Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện phú lương, tỉnh thái nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ ANH THẮNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG, TỈNH
THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ ANH THẮNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG, TỈNH THÁI
NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN ĐÌNH TUẤN

THÁI NGUYÊN - 2018

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
hoàn toàn trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi
sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã được ghi trong lời cảm ơn. Các
thông tin và tài liệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc.
Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

LÊ ANH THẮNG


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài “Tạo động lực làm việc cho
cán bộ, công chức huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên”, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ, động viên tận tình của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin
được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo
điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Nhà trường, Phòng Đào tạo,
các Khoa, các Phòng của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Đại học Thái Nguyên, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình
học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Giáo viên hướng dẫn
PGS. TS. Trần Đình Tuấn.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà
khoa học, các Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh

doanh - Đại học Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn nhận được sự giúp đỡ và cộng
tác của các đồng chí đồng nghiệp cùng cơ quan nơi tôi công tác. Tôi xin chân
thành cảm ơn các cán bộ công chức làm việc tại các UBND xã và các đồng
chí lãnh đạo cán bộ các phòng, ban, ngành của huyện Phú Lương. Tôi xin cảm
ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, gia đình và đồng nghiệp đã giúp tôi thực
hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ quý báu đó!
Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

LÊ ANH THẮNG


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................... ii
MỤC LỤC.........................................................................................................iii
DANH MỤC VIẾT TẮT................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH.........................................................................................viii
MỞ ĐẦU............................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................3
4. Những đóng góp mới của luận văn......................................................... 3
5. Bố cục của luận văn.................................................................................4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC............................................................. 5

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức............5
1.1.1 Khái quát về động lực làm việc và tạo động lực làm việc.................5
1.1.2 Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức................................. 14
1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc của người lao động............28
1.2.1. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức ở thành

phố Đà Nẵng..................................................................................... 28
1.2.2 Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức ở quận
Lê Chân, Hải Phòng..........................................................................29
1.2.3 Một số kết quả đã đạt được trong công tác tạo động lực làm việc tại
huyện Phú Lương..............................................................................30
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................... 33

2.1 Các câu hỏi nghiên cứu....................................................................... 33
2.2 Phương pháp nghiên cứu.....................................................................33


iv

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu................................................33
2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin....................................................... 35
2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin...................................................... 39
2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin......................................................39
2.2.5 Phân tích so sánh..............................................................................39
2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu.............................................................. 39
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

CÁN BỘ CÔNG CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG......................................... 41

3.1 Thông tin chung về địa bàn nghiên cứu.............................................. 41
3.1.1 Đặc điểm tự nhiên............................................................................ 41
3.1.2 Đặc điểm kinh tế, xã hội...................................................................43
3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện

Phú Lương.......................................................................................44
3.2.1 Các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
huyện Phú Lương............................................................................44
3.2.2. Đánh giá chung của các đối tượng nghiên cứu về tạo động lực làm
việc cho CBCC................................................................................54
3.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

huyện Phú Lương............................................................................64
3.2.4. Phân tích sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo đặc điểm chung

của đối tượng nghiên cứu................................................................68
3.3 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức huyện
Phú Lương.......................................................................................77
3.3.1 Kết quả đạt được.............................................................................. 77
3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân.......................................................78
Chương 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG

CHỨC HUYỆN PHÚ LƯƠNG...................................................................... 80

4.1 Định hướng tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức của huyện Phú

Lương trong thời gian tới................................................................80

v

4.1.1 Quan điểm định hướng.....................................................................80
4.1.2 Mục tiêu tổng quát............................................................................81
4.1.3 Mục tiêu cụ thể.................................................................................82
4.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức của huyện Phú
Lương........................................................................................................82
4.2.1 Các giải pháp từ phía tổ chức...........................................................82
4.2.2 Các giải pháp từ phía cá nhân.......................................................... 97
4.3 Các kiến nghị.......................................................................................98
4.3.1 Đối với Chính phủ............................................................................98
4.3.2 Đối với tỉnh Thái Nguyên.................................................................99
KẾT LUẬN................................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 106

PHỤ LỤC...................................................................................................108


vi

DANH MỤC VIẾT TẮT
BTV

Ban thường vụ

CBCC

Cán bộ công chức

ĐLLV

Động lực làm việc

NC

Nhu cầu

UBND

Ủy ban nhân dân

XDCB

Xây dựng cơ bản


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Cơ cấu kinh tế của huyện Phú Lương...................................43
Bảng 3.2 Kiểm định T=Test về sự khác biệt trong đánh giá về động lực
làm việc của cán bộ, công chức theo giới tính......................69
Bảng 3.3 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
cán bộ, công chức theo độ tuổi.............................................70
Bảng 3.4 Kết quả phân tích Welch theo độ tuổi...................................70
Bảng 3.5 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
cán bộ, công chức theo đơn vị công tác................................71
Bảng 3.6 Kết quả phân tích Welch theo độ đơn vị công tác.................71

Bảng 3.7 Kết quả đánh giá về động lực làm việc của cán bộ, công chức
theo đơn vị công tác..............................................................72
Bảng 3.8 Kiểm định T-Test về sự khác biệt trong đánh giá về động lực
làm việc của cán bộ, công chức theo chức vụ công tác........73
Bảng 3.9 Kết quả đánh giá về động lực làm việc của cán bộ, công chức
theo chức vụ công tác...........................................................74
Bảng 3.10 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
nhân viên theo thâm niên công tác........................................75
Bảng 3.11 Kết quả phân tích Anova theo thâm niên công tác................76
Bảng 3.12 Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm
nhân viên theo trình độ học vấn............................................76
Bảng 3.13 Kết quả phân tích Anova theo trình độ học vấn....................77


viii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực............................................................ 6
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow...................................................... 7
Hình 3.1: Bản đồ vị trí khu vực nghiên cứu..........................................42
Hình 3.2: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về môi trường làm
việc........................................................................................54
Hình 3.3: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về bản chất công việc 56
Hình 3.4: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về lương và phúc
lợi..........................................................................................58
Hình 3.5: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về các chính sách
chung.....................................................................................60
Hình 3.6: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về yếu tố con người
trong cơ quan........................................................................ 62
Hình 3.7: Biểu đồ đánh giá của cán bộ, công chức về động lực làm

việc........................................................................................63
Hình 3.8: Biểu đồ nhu cầu, mong muốn của cán bộ, công chức về yếu tố
tạo động lực làm việc............................................................64
Hình 3.9: Biểu đồ đánh giá nhận thức và việc thực hiện công tác tạo động
lực làm việc cho CBCC của lãnh đạo...................................66
Hình 3.10: Biểu đồ đánh giá về việc lập quỹ tạo động lực việc cho
CBCC....................................................................................67


ix


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cán bộ, công chức (CBCC) là nhân tố quan trọng trong bộ máy hành
chính nhà nước của mọi quốc gia. Họ vừa là người tham mưu xây dựng, đồng
thời vừa là người tổ chức thực thi các chính sách, pháp luật của nhà nước trong
mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội. Bộ máy hành chính của một quốc gia
vận hành thông suốt, có hiệu lực, hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào
phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm, thái độ, động
lực làm việc của đội ngũ CBCC làm việc trong bộ máy đó. Đứng trước yêu cầu
của sự nghiệp đổi mới, đặc biệt là khi nước ta đang trong quá trình hội nhập sâu
rộng vào nền kinh tế thế giới, việc xây dựng và nâng cao hiệu quả công việc của
đội ngũ CBCC các cấp từ trung ương đến địa phương là một việc làm cần thiết.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy, chất lượng và hiệu quả công việc của đội ngũ CBCC
của Việt Nam hiện nay chưa thực sự ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ của sự
nghiệp đổi mới. Năng suất làm việc của CBCC ở Việt Nam còn thấp, chất lượng
công việc chưa đạt được mục tiêu so với mong muốn của người dân và lãnh đạo,

vẫn còn tình trạng CBCC “sáng cắp ô đi, tối cắp ô về”,...
Nằm trong thực tế chung của đất nước, hoạt động của đội ngũ CBCC
huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên trong những năm qua cũng còn nhiều hạn
chế. Với đặc điểm là một huyện miền núi có16 đơn vị hành chính (14 xã và 02
thị trấn), người dân chủ yếu là đồng bào dân tộc thiểu số, việc thực hiện các
nhiệm vụ về quản lý mọi mặt chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội, đảm bảo an ninh,
quốc phòng, trên địa bàn huyện của CBCC gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó,
các chính sách của Nhà nước đối với CBCC cấp huyện, xã chậm được nghiên
cứu sửa đổi, thiếu đồng bộ, nhất quán dẫn đến việc không động viên được đội
ngũ CBCC tích cực làm việc, yên tâm công tác, trau dồi phẩm chất đạo đức,
nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp. Mặc dù trong


2

những năm qua, cán bộ lãnh đạo, quản lý của huyện Phú Lương đã hết sức
quan tâm đến đời sống tinh thần cũng như công việc của CBCC nhưng chất
lượng cũng như năng suất lao động của CBCC của huyện vẫn chưa có nhiều
chuyển biến tích cực. Chính sách đối với CBCC hiện nay chưa khai thác hết
mọi tiềm năng, sự tự giác, sức sáng tạo, sự hăng say nỗ lực làm việc của
CBCC; đồng thời nó cũng chưa thu hút được những người trẻ tuổi, được đào
tạo bài bản, có năng lực làm việc và gắn bó lâu dài với địa phương. Điều đó
đã làm giảm hiệu lực, hiệu quả trong quản lý, điều hành phát triển kinh tế - xã
hội của bộ máy chính quyền các cấp của huyện Phú Lương. Mặt khác, hiện
nay cũng chưa có nghiên cứu nào để đánh giá việc thực hiện các chính sách
tạo động lực cho CBCC ở huyện Phú Lương, đặc biệt là các nhân tố ảnh
hưởng tới tạo động lực cho CBCC của huyện. Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề
tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện Phú Lương, tỉnh
Thái Nguyên” nhằm giải quyết những vấn đề tổn tại đã đặt ra ở trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung
Đề tài được thực hiện nhằm đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc
cho CBCC, từ đó đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCC của
huyện Phú Lương, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
huyện trong giai đoạn 2018 - 2025.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho
cán bộ công chức
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức huyện Phú Lương
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
huyện Phú Lương


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các chính sách và hoạt động tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức của huyện Phú Lương.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
* Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện tại huyện Phú Lương.
Tập trung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
tại UBND một số xã, thị trấn và một số phòng ban chức năng đại diện của
huyện Phú Lương.
* Phạm vi về thời gian: Các số liệu đánh giá thực trạng là số liệu thực hiện
trong giai đoạn 2014-2016. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2018-2025.

* Nội dung nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu giới hạn trong vấn đề liên
quan tới tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm

việc cho cán bộ công chức trên địa bàn huyện Phú Lương.
4. Những đóng góp mới của luận văn
Đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức huyện
Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên” có một số đóng góp mới sau:
Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra một cái nhìn tổng quát một số nội dung về
tạo động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm
việc cho cán bộ công chức, viên chức từ đó giúp nâng cao năng suất lao dộng
của cán bộ, viên chức huyện Phú Lương nói riêng, của cán bộ, công chức
trong bộ máy hành chính nói chung. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp tạo
động lực cho cán bộ, viên chức huyện Phú Lương trong giai đoạn tới.
Cung cấp cho lãnh đạo các cấp chính quyền nhận thức được tầm quan
trọng của việc tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức, viên chức và có ý
nghĩa đối với công tác tạo động lực làm việc tại phòng ban ngành và các xã của
huyện. Từ đó, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý xây dựng các
chính sách để tạo động lực làm việc, nâng cao mức độ thỏa mãn của cán bộ


4

công chức, tăng được năng xuất, hiệu quả công tác, hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực, góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của
huyện Phú Lương nói riêng và tỉnh Thái Nguyên nói chung.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn có kết cấu gồm 4
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho cán
bộ công chức
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên

Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
huyện Phú Lương, tỉnh Thái Nguyên


5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
1.1.1 Khái quátvề động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động
nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Bùi
Anh Tuấn, 2005).
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn:“Động lực làm việc
là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2005).
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một tổ chức có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động (Bùi Anh Tuấn, 2005).

Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích
tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế, động lực làm việc được tạo
ra ở mức độ nào? Bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử
dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra
động lực làm việc phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động
có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong

những chức năng cụ thể.
Mục đích quan trọng của tạo động lực làm việc là khai thác, sử dụng có
hiệu quả cao nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong
tổ chức. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ làm việc nhiệt tình


6

hăng hái, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ
chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực, trong quá trình làm
việc người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những
khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công
việc. Đồng thời, tạo động lực là việc là sự gắn bó, thu hút những người lao
động giỏi về tổ chức. Bởi tạo động lực cho người lao động chính là làm cho
người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó
và trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện
pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức và
điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực có các bước sau:
NC
khôn
g

Sự
căng

thẳng

cơ

Các
động

kiếm

Hành
vi tìm

thỏa

được
thỏa

NC
được

Giảm
sự

mãn

thẳng

căng

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực

Nguồn: TS Bùi Anh Tuấn, giáo trình Hành vi tổ chức, nhà xuất bản Thống kê
Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thích
những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm

kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu
này và dẫn đến giảm sự căng thẳng. Các nhân viên có động lực lao động thường

ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia
vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để
làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong
một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự
mong muốn đạt được mục tiêu nhất định mà họ cho là có giá trị.


7

Quá trình tạo động lực làm việc diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức,
khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỉ mỉ và cần có sự điều chỉnh và không
phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nền thường ít được quan tâm trong các tổ
chức đặc biệt là các cơ quan quản lý nhà nước. Tuy nhiên, thực tế chứng minh
rằng tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các tổ chức cần
phải quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại nhằm tành sự mệt
mỏi về tinh thân, sự nhàm chán trong công việc.
1.1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực
a) Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những
mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu
cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó
cũng rất phức tạp. Maslow nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng
tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân.

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

8

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp
đến cao. Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.
Ban đầu là các nhu cầu về mặt sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về an toàn, xã
hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện bản thân mình.
Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu
cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy
trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi,
duy trì nòi giống… các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những
mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi
để đạt những nhu cầu cao hơn
Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh
lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối
với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao
động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được
làm việc trong những điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những
người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó. Cấp
độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Khi nhu
cầu xã hội trở nên nổi trội, con người sẽ cố gắng xây dựng những quan hệ tốt
đối với những người xung quanh mình. Nhu cầu xã hội được thỏa mãn khi
được bạn bè, gia đình và những người khác chấp nhận. Khi những nhu cầu xã
hội của các cá nhân được chấp nhận, họ sẽ nảy sinh mong muốn có được
nhiều thứ khác hơn.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu loại này dẫn tới sự

thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn


9

của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người
xung quanh và mong muốn bản thân là một phần trong xã hội. Vì thế, con
người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và
kính nể. Hầu hết mọi người đều muốn được đánh giá cao năng lực, phẩm chất
của bản thân mình, họ muốn được mọi người ghi nhận sự đóng góp của họ.
Như vậy, họ có cảm giác tự tin, có uy tín, có quyền lực và có ảnh hưởng với
môi trường xung quanh, sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng dẫn đến cảm
giác tự tin, có giá trị, có sức mạnh, có khả năng và sự đủ đẩy bởi có ích và cần
thiết cho thế giới. Sự cản trở những nhu cầu này dẫn đến cảm giác thấp kém,
yếu đuối và vô dụng. Những cảm giác này ngày càng tăng lên và dẫn đến cảm
giác chán nản, hay xu hướng bị kích thích thần kinh.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển
được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các
thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Đó là nhu cầu được đào tạo,
được phát triển, được tạo điều kiện để thử sức minh trong những lĩnh vực
mới, nhu cầu đạt được thành tích cao hơn, có ý nghĩa hơn. A.Maslow xem đây
là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt
tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một
người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó.
Theo học thuyết của mình Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần
phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ
tạo ra được động lực cho người lao động. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân
viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp
độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp

phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt
đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn
trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……


10

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo
đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân
viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp
thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức

độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.

b) Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự
tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và
không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc
vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ
bản chất của các yếu tố.
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô
hình hai nhân tố:


11

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên
trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức
năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao
động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa
mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các
yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn
đối với công việc của người lao động Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu
mang lại “sự thõa mãn trong công việc” là:
Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình
Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi
người chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.

Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức
độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân
trong tổ chức. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày
nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không
hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp


12

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong
công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
+ Trách nhiệm (responsibility)
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội
dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu

không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng
không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Những yếu tố duy trì
có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương tự
như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường
xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ
khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những
biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước(Lê Hoàng
Anh Dũng, 2011).


13

c) Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị
của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp
họ đạt được mục tiêu. Học thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc
đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố
gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom
chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người
đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục
tiêu đó.
Thuyết hy vọng của Vroom có thể được phát biểu như sau:
Cường độ say mê dành

Động lực

thúc đẩy

=

cho kết quả đang kỳ
vọng

Phương tiện niềm tin

*

và quyết tâm

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như
bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc
đạt tới mục tiêu đó. Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc
đẩy. Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới
mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước
Nỗ lực

Hoàn thành

Kết quả Để đạt

kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
* Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.

+ "Phân vai" rõ trong công việc
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết


14

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
* Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu
quả + Đo lường quá trình làm việc một cách chính
xác. + Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
* Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng nhà quản lý khi
muốn tạo động lực lao động thì phải làm cho người lao động hiểu được mối
quan hệ giữa nỗ lực, thành tích kết quả và phần thưởng đồng thời tạo nên sự
kỳ vọng của họ với các kết quả và phần thưởng cũng tạo nên sự hấp dẫn của
các kết quả và phần thưởng đó (Lê Hoàng Anh Dũng, 2011).
d) Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner. Theo học
thuyết này thì những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn
những hành vi không được thưởng sẽ không có xu hướng lặp lại. Đồng thời,
khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra
càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Để tạo được động lực thì nhà
quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho những thành tích
đó. Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản
lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề
thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng

cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải
được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu
quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.1.2 Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức
1.1.2.1 Khái niệm về cán bộ, công chức