Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên : Luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------

------

LƯƠNG TRÚC LINH

ẢNH HƯỞNG CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG
TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HCM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------

------

LƯƠNG TRÚC LINH

ẢNH HƯỞNG CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG
TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. TRẦN KIM DUNG

TP. HCM 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ
chức đến sự gắn kết của nhân viên ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số
liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của
bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Tác giả luận văn
LƯƠNG TRÚC LINH


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
CHƯƠNG I – TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI............................................................ 1
1.1 Lý do chọn đề tài: ........................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu: ......................................................................................... 3
1.3 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 3
1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ....................................................................... 4
1.5 Bố cục của luận văn: .......................................................................................... 5

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................ 5
2.1 Lý thuyết về giao tiếp nội bộ ............................................................................. 6
2.1.1 Định nghĩa .................................................................................................. 6
2.1.2 Các kênh của giao tiếp nội bộ ................................................................... 10
2.1.3 Các thành phần của giao tiếp nội bộ.......................................................... 11
2.1.4 Thang đo của giao tiếp nội bộ ................................................................... 13
2.2. Lý thuyết về sự gắn kết nhân viên ................................................................. 15
2.2.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee engagement) ........................ 15
2.2.2 . Khái niệm sự gắn bó với tổ chức ( Organizational Commitment )........... 18
2.2.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên và sự gắn bó tổ chức .................... 19
2.2.4 Các thành phần của sự gắn kết nhân viên ................................................. 20
2.3 Mối quan hệ giữa giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên ................................... 21
2.4 Mô hình nghiên cứu ......................................................................................... 25


2.4.1 Lý do chọn mô hình môi trường giao tiếp của Dennis (1975) để xây dựng
mô hình nghiên cứu............................................................................................... 25
2.4.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết ............................................................ 26
CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................. 29
3.1 Thiết kế nghiên cứu: ........................................................................................ 29
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ: .................................................................................... 29
3.1.2 Nghiên cứu chính thức ............................................................................. 30
3.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu .......................................................... 31
3.2.1 Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 31
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu ........................................................................ 31
3.3 Xây dựng thang đo .......................................................................................... 32
3.3.1 Thang đo về giao tiếp nội bộ .................................................................... 32
3.3.2 Thang đo sự gắn kết nhân viên ................................................................. 35
CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................... 37
4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................................... 37

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo .................................................................................. 38
4.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần giao tiếp nội
bộ

..................................................................................................................... 39
4.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần sự gắn kết

nhân viên .............................................................................................................. 41
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................................. 43
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá thang đo giao tiếp nội bộ trong tổ chức........ 43
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự gắn kết nhân viên ...................... 46
4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính ........................................................................... 48
4.4.1 Mô hình hồi quy ....................................................................................... 49
4.4.2 Kiểm chứng các giả định của mô hình hồi quy ......................................... 49


4.4.2 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần giao
tiếp nội bộ đến sự gắn kết tự nguyện...................................................................... 50
4.4.3 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần giao
tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhận thức ...................................................................... 54
4.5 Thảo luận kết quả ............................................................................................ 56
4.5.1. Phân tích mức độ tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ ............... 56
4.5.2 Phân tích mức độ gắn kết của nhân viên ................................................... 59
CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................... 62
5.1 Kết luận ........................................................................................................... 62
5.2 Các kiến nghị ................................................................................................... 63
5.2.1 Các kiến nghị hoàn thiện các thành phần của giao tiếp nội bộ ................... 63
5.2.2 Các kiến nghị các kênh giao tiếp nội bộ .................................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 72
Tài liệu tiếng Việt .................................................................................................. 72

Tài liệu tiếng Anh .................................................................................................. 72
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 76


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. EE

Sự gắn kết nhân viên ( Employee Engagement)

2. EFA

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis )

3. OC

Sự gắn bó với tổ chức ( Organizational Commitment )


DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mô hình những thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên của
Robinson (2004)
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Bảng 3.2: Thông tin mô tả mẫu khảo sát
Bảng 4.1: Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần giao tiếp nội bộ
Bảng 4.2: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần giao tiếp nội bộ
Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần sự gắn kết nhân viên.
Bảng 4.4: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần sự gắn kết nhân viên đối với tổ
chức
Bảng 4.5: Kiểm định KMO và Barlett (1)

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA (1)
Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Barlett (2)
Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA (2)
Bảng 4.9: Tóm tắt kết quả phân tích
Bảng 4.10: Kiểm định tính phù hợp của mô hình 1
Bảng 4.11 Tóm tắt mô hình hồi quy 1
Bảng 4.12: Hệ số hồi quy mô hình 1
Bảng 4.13: Kiểm định tính phú hợp của mô hình hồi quy 2
Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình hồi quy tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ
đến sự gắn kết nhận thức
Bảng 4.15: : Hệ số hồi quy mô hình tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ
đến sự gắn kết nhận thức
Bảng 4.16: Mức độ tác động của thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết
Bảng 4.17: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo giao tiếp nội bộ
Bảng 4.18: Bảng kiểm định T-Test
Bảng 4.19: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo sự gắn kết


Bảng 4.20: Bảng kiểm định T-Test
Bảng 4.21: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết


1

CHƯƠNG I – TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài:
Con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp. Một
nhân viên giỏi có thể rời khỏi một tổ chức khi họ cảm thấy thất vọng, bị trả lương thấp
hoặc họ không có động lực làm việc (COFF, 1997). Bên cạnh lý do chưa hài lòng về
thu nhập hay ước mong tìm kiếm cơ hội việc làm hấp dẫn hơn, một số lý do "phi tài

chánh" khác thể hiện cảm nhận & niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp.
Sau một thời gian phục vụ công ty, nhân viên thường hay rơi vào tâm trạng "hoang
mang" và thiếu định hướng vì nhiều lý do phi tài chánh khác nhau như không hiểu rõ
mục tiêu và công ty sẽ đi về đâu trong tương lai do không cảm nhận được sự chia sẻ
của ban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò & ý nghĩa của bản thân đối với công ty
hoặc liệu chúng có phù hợp với mục tiêu công ty hay không; bản thân họ nên hành xử
& ra quyết định hàng ngày như thế nào để phù hợp với tinh thần thương hiệu hay yêu
cầu của ban lãnh đạo trong điều kiện chính sách công ty chưa quy định rõ ràng; kể cả
phương thức đánh giá, công nhận & khen thưởng chưa hợp lý về hiệu quả và thành tích
cá nhân vì hầu hết các tiêu chí & tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhân viên còn mang tính
cảm tính và lệ thuộc vào "thiện chí" của lãnh đạo hay cấp quản lý. Mặt khác, cấu trúc
tổ chức và cơ chế phân quyền - giao quyền của các công ty trong nước làm hạn chế
quyền chủ động trong quản lý & thực thi công việc. Như vậy, nhân viên ngoài mong
muốn thoả mãn nhu cầu "chức năng" về mức thu nhập hợp lý, họ còn quan tâm nhiều
đến việc thoả mãn nhu cầu "cảm xúc" như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị thế
trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ
động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo, đồng
nghiệp và xã hội... Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn
hóa doanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để
đóng góp cho doanh nghiệp


2

Thông tin bất đối xứng giữa quản lý và nhân viên, quan hệ đồng nghiệp không tốt,
doanh nghiệp thờ ơ với kết quả của nhân viên, có thể là nguyên nhân khiến nhân viên
giỏi rời tổ chức để tìm cơ hội tốt hơn. Trong mô hình những nhân tố tác động đến sự
gắn kết nhân viên của Robinson (2004), giao tiếp trong tổ chức là một trong những yếu
tố hàng đầu góp phần cải thiện sự gắn kết của nhân viên.
Tuy nhiên, nếu tổ chức không đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, họ dễ bị suy

giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả công việc. Điều này có thể xuất phát từ lý do các
doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo không biết cách hoặc
không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa công ty cho nhân
viên. Thiếu niềm tin vững vàng vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến
việc suy giảm lòng tin vào chính bản thân & công việc hiện tại, và tất yếu dẫn đến tình
trạng nhân viên "nói lời chia tay" tổ chức. Thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay có tác
động tiêu cực nhiều đến tinh thần & tự tin của nhân viên lại càng đòi hỏi các doanh
nghiệp quan tâm hơn đến việc duy trì & củng cố nguồn lực nhân sự này.Tuy nhiên,
trong nền kinh tế đang còn nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp tạo áp lực công việc,
dẫn đến sự phản đối của nhân viên về sự xung đột giữa công việc và cuộc sống, khối
lượng công việc, sự căng thẳng,.. Những vấn đề này tác động không nhỏ đến tâm lý ,
hiệu suất làm việc , cũng như sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Câu hỏi đặt ra là
liệu các tổ chức đang áp dụng các phương pháp tiếp cận phù hợp theo nhu cầu của
người lao động, và nó có truyền đạt thông tin và tạo hiệu quả theo đúng như mong đợi
? Làm thế nào hệ thống giao tiếp ảnh hưởng đến việc thực thi các chính sách? Những
vấn đề này nếu không được giải quyết có thể phát sinh vấn đề khác như tỷ lệ nghỉ việc
cao, không có động lực làm việc và sự bất mãn của nhân viên.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định: Giao tiếp nội bộ ảnh hưởng như
thế nào đến sự gắn kết nhân viên? Và nhận thức của nhân viên về tác động của giao
tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức như thế nào?


3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu chung của nghiên cứu này là xác định mối quan hệ giữa giao tiếp nội bộ
của tổ chức và sự gắn kết của nhân viên. Các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu như sau:
- Xác định các yếu tố thành phần của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của nhân viên
tại Tp Hồ Chí Minh.
- Đo lường ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên.

- Đề xuất các hàm ý quản trị giao tiếp nội bộ cho các doanh nghiệp trong việc nâng
cao sự gắn kết của nhân viên
Câu hỏi định hướng cho thực hiện nghiên cứu
1. Các thành phần đại diện cho giao tiếp nội bộ là gì ?
2. Các thành phần đại diện cho sự gắn kết của tổ chức
3. Giao tiếp nội bộ có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của tổ chức
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Mức độ gắn kết và các yếu tố của giao tiếp nội bộ ảnh
hưởng đến sự gắn kết theo cảm nhận của các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại
các doanh nghiệp trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh hoạt động
trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh
- Đối tượng khảo sát: nhân viên, quản lý, tổ trưởng, trưởng/phó phòng ban tại các
doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh
1.3 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn : nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức:


4

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Dựa trên
mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về giao tiếp nội bộ, lý thuyết về sự gắn kết nhân viên để
hình thành mô hình nghiên cứu. Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật
thảo luận nhóm để điều chỉnh cách đo lường, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện
của Việt Nam
- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Thang đo
Likert năm mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số. Thông tin, dữ liệu
được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn
gửi đến các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ở TP.Hồ Chí Minh. Mẫu

điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận
tiện. Bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu
cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên. Bảng câu hỏi được gửi đến người
được khảo sát thông qua phiếu khảo sát và thư điện tử (email) với đường dẫn kết nối
đến bảng câu hỏi được thiết kế trên mạng. Bảng câu hỏi chính thức có thể tìm thấy ở
phần Phụ lục 03 của luận văn này.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 nhằm đánh giá sơ bộ các
thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của
các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả
thuyết nghiên cứu.
1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị thấy được mối quan hệ giữa các khía cạnh
của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết nhân viên, đồng thời hiểu được những hành vi, cảm
nhận của nhân viên đối với tổ chức. Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát
triển các chính sách, các chiến lược truyền thông, các kênh giao tiếp nội bộ theo hướng
tích cực, nhằm tiếp cận nhân viên một cách hiệu quả để nâng cao sự gắn kết của nhân
viên, đồng thời cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, đảm bảo thành công
cho tổ chức.


5

1.5 Bố cục của luận văn:
Chương 1: trình bày tóm lược lý do, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi, phương pháp
nghiên cứu cũng như cấu trúc và tóm tắt dành cho các nhà quản trị
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Trình bảy cơ sở lý thuyết liên
quan đến các khái niệm nghiên cứu: giao tiếp nội bộ trong tổ chức, sự gắn kết nhân
viên trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này. Xây dựng mô hình nghiên
cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và

kiểm định thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thực hiện các kiểm định
như độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA cho 2 thang đo sự
giao tiếp nội bộ và sự gắn kết với tổ chức.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định
mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá thảo luận kết quả
Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Tóm tắt các kết quả và đưa ra các biện luận, ý
nghĩa và tính ứng dụng của nghiên cứu. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên
cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo.

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mục đích của chương này là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến
giao tiếp nội bộ (internal communication), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức


6

(employee engagement). Đồng thời cũng làm rõ mối liên hệ giữa các thành phần trong
hai biến chính cũng như xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới có
liên quan đến hai biến chính này. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết.
2.1 Lý thuyết về giao tiếp nội bộ
2.1.1 Định nghĩa
Giao tiếp nội bộ, đôi khi được gọi là giao tiếp nhân viên (employee
communication) , hoặc quan hệ công chúng nội bộ , như một tiểu vùng của quan hệ
công chúng.
- Theo Deetz (2001), giao tiếp nội bộ là cách để mô tả và giải thích các hành vi, sự
việc trong tổ chức.
- Dodd (2004) định nghĩa giao tiếp nội bộ là một hành động trong đó người tham
gia diễn dịch thông tin bằng cách tương tác thông qua việc gửi và nhận tin thông điệp
qua một kênh giao tiếp trong bối cảnh của từng tổ chức

- Kalla (2005) định nghĩa giao tiếp nội bộ như "tất cả các thông tin chính thức và
không chính thức diễn ra trong nội bộ các cấp của một tổ chức", trong khi Orsini
(2000) định nghĩa chúng là "đầy đủ các cách thức con người giao tiếp với nhau trong tổ
chức ".
- Theo Berger (2008), giao tiếp nội bộ là một quá trình trung tâm trong đó người
lao động chia sẻ thông tin, tạo các mối quan hệ ý nghĩa, xây dựng nền văn hóa và các
giá trị của tổ chức. Berger (2008) khẳng định rằng thông tin nội bộ là một trong những
hoạt động chủ đạo và quan trọng nhất trong tổ chức, vì nó "giúp các cá nhân và các
nhóm phối hợp hoạt động để đạt được mục tiêu, và đây là phương thức quan trọng
trong việc ra quyết định, giải quyết vấn đề và quản trị sự thay đồi "
Giao tiếp nội bộ diễn ra giữa các nhân viên hoặc bộ phận trong tất cả các cấp, các
phân nhánh của một tổ chức. Giao tiếp nội bộ có thể chính thức hoặc không chính thức,


7

từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc theo phương ngang. Giao tiếp nội bộ có thể có các
hình thức khác nhau, chẳng hạn như họp báo, phỏng vấn, hoặc làm việc hội đồng, các
cuộc họp, ghi nhớ, bản tin , một mạng nội bộ (với sự hỗ trợ công nghệ phù hợp) và các
báo cáo.
Giao tiếp nội bộ có thể được xem như một cơ hội cho sự đam mê lao động và tạo
cho họ lý do để thúc đẩy tổ chức. Sự tham gia của người lao động trong định hướng
của tổ chức mang đến cho họ thông điệp đúng đắn, giáo dục họ về thương hiệu và
phương hướng của tổ chức tốt hơn và cung cấp bằng chứng cho các thông điệp, và mức
độ hài lòng của họ được cải thiện. Giao tiếp nội bộ cần phải khuyến khích nhân viên có
một cách tiếp cận cá nhân và áp dụng sáng tạo để nâng cao tầm nhìn của bản thân. Còn
về lập kế hoạch, thực hiện và đo lường, giao tiếp nội bộ phải tập trung chỉ đạo tích hợp.
Học tập, làm việc, đánh giá và giới thiệu thông tin phản hồi cho nhân viên - khi chúng
đã được thực hiện - đây là điều quan trọng để xây dựng sự hài lòng của nhân viên.
Theo Whitworth (2011), hệ thống giao tiếp nội bộ có thể tiếp cận qua ba loại loại

hình giao tiếp nội bộ cơ bản: giao tiếp phân cấp, giao tiếp đại chúng, và các mạng xã
hội.
- Giao tiếp phân cấp
Giao tiếp phân cấp được thể hiện qua giao tiếp từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc
ngang hàng trong các cấp như giám đốc điều hành, quản lý, giám sát và nhân viên
không quản lý.
+ Giao tiếp từ trên xuống (Downward communication / top-to-down
communication) là truyền tải thông điệp trong hệ thống phân cấp từ cấp trên xuống
cấp dưới. Một số nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng đây là khía cạnh được nghiên cứu
nhiều nhất của giao tiếp chính thức nói chung. Nó chủ yếu có tính chất truyền thông tin
hoặc chỉ thị. Giao tiếp nội bộ từ các nhà quản lý đến cấp dưới là một ví dụ về giao tiếp
nội bộ từ trên xuống . Các kênh khác của giao tiếp nội bộ từ trên xuống thường được
sử dụng bởi các nhà quản lý chính sách như là: hướng dẫn sử dụng, sổ tay nhân viên,


8

tạp chí, biên bản ghi nhớ, báo cáo hàng năm, áp phích và các bản tin. Mỗi mục nên có
một mục đích cụ thể và được viết rõ ràng.
Thông tin liên lạc từ trên xuống thường không có hiệu quả vì có thể có một số
vấn đề như: thông tin vô nghĩa, thông tin hỗn hợp, quá nhiều thông tin và lệch lạc
trong thông tin. Ngoài ra có một con dao hai lưỡi trong giao tiếp từ trên xuống khi
phương pháp giao tiếp này có thể tạo ra quá tải thông tin với nhiều kênh khác nhau
nhưng lại có thể bị người lao động đổ lỗi rằng họ không có đầy đủ thông tin về các vấn
đề có liên quan đến họ.
Một kết luận cho số lượng thông tin so với chất lượng của các thông tin có thể là
nhân viên nhận được quá nhiều thông tin không liên quan đến họ và công việc của họ.
Một số nhà nghiên cứu cũng đã tuyên bố rằng tổ chức dựa quá nhiều vào phương pháp
trung gian khác nhau khi truyền thông điệp, dễ dàng bỏ quên giao tiếp mặt đối mặt
truyền thống - nhu cầu cơ bản của con người. Một điều cần ghi nhớ với giao tiếp từ

trên xuống là thông điệp có thể bị thay đổi khi chúng truyền đi từ quản lý đến nhân
viên, thông tin có thể bị thêm vào, bỏ bớt đi hoặc kết hợp làm cho thông điệp không
còn nguyên bản như ban đầu.
+ Giao tiếp hướng lên (Upward communication) Giao tiếp hướng lên là giao
tiếp nội bộ từ cấp thấp đến cấp cao hơn, chẳng hạn như từ các nhân viên đển các nhà
quản lý. Ví dụ về giao tiếp hướng lên bao gồm các hộp thư góp ý, khảo sát sự hài lòng
của nhân viên, chính sách mở cửa, các cuộc họp quản lý nhân viên, và các cuộc phỏng
vấn. Các nhà quản lý nên chấp nhận những ý tưởng mới, ngay cả những thứ khác
thường, mà không nên giận dữ. Họ nên khuyến khích sự thẳng thắn hơn từ nhân viên
và làm cho bản thân dễ tiếp cận hơn. Giao tiếp hướng lên là cần thiết vì nó giúp nhân
viên hòa nhập với tổ chức và cải thiện quy trình ra quyết định. Chức năng của giao tiếp
hướng lên là :
1. Nhận được những ý tưởng có giá trị từ cấp dưới .
2. Tạo điều kiện cho sự chấp nhận các thông điệp từ cấp trên đưa xuống.


9

3. Thường tạo điều kiện cho việc ra quyết định bằng cách thúc đẩy sự tham gia của
cấp dưới qua việc cung cấp những cách nâng cao hiệu suất và các vấn đề có thể xảy ra
ở tất cả các cấp của tổ chức.
Việc sử dụng giao tiếp hướng lên rất thường xuyên bị hạn chế hơn so với giao tiếp
hướng xuống nếu bạn muốn vượt cấp hoặc nhận được thông điệp trước so với người
giám sát của mình, bạn cần phải sử dụng điện thoại, mặt đối mặt hoặc email như một
kênh giao tiếp.
+ Giao tiếp ngang (horizontal communication) là việc trao đổi thông tin và ý
tưởng giữa các bộ phận của một tổ chức, hoặc những người cùng cấp. Giao tiếp ngang
hiệu quả là một yếu tố quan trọng của làm việc theo nhóm. Nếu không có trao đổi này,
cấu trúc của tổ chức sẽ không khác một tòa nhà văn phòng và tất cả nhân viên làm việc
độc lập. Giao tiếp ngang thể hiện sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức bởi vì nó tạo điều

kiện giải quyết vấn đề và chia sẻ thông tin, điều này rất quan trọng trong tổ chức ngày
nay.
Giao tiếp ngang được áp dụng mạnh mẽ cho các tổ chức Nhật Bản để ra quyết định
và giải quyết vấn đề xảy ra trong các cấp thấp hơn của tổ chức và kết quả được đưa đến
quản lý để xem xét và phê duyệt. Vấn đề đằng sau thông tin là những nhà quản lý
không sẵn lòng thay đổi cách giao tiếp, họ có thể cảm thấy không có động lực để chia
sẻ kinh nghiệm và cố gắng bảo vệ địa vị và quyền lực của mình.
Các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau đóng một vai trò quan trọng trong việc
thúc đẩy hoặc phân tầng các thông điệp cho đến khi chúng đến được với tất cả các
nhân viên, đưa tiếng nói của các nhân viên đến nhà quản lý cấp cao. Nhiều nghiên cứu
đã cho rằng thông tin ngay lập tức của giám sát là nguồn thông tin ưa thích của nhân
viên, và có uy tín hơn so với giám đốc điều hành cấp cao (Larkin & Larkin(1994);
Whitworth(2011)). Tuy nhiên, kể từ khi các nhà quản lý khác nhau trong khả năng giao
tiếp và kỹ năng của họ, và sẵn sàng chia sẻ thông tin với những người theo dõi, công ty
không chỉ dựa vào các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao để giao tiếp với lực lượng lao


10

động của họ.
- Giao tiếp đại chúng
Một thành phần quan trọng thứ hai của giao tiếp nội bộ là việc sử dụng các phương
tiện giao tiếp đại chúng, chẳng hạn như bản tin, tạp chí, bản tin, mạng nội bộ, truyền
hình, webcast, e-mail, và phương tiện truyền thông xã hội nhắm vào khán giả là nhân
viên. Chương trình truyền thông như vậy thường bắt đầu từ các bộ phận truyền thông,
và phải kiểm soát nhiều hơn thời hạn của thông điệp và sự phù hợp của từ ngữ
(Whitworth, 2011).
- Mạng lưới không chính thức
Một thành phần chính thứ ba của giao tiếp nội bộ là mạng lưới không chính thức.
Trong một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức, thông điệp đi từ con đường chính

thức ( e-mail, bản tin, vv) phản ánh hệ thống phân cấp của tổ chức ( từ tổ chức đến
người lao động), trong khi mạng lưới không chính thức bao gồm các thông điệp đi theo
chiều ngang, và thường là thông qua việc trao đổi cá nhân giữa các nhân viên (từ các
nhân viên, người lao động). Nhân viên cho, nhận, chia sẻ và trao đổi thông tin mà họ
nhận được từ các nhà quản lý và đọc trong các bản tin hoặc các kênh khác. Mặc dù
thông tin đó có thể là không chính xác, các nhân viên thường xem chúng như là một
cách xác thực những thông tin chính thức (Berger, 2008).
Nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào thông tin liên lạc chính thức bởi vì chúng là
những nguyên tắc cơ bản của thông tin liên lạc nội bộ, có thể được kiểm soát và quản
lý bởi các chuyên gia truyền thông có chuyên môn và kiến thức.
2.1.2 Các kênh của giao tiếp nội bộ
Fletcher và Major (2006) cho rằng thế giới đang phát triển chậm hơn tiến bộ công
nghệ , việc tạo ra các công nghệ tiên tiến hơn mang đến các kênh giao tiếp nội bộ rút
ngắn thời gian và khoảng cách địa lý. Fletcher và Major (2006) đề nghị bốn kênh cơ
bản được sử dụng trong giao tiếp tại nơi làm việc (1) cuộc họp mặt đối mặt, (2) trao đổi


11

âm thanh hoặc điện thoại, (3) qua trung gian hội nghị video, và (4) chuyển văn bản qua
máy tính. Ngoài bốn kênh này, các ấn phẩm của tổ chức cũng được ghi nhận như một
kênh giao tiếp thông tin, chẳng hạn như các bản tin công ty.
Vì các kênh nội bộ được sử dụng là đặc thù theo từng tổ chức, nghiên cứu này
không tập trung vào các kênh giao tiếp nội bộ của tổ chức.
2.1.3 Các thành phần của giao tiếp nội bộ
Zulhamri Abdullah (2012): Nghiên cứu được dựa trên một lý thuyết hệ thống và
mô hình quan hệ lao động chiến lược. Lý thuyết hệ thống giải thích các sự kiện thông
tin liên lạc xảy ra trong tổ chức (hệ thống) trong mối quan hệ với môi trường bên
ngoài. Các yếu tố của lý thuyết hệ thống là đầu vào, sản lượng, kết quả, thông tin phản
hồi và môi trường. Lý thuyết hệ thống là một hệ thống lý thuyết giải thích sự "vào" và

"ra" của thông điệp trong tổ chức và làm thế nào nó được quản lý một cách có hệ thống
nhằm tạo sự hiểu biết rõ ràng về các thông báo nội bộ và ý kiến phản hồi hiệu quả. Như
vậy, lý thuyết hệ thống có kết nối hướng về phía mô hình quan hệ lao động của Van
Riel và Fombrun. Van Riel và Fombrun (2007) giải thích rằng giao tiếp nội bộ hiện
thời gồm năm thành phần chính là: cấu trúc, lưu lượng, đầu vào cụ thể, môi trường và
văn hóa. Điều này có thể hướng dẫn quá trình thông tin liên lạc nội bộ có hệ thống hơn.
Van Riel và Fombrun, (2007) đã kết luận rằng các khái niệm quan trọng của mối quan
hệ nhân viên bao gồm bốn vai trò độc đáo là hiệu quả, có ý nghĩa chia sẻ, kết nối và sự
hài lòng.
Abdallah (2010) Nghiên cứu những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến giao tiếp trong
khách sạn , những yếu tố bao gồm : kênh giao tiếp nội bộ, đa dạng văn hóa, rào cản
ngôn ngữ, biểu đạt khó khăn, và ít hợp tác liên bộ phận.
Ali và Haider (2012) : xem xét giao tiếp nội bộ dựa trên các thành phần : môi
trường giao tiếp, giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức. Trong đó môi
trường giao tiếp bao gồm: uy tín, sự tin tưởng, sự cởi mở, tin đồn, sự quyết đoán .


12

Balakrishnan và Masthan (2013) : Nghiên cứu phân tích để rút ra các kết luận về
tác động của giao tiếp nội bộ về sự gắn kết của nhân viên. Năm yếu tố được lấy từ cuộc
khảo sát môi trường giao tiếp của Dennis đã được sử dụng trong nghiên cứu là 1.
Thông tin liên lạc cấp trên, cấp dưới 2. Chất lượng thông tin 3. Sự cởi mở với cấp trên
4.Cơ hội cho giao tiếp hướng lên và 5. Độ tin cậy của giao tiếp.
Nghiên cứu này cũng dựa trên lý thuyết về môi trường giao tiếp (communicate
climate) của Dennis (1975). Năm yếu tố từ cuộc khảo sát Môi trường giao tiếp phát
triển bởi Dennis (1975) đã được sử dụng cho giao tiếp nội bộ. Những yếu tố này là:
giao tiếp cấp trên-cấp dưới, chất lượng thông tin, sự cởi mở với cấp trên, cơ hội giao
tiếp hướng lên, và độ tin cậy của thông tin.
+ Giao tiếp cấp trên – cấp dưới (Superior-Subordinate Communication) : là

giao tiếp xảy ra giữa các thành viên đảm nhiệm vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức.
Giao tiếp cấp trên – cấp dưới đề cập đến sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và cấp
dưới của họ, cách họ làm việc với nhau để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức.
Sự đạt yêu cầu trong giao tiếp cấp trên – cấp dưới là điều cần thiết cho sự thành công
của tổ chức bởi vì nó rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới bằng cách tăng
mức độ tin tưởng, hỗ trợ, và tần số tương tác của họ. Chất lượng của các mối quan hệ
cấp trên, cấp dưới là rất quan trọng cho người lao động cũng như tổ chức, vì cấp dưới
xác định cấp trên trực tiếp của họ là nguồn ưa thích nhất để nhận thông tin về các sự
kiện trong tổ chức (Lee, 1997). Ngoài ra, nhân viên xác định cấp trên trực tiếp của họ
như là nguồn chính để tiếp nhận thông tin từ quản lý cao nhất (Lee, 2001)
+ Chất lượng thông tin (Quality of information): Giao tiếp nội bộ hiệu quả thông
qua chất lượng thông tin sẽ hỗ trợ sự phát triển sự tự lập trong công việc, tạo cơ hội kết
hợp tư duy, phương pháp và công cụ làm việc giữa người lao động với nhau. Chất
lượng thông tin kém có thể dẫn đến sự đánh giá công việc không đúng, dẫn đến sự bất
mãn của nhân viên. Chất lượng thông tin góp phần làm giao tiếp nội bộ hiệu quả hơn
với các bên , dù là nhân viên hay quản lý, có thể phát triển một nền văn hóa gắn kết


13

chặt chẽ - nơi mà mọi người cùng tập trung vào những mục tiêu chung. Do đó, rõ ràng
là chất lượng trong giao tiếp nội bộ là một thành phần quan trọng trong chiến lược gắn
kết nhân viên của tổ chức, nó không chỉ chuyển giao các thông tin xung quanh, mà còn
chuyển giao ý nghĩa và sự hiểu biết. (Verghese, 2006).
+ Sự cởi mở với cấp trên (Superior Openness) : "Trong một mối quan hệ giao
tiếp cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới, cả hai bên đều cảm nhận được phản ứng của bên
kia như là một người biết lắng nghe và sẵn sàng tiếp thu và tránh phản ứng có thể tạo
quan hệ tiêu cực hoặc trả lời phản đối" (Jablin, 1979, p. 1204). Việc này chủ yếu kết
nối nhân viên với cấp quản lý. Yếu tố này tạo sự cảm nhận của cấp dưới đối với việc
chia sẻ thông tin một cách trung thực và cởi mở của cấp trên.

+ Cơ hội giao tiếp hướng lên ( Opportunities for Upward Communication):
Yếu tố này phản ánh cảm xúc của nhân viên về quan điểm và ý kiến của họ được lắng
nghe và áp dụng vào công việc.Cơ hội giao tiếp hướng lên được thực hiện thông qua
việc cung cấp nhiều kênh và phương tiện để giao tiếp trực tiếp với quản lý
+ Độ tin cậy của thông tin (Reliability of Information) : Nếu nhân viên không
tin tưởng vào nguồn thông tin mà họ nhận được, cho dù các thông tin là chính xác hay
không, phản ứng sau đó của họ sẽ giống nhau: nghi ngờ. Nguyên nhân hàng đầu gây ra
một môi trường giao tiếp kém là các nhân viên hầu như luôn luôn thiếu tin tưởng với
quản lý.
2.1.4 Thang đo của giao tiếp nội bộ
Nghiên cứu này dựa vào nghiên cứu môi trường giao tiếp nội bộ của Dennis - được
thiết kế để nghiên cứu môi trường giao tiếp bên trong của tổ chức. Với mục đích của
nghiên cứu này, các công cụ điều tra sẽ được sử dụng để đo lường nhận thức của nhân
viên về cách giao tiếp trong tổ chức. Sau khi thông qua kết quả thảo luận nhóm, các
biến quan sát sẽ được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với nghiên cứu. Các biến
nghiên cứu được đo lường chủ yếu trên thang đo Likert, 5 điểm thay đổi từ “hoàn toàn


14

không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”. Tổng cộng bảng câu hỏi bao gồm 26 biến quan
sát đo lường 5 thành phần của giao tiếp nội bộ như sau:
- Giao tiếp cấp trên – cấp dưới
- Chất lượng thông tin
- Sự cởi mở với cấp trên
- Cơ hội giao tiếp hướng lên
- Độ tin cậy của thông tin
Chi tiết các biến đo lường như sau:
-

Ký hiệu + : câu hỏi thêm mới

-

Ký hiệu * : câu hỏi có chỉnh sửa so với nguyên gốc

Thành phần giao tiếp cấp trên – cấp dưới
1. Cấp trên thực sự hiểu các vấn đề khó khăn trong công việc của anh/chị
2. Cấp trên tạo điều kiện để anh/chị làm việc tốt nhất
3. Cấp trên bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng làm việc của anh/chị
4. Cấp trên làm anh/chị cảm thấy mọi thứ mà anh/chị nói là thực sự quan trọng .
5. Cấp trên sẵn sàng giải thích hoặc tranh luận về các quan điểm của họ.
6. Cấp trên nghĩ về lợi ích của anh/chị khi nói chuyện với cấp cao hơn.
7. Cấp trên thực sự có thẩm quyền và có chuyên môn về quản lý
Thành phần chất lượng thông tin
1. Anh/Chị cho rằng những người trong tổ chức nói những gì họ suy nghĩ(*)
2. Tổ chức khuyến khích mọi người thực sự cởi mở với nhau
3. Mọi người trong tổ chức tự do trao đổi thông tin và ý kiến
4. Anh/Chị được thông báo về những thay đổi có ảnh hưởng đến anh/chị
5. Tổ chức luôn khen thưởng và tuyên dương hiệu suất theo đúng người đúng
việc.
6. Anh/Chị được thông báo cách tốt nhất để đạt mục tiêu trong công việc.
7. Yêu cầu công việc của bạn được quy định một cách rõ ràng (*)


15

8. Lãnh đạo cấp cao cung cấp những thông tin mà anh/chị thực sự mong muốn và
cảm thấy cần thiết
9. Anh/Chị hài lòng với lời giải thích của lãnh đạo cấp cao về lý do mọi việc

đang xảy ra trong tổ chức
Thành phần sự cởi mở với cấp trên trong tổ chức
1. Cấp trên khuyến khích anh/chị báo cáo cho họ biết khi công việc có sai sót
2. Cấp trên khuyến khích anh/chị mang thông tin mới đến cho họ, cho dù có thể
là tin xấu
3. Cấp trên lắng nghe khi anh/chị nói về những vấn đề khó khăn của mình
4. Anh/Chị cảm thấy an toàn khi nói về những điều anh/chị suy nghĩ với cấp trên
Thành phần cơ hội giao tiếp hướng lên trong tổ chức
1. Quan điểm của anh/chị được cấp trên lắng nghe. (*)
2. Anh/Chị tin tưởng rằng quan điểm của mình thực sự có có ảnh hưởng trong tổ chức
3. Anh/Chị có thể mong đợi các kiến nghị của mình sẽ được lắng nghe và xem
xét nghiêm túc
Thành phần độ tin cậy của thông tin
1. Thông tin anh/chị nhận được từ quản lý và đồng nghiệp là đáng tin cậy (*)
2. Anh/chị thường không cần xác nhận lại thông tin (+)
3. Thông tin anh/chị nhận được không bị sai lệch với thông tin nguồn gốc ban
đầu (+)
2.2.

Lý thuyết về sự gắn kết nhân viên

2.2.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee engagement)
Sự gắn kết nhân viên, còn được gọi là sự gắn kết người lao động, là một khái niệm
trong quản trị kinh doanh. Khái niệm này được các nhà nghiên cứu xem xét dưới nhiều
khía cạnh khác nhau:


16

- Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết nhân viên là "sự cố gắng của bản thân các

thành viên của tổ chức trong công việc của họ; trong sự gắn kết, con người sử dụng và
thể hiện bản thân theo thể chất, nhận thức, và cảm xúc trong suốt quá trình làm việc".
Phương diện nhận thức của sự gắn kết nhân viên liên quan đến niềm tin của người lao
động đối với tổ chức, phong cách lãnh đạo và điều kiện làm việc. Khía cạnh tình cảm
quan tâm đến cảm nhận của nhân viên theo một trong ba yếu tố này và liệu họ có thái
độ tích cực hay tiêu cực đối với các tổ chức và các nhà lãnh đạo. Các khía cạnh vật lý
của sự gắn kết nhân viên liên quan đến các nguồn năng lượng thể chất để hoàn thành
vai trò của mình. Như vậy, theo Kahn (1990), sự gắn kết có nghĩa là tâm lý cũng như
thể chất hiện tại khi giữ và thực hiện vai trò trong tổ chức.
- Robinson và cộng sự (2004) định nghĩa sự gắn kết nhân viên là một thái độ tích
cực của nhân viên hướng về tổ chức và các giá trị của tổ chức. Một nhân viên gắn kết
nhận thức được bối cảnh kinh doanh, làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu
quả trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Các tổ chức cần phải phát triển và nuôi
dưỡng sự gắn kết này, đó là mối quan hệ hai chiều giữa người lao động và người sử
dụng lao động.
- Mercer (2007) xác định sự gắn kết là "một trạng thái của trí óc, trong đó nhân
viên cảm thấy nhận được lợi ích trong sự thành công của công ty, đều sẵn sàng và có
động lực để thực hiện vượt mức so với yêu cầu công việc. Đó là kết quả của việc nhân
viên cảm thấy như thế nào về kinh nghiệm làm việc – về tổ chức, các nhà lãnh đạo,
công việc và môi trường làm việc.
- Seijts và Crim (2006) định nghĩa một người lao động gắn kết là người "tham gia
đầy đủ, và nhiệt tình trong công việc của mình."
- Theo Lockwood (2007): Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là "mức độ
mà nhân viên cam kết với một việc hoặc ai đó trong tổ chức, cách họ làm việc chăm
chỉ và khoảng thời gian họ gắn bó với tổ chức là kết quả của cam kết đó."