Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần truyền thông thanh niên đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

…………………...

..

…..……………….

ĐẶNG THỊ THANH HƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG
THANH NIÊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

…………………...

..

…..……………….

ĐẶNG THỊ THANH HƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TRUYỀN THÔNG THANH NIÊN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN QUỐC TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý
Thầy , Cô trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ chí Minh đã truyền đạt những
kiến thức thực tiễn bổ ích trong thời gian tôi theo học tại trường.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS. Tiến sĩ Nguyễn Quốc Tế,
người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn .
Xin chân thành cảm ơn tập thể Cán bộ - Nhân viên Công ty cổ phần
truyền thông Thanh Niên đã cung cấp các thông tin và tham gia khảo sát để tôi có
thể thu thập dữ liệu thực hiện đề tài nghiên cứu này.
Tôi cũng xin cảm ơn những người thân và bạn bè đã động viên tôi trong
suốt thời gian theo học và thực hiện luận văn.

TP. Hồ chí Minh, tháng 10 năm 2012

Tác giả

Đặng thị Thanh Hương


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “ Một số giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên” được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của
PGS. Tiến sĩ Nguyễn Quốc Tế. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn là
hoàn toàn trung thực.

TP.Hồ chí Minh, tháng 10 năm 2012
Tác giả
Đặng Thị Thanh Hương


i

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIẾU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1
1.1.1

Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực...........................................

Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực...

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực..........................................................................
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................
1.1.2

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .....................................

1.2

Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc tế...

1.3

Các lý thuyết động viên lien quan đến quản trị nguồn nhân lực ....................

1.3.1

Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow..............................

1.3.2

Lý thuyết hai nhân tố Frederick Hezberg ............................

1.3.3

Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams ......................

1.3.4

Lý thuyết thành tựu của James L.McClelland......................

1.3.5

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom....................................

1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .......................................

1.4.1

Môi trường bên ngoài ..........................................................

1.4.2

Môi trường bên trong............................................................

1.5
1.5.1

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .......................................

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.............................

1.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực........................................................................
1.5.1.2 Phân tích công việc.....................................................................................
1.5.1.3 Tuyển dụng nhân viên ................................................................................
1.5.2

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......

1.5.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc .............................................................


ii

1.5.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................................... 19
1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.................................................................. 19
1.5.3.1 Đánh giá thực hiện công việc................................................................................... 19
1.5.3.2 Thù lao và đãi ngộ....................................................................................................... 23
1.5.3.3 Quan hệ nhân sự.......................................................................................................... 26
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.......................................................................................................... 27
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG THANH NIÊN
2.1

Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Truyền Thông Thanh Niên............................

2.1.1

Quá trình hình thành và phát triển Công ty .........................

2.1.2

Các sản phẩm dịch vụ của Công ty.......................................

2.1.3

Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty ...........................

2.1.4

Định hướng phát triển của Công ty ......................................

2.2

Cơ cấu tổ chức nhân sự....................................................................................

2.3

Đặc điểm nguồn nhân lực ...............................................................................

2.3.1

Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi .....................

2.3.2

Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ...................

2.3.3

Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ....................

2.4

Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ...........................

2.4.1

Môi trường bên ngoài ..........................................................

2.4.1

Môi trường bên trong............................................................

2.5
2.5.1

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ..............................

Công tác thu hút, bố trí nhân lực tại công ty ........................

2.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực........................................................................
2.5.1.2 Phân tích công việc.....................................................................................
2.5.1.3 Công tác tuyển dụng ...................................................................................
2.5.2

Công tác đào tạo và phát triển .............................................

2.5.2.1 Công tác đào tạo ........................................................................................


iii

2.5.2.2 Đề bạt và thăng tiến.................................................................................................... 45
2.5.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực................................................................................. 47
2.5.3.1 Điều kiện và môi trường làm việc........................................................................... 47

2.5.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................................................... 48
2.5.3.3 Chính sách lương , thưởng và phúc lợi.................................................................. 51
2.5.4 Mối quan hệ lao động.................................................................................................... 57
TÓM TẮT CHƯƠNG 2.......................................................................................................... 59
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG THANH
NIÊN.
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Truyền Thông Thanh
niên đến năm 2020.................................................................................................................... 60
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty............................................................................ 60
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2020....................................................... 60
3.2 Quan điểm xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực. 61
3.3 Nhóm giải pháp chung...................................................................................................... 62
3.3.1 Phân tích công việc, bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.................. 62
3.3.1.1 Xây dựng bảng mô tả công việc.............................................................................. 63
3.3.1.2 Bảng tiêu chuẩn công việc........................................................................................ 63
3.3.1.3 Một số lỗi cần tránh khi xây dựng bảng mô tả công việc.................................. 64
3.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực......................................................................................... 64
3.3.2.1 Thu thập thông tin để hoạch định nguồn nhân lực.............................................. 64
3.3.2.2 Các mục tiêu của hoạch định gồm có..................................................................... 65
3.3.2.3 Các nội dung trong bản hoạch định gồm............................................................... 65
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển................................................... 66
3.3.3.1 Công tác đào tạo.......................................................................................................... 66
3.3.3.2 Chính sách đề bạt và bổ nhiệm................................................................................ 67
3.3.4 Hoàn thiện mối quan hệ lao động............................................................................... 67


iv

3.4 Nhóm giải pháp riêng cho khối kinh doanh dịch vụ.................................................. 68

3.4.1 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................. 68
3.4.1.1 Thiết lập mục tiêu........................................................................................................ 68
3.4.1.2 Thành lập bộ máy vận hành hệ thống..................................................................... 69
3.4.1.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá............................................................................. 69
3.4.1.4 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá theo phương pháp định lượng.......................... 69
3.4.1.5 Các hình thức đánh giá.............................................................................................. 71
3.4.1.6 Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc từ phía lãnh đạo.................72
3.4.2 Hoàn thiện hệ thống trả lương, khen thưởng............................................................ 73
3.4.2.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống tiền lương............................................................. 73
3.4.2.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống khen thưởng.......................................................... 76
3.4.2.3 Giải pháp khác............................................................................................................. 77
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.......................................................................................................... 79
KẾT LUẬN............................................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2007 – 2011....................... 29
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi.............................................................................. 32
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính........................................................................... 33
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ............................................................................ 34
Bảng 2.5 Tình hình tuyển mới và nghỉ việc của khối dịch vụ từ 2008 – 2011 39
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát nhân viên về tính chất công việc..................................... 40
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát nhân viên về đào tạo, phát triển...................................... 46
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát nhân viên về điều kiện, môi trường làm việc.............47
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát nhân viên về đánh giá thực hiện công việc.................50
Bảng 2.10 Cơ cấu thu nhập khối dịch vụ năm 2010 – 2011....................................... 53
Bảng 2.11 Kết quả khảo sát nhân viên về lương, thưởng, phúc lợi......................... 56
Bảng 2.12 Kết quả khảo sát nhân viên về mức độ gắn bó với công ty..................58

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 : Bậc thang nhu cầu của Maslow....................................................................... 9
Hình 1.2 : Sơ đồ phân tích công việc của R.Wayne Mondy & Rober M.Noe . 17
Hình 1.3 : Quy trình thực hiện đánh giá............................................................................ 20
Hình 1.4 : Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp................................ 24
Hình 2.1 : Biểu đồ kết quả kinh doanh công ty 2007 – 2011..................................... 30
Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức công ty.......................................................................................... 31
Hình 2.3 : Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi............................................................ 33
Hình 2.4 : Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính......................................................... 33
Hình 2.5 : Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ.......................................................... 34
Hình 2.6 : Biểu đồ số lao động tuyển mới và nghỉ việc 2008 - 2011.....................39

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

CB-CNV

Cán bộ - công nhân viên

Công ty

Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên

HCNS

Hành chánh nhân sự

HRM

Quản trị nguồn nhân lực

Khối SX

Khối sản xuất

SHRM

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài

Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên là công ty hoạt động trong lĩnh
vực in ấn, quảng cáo , tổ chức sự kiện và sản xuất chương trình. Công ty được
thành lập từ năm 2006, là một đơn vị kinh tế trực thuộc Báo Thanh Niên, từ những
họat động truyền thống là in ấn, quảng cáo và phát hành cho tờ báo, Công ty mở
rộng lĩnh vực hoạt động sang các hoạt động tổ chức chương trình giải trí, kinh
doanh phụ liệu ngành in và đầu tư bất động sản.
Với đặc thù là ngành nghề quảng cáo truyền thông, tổ chức sự kiện, các yêu
cầu uy tín và chất lượng dịch vụ đối với khách hàng luôn cao. Trong khi đó nguồn
nhân lực trong ngành khan hiếm, chưa có nhiều cơ sở đào tạo chuyên môn, mức độ
cạnh tranh cao, mặt khác công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty chưa được
quan tâm một cách thích đáng nên trong thời gian qua việc thiết lập và duy trì bộ
máy nhân sự để có thể phát triển các họat động công ty chưa đạt được hiệu quả.

Với mục tiêu xây dựng một tổ chức ổn định, hoạt động có hiệu quả để thực
hiện kế hoạch phát triển của công ty trong thời gian tới, đứng trước một yêu cầu
cấp thiết của công ty cho giai đoạn tới, tôi mong muốn nghiên cứu thực trạng để
phân tích và đề ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề đang tồn tại, đó là lý do
mà tôi chọn đề tài “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với
thông tin thu thập về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần truyền thông Thanh Niên, tác giả phân tích và đánh giá thực trạng công tác
quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần truyền thông Thanh Niên, từ đó xác định các
vần đề còn tồn tại cần khắc phục. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp thích hợp


2

đối với tình hình thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu :
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty cổ phần truyền thông Thanh Niên.
b) Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên bao
gồm văn phòng công ty tại thành phố Hồ Chí Minh và hai chi nhánh tại Hà nội và Đà
nẵng. Mẫu khảo sát được lấy từ toàn thể CB-CNV Công ty gồm 161 người, trong đó
khối sản xuất gồm 95 là CB-NV hai nhà máy in tại Hà nội và Đà nẵng, và khối dịch
vụ 66 người làm việc tại TP.HCM.
Với thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả chỉ đề xuất một số giải pháp chung
cho Công ty và tập trung đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá và hệ thống
lương, thưởng cho khối dịch vụ đang hoạt động tại TP.HCM cho Công ty đến năm
2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn :
Giai đoạn 1 : nghiên cứu sơ bộ trên cơ sở hệ thống các lý thuyết đến nguồn
nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và các lý thuyết động viên liên quan. Sau đó
thông qua phương pháp chuyên gia xây dựng bảng câu hỏi khảo sát .
Giai đoạn 2 : nghiên cứu chính thức với việc thu thập các tài liệu trong công
tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty và thực hiện trưng cầu ý kiến bằng bảng
câu hỏi để khảo sát ý kiến đánh giá của nhân viên toàn công ty. Từ thông tin thứ
cấp và sơ cấp thu thập được, vận dụng cơ sở lý thuyết liên quan tác giả phân tích,
đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần truyền
thông Thanh Niên để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực, từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty này.

3

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, môi trường kinh doanh cạnh
tranh khốc liệt, việc xây dựng một tổ chức vững mạnh, đội ngũ nhân viên có chất
lượng hiệu quả để tăng lợi thế cạnh tranh là điều mong muốn của tất cả các doanh
nghiệp. Đề tài nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố chưa phù hợp trong công
tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên, từ đó đề
xuất các giải pháp phù hợp để ứng dụng trong công tác quản trị nguồn nhân lực,
giúp nâng cao hiệu quả quản trị tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên.

6. Bố cục luận văn
Luận văn bao gồm các phần chính sau:
Phần mở đầu : Nêu lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu , các phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
nghiên cứu.
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên
Chương 3 : Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần truyền thông Thanh Niên
Kết luận
Phụ lục


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực để phát triển như
tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người... Trong các nguồn lực
đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng
trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước cho dù có
tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng nếu không có
những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có
khả năng đạt được mục tiêu như mong muốn. Trong một doanh nghiệp cũng vậy,
nguồn lực con người chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước”.

14

Ngân hàng thế giới cho rằng: "nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân". Như vậy, nguồn lực
con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền
tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên...

14

Như vậy, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung
cấp nguồn lực con người cả về sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình
độ lành nghề phục vụ cho nhu cầu hiện tại và cho sự phát triển của trong tương lai.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con

người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm


5

năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm đội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán
bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức

10

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Một là, quản trị nguồn nhân lực nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là, quản trị nguồn nhân lực phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được
kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong những thập kỷ gần đây ngày càng có ý nghĩa
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi trình độ năng lực của
nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc
ngày càng phức tạp, mức độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Những thay đổi trong

môi trường kinh doanh ngày nay đang làm xuất hiện nhiều ý kiến cho rằng nguồn
nhân lực chính là nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp trong kinh doanh hiện đại. Thật vậy, những thay đổi trong môi trường buộc
các công ty muốn tồn tại cũng phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới,
sản phẩm mới, dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách


6

hàng. Chính nhu cầu này buộc các doanh nghiệp phải thu hút, phát triển và duy trì lực
lượng nhân viên chất lượng để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức do sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt trên thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại buộc phải cải tổ theo
hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau :
-

2

Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản
phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

-

Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh
doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên

-

Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên phát huy năng lực cá nhân

-

Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành
với doanh nghiệp.

-

Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông
qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.
Vì thế, để phát triển tổ chức bền vững và quản trị hiệu quả, tất cả các nhà

quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác, biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi
kéo người khác làm theo mình.
1.2 Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập quốc tế
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, khi sự giao thương giữa các quốc gia rất dễ
dàng, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm cho ranh giới về địa
lý, về sắc tộc không còn rào cản thì nguồn nhân lực trong xu thế phát triển cũng mang
ý nghĩa toàn cầu hóa và như thế , mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực cũng trở nên
gay gắt. Với quan điểm nguồn nhân lực chính là nguồn lực cốt lõi của tổ


7

chức, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng đòi hòi phải thay đổi và phát triển theo
xu hướng toàn cầu để doanh nghiệp có thể giữ được nhân tài .

Quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày càng được điều chỉnh theo nhu cầu
thực tế của môi trường kinh doanh hiện đại theo các xu hướng sau :
Thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận với chiến lược kinh
doanh. Theo quan điểm quản trị nguồn nhân lực truyền thống, nhà quản trị giải quyết
các họat động mang tính hành chính, bộ phận nhân sự truyền thống bị tách biệt với
các hoạt động của tổ chức, quan điểm quản trị nguồn nhân lực ngày nay là các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực luôn gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp cùng hướng đến việc tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh của tổ chức,
nguồn nhân lực phải là nền tảng của chiến lược kinh doanh và mục tiêu của chiến
lược kinh doanh chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Thứ hai, quản trị nhân tài đang là xu hướng tất yếu cho sự phát triển. Với nền
kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi
cho sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Quản lý nhân tài
được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
như tổ chức quản trị hành chính, lương thưởng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự
phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện
giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược theo hướng quản lý
và giữ chân nhân viên của mình
Thứ ba, việc kết nối mạng xã hội ngày nay như một phần trong các chức năng
quản trị nguồn nhân lực. Hầu hết nhân viên ngày nay đều mong muốn làm việc trong
điều kiện được tiếp cận với các mạng xã hội để học hỏi và chia sẻ thông tin. Các
mạng xã hội cũng giúp cho bộ phận nhân sự nhận được sự phản hồi liên tục và tức thì
từ nhân viên đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả
các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc giao
tiếp, truyền thông, khai thác hồ sơ xin việc, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và
gắn kết tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và
tăng rủi ro bảo mật.


8

Thứ tư, việc áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị thông qua
việc sử dụng các phần mềm quản lý, phần mềm bảo mật, thông tin giao tiếp từ xa qua
internet giúp cho việc quản lý, lưu trữ thông tin, liên lạc và trao đổi, cũng như xử lý
các vấn đề được nhanh chóng chính xác. Điều này càng có ý nghĩa quan trọng đối với
các công ty đa quốc gia có khoảng cách địa lý hoạt động rộng lớn và lực lượng nhân
viên đa chủng tộc.
Thứ năm quản trị nguồn nhân lực hiện đại phải theo xu hướng đáp ứng ngày
càng cao nhu cầu của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi và tạo môi trường làm
việc linh hoạt về giờ giấc. Đây cũng chính là các hoạt động cốt lõi để có thể động
viên và duy trì nguồn nhân lực.
Jeff Alef, giám đốc bộ phận nhân sự ngân hàng Đệ nhất Chicago đã nói :“Đã
có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay
khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có lúc, công nghệ tạo
ra cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời
đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hóa và quốc tế hóa. Và cũng có lúc, cụ thể là
trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm
rất dài. Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên loại sản
phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người”

20

Từ thực tế khách quan này, cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực phải
là quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay quản trị nguồn nhân lực định hướng
chiến lược.
Đã có nhiều học giả đưa ra các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến
lược (SHRM). Mile& Snow (1984) cho rằng SHRM “là một hệ thống nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”, MacMahan (1992) cho rằng
SHRM là “đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”.

15

Tác giả xin giới thiệu một định nghĩa thể hiện rõ ràng hơn về mối quan hệ của
HRM và chiến lược kinh doanh , định nghĩa của Boxall & Dawling (1990)


9

SHRM là “sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh
doanh”.

15

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện đại là quản trị chiến lược nguồn nhân
lực, trong đó chính sách và các hoạt động của chiến lược quản trị nguồn nhân lực
phải phù hợp, có tác dụng hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh đạt mục tiêu của tổ
chức và là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3 Các lý thuyết động viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

12

Lý thuyết nhu cầu của Maslow dù rất cổ điển (1943) nhưng vẫn rất thích hợp
trong việc xác định nhu cầu con người. Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới
đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người.
Theo Maslow, nhu cầu con người rất đa dạng được sắp xếp thành 5 bậc nhu
cầu theo bậc thang từ thấp đến cao, những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn
trước khi xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn. Các bậc của nhu cầu con người được sắp
xếp theo thứ tự như sau :

Nhu cầu về sự tự
hoàn thiện
Nhu cầu về sự kính mến
và lòng tự trọng
Nhu cầu về quyền sở hữu &
tình cảm
Nhu cầu về an toàn và an ninh
Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Maslow

12


10

Con người hành động theo sự kích thích của nhu cầu bản thân, khi thỏa mãn
nhu cầu cấp thấp con người có xu hướng mong muốn thỏa mãn nhu cầu cấp cao hơn
và nhu cầu con người tác động vào hành vi của con người. Vì thế nhà quản trị muốn
tác động vào hành vi của nhân viên cần phải hiểu rõ nhu cầu họ đang muốn gì, ở mức
độ nào thì mới có thể tác động được.
Trong doanh nghiệp nhà quản trị quan tâm đến việc đáp ứng các nhu cầu cá
nhân có thể bao gồm :
- Nhu cầu thể chất và sinh lý : thông qua việc trả lương, thưởng, phúc lợi

công bằng và chăm sóc bữa ăn, chuyến tham quan,…
- Nhu cầu an toàn, an ninh : thông qua đảm bảo điều kiện làm việc, khám sức

khỏe, đảm bảo công việc ổn định.

- Nhu cầu quan hệ : tạo điều kiện cho cá nhân được giao tiếp, mở rộng mối

quan hệ, làm việc theo đội, nhóm.
- Nhu cầu về lòng tự trọng : đáp ứng thông qua việc khen thưởng, tuyên

dương, được nêu ý kiến, được đối xử và trả lương công bằng, có địa vị…
- Nhu cầu về tự hoàn thiện : doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên phát triển

năng lực cá nhân, đề đạt sáng kiến và các cơ hội thăng tiến.
1.3.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Hezberg

16

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố
(1959). Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng

vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở
Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn .


11

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc,
như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại
một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều

nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. Đối

với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả
mãn.
Thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể
bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải

12

thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên
khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài
lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người
quản trị cần chú trọng đến tác động vào những nhân tố động viên. Ví dụ, nhân viên sẽ
cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách
của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.3.3 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams

17

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết Công
Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự
nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương
đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các thành viên
của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng việc so sánh yếu tố đầu ra (output) với
đầu vào (input) của bản thân và của đồng nghiệp, theo công thức sau:
Op/Ip=Oq/Iq
Trong đó : Op là cảm giác về sự báo đáp mà bản thân nhận được.
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip là cảm giác về sự cống hiến của bản thân đối tổ chức.
Iq là cảm giác về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của bản
thân tương đối so với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì

người lao động cho rằng sự phân phối của tổ chức là công bằng, nếu sự so sánh tương
đối của tỉ số O/I của hai cá nhân không cân đối là không công bằng . Có hai tình trạng
không công bằng, đó là:
Op/Oq< Ip/Iq


13

Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm
việc vất vả nhưng không bằng người đóng góp ít hơn, lần sau không cần cố gắng
công sức nữa..
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ
cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công
bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự dánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng
đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận
trong công việc của thời kỳ tiếp theo.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, sự báo đáp mà thành
viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối
quan hệ trực tiếp hay là một con số tuyệt đối mà đó chỉ là cảm giác khi họ so sánh
mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác. Nhưng
cảm giác đó lại ảnh hưởng đến thái độ tích cực của người lao động.
Thuyết Công Bằng ứng dụng trong công tác quản trị, nhà quản lý cần tạo động
lực làm việc cho người lao động bằng sự ghi nhận thành tích công việc, nhân viên
được quan tâm hay tuyên dương kịp thời. Ngoài ra, việc báo đáp bằng vật chất lợi ích
hay thù lao nhận được phải xem xét tương quan tỉ lệ đóng góp và công bằng giữa các
cá nhân.
1.3.4 Lý thuyết thành tựu của James L.McClelland

18

Lý thuyết thành tựu của James (1988) tập trung tạo động lực làm việc và cải
thiện quá trình làm việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của con người.
James xem xét trên 3 loại nhu cầu của con người như sau :
- Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng nhằm đạt được những thành tựu xuất sắc, sự

nỗ lực để đạt thành công về công việc mà bản thân họ mong muốn được thể hiện qua
đánh giá kết quả thực hiện công việc, qua ghi nhận thành tích công việc.
- Nhu cầu quyền lực là nhu cầu về sự điều khiển người khác cư xử theo cách mà

họ mong muốn thể hiện qua yếu tố địa vị và uy tín


14

- Nhu cầu liên minh và sự mong muốn có được mối quan hệ thân thiện gần gũi

với người khác được thể hiện trong mức độ quan hệ thân thiết với lãnh đạo và đồng
nghiệp
Trong 3 nhu cầu kể trên thì nhu cầu thành tựu có mật độ phân phối càng lớn
thì mức độ tạo động lực làm việc hiệu quả càng cao, có tác động động viên tốt hơn so
với nhu cầu quyền lực và liên minh.
1.3.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

19

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) đánh giá động lực làm việc của
người lao động có thể xác định thông qua 3 yếu tố :
- Kỳ vọng của bản thân từ việc cố gắng làm việc và sự mong đợi đạt được thành

quả và mục tiêu bản thân
- Phương tiện là các yếu tố hỗ trợ cho công việc như điều kiện làm việc, mối

quan hệ làm việc, sự tự chủ …. để hoàn thành công việc.
- Hấp lực là phản ứng về phần thưởng nhận được so với thành quả lao động mà

họ đóng góp.
Thuyết kỳ vọng của Vroom được xác định theo công thức :
Động lực = Kỳ vọng * Phương tiện * Hấp lực
Theo Vroom sự kết hợp của 3 yếu tố trên tạo ra động lực làm việc khi và chỉ
khi người lao động nhận thức về 3 yếu tố trên đều là tích cực.
Hai lý thuyết thành tựu của James L.McClelland và kỳ vọng của Victor Vroom
nêu ra các tác nhân tạo động lực làm việc của nhân viên trong đó nhu cầu mong
muốn đạt được những thành tựu nhất định trong công việc là rất quan trọng. Ngoài ra,
các nhân tố về môi trường làm việc và cơ hội phát triển bản thân cũng góp phần vào
tạo động lực làm việc. Vì thế, nhà quản trị cần phải biết tạo động lực làm việc cho
nhân viên thông qua việc tạo môi trường làm việc thuận lợi bao gồm phương tiện,
thiết bị, điều kiện làm việc, giao lưu, cơ hội thăng tiến để nhân viên có động lực phát
huy năng lực tạo ra thành quả lao động và các thành tựu này phải được đánh giá
tưởng thưởng đúng mức .


15

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một công việc luôn có liên quan đến con người, vì
thế các tác nhân trong đời sống xã hội đều có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn
nhân lực. Có thể chia ra thành hai nhóm yếu tố có ảnh hưởng, đó là các yếu tố môi
trường bên ngoài doanh nghiệp và các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp.

1.4.1 Môi trường bên ngoài :
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau :
- Hoàn cảnh kinh tế
- Dân số / lực lượng lao động
- Luật pháp
- Văn hóa – xã hội
- Đối thủ cạnh tranh
- Khoa học kỹ thuật
- Khách hàng
- Chính quyền vá các đoàn thể

1.4.2 Môi trường bên trong :
Môi trường nội bộ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau :
- Sứ mạng và mục tiêu của công ty
- Chính sách, chiến lược của công ty
-

Văn hóa của công ty
- Cổ đông và công đoàn

1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.