Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) : Luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---0o0---

NGUYỄN QUANG TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

 
 


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---0o0---

NGUYỄN QUANG TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ VĂN HIỀN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

 
 


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Vàng
bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ).
Xin trân trọng cảm ơn TS. Lê Văn Hiền, người hướng dẫn khoa học của Luận
văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp
tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa xin cảm ơn đến những
cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan
điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích,
đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong

thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS Lê Văn Hiền. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt
nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Trân trọng,
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Quang Trung


MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU .....................................................................................................1
CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................4

1.1

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..........................................................4

1.2

Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL .........................................................7

1.3

Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.......................8

1.3.1

Nhóm chức năng thu hút NNL.............................................................9

1.3.2

Nhóm chức năng đào tạo – phát triển ..................................................9

1.3.3

Nhóm chức năng duy trì NNL .............................................................9

1.4

Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam.....................................................10

1.5

Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam .....................12

1.6

Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn ......................................................14

1.7

Vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn..................................15

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN.................................................17
2.1

Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ)....17

2.1.1

Giới thiệu chung về Công ty..............................................................17

2.1.2

Lịch sử hình thành và phát triển.........................................................17

2.1.3

Cơ cấu tổ chức quản lý ......................................................................21

2.2
2.2.1

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............................23
Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................................24

2.2.2

Đầu tư vào công ty con......................................................................25

2.2.3

Đầu tư vào công ty liên doanh ...........................................................25

2.2.4

Phân tích các rủi ro đặc thù của PNJ..................................................26

2.3

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ...............27

2.3.1

Thực trạng nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ .....................................27

2.3.1.1

Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ....................................27

2.3.1.2

Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo...........................28

2.3.1.3

Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính ......................................29

2.3.2

Đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công Ty PNJ ..........................30

2.3.2.1 Đánh giá chung vai trò của quản trị NNL đối với chiến lược phát
triển của PNJ..............................................................................................30
2.3.2.2

Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút NNL tại PNJ
....................................................................................................30

2.3.2.2.1 Quy định về thủ tục...............................................................31
2.3.2.2.2 Quy định thủ tục phỏng vấn ..................................................32
2.3.2.2.3 Quy định về thủ tục học việc và thử việc...............................32
2.3.2.3 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
NNL tại Công ty ........................................................................................35
2.3.2.4

Đánh giá thực trạng thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty ..
....................................................................................................39

2.3.2.4.1 Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân
viên
.............................................................................................39
2.3.2.4.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương..............................43
2.3.2.4.3 Kích thích thông qua hệ thống tiền thưởng............................45

2.3.2.4.4 Kích thích thông qua việc cải thiện môi trường làm việc.......48
2.4
Những thành tựu và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty PNJ.......................................................................................................50
2.4.1

Thành tựu: .............................................................................................50


2.4.2 Hạn chế:..................................................................................................50
2.4.3

Nguyên nhân của những hạn chế:...........................................................51

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PNJ .........................................................................53
3.1

Định hướng phát triển của Công Ty PNJ................................................53

3.1.1

Dự báo tình hình phát triển thị trường nữ trang Việt Nam .................53

3.1.2

Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty PNJ ..54

3.1.2.1

Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có: .................................54

3.1.2.2

Phát triển Nguồn nhân lực: ..........................................................54

3.1.2.3

Chính sách tuyển dụng: ...............................................................55

3.1.2.4

Chính sách đào tạo: .....................................................................55

3.2

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công Ty PNJ...................56

3.2.1

Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực..........56

3.2.1.1

Hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh ..................56

3.2.1.2

Bố trí, sử dụng nhân viên một cách hợp lý...................................58

3.2.2

Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...60

3.2.2.1

Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................60

3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch các chức danh
quản lý ....................................................................................................61
3.2.2.3

Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo.................................................62

3.2.2.4

Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, huấn luyện kỹ năng mới....62

3.2.3

Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ....................63

3.2.3.1 Áp dụng phương pháp 360 độ để đánh giá năng lực và hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên..............................................................63
3.2.3.2

Hoàn thiện cấu trúc lương ...........................................................66

3.2.3.3

Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị........71

3.2.4

Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực...............72


3.2.4.1

Thiết lập hệ thống thông tin.........................................................72

3.2.4.2

Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ...73

3.2.4.3

Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ..........................73

3.2.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát
huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất
và tinh thần đối với người lao động............................................................74
PHẦN KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BHTN

: Bảo hiểm tai nạn

BKS

: Ban kiểm soát

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

HĐQT

: Hội đồng quản trị

NNL

: Nguồn nhân lực

MLTT

: Mức lương tối thiểu

MTTQ

: Mặt trận tổ quốc

PNJ

: Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TPHCM

: Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của PNJ qua các năm
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của PNJ qua các năm
Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng của PNJ qua các năm
Bảng 2.4: Tình hình đáp ứng nhu cầu nhân sự của PNJ năm 2010
Bảng 2.5: Mức độ hoàn thành công tác đào tạo của PNJ năm 2010
Bảng 2.6: Số lượng và chi phí dành cho đào tạo của PNJ qua các năm
Bảng 2.7: Các chương trình đào tạo của PNJ năm 2010
Bảng 2.8: Nhận xét về chính sách đào tạo của 350 CBCNV trong PNJ
Bảng 2.9: Số lượng lao động nghỉ việc của PNJ qua các năm
Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của 350
CBCNV trong PNJ

Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của nhân viên PNJ qua các năm
Bảng 2.12: Nhận xét về tiền lương, thưởng của 350 CBCNV trong PNJ
Bảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc của 350 CBCNV trong PNJ


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PNJ
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý
Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân
viên
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PNJ năm 2010
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PNJ năm 2010
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của PNJ năm 2010


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng, được
xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Các chiến lược phát triển doanh nghiệp
đang tập trung nhiều vào chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển
bền vững. Quản trị nguồn nhân lực cũng trở thành công việc mang lại nhiều giá trị
cho doanh nghiệp.
NNL là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.
Các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định,
phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự
tham gia và trao quyền cho người lao động…đều có tác động tới kết quả kinh doanh

bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị NNL có
tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo, chế tác sản
phẩm như là các sản phẩm nữ trang, vàng bạc đá quý.
Ngành kim hoàn hiện nay là một trong những ngành gặp phải tình trạng khan
hiếm NNL, cung không đủ cầu, vì thế cạnh tranh về NNL trong nội bộ ngành là rất
gay gắt nên một vấn đề nhức nhối được đặt ra cho các nhà quản trị là làm sao thu
hút NNL giỏi, lành nghề về phía mình và hạn chế khả năng NNL giỏi của mình bị
đối thủ cạnh tranh lôi kéo. Muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải có những
chính sách đãi ngộ như thế nào, phải thu hút nhân tài ra sao…Chính vì điều đó mà
công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)” làm Luận
văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ):
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PNJ. Làm rõ


2

những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL để góp phần thực hiện định
hướng phát triển SXKD của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ).
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là: Công tác quản trị NNL tại Công ty
Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn: Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú
Nhuận (PNJ).
4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức.
Ngoài ra, luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp
chuyên gia, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo,
phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành nữ trang Việt Nam
đang phải cạnh tranh trong bối cảnh có nhiều tập đoàn nữ trang nổi tiếng của thế
giới đang ồ ạt xâm nhập vào thị trường này. Với cách thức quản lý con người tại
Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) không những tỏ ra nhiều bất
cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát
triển SXKD ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị NNL cho Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
(PNJ) đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động sản
xuất và kinh doanh nữ trang là chức năng nhiệm vụ chính.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc
thù riêng của ngành nữ trang. Trong giai đoạn thị trường vàng đang có những
chuyển biến khó dự đoán, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn


3

đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà
quản trị của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). Do đó, Luận văn
có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Cổ phần
vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) nói riêng và ngành nữ trang Việt Nam nói chung.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
PNJ


4

CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL
chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng

trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các
chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối
liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách,
thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và
Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:


5

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự
hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế
giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler
G...Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục
tiêu của quản trị NNL (Đó là: 1-Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với
doanh nghiệp) và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản
trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân

sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL
trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn
mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên
cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,
M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme...Với các nước phát triển có trình độ năng lực
của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao,
có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao...sẽ có điều kiện để thực
hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở
đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng


6

quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới,
phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà
là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe...Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,
đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi
hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao...phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là
rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các

chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản
xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động...Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ
nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí...đều do Nhà nước ban hành và được
thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị
NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có
quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản
trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển
đổi được thể hiện trong Phụ lục 1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách
kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái
niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi
phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú
trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải


7

phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn.
- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
-

Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.

Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ

trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản
trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc
gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác...nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nghiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người” - Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn
nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với
công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị
nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser - 1987.
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất của nền kinh tế
hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực
không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ


8

lại là ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Những nghiên cứu khác nhau cho
thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên
thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của
nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa
dạng và yêu cầu của công việc tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự
cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp
ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình
độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt
động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo,
khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động...
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ
thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động...Với cách tiếp cận này, sẽ có
khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường
phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley...Ngược lại
một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức
năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm
chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và
giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị
NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các


9

mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL

theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.3.1

Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD
và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các
ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn...)
sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
NNL của doanh nghiệp.
1.3.2

Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo

cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân
viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập

nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
1.3.3

Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả


10

NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các
chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,
cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý
nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh
nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy
tín của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội
ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên
quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao
động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao
động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu

không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên
được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1.4 Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo
về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các
môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có
sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt
Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân
sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản


11

của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng,
thăng tiến, quan hệ lao động...đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như
không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ
tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà
nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho
mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính
sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi
người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát
triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt
cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không
được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào
thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi
dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một
tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công
nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc

trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ
bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích
thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân
quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các Doanh
nghiệp nhà nước ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra
còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong
giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào
trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và
một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình
thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản


12

trị nhân sự. Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở
Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ
lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương
nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ
thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang
hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm
tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí
nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc
doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ
công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào
Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến
bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc
đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của
Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh
nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo,
trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận
quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường.
1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học
Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình quản
trị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”- TS. Trần
Kim Dung - 2001)


13

Cơ chế
tổ chức
Chính trị, luật pháp

Kinh tế, xã hội

Sứ mạng,
mục tiêu của
doanh nghiệp
Văn hóa
tổ chức

Quản trị
NNL
Công nghệ, tự nhiên

Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường

Thu hút
NNL

Mục tiêu
của Quản
trị NNL
Đào tạo,
phát triển
NNL

Duy trì
NNL

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL
Mô hình trên cho ta thấy:
Quản trị NNL thực hiện như một chiến lược chức năng. Ba nhóm chức năng
của quản trị NNL là thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì NNL có quan hệ qua lại và
quan trọng ngang nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
Yếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra mục tiêu
quản trị NNL và các hoạt động chức năng tương ứng.


14

Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá và cơ
chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính tri, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế xã hội; trình độ công nghệ – kỹ
thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hoá dân tộc nói

chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác động
nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho
doanh nghiệp mình.
Như vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL cũng đồng nghĩa với việc hoàn
thiện ba nhóm chức năng của quản trị NNL là thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
NNL. Đây là cơ sở lý thuyết và mô hình quan trọng mà tác giả ứng dụng vào việc
thực hiện luận văn này.
1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn
Ngành kim hoàn là một ngành SXKD đặc thù với những nét riêng biệt của nó,
chính vì vậy đặc điểm NNL của ngành cũng có những điểm đặc trưng riêng đó là:
Khó tuyển dụng do đặc thù: Do đặc thù của ngành là tiếp xúc với kim loại
quý, dể mất mát nên việc tuyển thợ đòi hỏi phải hết sức cẩn thận, phải biết rõ gốc
gác hoặc quen biết. Chính vì thế mà đặc thù của các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực này đều tuyển dụng nhân viên bằng cách về quê kêu gọi anh em, bà con họ
hàng lên để chỉ việc dần dần. Một đặc thù khác là do tính chất của lao động phải
tiếp xúc với một số hóa chất có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên
cũng hạn chế số lượng người chấp nhận làm việc ở môi trường này, mặc dù công ty
đã cố gắng xây dựng một môi trường tốt nhất có thể để người lao động yên tâm làm
việc nhưng việc bị ảnh hưởng đến sức khỏe con người là không thể tránh khỏi. Vì
vậy, hầu hết làm động chỉ làm việc trong một khoảng thời gian nào đó, sau đó họ
xin chuyển bộ phận khác hoặc nghỉ để tìm việc khác, làm cho bộ phận tuyển dụng
phải hoạt động liên tục và lúc nào cũng phải chuẩn bị sẵn một nguồn lao động dự
trữ thì mới đáp ứng được nhu cầu nhân sự phục vụ SXKD.
Khó đào tạo và ít nơi đào tạo: Hiện nay trên cả nước chỉ có 3 trung tâm
chuyên đào tạo nghề Mỹ nghệ Kim hoàn đó là: Trung tâm dạy nghề nhân đạo Mỹ