Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc ủy ban nhân dân huyện xuân lộc, tỉnh đồng nai

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

NGUYỄN QUANG HẠNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG
CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CÁC PHÒNG,
BAN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN XUÂN LỘC, TỈNH
ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------

NGUYỄN QUANG HẠNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG
CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CÁC PHÒNG,
BAN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN XUÂN LỘC, TỈNH
ĐỒNG NAI

Chuyên ngành
Mã số

:

:

Quản lý công
8340103

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan để tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc
Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” là công trình nghiên cứu
riêng của tôi, những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng
dẫn trực tiếp của thầy TS. Nguyễn Hữu Lam.
Những tài liệu mang tính chất tham khảo trong luận văn đã được trích dẫn
đầy đủ, rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu. Các kết quả và số liệu được
nghiên cứu trong luận văn là tôi tự khảo sát, thực hiện, trong quá trình làm luận văn
nếu có sao chép không hợp lệ tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Học viên cam đoan

Nguyễn Quang Hạnh


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng

sự công của của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban
nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai và phân tích mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố tác động, nhận biết sự khác biệt về đặc điểm cá nhân của công chức tác động
đến động lực phụng sự công của họ. Từ đó, khuyến nghị những chính sách hợp lý
để làm tăng động lực phụng sự công đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các
phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai nói riêng và của
khu vực công nói chung. Luận văn được thực hiện bằng cách khảo sát 205 công
chức tại mười ba (13) phòng trực thuộc: Văn phòng HĐND và UBND huyện, Phòng
Nội vụ, Phòng Tài chính – Kế hoạch, Phòng Văn hóa – Thông tin, Phòng Y tế,
Phòng Tài nguyên và Môi trường, Phòng Tư pháp, Phòng Kinh Tế và Hạ Tầng,
Phòng Lao động – Thương binh và Xã hội, Thanh tra Huyện, Phòng Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn, Phòng Giáo dục và Đào tạo; Phòng Dân tộc. Bốn (4) đơn
vị sự nghiệp: Trung Tâm phát triển Quỹ đất, Ban Quản lý dự án huyện, Trung tâm
văn hóa thể thao huyện, Ban Quản lý và bảo vệ rừng Di tích Quốc gia núi Chứa
Chan. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 yếu tố có tác động đến động lực phụng sự
công. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm
và kết hợp với định lượng thông qua việc xác định độ tin cậy của thang đo
(Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định sự phù hợp của mô hình
thông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy
có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức,
viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai
là: (1) Vai trò lãnh đạo, (2) Sự hài lòng với công việc, (3) Sự hòa hợp giá trị, (4)
Quyền tự chủ trong công việc, (5) Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, (6) Niềm
tin. Từ đó, tác giả đã khuyến nghị một số giải pháp nâng cao động lực phụng sự
công của công chức, viên chức.


ABSTRACT SUMMARY
The dissertation was conducted to identify factors affecting public service
motivation of cadres and civil servants of departments and divisions of the People's

Committee of Xuan Loc district, Dong Nai province and level analysis the influence
of the influencing factors, the recognition of differences in the personal
characteristics of public servants affecting their public service motivation. Since
then, propose reasonable policies to increase the motivation to serve the contingent
of civil servants and officials of the departments and divisions of the People's
Committee of Xuan Loc district, Dong Nai province in particular and the public
sector Generally speaking. The dissertation was conducted by surveying 205 civil
servants in thirteen (13) affiliated offices: Office of People's Council and District
People's Committee, Department of Home Affairs, Division of Finance - Planning,
Division of Culture - Information, Division of Health. , Division of Natural
Resources and Environment, Division of Justice, Division of Economy and
Infrastructure, Division of Labor - Invalids and Social Affairs, District Inspectorate,
Division of Agriculture and Rural Development, Division of Education and
Training; Ethnic Chamber. Four (4) non-business units: Land Fund Development
Center, District Project Management Board, District Culture and Sports Center,
Chua Chan Mountain National Park Management and Protection Board. The
proposed research model includes 6 factors that affect the motivation to serve the
public. The author uses qualitative research methods through group discussions and
combined with quantification through determining the reliability of the scale
(Cronbach's Alpha), factor analysis (EFA), conformity testing of the model through
correlation analysis and regression analysis. The research results show that there are
6 factors affecting public service motivation of cadres and civil servants of
departments and divisions of the People's Committee of Xuan Loc district, Dong
Nai province: (1) leadership role, (2) Job satisfaction, (3) Harmony of values, (4)
Autonomy at work, (5) Communication between leaders and employees, (6) Trust .
Since then, the author has proposed a number of solutions to improve the motivation
to serve public servants and officials.


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ......................................................................................

1

1.1 Đặt vấn đề .........................................................................................................

1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................

2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu ...........................................................................................

3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................

3

1.4.1. Đối tượng ..................................................................................................

3

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................

3

1.5 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................

3

1.6 Cấu trúc luận văn ..............................................................................................

4

CHƯƠNG 2: LƯỢC KHẢO CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU
TRƯỚC ......................................................................................................................

6

2.1 Các khái niệm liên quan....................................................................................

6

2.1.1 Khái niệm động lực phụng sự công ........................................................... 6
2.1.2 Khái niệm về lãnh đạo ......................................................................... 7
2.1.3 Khái niệm về sự hài lòng với công việc ................................................... 10
2.1.4 Khái niệm về sự hòa hợp giá trị .............................................................. 10
2.1.5 Khái niệm về quyền tự chủ trong công việc .......................................... 112
2.1.6 Khái niệm về trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên ............................... 123
2.1.7 Khái niệm về niềm tin .............................................................................. 12
2.1.8 Khái niệm động lực .................................................................. ............ 14
2.1.19 Khái niệm động lực làm việc ................................................................. 14
2.1.10 Khái niệm công chức, viên chức ............................................................ 15
2.2 Sự khác nhau giữa động lực phụng sự công và động lực làm việc trong khu

vực tư nhân ................................................................................................................ 16
2.3 Một số nghiên cứu trước về động lực phụng sự công .................................... 16


2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu ........ .................................................................. 19
2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công ....................................... 20
2.5.1. Mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo với động lực phụng sự công ........... 20
2.5.2 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc với động lực phụng sự công
.......................................................................................................................... 20
2.5.3 Mối quan hệ giữa sự hòa hợp giá trị với động lực phụng sự công ......... 20
2.5.4 Mối quan hệ giữa quyền tự chủ trong công việc với động lực phụng sự
công .................................................................................................................. 20
2.5.5 Mối quan hệ giữa trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên với động lực
phụng sự công ................................................................................................... 21
2.5.6 Mối quan hệ giữa niềm tin với động lực phụng sự công ......................... 21
2.6 Lập luận giả thuyết ....................................................................................... 202
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 23
3.1. Quy trình nghiên cứu. .................................................................................... 23
3.2 Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 24
3.3 Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 26
3.4 Mẫu nghiên cứu .............................................................................................. 26
3.5 Thu thập dữ liệu nghiên cứu ........................................................................... 26
3.6 Thang đo nghiên cứu ...................................................................................... 27
3.7 Phương pháp xử lý dữ liệu .............................................................................. 30
3.7.1 Thống kê mô tả ........................................................................................ 30
3.7.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo .......................................................... 30
3.7.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA............................................................ 31
3.7.4 Phân tích hồi qui tuyến tính bội .............................................................. 31
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 33
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................................... 33

4.1.1. Giới tính .................................................................................................. 34
4.1.2 Độ tuổi ..................................................................................................... 34
4.1.3 Trình độ học vấn ...................................................................................... 34
4.1.4 Thâm niên công tác ................................................................................. 35


4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo............................................................... 35
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)............................................................... 37
4.3.1 Phân tích EFA biến độc lập.................................................................... 37
4.3.2. Đánh giá thang đo Động lực phụng sự công......................................... 43
4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy.........................44
4.4.1. Kiểm định sự tương quan tuyến tính giữa các biến............................... 44
4.4.2 Phân tích hồi quy................................................................................... 45
4.4.3 Phân tích ảnh hưởng của các biến nhân khẩu đến Động lực phụng sự
công bằng T-Test và ANOVA.......................................................................... 48
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ................................................ 57
5.1 Kết luận......................................................................................................... 57
5.2 Khuyến nghị.................................................................................................. 57
5.2.1 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố sự hòa hợp giá trị. 57

5.2.2 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố Vai trò lãnh đạo....58
5.2.3 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố niềm tin................59
5.2.4 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố sự hài lòng với công
việc................................................................................................................. 59
5.2.5 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố trao đổi giữa lãnh
đạo và nhân viên............................................................................................. 60
5.2.6 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố Quyền tự chủ trong
công việc......................................................................................................... 60
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo....................................... 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


1

CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề
Đội ngũ cán bộ công chức, viên chức hiện nay nhìn chung đều cố gắng làm
việc để hoàn thành nhiệm vụ được giao, để giải quyết kịp thời khối lượng công việc
như hiện tại đòi hỏi đội ngũ cán bộ công chức, viên chức phải thường xuyên bồi
dưỡng, cập nhật kiến thức. Cán bộ, công chức cấp huyện đóng vai trò quan trọng vì
là cấp trung gian giữa cấp tỉnh và cấp xã, trực tiếp xử lý, tham mưu các văn bản để
thực hiện chính sách pháp luật của nhà nước tại địa phương, tổng hợp, báo cáo tình
hình kinh tế xã hội, an ninh, quốc phòng lên cấp tỉnh, hướng dẫn triển khai các văn
bản xuống cấp xã, trực tiếp giải quyết khiếu nại của người dân…
Nhà nước đã có nhiều chính sách để quan tâm đến cuộc sống cũng như môi
trường làm việc đối với cán bộ viên chức, công chức như chính sách cải thiện tiền
lương, trang bị tương đối đầy đủ phương tiện làm việc, chế độ đạo tạo, bồi dưỡng
đối với cán bộ công chức, viên chức…Điều này thể hiện sự quan tâm của Đảng, nhà
nước, các cấp, các ngành đối với đội ngũ có thể được xem như là yếu tố quan trọng
nhất quyết định đến sự phát triển của đất nước.
Tuy nhiên, trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai có lúc, có nơi cán bộ
công chức, viên chức vẫn còn nhiều điểm yếu về phẩm chất đạo đức, tinh thần trách
nhiệm, năng lực chuyên môn, kỹ năng hành chính. Phong cách làm việc chậm đổi
mới, lập trường không kiên định, tranh thủ thời gian của nhà nước để làm việc riêng
kiếm thêm thu nhập, hoặc chỉ tham gia làm việc nhà nước để có thông tin phục vụ
cho mục đích làm ăn của công ty gia đình, thái độ phục vụ nhân dân còn nặng tính
quan liêu, nhũng nhiễu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân vẫn còn diễn ra.
Có nhiều quan điểm để giải thích cho những tồn tại này, một trong số đó là
quan điểm về mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với trò lãnh đạo, sự hòa

hợp giá trị, sự rõ ràng về mục tiêu, sự hài lòng với công việc, quyền tự chủ trong
công việc, trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, niềm tin, văn hóa của tổ chức, công
bằng quy trình...Động lực phụng sự ở khu vực công có liên quan đến niềm tin, giá
trị, tinh thần mà nó vượt qua giới hạn của lợi ích cá nhân, tổ chức để quan tâm đến
lợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn nhằm thúc đẩy cá nhân ứng xử một cách


2

đúng đắn trong những điều kiện cần thiết (Vandenabeele, 2007, trang 549). Theo
Perry (1996), người lao động làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác động
bởi động lực phụng sự công. Về bản chất, động lực phụng sự công thúc đẩy mọi
người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích cho người khác,
trong đó chú trọng đến việc ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng nỗ lực để
làm hài lòng khách hàng là người dân, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm
việc của tổ chức (Petrovsky, 2013).
Những giá trị công chỉ có thể tạo ra từ những cán bộ công chức, viên chức
mang trong mình một động lực phụng sự công. Khu vực công thường phải đối mặt
với những vấn đề như hiệu suất làm việc thấp, tham nhũng, mục tiêu mơ hồ, tỉ lệ
nghỉ việc tăng...người dân luôn yêu cầu cơ quan nhà nước phải đổi mới quy trình
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ công. Những khó khăn trên cho thấy việc nâng
cao động lực phụng sự công ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết. Xuất phát từ
những vấn đề thực tiễn đó và để giúp các cơ quan, đơn vị nhà nước cũng như mỗi cá
nhân đang làm việc trong khu vực công có một cách nhìn toàn diện, phù hợp với xu
thế chung theo sự phát triển của thế giới, tác giả xin chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức
các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Cần tìm hiểu những yếu tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán
bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc,

tỉnh Đồng Nai.
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực phụng sự công
đối với cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện
Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai.
-

Phân tích, làm sáng tỏ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công

của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện
Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai để từ đó đề xuất một số khuyến nghị.


3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ công
chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng
Nai?
- Yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến động lực phụng sự công của cán
bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc,
tỉnh Đồng Nai?
- Phân tích, làm sáng tỏ những yếu tố tác động đến động lực phụng sự công
của cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện
Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai và khuyến nghị để tổ chức thực hiện như thế nào?.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên
chức các phòng, ban tại Ủy ban Nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai.
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ công chức mười ba (13) phòng trực thuộc: “Văn
phòng Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân, Phòng dân tộc, Phòng Tài chính và

Kế hoạch, Phòng phụ trách về lĩnh vực Y tế, Phòng Văn hóa và Thông tin, Phòng
Tài nguyên và môi trường, Phòng tư pháp, Phòng Kinh Tế và hạ Tầng, Phòng Lao
động Thương binh và Xã hội, Phòng nội vụ, Phòng Thanh tra, Phòng Nông nghiệp
và phát triển nông thôn, Phòng Giáo dục và đào tạo”. Bốn (4) đơn vị sự nghiệp:
Trung tâm phát triển Quỹ đất, Ban quản lý dự án huyện, Trung tâm văn hóa thể
thao, Ban Quản lý và bảo vệ rừng Di tích Quốc gia núi Chứa Chan.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Ủy Ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai.
- Phạm vi thời gian: Từ ngày 01/7/2019 đến ngày 30/11/ 2019.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ
cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện


4

Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” được tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp định tính
và phương pháp định lượng.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Tiến hành thu thập ý kiến thông qua
phỏng vấn khoảng 15 người (gồm Lãnh đạo, công chức, viên chức của 13 phòng
trực thuộc và 4 đơn vị sự nghiệp) để xây dựng, điều chỉnh thang đo các yếu tố có
ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng,
ban tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Hoàn thiện các phiếu khảo sát sau đó
phát phiếu khảo sát đến cán bộ viên chức, công chức nhằm thu thập những số liệu,
thông tin cần thiết để tiến hành đánh giá một cách tổng quát các mẫu được khảo sát
thông qua các bảng thống kê. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ
tin cậy của thang đo, đồng thời sử dụng chương trình phần mềm SPSS để phân tích
các nhân tố khám phá EFA. Cuối cùng tiến hành phân tích hồi quy bội nhằm kiểm
tra, xác định các giả thuyết nghiên cứu và mô hình đã đặt ra, xem xét mức độ quan

trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công. Sử dụng thang đo sau
khi được kiểm định và dự liệu mẫu nghiên cứu đo lường các giá trị được tính trung
bình của các yếu tố ảnh hưởng, tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ
công chức, viên chức các phòng, ban của Ủy ban Nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh
Đồng Nai.
1.6 Cấu trúc luận văn
Luận văn gồm 5 chương.
Chương 1: Giới thiệu đề tài. Chương 1 trình bày về đặt vấn đề, lý do chọn đề
tài, mục tiêu, các câu hỏi và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Lược khảo một số nghiên cứu có nội dung liên quan, tương tự của
các tác giả trước đó. Chương 2 nêu các định nghĩa, khái niệm liên quan đến động
lực phụng sự công, cơ sở lý thuyết, xem xét các yếu tố có quan hệ như thế nào trong
quá trình tác động đến động lực phụng sự công, một số nghiên cứu trước và đưa ra
mô hình để nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.


5

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, tạo các thang đo và phương
pháp phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả trong quá trình nghiên cứu
Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo, phân tích các nhân tố, kết quả hồi quy
tuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các biến, phân tích tình hình thực tế các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công.
Chương 5: Đề xuất, khuyến nghị một số giải pháp
Tóm tắt kết quả thực hiện, ứng dụng thực tế của nghiên cứu trên địa bàn huyện
Xuân Lộc và khuyến nghị các phương pháp để thực hiện và nêu ra một số hạn chế
của đề tài.

6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Các khái niệm liên quan
2.1.1 Khái niệm về động lực phụng sự công
Động lực phụng sự ở khu vực công có liên quan đến niềm tin, giá trị, tinh
thần mà nó vượt qua giới hạn của lợi ích cá nhân, tổ chức để quan tâm đến lợi ích
của một thực thể chính trị lớn hơn nhằm thúc đẩy cá nhân ứng xử một cách đúng
đắn trong những điều kiện cần thiết (Vandenabeele, 2007, trang 549).
Động lực phụng sự công còn là khuynh hướng của một cá nhân nhằm đáp
ứng những động cơ duy nhất, động cơ chủ yếu trong tổ chức công (Perry và Wise,
1990, trang 386).
Brewer và selden (1998) mô tả động lực phụng sự công là động lực làm cho
các thành viên của tổ chức có thể cung cấp các dịch vụ công tốt hơn, có ý nghĩa
hơn.
Động lực phụng sự công là động lực “mang tính chất vị tha” trong việc
phụng sự các lợi ích mang tính chất chung của cộng đồng hay quốc gia (Rainey và
Steinbauer 1999). Động lực phụng sự công bao hàm các yếu tố gồm cuốn hút vào
việc hoạch định chính sách công, cam kết với lợi ích công, tự hy sinh bản thân và
lòng trắc ẩn. Động lực phụng sự công chính là lực đẩy mạnh mẽ đưa người công
chức trong các tổ chức công vượt qua lợi ích cá nhân để phục cụ cộng đồng (Perry,
1996).
Các kết quả thực nghiệm cho thấy động lực phụng sự công có tác động tích
cực đến hành vi của nhân viên trong tổ chức như: lựa chọn làm việc trong khu vực
công, sự hài lòng với công việc, hiệu suất cá nhân và tổ chức, cam kết với tổ chức
và công việc, sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, hành vi công dân tổ chức (Ritz,
Brewer và Neumann,2016).
Theo Perry (2000) cho rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự
công của nhân viên. Động lực phụng sự công của mỗi cá nhân sẽ phụ thuộc vào tác

động của bối cảnh lịch sử - xã hội như mối quan hệ cha mẹ, tôn giáo, giáo dục và
đào tạo, sự học hỏi qua quan sát xã hội trong quá trình sống. Như vậy, các yếu tố
lịch sử - xã hội sẽ định hình động lực phụng sự công của nhân viên trước khi họ làm


7

việc vào tổ chức. Tuy nhiên, bối cảnh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến động lực
phụng sự công của nhân viên, vì vậy động lực phụng sự công có thể nằm trong bản
chất của nhân viên trước khi họ vào tổ chức và có thể được đào tạo, bồi dưỡng, phát
triển trong tổ chức với những phương thức lãnh đạo, quản lý phù hợp. Các tổ chức
công ngoài việc tuyển dụng các cá nhân có động lực phụng sự công cao từ trước còn
cần những thiết kế tổ chức, công việc và khuyến khích phù hợp khác để gia tăng
động lực phụng sự công ở công chức, viên chức.
2.1.2 Khái niệm về lãnh đạo
Hiện nay, có nhiều khái niệm về lãnh đạo, về chung nhất khái niệm lãnh đạo
bao gồm bốn yếu tố quan trọng: là một quá trình, là sự ảnh hưởng, xảy ra trong bối
cảnh hoặc hoàn cảnh đội nhóm và đạt tới mục tiêu phản ánh tầm nhìn chung
(Hunt,2004; Northouse,2004). Lãnh đạo là một quá trình tâm lý, ở đó một cá nhân
có khả năng ảnh hưởng đến nhóm, hoặc các cá nhân khác để đạt mục tiêu chung
(Barrow, 1997; Northouse,2004), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác
để họ có thể hiểu, chấp nhận mục tiêu và cách thức nhằm đạt được mục tiêu đó,
đồng thời, lãnh đạo cũng là quá trình hỗ trợ cho các cá nhân và nỗ lực tập thể để đạt
được mục tiêu (Yulk,2013).
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tâm lý (Barrow,1997), vì vậy không chịu ảnh
hưởng bởi vị trí của người lãnh đạo trong tổ chức, cá nhân nào có thể gây ảnh
hưởng lên những người khác, bất kể vị trí nào của họ trong tổ chức (thậm chí là
nhân viên) đều có thể đóng vai trò lãnh đạo. Theo French, Raven và Cartwright
(1959) có năm loại quyền lực có thể ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo của một cá
nhân trong tổ chức bao gồm: Quyền lực cưỡng chế (dựa trên khả năng buộc người

khác phải thực hiện điều mà họ không muốn); quyền lực thưởng (dựa trên khả năng
ra phần thưởng); quyền lực chính danh (dựa trên vị trí, vai trò chính thức trong tổ
chức); quyền lực tham chiếu (dựa trên sự tin tưởng và ngưỡng mộ của cá nhân
khác) và quyền lực chuyên môn (dựa trên sự sở hữu thông tin và tri thức cần thiết
cho tổ chức). Trong khi quyền lực cưỡng chế, quyền lực thưởng và quyền lực chính
danh phần lớn phụ thuộc vào vị trí của cá nhân thì quyền lực tham chiếu và quyền
lực chuyên môn phụ thuộc vào các đặc tính của cá nhân hơn là vị trí, vì vậy lãnh


8

đạo có thể đến từ các cá nhân trong tổ chức mà không phụ thuộc vào vị trí chính
thức của họ.
Lãnh đạo là một trong những quá trình tạo tác động đến cộng đồng xã hội
được nghiên cứu nhiều nhất trong khoa học hành vi do sự thành công từ các lĩnh
vực kinh tế và chính trị, các hệ thống tổ chức đều phụ thuộc rất lớn vào tính hiệu
quả của phong cách lãnh đạo (Barrow,1977). Lãnh đạo thường rất được quan tâm vì
lãnh đạo có ảnh hưởng đến thành công của cá nhân, tổ chức và mọi người thường bị
cuốn hút bởi các cá nhân ở vị trí lãnh đạo. Các cá nhân lãnh đạo thường được cho là
có khả năng xuất chúng, tuy nhiên lãnh đạo thường hoạt động trong một môi trường
có nhiều cơ hội, khủng hoảng và những yếu tố khác có thể tác động, do đó hiệu quả
của lãnh đạo phụ thuộc vào năng lực của họ để tương thích với các đặc điểm như vị
trí của nhà lãnh đạo trong tổ chức, quy mô, đặc điểm và môi trường của tổ chức
(Van Wart,2014). Trong một số tình huống, tác động của lãnh đạo thậm chí còn kém
quan trọng hơn là tác động của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, văn hóa tổ chức,
sự sẵn có của các nguồn lực (Meindl, Ehrlick và Dukerich, 1985).
Phong cách lãnh đạo (Leadership) là sự tổng hợp các đặc trưng, kỹ năng và
hành vi được nhà lãnh đạo sử dụng (Van Wart,2014), có nhiều phong cách lãnh đạo
khác nhau được nghiên cứu, mỗi loại phong cách lãnh đạo được phân biệt dựa trên
các đặc điểm, kỹ năng và hành vi của nhà lãnh đạo, nhìn chung các phong cách lãnh

đạo có thể phân loại vào hai nhóm chính đó là: Lãnh đạo hướng về nhiệm vụ và
lãnh đạo hướng về quan hệ.
Lãnh đạo hướng về nhiệm vụ tập trung vào việc tìm ra các giải pháp để đạt
được mục tiêu cụ thể mà ít chú ý đến việc động viên và phụng sự của nhân viên
(Bales,1959). Lợi thế về phong cách lãnh đạo hướng về nhiệm vụ là đảm bảo công
việc hoàn thành đúng thời hạn, tuy nhiên, vì không quan tâm nhiều đến khía cạnh
tâm lý và phúc lợi của nhân viên, nên phong cách lãnh đạo này có thể gây cản trở
trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Bales,1959;Hemphill và
Coons,1957).
Lãnh đạo hướng về quan hệ tập trung vào việc hỗ trợ, động viên và phát triển
con người trong đội, nhóm của họ (Bales,1959;Hemphill và Coons,1957), các nhà


9

lãnh đạo này hiểu rằng việc xây dựng năng suất đòi hỏi một môi trường động viên
tích cực khi mọi người cảm thấy có động lực làm việc với tinh thần và sự cam kết
cao. Lợi ích của lãnh đạo hướng về quan hệ là có thể gia tăng động lực làm việc
vượt trên nhiệm vụ được giao, thành viên trong nhóm sẵn sàng chấp nhận rủi ro để
giúp đỡ nhau vì họ biết rằng người lãnh đạo sẽ hỗ trợ họ khi cần thiết. Trong những
thập kỷ gần đây, nhiều nhà nghiên cứu đã dành sự quan tâm đến các lý thuyết về
phong cách lãnh đạo hướng về quan hệ, điển hình là lãnh đạo chuyển dạng khi nhà
lãnh đạo động viên nhân viên làm việc nhiều hơn và vượt xa hơn những gì họ nghĩ
có thể làm được (Bassvà Avolio,1994).
Lãnh đạo chuyển dạng sẽ đưa ra hướng dẫn và truyền cảm hứng cho nhân viên
qua việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị tổ chức, qua đó các nhà
lãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích nhân viên và khuyến khích họ chuyển hướng sự
quan tâm từ lợi ích cá nhân sang thành tựu chung của tổ chức. Lý thuyết lãnh đạo
chuyển dạng được Burns (1978) giới thiệu lần đầu và sau đó tiếp tục được mở rộng
và phát triển bởi Bass (1985). Burns đưa ra hai khái niệm: lãnh đạo chuyển dạng và

lãnh đạo chuyển tác. Lãnh đạo chuyển tác xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự
trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, theo đó nhân viên sẽ làm việc để đổi lấy phần
thưởng, ngược lại, lãnh đạo chuyển dạng sẽ dựa trên những đặc điểm, tính cách, khả
năng của người lãnh đạo để truyền cảm hứng và thay đổi nhận thức của nhân viên
về các giá trị của tổ chức. Burn (1978) định nghĩa lãnh đạo diễn ra khi người lãnh
đạo và người nhân viên gắn kết với nhau, nâng đỡ nhau để đạt đến mức độ cao hơn
về động lực và đạo đức. Nhà lãnh đạo thực hiện điều đó thông qua việc hành xử như
một hình mẫu, đưa ra tầm nhìn hấp dẫn và các mục tiêu thử thách. Các giá trị cũng
là trung tâm trong khái niệm lãnh đạo chuyển dạng và các giá trị này là đòn bẩy
mạnh mẽ để thực hiện ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến nhân viên. Theo Burn
(1978), lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác đối lập và không thể cùng tồn
tại, lãnh đạo chuyển dạng hướng tới sự thay đổi văn hóa và tổ chức, trong khi lãnh
đạo chuyển tác hoạt động trong môi trường cũ và không có khả năng thay đổi tổ
chức, nhân viên. Tuy nhiên, khác với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo
chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác không đối nghịch nhau mà có thể cùng tồn tại


10

trong một nhà lãnh đạo, tùy thuộc vào hoạt động và các lĩnh vực khác nhau mà nhà
lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo nào phù hợp để gia tăng hiệu quả lãnh đạo
trong tổ chức.
Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người
nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”; hoặc theo Kotter
(1998), “lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theo
cùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc”. Lãnh đạo hiệu
quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang tính lợi ích
cao nhất và lâu dài của tập thể.
Theo Stogdill (1974): “Nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự
ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đổi với người khác, các chuỗi hoạt

động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý và nhìn nhận của người khác về tính hợp
pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng”.
Nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẽ tầm nhìn
với họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng và trao quyền cho
họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chính là những hình mẫu
giúp gia tăng sự lạc quan và sự tận tâm của nhân viên trong công việc. Phong cách
của người lãnh đạo không bao hàm sự trao đổi vật chất giữa nhà lãnh đạo và chuyên
viên (Bass, 1985).
2.1.3 Khái niệm về sự hài lòng với công việc
Sự hài lòng với công việc được định nghĩa là “phản ứng tình cảm của nhân
viên đối với công việc dựa trên sự so sánh những kết quả mong muốn với kết quả
thực tế” (Egan, Yang và Bartlett,2004), cụ thể hơn, sự hài lòng với công việc của
nhân viên là mức độ phù hợp về mong đợi của nhân viên trong công việc so với
thực tế của công việc đó (Lund,2003). Sự hài lòng công việc được đánh giá dựa trên
các yếu tố công việc bên trong (như cảm nhận về mục đích) và công việc bên ngoài
(như thu nhập) (Medina, 2012). Mặc dù có sự khác biệt về phạm vi và tầm quan
trọng Egan và cộng sự (2004) cũng cho rằng sự hài lòng với công việc của nhân
viên là sự kết hợp của các yếu tố này.


11

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi song
hành với nhau. Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sự
hài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hài lòng
công việc. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của một
người đối với một công việc. Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn
sự hài lòng liên quan đến các yếu tố hiệu suất. Thái độ là lâu dài còn sự hài lòng là
linh hoạt và nó có sự thay đổi. Nó có thể suy giảm thậm chí nhanh hơn nó phát
triển. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của nhân viên

trong công việc bởi nó sẽ dẫn dắt đến thái độ và cách thức hành xử của người lao
động trong công việc.
Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quả
công việc đối với kỳ vọng như thế nào. Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi?.
Theo Davis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân viên trong công việc được
liên kết chặt chẽ với hành vi mỗi người ở nơi làm việc. Điều này có nghĩa là nếu
một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những
hành vi tích cực tại nơi làm việc.
Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm
chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận
ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với công
việc, với người quản lý và đồng nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trả
lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện
bằng những hành vi tích cực.
2.1.4 Khái niệm về sự hòa hợp giá trị
Giá trị là niềm tin về tầm quan trọng của các hành vi chuẩn mực được mong
đợi (Meglino và Ravlin, 1998; Rokeach, 1973; Schwartz,1992). Hệ thống giá trị của
tổ chức cung cấp các tiêu chuẩn nhằm hướng dẫn cá nhân trong tổ chức ứng xử và
cách thức các nguồn lực của tổ chức được phân bổ (Edwards và Cable, 2009). Sự
hòa hợp giá trị là mức độ mà những giá trị của các nhân viên phù hợp với những giá
trị của tổ chức (Edwards và Cable, 2009). Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy tầm
quan trọng của sự hòa hợp giá trị giữa nhân viên với tổ chức (Chatman,1989;


12

Kristof,1996), khi nhân viên có các giá trị phù hợp với giá trị của tổ chức thì họ sẽ
có tâm lý thoải mái, hăng say giải quyết công việc cũng như nỗ lực duy trì mối quan
hệ tốt đẹp với lãnh đạo và các nhân viên khác. Sự hòa hợp giá trị có tác động tích
cực đến tổ chức vì khi nhân viên cảm thấy hòa hợp, tổ chức có thể giảm thiểu tổn

thất về vấn đề nghỉ việc của nhân viên, đồng thời giúp gia tăng hành vi tích cực
ngoài vao trò (Cascio,1999; Riketta, 2005).
2.1.5 Khái niệm về quyền tự chủ trong công việc
Quyền tự chủ công việc là khả năng đưa ra quyết định sáng suốt, không bị ép
buộc, tổ chức tự chủ là các tổ chức độc lập hoặc tự quản lý. Tự chủ cũng có nghĩa là
một mức độ tùy ý cấp cho một nhân viên trong công việc của mình. Trong những
trường hợp như vậy, tự chủ được biết là tạo ra cảm giác hài lòng trong quá trình giải
quyết công việc của người lao động.
Tự chủ chính là bầu không khí tự do mà mỗi cá nhân tin tưởng rằng điều kiện
ấy sẽ giúp họ phát huy tốt nhất năng lực của mình. Ở môi trường làm việc năng
động hiện tại, đặc biệt những lĩnh vực sáng tạo, tự do nhất định được hiểu như điều
kiện thúc đẩy cho chất lượng công việc. Kovach (1987) cho rằng nhân viên tham
gia nhiều vào các hoạt động ra quyết định sẽ nhận được nhiều ý kiến phản hồi để họ
có nhiều cơ hội hơn trong sự phát triển tương lai của mình.
Nhân viên ở mọi vị trí hay chức danh, thậm chí là lãnh đạo đều có thái độ vui
vẻ, mang tính xây dựng khi được trao quyền tự chủ quyết định, tự chịu trách nhiệm
về quyết định của mình, những người có vị trí càng cao thì càng nên được khuyến
khích có được quyền tự chủ trong giải quyết công việc.
2.1.6 Khái niệm về trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên
Khái niệm về trao đổi giữa người lãnh đạo với nhân viên được khởi xướng vào
thập niên 70 của thế kỷ 20 và các nghiên cứu về trao đổi giữa người lãnh đạo với
nhân viên được phát triển mạnh mẽ qua gần năm thập kỷ (Schriesheim, Castro và
Cogliser, 1999). Các nghiên cứu trong quản lý công thường dùng khái niệm về trao
đổi giữa người lãnh đạo với nhân viên để giải thích cho sự tương tác phức tạp trong
tổ chức, các nghiên cứu này thường xem xét lãnh đạo công là yếu tố quan trọng
giúp gia tăng chất lượng dịch vụ công (Song,2006), trong đó nhà lãnh đạo cần xem


13

xét việc trao đổi giữa người lãnh đạo với nhân viên là công cụ hữu hiệu trong việc
cải tổ cấu trúc và quy trình quản lý của tổ chức. Lý do chính đằng sau lý giải này là
việc tăng cường mối quan hệ nội bộ giữa lãnh đạo và nhân viên đóng vai trò quan
trọng trong việc góp phần nâng cao hiệu suất của tổ chức (Bettencour,2004; Wayne,
Shore và Minami, 1997).
Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên được định nghĩa là chất lượng mối quan
hệ qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức (Graen, Dansereau và Minami,
1972) vốn có nguồn gốc từ lý thuyết trao đổi xã hội. Mối quan hệ trao đổi giữa lãnh
đạo và nhân viên bao gồm mối quan hệ vượt ngoài khuôn khổ hợp đồng và có thể
dẫn đến các hành vi của công dân trong tổ chức công hoặc các hành vi ngoài vai trò
khác (Wayne và cộng sự, 1997). Theo nghiên cứu của Liden và Graen (1980),
những nhân viên có mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên chất lượng cao
sẽ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức và vượt hơn các nhiệm vụ chính thức của họ.
Ngược lại, những nhân viên có mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên
chất lượng thấp chỉ sẽ thực hiện các nhiệm vụ thông thường theo yêu cầu.
2.1.7 Khái niệm về niềm tin
Niềm tin là một trạng thái tâm lý về ý định chấp nhận rủi ro dựa trên những
mong chờ tích cực về ý định và hành vi của người khác (Rourreau, Sikin, Burt và
Camerer, 1998). Niềm tin đại diện cho mức độ tin cậy mà một người tin tưởng vào
người khác sẽ hành động công bằng, có đạo đức và có thể dự đoán được (Luhmann,
1979). McAllister (1995) có hai khía cạnh chính của niềm tin có ảnh hưởng đến thái
độ phản ứng của nhân viên với lãnh đạo là niền tin cảm xúc và niềm tin nhận thức.
Niềm tin cảm xúc đề cập đến quan hệ tình cảm mạnh mẽ giữa lãnh đạo và
người lao động khi họ tham gia vào quá trình trao đổi xã hội (McAllister,1995).
Chua, Ingram và Morris (2008) gọi đó là niềm tin từ trái tim. Niềm tin này có tính
tự nhiên. Niềm tin này có tính tự nhiên và phát triển khi nhân viên tin rằng người
lãnh đạo hành động vì lợi ích của họ.
Niềm tin nhận thức liên quan đến niềm tin lý trí (Chua, Ingram và
Morris,2008) vì đó là sự đánh giá khách quan của nhân viên đối với lãnh đạo như
năng lực, độ chính trực, tin cậy.

14

Niềm tin là một khái niệm quan trọng trong nghiên cứu về lãnh đạo khu vực
công và các ngành nghiên cứu ứng dụng khác. Niềm tin cũng là ý tưởng chủ đạo
trong nhiều nghiên cứu về lãnh đạo chuyển dạng trong đó nhà lãnh đạo luôn chú ý
xây dựng niềm tin của nhân viên và nhận thức của nhân viên về lãnh đạo có thể thúc
đẩy niềm tin, góp phần quan trọng đến hiệu quả của lãnh đạo (Bass,1990).
2.1.8 Khái niệm về động lực
Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong
các môi trường thuận lợi nhằm tạo ra kết quả cao ( theo từ điển kinh tế xã hội Việt
Nam).
Động lực: Có nghĩa là cái thôi thúc ở bên trong của mỗi con người lao động,
khuyến khích con người hoạt động để đạt được mục đích.
Thực tế, hiện nay có rất nhiều các khái niệm khác nhau về động lực nhưng
khái quát một cách chung nhất động lực là những gì kích thích hành động của con
người nhằm đạt được mục tiêu mà mình mong muốn, các hành động của người lao
động đều có động cơ và ý thức.
2.1.9 Khái niệm về động lực làm việc
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ
vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ cố gắng
làm tốt công việc của mình.
Theo Mitchell (1982) ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Robbins (1993) cho rằng động lực làm việc là sự nổ lực làm việc để các
nhiệm vụ, nghị quyết của tổ chức hoàn thành ở mức độ cao nhất, với điều kiện một
số nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân được tổ chức đáp ứng kịp thời.
Theo Mullins (2007) Động lực làm việc được định nghĩa là động lực bên trong

có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong
đợi.


15

2.1.10 Khái niệm về công chức, viên chức
Cán bộ, công chức, viên chức được định nghĩa tại Khoản 1, Khoản 2, Điều 4
Luật cán bộ, công chức 2008 và Điều 2, Luật viên chức 2010 với nội dung như sau:
Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ,
chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ
chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau
đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi
chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức
vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân
quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ
quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội
(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ
ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị
sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công
lập theo quy định của pháp luật.
Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm
việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ
quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.
2.2 Sự khác nhau giữa động lực phụng sự công trong khu vực công và
động lực làm việc trong khu cực tư nhân

Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc như: Thuyết hai
nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y của McGregor (1960) và phổ
biến nhất là Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)… Nhìn chung, các lý thuyết đều
phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản: nhóm liên quan đến các
yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp…) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật


16

chất (sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công
việc, trách nhiệm với công việc, mối quan hệ trong công việc…). Cũng theo các
nghiên cứu này, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau tùy theo đối tượng,
thời điểm và môi trường sống. Cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt
giữa động lực trong khu vực công và khu vực tư. Theo đó, người lao động trong khu
vực tư thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng
(Cacioppe và Mock,1984; Wittmer,1991). Trong khi người lao động trong khu vực
công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, mối quan hệ
với lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ hội học tập… Tiêu biểu là nghiên cứu của Buelens
và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực công ít bị thúc đẩy bởi
phần thưởng vật chất, mà họ mong muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ
trợ, cân bằng giữa công việc và gia đình, môi trường hỗ trợ các kỹ năng cho người
lao động thông qua các chương trình đào tạo, sự tôn trọng và ủng hộ của lãnh đạo,
đồng nghiệp và sẵn sàng cống hiến vì lợi ích chung của tổ chức.
2.3 Một số nghiên cứu trước về động lực phụng sự công
Qua các nghiên cứu cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng
sự công của cán bộ công chức, viên chức tùy thuộc vào tình hình thực tế của mỗi
địa phương, mỗi quốc gia.
Moynihan và Panley (2007) đã nghiên cứu vai trò của tổ chức trong việc nâng
cao động lực phụng sự công. Đối tượng khảo sát là các công chức đang làm việc tại
cơ quan dịch vụ nhân sự và y tế nhà nước. Qua đó tác giả kết luận một số yếu tố có

ảnh hưởng đến động lực phụng sự công như: môi trường và điều kiện làm việc, vai
trò lãnh đạo, làm rõ các mục tiêu, quyền tự chủ trong công việc của nhân viên, công
nhận sự đóng góp của nhân viên. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng khuyến nghị tổ
chức cần giúp nhân viên cảm thấy họ đóng góp có ý nghĩa vào mục tiêu của tổ chức
và tăng cường cam kết. Một yếu tố quan trọng là khuyến khích nhân viên cảm thấy
rằng họ đang đóng góp cá nhân cho tổ chức thực hiện các dịch vụ công có giá trị,
nghiên cứu nhấn mạnh nhân viên có vai trò trung tâm trong tổ chức và đề cao lợi ích
thật sự mà họ đóng góp cho xã hội.


17

Biget, Varone, Giauque, Ritz (2010) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực phụng
sự công cho công chức, với số liệu khảo sát từ 3.754 công chức tại Thụy Sĩ cho thấy
các yếu tố sự công nhận từ đồng nghiệp và cấp trên, mối quan hệ giữa các đồng
nghiệp có tác động dương đến động lực phụng sự công. Nghiên cứu này mở ra
những con đường nghiên cứu mới, đó là sự hỗ trợ tốt hơn đối với các biện pháp thỏa
mãn với đồng nghiệp và cấp trên cũng như các biện pháp khuyến khích vật chất của
nhân viên.
Nghiên cứu tại Hàn Quốc Các mối quan hệ giữa động lực phụng sự công, sự
hài lòng trong công việc và sự hòa hợp của nhân viên với tổ chức đã được Kim,
2012 – Đại học Quốc gia Khoa học và Kỹ thuật Seoul, Hàn Quốc nghiên cứu kiểm
tra dựa trên lý thuyết đã nghiên cứu. Nghiên cứu đã kiểm định các giả thuyết về tác
động của động lực phụng sự công đến sự hài lòng trong công việc, sự hòa hợp của
nhân viên với tổ chức và sự cam kết với tổ chức của cán bộ công nhân viên để có
những tiên đoán tốt hơn về vấn đề này. Nghiên cứu này khảo sát 814 cán bộ, công
nhân viên Hàn Quốc. Theo kết quả phân tích cho thấy các biến trong thang đo đều
có Cronbach’s Anpha 0.7, các Beta đều có giá trị dương. Độ tin cậy trên 0.7. Nghiên
cứu này đã cho thấy một số phát hiện đáng chú ý khẳng định lập luận của giả thuyết
động lực phụng sự công là nhân tố độc lập quan trọng vào thái độ làm việc của công

chức. Nhân viên có động lực phụng sự công càng cao thì sự hài lòng trong công
việc và sự hòa hợp của nhân viên với tổ chức càng cao.
Nghiên cứu tại Trung Quốc, theo đó hai nhà nghiên cứu Liu, Tang và Zhu
(2008 ) đã làm một nghiên cứu thực nghiệm các yếu tố về sự hòa hợp của nhân viên
với tổ chức, sự hài lòng trong công việc và doanh số trong khu vực công tại Trung
Quốc. Nghiên cứu dựa trên khảo sát 259 nhân viên khu vực công cũng là những
sinh viên bán thời gian lớp thạc sĩ quản lý công tại một trường đại học có uy tín ở
miền đông Trung Quốc, nghiên cứu toàn thời gian đã phát hiện sự hòa hợp của cá
nhân và tổ chức là một dự báo tốt cho sự hài lòng trong công việc và doanh số. Kết
quả sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến sự hòa hợp của nhân viên
với tổ chức.