Một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV marubeni việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (599.26 KB, 66 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------
Nguyễn Thị Thanh Thùy
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG
GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV
MARUBENI VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------
Nguyễn Thị Thanh Thùy
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG
GIẤY TÁI CHẾ CỦA CÔNG TY TNHH MTV
MARUBENI VIỆT NAM
Chuyên ngành
: Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN QUANG THU
Tp. Hồ Chí Minh – 2014
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự Do – Hạnh Phúc
-----------------LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung
ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam” là công trình nghiên
cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Quang Thu.
Các kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực và hoàn toàn chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
NGUYỄN THỊ THANH THÙY
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
Chương 1:...................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG DOANH NGHIỆP.........................4
1.1.
Khái quát về chuỗi cung ứng .........................................................................4
1.1.1.
Khái niệm chuỗi cung ứng ......................................................................4
1.1.2.
Cấu trúc chuỗi cung ứng .........................................................................5
1.1.3.
Phân loại chuỗi cung ứng........................................................................6
1.2.
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ...............................................................8
1.2.1.
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ........................................................8
1.2.2.
Tiến trình quản trị chuỗi cung ứng .........................................................9
1.3.
Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam.13
1.3.1.
Giới thiệu chung về Toyota Việt Nam..................................................13
1.3.2.
Đặc điểm chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam .................................13
1.3.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ nghiên cứu chuỗi cung ứng của Toyota
Việt Nam ............................................................................................................15
Chương 2:.................................................................................................................16
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ HIỆN
TẠI CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM...........................16
2.1.
Giới thiệu tổng quan về công ty ..................................................................16
2.2. Thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế tại công ty TNHH MTV Marubeni
Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 ...........................................................................21
2.2.1.
Tổng quan về chuỗi cung ứng giấy tái chế của Marubeni Việt Nam ...21
2.2.2.
Thiết kế nghiên cứu ..............................................................................23
2.2.3. Thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV
Marubeni Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 .......................................................25
2.2.4. Đánh giá chung về thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của
công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam .........................................................38
Chương 3:.................................................................................................................40
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ CỦA
CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM ............................................40
3.1. Căn cứ và định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế tại
công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam ............................................................40
3.1.1.
Căn cứ để đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế...40
3.1.2.
Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế ...........41
3.1.3. Mục tiêu cần đạt được khi hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế trong
thời gian tới của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam..............................42
3.2. Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV
Marubeni Việt Nam ...............................................................................................42
3.2.1.
Hoàn thiện công tác lập kế hoạch .........................................................43
3.2.2.
Hoàn thiện hoạt động tìm nguồn cung cấp ...........................................45
3.2.3.
Hoàn thiện hoạt động phân phối ...........................................................46
3.2.4.
Hoàn thiện hoạt động thu hồi và dịch vụ khách hàng ..........................47
3.3.
Dự kiến kết quả đem lại sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất ..........48
-
Vấn đề 1: Thời gian xác nhận đơn hàng chậm ............................................48
- Vấn đề 2: Chưa đáp ứng những đơn hàng gấp và đột xuất, mặt hàng chưa
đa dạng................................................................................................................48
-
Vấn đề 3: Giá chào bán chưa cạnh tranh .....................................................49
-
Vấn đề 4: Tỷ lệ giao hàng không đạt chỉ tiêu thời gian còn cao .................49
-
Vấn đề 5: Thời gian giải quyết khiếu nại còn lâu ........................................49
3.4. Lợi ích từ việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế của công
ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam .....................................................................50
KẾT LUẬN ..............................................................................................................51
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Tổng hợp các cách tiếp cận tiến trình quản trị chuỗi cung ứngs
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013
Bảng 2.2: Tổng hợp chi phí của bộ phận kinh doanh tổng hợp 2011 – 2013
Bảng 2.3: Đánh giá hoàn thành kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng
Bảng 2.5: Tổng hợp doanh thu và các khoản phải thu
Bảng 2.6 : Kết quả khảo sát hoạt động tìm nguồn cung cấp
Bảng 2.7 : Kết quả khảo sát hoạt động quản lý đơn hàng
Bảng 2.8 : Kết quả khảo sát hoạt động phân phối
Bảng 2.9 : Tổng hợp tình hình giao hàng trong 2011 – 2013
Bảng 2.10 : Kết quả khảo sát hoạt động thu hồi
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về hoạt động dịch vụ khách hàng
Bảng 3.1: Tổng hợp vấn đề và kiến nghị giải pháp
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng theo Lambert, Stock và Ellam (1998)
Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR
Hình 1.3: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp theo Mahmut Sommez
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam
Hình 2.2: Thị phần nhập khẩu giấy tái chế Nhật năm 2012, 2013
Hình 2.3: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV
arubeni Việt Nam
Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty
Marubeni Việt Nam theo mô hình SCOR
Hình 2.5: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại
Hình 2.6: Quy trình mua hàng hiện tại của Marubeni Việt Nam
Hình 3.1: Quy trình lập kế hoạch trung và dài hạn kiến nghị
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo hiệp hội Giấy và Bột Giấy Việt Nam (VPPA), nhu cầu tiêu dùng giấy
của Việt Nam tăng dần qua các năm tuy nhiên vẫn còn khá thấp so với các nước
trong khu vực. Bên cạnh đó, kể từ khi Việt Nam chính thức tham gia vào tổ chức
thương mại toàn cầu WTO, các ngành công nghiệp đã liên tục phát triển mang đến
tiềm năng phát triển khá lớn cho ngành giấy nói chung và ngành công nghiệp giấy
bao bì nói riêng. Tuy nhiên, do sản xuất trong nước chưa đáp ứng đủ nhu cầu ví dụ
như năm 2013 chỉ đáp ứng được 64% nhu cầu nội địa, nên ngành giấy tiếp tục phải
nhập khẩu khoảng 1,3 triệu tấn giấy các loại, trị giá 1.350 tỷ USD, bao gồm bột giấy,
giấy in báo, giấy bao bì công nghiệp… và khoảng 0,39 triệu tấn giấy tái chế trị giá
xấp xỉ 0,93 tỷ USD. Ông Vũ Ngọc Bảo – Tổng Thư ký Hiệp hội Giấy và Bột giấy
Việt Nam cho biết “Giấy tái chế là nguyên liệu chính, quan trọng hơn cả bột giấy
được sản xuất từ gỗ, hầu hết các doanh nghiệp trong ngành sản xuất giấy đều cần
một lượng rất lớn giấy tái chế nhằm giúp giảm chi phí đầu vào, tăng khả năng cạnh
tranh cho sản phẩm giấy trên thị trường và với ngành công nghiệp sản xuất giấy thì
giấy tái chế là nguồn nguyên liệu dồi dào vì bất kỳ nơi nào có sản xuất giấy là có
giấy tái chế”. Theo số liệu thống kê có đến gần 70% nguồn nguyên liệu đầu vào cho
sản xuất giấy là giấy tái chế nhưng con số này ở Việt Nam chỉ đạt khoảng 25% và
còn lại là nguồn nhập khẩu cho thấy thị trường giấy tái chế nhập khẩu vào thị
trường Việt Nam vẫn còn khá nhiều tiềm năng phát triển.
Công ty TNHH MTV Marubeni là doanh nghiệp 100% vốn Nhật Bản, chính
thức thành lập, hoạt động theo luật Việt Nam vào năm 2010 và được hạch toán độc
lập trong việc kinh doanh thương mại nhiều mặt hàng trong đó có mặt hàng giấy tái
chế với doanh thu hàng năm mang về cho công ty khoảng 52 tỷ đồng. Tuy nhiên,
trong giai đoạn 3 năm trở lại đây, trước thực trạng ngày càng nhiều doanh nghiệp
gia nhập vào phân khúc này, kèm theo tốc độ tăng chi phí khá nhanh làm do lợi
nhuận trước thuế của mặt hàng giấy tái chế sụt giảm gián tiếp ảnh hưởng đến kế
hoạch kinh doanh của toàn thể công ty. Cụ thể, thị phần giấy tái chế Nhật nhập về
2
Việt Nam của Marubeni giảm dần từ 5,82% năm 2012 xuống còn 5,79% năm 2013.
Ngoài ra, doanh thu đang sụt giảm qua các năm trong khi đó chi phí hoạt động mà
chủ yếu là giá vốn hàng bán liên tục tăng trung bình khoảng 1,05% qua các năm.
Chuỗi cung ứng biết đến vào cuối thập niên 80 và dần phổ biến từ những năm
90, đến nay thì cụm từ chuỗi cung ứng không còn mới đặc biệt với các doanh
nghiệp Nhật Bản. Chuỗi cung ứng là công cụ hỗ trợ giảm sự bất cân đối thông tin
giữa các khâu, giúp giảm chi phí trong từng khâu, tăng sự liên kết giữa các bộ phận
từ đó các doanh nghiệp có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, tăng sức
cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm đúng với yêu cầu của khách hàng. Do vậy,
để có được lợi thế cạnh tranh bền vững, mở rộng thị phần, giảm chi phí và có được
thế chủ động trong sản xuất kinh doanh thì các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ vai
trò, tầm quan trọng đặc biệt của chuỗi cung ứng và việc thiết lập được chuỗi cung
ứng thích hợp là yêu cầu có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp tuy nhiên cũng cần
phải đảm bảo sự vận hành đồng bộ, bền vững của các thành phần chuỗi cung ứng.
Vấn đề cấp thiết đòi hỏi các doanh nghiệp cũng như bản thân Marubeni Việt
Nam cần đánh giá lại chuỗi cung ứng của mình và thường xuyên hoàn thiện chuỗi
cung ứng để kịp thời thích nghi với những thay đổi liên tục, đột ngột của thị trường
đồng thời duy trì khả năng cạnh tranh và đạt được lợi nhuận đặc biệt.
Trước thực trạng đó tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng
giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam” để nghiên cứu
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Mục tiêu chính của luận văn là tìm giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung
ứng giấy tái chế hiện tại của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam do vậy luận
văn tập trung vào hai nhiệm vụ cụ thể:
-
Phân tích và đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế hiện tại của
công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam
-
Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của
công ty TNHH Marubeni Việt Nam trong thời gian tới
3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu
Chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam
-
Phạm vi nghiên cứu
Công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam là một công ty kinh doanh thương
mại do vậy có rất nhiều sản phẩm như giấy bao bì, cao su, nhựa, hóa chất… nhưng
đề tài chỉ tập trung nghiên cứu chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
-
Nguồn dữ liệu
Toàn bộ nghiên cứu sử dụng hai nguồn dữ liệu chính: dữ liệu thống kê (từ các
báo cáo của công ty) và dữ liệu điều tra.
-
Đối tượng điều tra
Các khách hàng hiện tại có mua và sử dụng sản phẩm giấy tái chế của công ty
-
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp định tính áp dụng
phương pháp thống kê mô tả để phân tích kết quả điều tra (thông qua xử lý bằng
phần mềm Excel)
5. Kết cấu của đề tài
Kết cấu luận văn gồm những phần và chương sau
- Phần mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty
TNHH MTV Marubeni Việt Nam trong giai đoạn 2011 – 2013
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty
TNHH MTV Marubeni Việt Nam
- Kết luận
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục
4
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
“Chuỗi cung ứng là yếu tố tiên phong trên mặt trận cạnh tranh” và thực vậy,
các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được sự cần thiết của chuỗi cung ứng trong
nỗ lực duy trì năng lực cạnh tranh. Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về
chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau và thuật ngữ này dần phổ biến
vào những năm 1990 (Dittmann, 2009 trích dẫn trong Blanchard, 2013, trang 38).
Lambert và cộng sự (1998, trang 504) đã định nghĩa “chuỗi cung ứng là một
chuỗi liên kết giữa các doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm dịch vụ ra thị trường”
Chopra and Mendl (2001, trang 3) lập luận rằng “chuỗi cung ứng là một tập
hợp của các quá trình liên quan từ trực tiếp đến gián tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng”
Theo giáo sư Souviron (2007), “chuỗi cung ứng một mạng lưới gồm các tổ
chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá
trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm, dịch vụ
trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Việc sắp xếp năng lực của các thành viên trong
chuỗi cung ứng ở phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho
người sử dụng và chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng” (trích dẫn Đoàn Thị
Hồng Vân và cộng sự, 2011, trang 44)
Theo Geneshan và Harrison (1995, trang 1), “chuỗi cung ứng là mạng lưới các
nhà xưởng và những lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên
vật liệu, chuyển nguyên vật liệu này thành bán sản phẩm và thành phẩm, phân phối
thành phẩm này đến khách hàng”
Theo định nghĩa trong từ điển của SCM thì “chuỗi cung ứng được bắt đầu từ
việc mua nguyên liệu thô, kết thúc tại thời điểm người tiêu dùng cuối cùng sử dụng
thành phẩm và là chuỗi liên kết giữa các công ty, sự trao đổi thông tin và nguyên
vật liệu trong toàn chuỗi”
5
Theo hội đồng chuỗi cung ứng thì “chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động
liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh,
bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng”
Dựa vào phân tích những khái niệm trên thì nhìn chung chuỗi cung ứng là một
tập hợp gồm ba hoạt động chính là thu mua nguyên liệu, sản xuất tạo thành phẩm và
phân phối thành phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng với mạng lưới liên kết chặt
chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, vận tải, nhà bán lẻ và
khách hàng. Hay có thể hiểu chuỗi cung ứng là tập hợp các cá thể cùng với những
hoạt động cần thiết từ thiết kế, sản xuất, phân phối và sử dụng một sản phẩm, dịch
vụ nào đó.
1.1.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng theo cách hiểu đơn giản nhất là chuỗi phối hợp các hành động
cần thiết để chuyển đổi nguyên liệu đầu vào và phân phối thành phẩm đến tay người
tiêu dùng cuối cùng. Theo đó mỗi doanh nghiệp đều là một mắc xích trong chuỗi và
bản thân từng doanh nghiệp sẽ phối hợp tổ chức các hoạt động trong nội bộ chuỗi
cung ứng của riêng mình. Hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tham gia vào
chuỗi đều ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn chuỗi do vậy các doanh nghiệp cần xác
định đúng vị trí của mình và chuỗi cung ứng mà mình tham gia. Khi xem xét nghiên
cứu cấu trúc chuỗi cung ứng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp thường ở vị trí
trung tâm và các doanh nghiệp còn lại được chia thành hai nhóm chính: thành viên
chính (doanh nghiệp cùng tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm) và thành viên hỗ
trợ (hỗ trợ thành viên chính trong chuỗi như ngân hàng, các đơn vị vận tải…)
Cấu trúc chuỗi cung ứng gồm hai dạng: cấu trúc theo chiều dọc được tính
bằng số lượng các lớp dọc theo chiều dài chuỗi, khoảng cách được tính từ doanh
nghiệp trung tâm đến khách hàng cuối cùng và cấu trúc theo chiều ngang được tính
bằng số lượng các doanh nghiệp tham gia vào mỗi lớp. Sự sắp xếp doanh nghiệp
theo chức năng cho phép nhận diện doanh nghiệp trung tâm. Với một số chuỗi thì
khách hàng nhận diện doanh nghiệp trung tâm thông qua thương hiệu dù cho doanh
nghiệp đó hoàn toàn tách biệt với quá trình sản xuất.
6
NCC thứ 2
NCC đầu tiên
NCC thứ 1
DN
Lớp KH thứ 1
Lớp KH thứ
2
Lớp KH cuối cùng
NCC thứ 3 đến n
2
1
1
n
1
1
2
D
1
1
2
3
n
3
n
n
1
n
1
n
1
n
2
Khách hàng cuối cùng
n
n
2
2
Khách hàng thứ 3 đến n
Nhà cung cấp (NCC) dầu tiên
1
n
Hình 1.1: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng
1.1.3. Phân loại chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng được phân loại theo nhiều cách khác nhau và tùy thuộc vào
những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp về phương diện quản trị dòng chảy
của thông tin và dòng chảy của sản phẩm.
- Phân loại theo tiêu chí liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng
+ Chuỗi cung ứng hợp tác: là chuỗi gồm hai hay nhiều doanh nghiệp độc lập
cùng làm việc, lên kế hoạch nhằm thực hiện các tiến trình hiệu quả hơn
+ Chuỗi cung ứng tương tác: là chuỗi tương tác theo 4 cấp độ: tương tác nội
bộ chuỗi, tương tác song phương (doanh nghiệp – nhà cung cấp, doanh nghiệp và
7
khách hàng), tương tác mở rộng (nhà cung cấp của nhà cung cấp, doanh nghiệp,
khách hàng, khách hàng của khách hàng) và tương tác theo mạng lưới.
- Phân loại theo hiệu quả hoạt động
+ Chuỗi cung ứng trong đó các chức năng hiện tại không tốt: là chuỗi không
có lợi thế cạnh tranh, không sử dụng các dịch vụ bên ngoài, hoạt động chức năng
nội bộ không hiệu quả và rất dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính.
+ Chuỗi cung ứng bị nắm giữ bởi các tổ chức hậu cần bên ngoài: là chuỗi hoàn
toàn phụ thuộc vào các dịch vụ hậu cần bên ngoài, các chức năng không hiệu quả,
dễ bị tổn thương về khả năng cạnh tranh và tài chính.
+ Chuỗi hoạt động kém hiệu quả: chuỗi này có chi phí cố định cao, nhân công
lớn, nhiều cấp quản lý, quá trình xử lý các công tác hậu cần còn chậm gián tiếp làm
chậm các quá trình khác: thu mua, sản xuất, bán hàng và lượng tồn kho trong chuỗi
lớn, tốc độ quay vòng hàng tồn kho chậm.
- Phân loại theo đặc tính sản phẩm
+ Chuỗi sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative Supply Chain): là chuỗi thiết
kế cho những sản phẩm liên tục thay đổi như các loại chip, phần mềm tin học, thời
trang… và thông tin trong chuỗi được chia sẻ tốt, tốc độ qua chuỗi lớn, ít tồn kho.
+ Chuỗi sản phẩm chức năng (Functional Supply Chain): là chuỗi thiết kế cho
những sản phẩm ít thay đổi, nhu cầu thường cố định như lương thực, các sản phẩm
nông nghiệp… Quản lý chuỗi thường chú trọng vào mức tồn kho và tăng hiệu quả
chia sẻ thông tin giữa các thành phần chuỗi và cắt giảm tối ưu các chi phí liên quan.
- Phân loại theo cách thức đưa sản phẩm ra thị trường
+ Chuỗi cung ứng đẩy (Push Supply Chain): sản phẩm trong chuỗi được sản
xuất ở dạng tồn kho, sản xuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Từng
lớp trong chuỗi cung ứng đều phải nỗ lực đưa sản phẩm đến lớp tiếp theo trong
chuỗi và gần khách hàng cuối cùng hơn
+ Chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain): sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của
khách hàng trên thị trường và khách hàng chọn lựa những nhà cung cấp đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của mình.
8
1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Theo định nghĩa trong từ điển của SCM thì “quản trị chuỗi cung ứng được bao
gồm các quá trình tạo và thỏa mãn nhu cầu hàng hóa dịch vụ của thị trường, đồng
thời là chuỗi các quá trình liên quan đến mục tiêu thỏa mãn người tiêu dùng cuối
cùng”.
Mentzer và các cộng sự (2001, trang 18) định nghĩa “quản trị chuỗi cung ứng
được xem là những sự phối hợp các hoạt động truyền thống một cách có hệ thống,
chiến lược và những chiến thuật trong nội bộ doanh nghiệp hay giữa các doanh
nghiệp trong chuỗi với mục tiêu cải tiến hoạt động mang tính dài hạn của các doanh
nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng”.
Lambert và cộng sự (1998, trang 504) cho rằng “ chuỗi cung ứng là chuỗi tích
hợp từ khách hàng cuối cùng thông qua nhà cung ứng đầu tiên với sản phẩm, dịch
vụ và thông tin mang lại lợi ích cho khách hàng”
Theo Hội đồng Chuỗi cung ứng (Supply Chain Council), tổ chức phát triển
ngành, quy định các tiêu chuẩn và thước đo trong ngành, đã tóm tắt khái niệm quản
trị chuỗi cung ứng trong năm từ: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân
phối và thu hồi.
Theo Hội đồng của các Chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (Council of
Supply Chain Management Professionals – CSCMP), “quản trị chuỗi cung ứng bao
gồm việc hoạch định và quản lý mọi hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung cấp,
thu mua, chuyển hóa và tất cả mọi hoạt động quản trị logistics”. Chuỗi cung ứng là
sự phối hợp và cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi, bao gồm nhà cung cấp,
nhà sản xuất – chế tạo, các bên thứ ba và khách hàng.
Như vậy dựa theo cách tiếp cận cơ bản nhất thì chuỗi cung ứng là chuỗi tất cả
các hoạt động, quá trình liên quan đến vòng đời của sản phẩm và mọi hoạt động là
một thành phần của chuỗi được cam kết đảm bảo vận hành hiệu quả nhất từ các đối
tượng tham gia vào chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng theo đó được hiểu là những nỗ
lực để mọi thành phần chuỗi vận hành nhịp nhàng và hiệu quả.
9
1.2.2. Tiến trình quản trị chuỗi cung ứng
Trong công trình nghiên cứu của Lambert và cộng sự (2005), các tiến trình kinh
doanh đều được sắp xếp theo hoạt động giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng
và sự đồng nhất giữa các thành phần trong chuỗi tạo nền tảng cho việc cắt giảm chi
phí, nâng cao chất lượng và đẩy nhanh các tiến trình. Hammer (2001) thì cho rằng
“những doanh nghiệp thành công trên thế giới là những doanh nghiệp theo đuổi
cách tiếp cận mới vượt ra ranh giới truyền thống của một doanh nghiệp” . Theo đó,
các tiến trình kinh doanh của các doanh nghiệp trong chuỗi được phối hợp đảm bảo
sự đồng nhất trong toàn chuỗi. Cho đến nay, có nhiều nghiên cứu về tiến trình quản
trị chuỗi cung ứng như liệt kê trong bảng sau theo tổng hợp của F.Javad trong
nghiên cứu “A New Classification of Supply Chain Based on Resourced Based ”
“
Bảng 1.1: Tổng hợp các cách tiếp cận tiến trình quản trị chuỗi cung ứng
Diễn đàn chuỗi cung ứng quốc
tế (GSCF)
Hội đồng chuỗi cung ứng
(SCOR)
Stravistava và cộng sự (1999)
Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị dịch vụ khách
hàng, quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp, quản trị nhu cầu,
quản trị sản xuất, phát triển và kinh doanh sản phẩm, tiến trình
thực hiện đơn hàng và tiến trình thu hồi
Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung cấp, sản xuất,
phân phối và thu hồi
Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị phát triển sản
phẩm và quản trị chuỗi cung ứng
Boversox và cộng sự ( 1999)
Lập kế hoạch, thu mua, sản xuất, phân phối, thiết kế và thiết kế
lại sản phẩm, quản trị năng lực, tiến trình thiết kế và thiết kế
lại, đo lường
Hội đồng Năng suất và chất
lượng Hoa Kỳ
Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, thu mua, quản trị nhu cầu khách
hàng, sản xuất và hậu cần.
“Nguồn: Trích dẫn trong Feiz Abadi, Javad”
Trong từng cách tiếp cận đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng nhưng
trong đó chỉ có hai nghiên cứu là GSCF (do diễn đàn chuỗi cung ứng quốc tế phát
triển) và SCOR (do hội đồng chuỗi cung ứng phát triển) được áp dụng phổ biến và
rộng rãi trong môi trường kinh doanh. Cả hai nghiên cứu tuy có những khía cạnh
tương đồng nhưng cũng có những khác biệt trong từng khía cạnh mà các nhà quản
lý cần phải xem xét trước khi quyết định. Trong luận văn này, tác giả xin chọn phân
tích các tiến trình quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR.
”
10
Mô hình SCOR được phát triển nhằm cung cấp phương pháp chuẩn cho việc
quản trị dự án chuỗi cung ứng và chú trọng vào năm quy trình có thể đo lường
được: Lập kế hoạch chuỗi cung ứng (Plan), Tìm nguồn cung cấp (Source), Sản xuất
(Make), Phân phối (Deliver) và Thu hồi (Return).
Kế hoạch
Phân
phối
Cung
ứng
Sản
xuất
Thu hồi
Kế hoạch
Phân
phối
Thu hồi
Nhà cung cấp 1
Cung
ứng
Sản
xuất
Thu hồi
Kế hoạch
Phân
phối
Thu hồi
Doanh nghiệp
Cung
ứng
Sản
xuất
Thu hồi
Phân
phối
Thu hồi
Cung
ứng
Thu hồi
Khách hàng 1
Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR
1.2.2.1. Lập kế hoạch chuỗi cung ứng (Plan)
Lập kế hoạch là việc cân đối nguồn lực với nhu cầu và xây dựng một kế hoạch
tổng thể cho tiến trình cung ứng của toàn chuỗi. Kế hoạch chuỗi cung ứng là kế
hoạch tổng thể bao gồm: kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu mua,
kế hoạch tài chính và kế hoạch xuất hàng. Phần cốt lõi của kế hoạch tốt là có một
dự báo nhu cầu chính xác nhất là khi doanh nghiệp chưa có dữ liệu thống kê về kế
hoạch sản xuất và định mức sử dụng vật tư để sản xuất. Dự báo là báo trước khả
năng sẽ xảy ra trong tương lai bằng dữ liệu thống kê và là căn cứ xây dựng kế hoạch
chuỗi cung ứng. Dự báo tốt giúp doanh nghiệp có được kế hoạch chuỗi cung ứng
chính xác và từ đó xây dựng được mức dự trữ tối ưu giúp giảm chi phí hoạt động,
tăng năng suất và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Có nhiều nguồn thông tin cho dự
báo nhưng phổ biến nhất là thông tin thống kê từ những nghiên cứu thị trường (do
bộ phận nghiên cứu thị trường phối hợp với bộ phận kinh doanh tìm hiểu và thu
thập) và thông tin điều tra thông qua những chia sẻ của các khách hàng (chủ yếu do
bộ phận kinh doanh thực hiện thông qua việc chăm sóc khách hàng).
11
1.2.2.2. Tìm nguồn cung cấp (Source)
Hoạt động tìm nguồn cung cấp theo mô hình SCOR bao gồm hai hoạt động là
tìm nhà cung cấp và tín dụng, khoản phải thu, cả hai hoạt động này đều có ảnh
hưởng rất nhiều đến thành công của chuỗi cung ứng.
Tìm nhà cung cấp
Là hoạt động tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh
nghiệp trên nguyên tắc đúng hàng, đúng chi phí và đúng thời điểm. Tìm kiếm đúng
nguồn cung cấp giúp doanh nghiệp giảm tối đa chi phí cho nguyên vật liệu và đảm
bảo sự ổn định cho những hoạt động khác. Tùy theo từng điều kiện của từng giai
đoạn như chiến lược kinh doanh, tài chính, nhu cầu thị trường... mà doanh nghiệp sẽ
chọn những nhà cung cấp phù hợp.
Dung lượng
Chiến lược
quản lý
nguồn lực
Tiêu chuẩn
chọn lựa
Chọn lựa nhà
cung cấp
Dạng sản
phẩm
Người ra
quyết định
Vị trí địa lý
Số lượng
tối thiểu
Chiến lược
sản xuất
Hình 1.3: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp
Tín dụng và khoản phải thu
Tín dụng và các khoản phải thu cũng là một quá trình tìm kiếm nguồn cung
cấp để công ty có được vốn. Tín dụng bao gồm hoạt động quản lý và tìm kiếm
khách hàng tiềm năng để đảm bảo rằng công ty có thể kinh doanh với những khách
hàng có thể thanh toán đơn hàng đúng hạn. Khoản phải thu là những hoạt động thu
hồi công nợ từ các hoạt động kinh doanh mà công ty thực hiện được. Hoạt động này
có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cân đối dòng tiền ra - dòng tiền vô và giúp
doanh nghiệp luôn chủ động về tài chính.
12
1.2.2.3. Sản xuất
Sản xuất là khâu tiếp theo và không thể thiếu để chuyển đổi các yếu tố đầu vào
thành đầu ra theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình sản xuất là tổ hợp từ thiết kế
sản phẩm, lên lịch trình, sản xuất tạo thành phẩm, đóng gói, kiểm tra và chuẩn bị
giao nhận. Với những chiến lược khác nhau doanh nghiệp sẽ quyết định sản xuất
khác nhau như sản xuất để tồn kho, sản xuất theo đơn hàng có sẵn. Đây là khâu vô
cùng quan trọng do vậy doanh nghiệp cần giám sát chặt chẽ các tiêu chuẩn thành
phẩm và hiệu suất làm việc của nhân công hay máy móc. Việc quản lý tốt hiệu suất
sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí đáng kể còn tuyệt đối tuân thủ những tiêu chuẩn
đảm bảo cho việc cung ứng đúng sản phẩm khách hàng mong đợi.
1.2.2.4. Phân phối
Chuỗi cung ứng sẽ không thành công nếu như thiếu đi hoạt động phân phối.
Phân phối là nỗ lực của nhà sản xuất nhằm vận chuyển hàng hóa đến nơi có nhu cầu
gồm hai hoạt động chính là quản lý đơn hàng và vận chuyển hàng hóa đến khách
hàng. Hiện nay phổ biến với ba dạng phân phối: trực tiếp (hàng hóa sẽ trực tiếp từ
nhà sản xuất đến người tiêu dùng), trung tâm phân phối (hàng hóa sẽ do công ty
logistic hay các nhà bán buôn, bán lẻ chịu trách nhiệm đưa đến người tiêu dùng),
cross – docking (là hình thức hàng hóa được tập kết tại một điểm và giao đến cho
khách hàng ngay sau đó không thông qua kho của doanh nghiệp). Để phân phối đạt
hiệu quả cần có sự phối hợp xuyên suốt giữa bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất và
bộ phận giao hàng.
1.2.2.5. Thu hồi
Đây là khâu chỉ xuất hiện khi chuỗi cung ứng gặp vấn đề và thường ở hai dạng
chính: xử lý bồi hoàn cho những sai hỏng nhỏ, thiếu hụt, dư thừa và tiếp nhận lại
toàn bộ lô hàng khi sai hỏng vượt quá ngưỡng chấp nhận của khách hàng.Thu hồi là
động tác giúp doanh nghiệp duy trì uy tín của mình với khách hàng và là bước phản
ánh trung thực nhất về chất lượng và sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm. Do
vậy, doanh nghiệp cần có một chính sách tiếp nhận và xử lý những vấn đề phát sinh
đối với sản phẩm được giao.
13
1.3. Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam
1.3.1. Giới thiệu chung về Toyota Việt Nam
Toyota Việt Nam được thành lập vào tháng 9/1995 nhưng chính thức đi vào
hoạt động vào tháng 10/1996 với tổng vốn đầu tư là 89,6 triệu USD. Từ khi thành
lập đến nay Toyota đã có đến hơn 22 ngàn khách hàng tin tưởng lựa chọn các dòng
sản phẩm của công ty. Đặc biệt, chỉ trong vòng 8 tháng đầu năm 2014, Toyota Việt
Nam đạt doanh số khoảng 3.600 xe, tăng 45% so với cùng kỳ năm 2013, là mức
tăng kỷ lục bất chấp những khó khăn trong ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Sở dĩ
Toyota Việt Nam có được mức tăng trưởng kỷ lục như vậy nhờ vào một chiến lược
chuỗi cung ứng hiệu quả.
1.3.2. Đặc điểm chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam
Chuỗi cung ứng của Toyota được quản trị theo các tiến trình: quản tri nhà
cung ứng, quản trị thông tin, quản trị tồn kho và quản trị dịch vụ khách hàng.
Quản trị nhà cung ứng
Toyota Việt Nam đã thành công trong xây dựng mạng lưới cung ứng tiên tiến
nhất giúp công ty đạt được lợi thế về chi phí sản xuất so với các đối thủ trong ngành.
Ngoài ra, toàn bộ nguyên vật liệu và phụ tùng cho một chiếc xe do Toyota sản xuất
đều được mua từ các nhà cung ứng bên ngoài và trong suốt quá trình nghiên cứu
phát triển sản phẩm của mình, Toyota luôn có được sự hỗ trợ của các nhà cung ứng.
Với Toyota, những nhà cung ứng được lựa chọn rất kỹ dựa vào khả năng cạnh
tranh tầm cỡ về: chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công nghệ. Hiện tại
Toyota đã có được mối quan hệ chiến lược với 9 nhà cung ứng lớn và luôn xây
dựng chính sách thu mua hàng năm trong đó thể hiện rõ những mong đợi của mình
với các nhà cung ứng theo những tiêu chí sau
- Mối quan hệ lâu dài và chiến lược
- Đàm phán dựa trên các cam kết lâu dài về cải tiến chất lượng và năng suất
lao động
- Chú trọng vào khả năng cung ứng, khả năng cải tiến liên tục, công nghệ và
trách nhiệm của từng nhà cung ứng.
14
- Quan tâm đến khả năng giải quyết những vấn đề phát sinh để tránh lặp lại
vấn đề đó lần thứ hai.
Quản trị sản xuất
Trong sản xuất Toyota áp dụng nghiêm ngặt nguyên tắc JIT (Just in time) và
hướng đến sản xuất tinh gọn. Trong dây chuyền sản xuất không tồn tại nguyên liệu
thiếu hay thừa, không có sản phẩm tồn kho đồng thời sử dụng “hệ thống kéo” để
tránh việc sản xuất dư thừa.
Quản trị thông tin
Toyota sử dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp với nhà cung ứng và nhu
cầu khách hàng mà thông qua hệ thống này mọi yêu cầu của khách hàng đều được
cập nhật và gửi đến các nhà cung ứng để có thể có nguồn nguyên liệu phụ tùng phù
hợp nhất. Đồng thời Toyota cũng đầu tư hệ thống thông tin kết nối với nhà phân
phối. Nhờ vào hệ thống trao đổi dữ liệu RF không dây mà các nhà phân phối hoạt
động hiệu quả hơn, giảm thiểu thời gian cho những thủ tục giấy tờ thậm chí những
sai sót được sửa chữa khắc phục trong thời gian ngắn hơn.
Quản trị hàng tồn kho
Việc tinh giản trong sản xuất và tối thiểu hàng tồn kho mang lại cho Toyota
thành công trong điều hành. Toyota có thể sản xuất ra những chiếc xe hoàn toàn đáp
ứng nhu cầu của khách hàng dựa trên nguyên tắc Buy one, Sell one của mình. Việc
đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng đã mang lại cho Toyota một lợi thế cạnh tranh
bền vững trong lĩnh vực ô tô.
Ngoài ra, Toyota triệt để áp dụng công nghệ thông tin vào quản trị hàng tồn
kho theo đó việc lưu kho được hoàn toàn điều hành bằng một hệ thống máy tính
tinh vi giám sát toàn bộ các quy trình từ giao nhận hàng và cập nhật về tồn kho.
Quản trị hệ thống phân phối
Toyota Việt Nam đã xây dựng thành công mối quan hệ với các đại lý đặt tại
nhiều khu vực, những đại lý này luôn cam kết mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách
hàng theo tiêu chuẩn Toyota. Bên cạnh đó, Toyota cũng triển khai công nghệ thông
tin để quản lý các đại lý hiệu quả.
15
Quản trị dịch vụ khách hàng
Toyota luôn coi khách hàng là chìa khóa thành công do vậy dịch vụ sau bán
hàng được công ty đặc biệt chú trọng. Tại đây, khách hàng luôn có được dịch vụ
bảo hành 24/7 đồng thời Toyota liên tục quản lý dịch vụ khách hàng thông qua hệ
thống thông tin. Thông qua hệ thống này, khách hàng có thể gửi những yêu cầu đặc
biệt của mình đến Toyota để có thể mua được chiếc xe hoàn toàn theo yêu cầu.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ nghiên cứu chuỗi cung ứng của Toyota
Việt Nam
Gia nhập vào thị trường ô tô Việt Nam từ lúc sơ khai đến nay Toyota đã trở
thành một trong những thương hiệu được nhiều khách hàng tại Việt Nam lựa chọn.
Theo đó, Toyota luôn nỗ lực hướng đến “chuẩn mực điển hình” về chất lượng sản
phẩm và dịch vụ khách hàng và để đạt được mục tiêu này, Toyota đã nhận thức
được vai trò quan trọng của chuỗi cung ứng phù hợp. Từ nghiên cứu chuỗi cung
ứng của Toyota Việt Nam, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:
- Lựa chọn đúng các nhà cung ứng tiềm năng
- Xây dựng mối quan hệ chiến lược với từng nhà cung ứng để có được lợi thế
cạnh tranh về chi phí nguyên liệu đầu vào
- Hướng đến sản xuất tinh gọn, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng
- Áp dụng công nghệ thông tin vào các quy trình nội bộ
- Quan tâm và chú trọng đến dịch vụ khách hàng
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, luận văn đã trình bày tổng quan những cơ sở lý luận về chuỗi
cung ứng như khái niệm, cấu trúc chuỗi cung ứng, các loại chuỗi cung ứng. Ngoài
ra, luận văn cũng đi sâu phân tích những tiến trình quản trị chuỗi cung ứng theo mô
hình SCOR làm nền tảng cho việc phân tích đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng
giấy tái chế trong chương 2. Ở chương này, luận văn cũng rút ra một số bài học
kinh nghiệm dựa vào nghiên cứu chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam làm căn cứ
trong việc đề xuất kiến nghị giải pháp ở chương 3.
16
Chương 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG GIẤY TÁI CHẾ HIỆN
TẠI CỦA CÔNG TY TNHH MTV MARUBENI VIỆT NAM
2.1.
Giới thiệu tổng quan về công ty
2.1.1. Sự ra đời và phát triển của công ty TNHH MTV Marubeni
Tập đoàn Marubeni chính thức được thành lập vào tháng 5/1858 và lần đầu
tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng vào năm 1949.
Tên giao dịch : MARUBENI CORPORATION
Địa chỉ
: 4 - 2 Ohtemachi, 1 - Chome, Chiyoda – Ku, Tokyo, Japan
Website
:
Vốn điều lệ : 262.685.964.870 yên
Với phương châm hoạt động hướng tới “Công bằng, sáng tạo và hài hòa”
(Fairness, Innovation and Harmony) Marubeni đã từng bước phát triển và tạo dựng
thương hiệu Marubeni trên thị trường Nhật Bản cũng như thị trường thế giới trên cơ
sở hoạt động kinh doanh liêm chính và chính trực. Cho đến thời điểm hiện tại,
Marubeni đã có mặt tại hơn 64 quốc gia với 56 chi nhánh, 30 đại lý và 117 văn
phòng.
Marubeni chính thức thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1991
và tiếp tục đại diện cho tổng công ty trong lĩnh vực kinh doanh thương mại nhiều
mặt hàng điều hành một số dự án ODA.Sau gần hơn 20 năm hoạt động tại thị
trường Việt Nam cùng với những đánh giá lạc quan về môi trường kinh doanh tại
đây, công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam chính thức thành lập vào cuối năm
2010 theo giấy phép kinh doanh số 411043001725 cấp ngày 20/9/2010 và được
hạch toán độc lập theo luật Việt Nam.
Tên giao dịch
: Công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam
Tên tiếng Anh
: Marubeni Vietnam Co., ltd
Trụ sở chính
: 115 Nguyễn Huệ, P. Bến Nghé, Q.1, Tp.HCM
Điện thoại
: 84 3821 9009
Vốn điều lệ
: 94.500.000.000 đồng
Fax
: 84 3821 9016 ~ 18
17
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
TỔNG GIÁM ĐỐC
KHỐI HÀNH CHÍNH
KHỐI KINH DOANH
TRƯỞNG BỘ PHẬN
THỰC PHẨM
Hàng thủy sản
TRƯỞNG BỘ PHẬN
NHỰA - HÓA CHẤT
Thực phẩm
Đồ uống
Hạt Nhựa
TRƯỞNG BỘ PHẬN
KINH DOANH TỔNG HỢP
Hóa Chất
TRƯỞNG PHÒNG
NHÂN SỰ
Giấy Công nghiệp
Giấy tái chế
Sale & Marketing
Khu vưc miển Bắc
Sale & Marketing
Khu vưc miển Trung
Sale & Marketing
Khu vưc miển Nam
Mua Hàng
Vận hành
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam
“Nguồn: Phòng Nhân sự Marubeni Việt Nam”
TRƯỞNG PHÒNG
TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN
Cao su
bán thành phẩm
18
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, phòng ban của công ty TNHH MTV
Marubeni Việt Nam
2.1.3.1.
Ban điều hành
Ban điều hành của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam là những người
điều hành, chỉ đạo trực tiếp những hoạt động của công ty như kinh doanh, hành
chính nhân sự, tài chính kế toán… Công ty Marubeni gồm có hai khối chính là khối
kinh doanh và khối hành chính. Trưởng bộ phận là người trực tiếp điều hành, chỉ
đạo các công việc chuyên môn trong bộ phận và trực tiếp báo cáo lên hai trưởng
khốitổng giám đốc là người chỉ đạo hoạt động của các hai trưởng khối.
2.1.3.2.
Ban chức năng
Khối hành chính: có nhiệm vụ đảm bảo triển khai những quy định nội bộ,
quản lý những hoạt động hành chính, tài chính trong phạm vi công ty. Trong đó bộ
phận nhân sự chịu trách nhiệm chính trong công tác tổ chức thực hiện các quy định
quản trị nội bộ của công ty, phụ trách công tác nhân sự bao gồm: tuyển dụng, đề bạt,
lương thưởng, duy trì động lực làm việc cho nhân viên công ty. Còn bộ phận tài
chính – kế toán thì chịu trách nhiệm trong hoạt động lĩnh vực tài chính thống kê,
thuế, quản lý tài sản, quản lý tài chính.
Khối kinh doanh: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch bán hàng, tổng hợp kế
hoạch và đưa ra dự báo cho mục tiêu hoạt động trong việc kinh doanh thương mại
các sản phẩm đem lại nguồn lợi nhuận cho toàn công ty. Trong đó, bộ phận thực
phẩm chịu trách nhiệm chính trong việc kinh doanh thương mại các sản phẩm về
hải sản và thực phẩm, đồ uống, bộ phận hạt nhựa – hóa chất chủ yếu tập trung phát
triển kinh doanh những mặt hàng hạt nhựa – hóa chất. Còn bộ phận kinh doanh tổng
hợp thì chịu trách nhiệm kinh doanh thương mại những sản phẩm về giấy bao bì,
giấy tái chế và cao su bán thành phẩm. Từng bộ phận đều có nhân viên sale và
marketing tại 3 khu vực bắc trung nam và nhiệm vụ chính là phát triển khúc thị
trường đó đồng thời cùng nhau đưa ra dự báo tăng trưởng cho toàn bộ phận dựa vào
những dự báo cá nhân tại thị trường mình phụ trách.
19
2.1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
2.1.1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Tổng tài sản
Vốn chủ sở hữu
Marubeni Việt Nam
Doanh thu thuần từ HĐKD
EBIT
Tổng tài sản
Bộ phận
Doanh thu thuần từ HĐKD
Thực phẩm – Đồ uống
EBIT
Tổng tài sản
Bộ phận
Doanh thu thuần từ HĐKD
Nhựa – Hóa chất
EBIT
Tổng tài sản
Bộ phận
Doanh thu thuần từ HĐKD
kinh doanh tổng hợp
EBIT
“Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của công ty 2011 – 2013”
2013
149,43
137,93
699,79
13,75
3,96
309,24
6,80
2,91
278,16
4,27
2,53
112,39
2,68
2012
148,06
136,66
675,28
12,95
3,66
298,41
6,07
2,77
270,11
4,15
2,43
106,77
2,73
2011
141,81
129,69
628,77
12,98
3,75
277,85
6,03
2,68
245,75
4,10
2,37
105,16
2,86
Từ kết quả tổng hợp trong bảng 2.1 có thể nhận thấy trong giai đoạn 2011 –
2013 mặc dù vẫn còn ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế nhưng công ty vẫn
đạt được tốc độ tăng trưởng trong doanh thu tuy lợi nhuận có sụt giảm nhẹ do ảnh
hưởng của các lần điều chỉnh tỷ giá hối đoái VND so với USD.
2.1.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận kinh doanh tổng hợp
Trong giai đoạn 3 năm qua tuy các chỉ tiêu về tổng tài sản và doanh thu tuy có
tăng nhẹ nhưng lợi nhuận trước thuế đang giảm dần qua các năm mà trong đó
nguyên nhân chủ yếu do chi phí hoạt động liên tục tăng nhanh qua các năm.
Bảng 2.2: Tổng hợp chi phí của bộ phận kinh doanh tổng hợp 2011 – 2013
Đơn vị: tỷ đồng
Khoản chi phí
2013
Giá vốn hàng bán
93,55
Chi phí bán hàng
3,24
Chi phí tài chính
0,26
Chi phí quản lý doanh nghiệp
13,05
“Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo tài chính công ty 2011 – 2013”
2012
88,75
2,89
0,26
12,53
2011
87,42
2,75
0,26
12,28
