Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu tân sơn nhất đến năm 2018
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.14 MB, 122 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------o0o-----------PHẠM QUỐC VIỆT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI
XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT
ĐẾN NĂM 2018
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------o0o-----------PHẠM QUỐC VIỆT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI
XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT
ĐẾN NĂM 2018
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Đăng Khoa
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018”
là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu nêu trong luận văn này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế và hợp
pháp. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích trong phần thực trạng là các thông tin sơ
cấp đƣợc thu thập từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo và khảo sát các cán bộ nhân viên
trong công ty.
Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa
học trƣớc đó.
TP. HCM, ngày 20 tháng 04 năm 2015
Học viên
PHẠM QUỐC VIỆT
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục hình vẽ
Danh mục sơ đồ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............5
1.1
Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................5
1.2
Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực .........................................9
1.3
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .......................................11
1.3.1
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................................11
1.3.2
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ....................................................15
1.3.3
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................19
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT...25
2.1
Giới thiệu Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ...............25
2.2
Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất................................................................28
2.3
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất .........................................................35
2.3.1
Chức năng thu hút nguồn nhân lực ..........................................................36
2.3.2
Chức năng đào tạo và phát triển ..............................................................45
2.3.3
Chức năng duy trì nguồn nhân lực ..........................................................52
2.3.4
Nhận diện các vấn đề thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ................................................61
2.4
Dự báo nhu cầu tăng nhân lực trong tƣơng lai................................................64
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................65
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN
SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 .................................................................................66
3.1
Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn
Nhất (TAPETCO) đến năm 2018 ..............................................................................66
3.2
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng
dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) ................................................................................67
3.3
Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 ...............................................68
3.3.1
Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................68
3.3.2
Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển ............................................76
3.3.3
Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .........................................79
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................84
KẾT LUẬN ..............................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BPTT:
Bộ phận trực tiếp
BPGT:
Bộ phận gián tiếp
EPC:
Thiết kế, cung cấp và thi công xây dựng
(Engineering, Procurement and Construction)
HK:
Hàng không
HSSE:
Sức Khỏe – An Toàn – An Ninh – Môi Trƣờng
(Health Security Safety Environment)
IATA:
Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế
(International Air Transport Association)
KHTH:
Kế hoạch tổng hợp
QAQC:
Kiểm soát và đảm bảo chất lƣợng
(Quality Assurance – Quality Control)
SASCO:
Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất
SWOT:
Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức
TAPETCO: Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
TCKT:
Tài chính kế toán
TKDA:
Triển khai dự án
TSN:
Tân Sơn Nhất
VINAPCO: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Hàng Không
Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực .................... 8
Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận từ năm 2011 đến 2014 của TAPETCO ................ 27
Bảng 2.2: Tình hình sử dụng nhân sự của TAPETCO từ năm 2011 đến nay ........ 34
Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc .............................................. 37
Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng tại TAPETCO trong năm 2013 và 2014 ............ 42
Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển .............................................. 46
Bảng 2.6: Số lƣợt nhân viên đƣợc đào tạo tại TAPETCO năm 2012 đến nay ...... 48
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo tại TAPETCO năm 2013 đến nay ................................ 49
Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc .................................. 53
Bảng 2.9: Đánh giá chính sách tiền lƣơng ............................................................. 56
Bảng 2.10: Thu nhập của ngƣời lao động TAPETCO từ năm 2012 đến nay ........ 57
Bảng 2.11: Mức thu nhập bình quân phân theo vị trí tại TAPETCO .................... 58
Bảng 2.12: So sánh mức lƣơng bình quân .................................................................58
Bảng 2.13: Mức tăng lao động dự kiến ................................................................. 64
Bảng 3.1: Bảng ƣớc tính số lƣợng nhân viên cần tuyển trong tƣơng lai .............. 70
Bảng 3.2: Bảng thuyên chuyển chức vụ công việc ............................................... 74
Bảng 3.3: Chƣơng trình đào tạo cho các vị trí mới ............................................... 75
DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 2.1: Mô hình hoạt động của Công ty TAPETCO ......................................... 27
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hiện tại của TAPETCO .............................................. 26
Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo hiện tại .................................................................... 50
Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lƣơng hiện tại ................ 54
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TAPETCO trong giai đoạn vận hành ..... 72
Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo điều chỉnh ............................................................... 77
Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lƣơng điều chỉnh ........... 80
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành hàng không Việt Nam nói chung và sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất (TSN)
nói riêng đang trong quá trình hiện đại hóa cơ sở vật chất nhằm nâng cao chất lƣợng
và số lƣợng các chuyến bay trong nƣớc và quốc tế. Để làm đƣợc điều này đòi hỏi sân
bay phải không ngừng cải tiến, áp dụng các công nghệ mới nhất trên thế giới.
Từ lý do trên, Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO)
đƣợc thành lập để tiên phong trong việc nghiên cứu và lắp đặt công nghệ tiếp nạp
nhiên liệu tiên tiến tại sân bay TSN và các sân bay khác ở Việt Nam trong tƣơng lai.
Đây là một hệ thống lần đầu tiên đƣợc áp dụng tại nƣớc ta với công nghệ bơm xăng
máy bay qua hệ thống ống ngầm trong lòng đất giúp nâng cao hiệu quả và độ an toàn
của hoạt động tra nạp nhiên liệu tại sân bay.
Hiện TAPETCO đang chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp
rút xây dựng dự án để kịp hoàn thành vào cuối Quý 2 năm 2015; ngay sau đó công ty
sẽ bắt đầu sử dụng hệ thống mới để cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu cho các hãng
hàng không tại sân bay TSN. Do tính chất quan trọng của dự án, TAPETCO chịu áp
lực rất lớn từ các đơn vị chủ quản trong ngành hàng không, buộc công ty phải hoàn
thiện đúng tiến độ và đảm bảo chất lƣợng yêu cầu. Muốn làm đƣợc điều này, ban
lãnh đạo công ty phải thông qua các hoạt động nguồn nhân lực để dẫn dắt tập thể
ngƣời lao động nâng cao sự phối hợp, đồng lòng, nhiệt tình nhằm đạt mục tiêu chung.
Tuy nhiên, trong thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực của TAPETCO hiện
gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng nhƣ: tỷ lệ nghỉ việc trên dƣới 20% mỗi năm làm
mất đi nhiều nhân viên chất lƣợng cao; tâm lý ngƣời lao động chán nản do mức lƣơng
và đãi ngộ không tƣơng xứng; đào tạo không có kế hoạch và thiếu chọn lọc; chƣa xây
dựng kế hoạch thuyên chuyển nhân sự vào vị trí mới khi đi vào hoạt động. Những
vấn đề này đều gây tác động xấu đến tâm lý và lòng trung thành của nhân viên, gây ra
hoang mang về tƣơng lai và khả năng phát triển của họ; làm tăng chi phí hoạt động
của công ty; mất các cơ hội kinh doanh vào tay đối thủ cạnh tranh; qua đó trực tiếp
ảnh hƣởng đến tiến độ và chất lƣợng của dự án TAPETCO đang thực hiện.
2
Nếu công ty không kịp thời cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thì sẽ gánh
chịu các hậu quả có thể thấy trƣớc nhƣ:
+ Trƣờng hợp dự án không hoàn thành hoặc xây dựng chậm trễ, công ty có thể bị
các đơn vị chủ quản phạt kỷ luật hoặc giải thể do không làm tròn nghĩa vụ của mình,
ảnh hƣởng đến tiến độ phát triển chung của ngành hàng không khu vực phía Nam.
+ Trƣờng hợp TAPETCO xây dựng dự án thành công đƣa vào vận hành, nhƣng
nếu không cải thiện tình hình quản trị nguồn nhân lực, công ty sẽ mất đi nhiều nhân
tài; không kịp tuyển ngƣời thay thế; đào tạo không đầy đủ làm nhân viên chƣa có
chứng chỉ hành nghề; kết quả dẫn đến khả năng cung cấp dịch vụ yếu kém, không
đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Công ty có thể bị buộc phải sáp nhập với một
đơn vị khác có sẵn nguồn nhân lực chuyên môn cao nếu muốn tiếp tục tồn tại.
Nhƣ vậy, TAPETCO nhất thiết phải hoàn thiện các hoạt động và kế hoạch quản trị
nguồn nhân lực để cải thiện trình độ và duy trì số lao động hiện có, qua đó không chỉ
góp phần tăng cƣờng tiến độ và chất lƣợng của dự án mà còn đảm bảo hiệu quả khi
công ty đi vào hoạt động trong giai đoạn Quý 3 năm 2015 đến năm 2018.
Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” đƣợc thực hiện nhằm xác định và đánh
giá đúng những vấn đề đang tồn tại trong hoạt động nhân sự và đƣa ra những giải
pháp khả thi để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAPETCO
cho đến năm 2018.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện nhằm mục tiêu:
- Xác định những vấn đề nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực,
đang gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty. Việc xác định
vấn đề đƣợc thực hiện thông qua phân tích đánh giá các số liệu sơ cấp (khảo sát), số
liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo của công ty) và kết quả phỏng vấn chuyên gia.
- Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, đề
xuất các giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện các vấn đề đã xác định.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất.
Phạm vi nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu
Tân Sơn Nhất. Các số liệu trong luận văn thu thập từ năm 2011 đến tháng 3/2015
Thời gian nghiên cứu của luận văn đƣợc thực hiện đến năm 2018 vì tác giả xây
dựng các giải pháp sử dụng trong ngắn hạn 3 năm để công ty có thể nghiên cứu áp
dụng, thực hiện, thuận tiện cho việc theo dõi, đánh giá và đề ra phƣơng hƣớng điều
chỉnh. Đồng thời, ngành hàng không Việt Nam giai đoạn từ năm 2018 trở đi sẽ có
nhiều biến động, đặc biệt là việc đầu tƣ xây dựng dự án Long Thành, do đó việc dự
đoán thị trƣờng và đƣa ra giải pháp sẽ không hợp lý.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa hai
phƣơng pháp định lƣợng và định tính.
4.1 Nghiên cứu định lƣợng
a) Số liệu sơ cấp: đƣợc thu thập thông qua việc khảo sát nhân viên của công ty
bằng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng dựa trên thang đo về thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực của Singh (2004) đƣợc Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) kế
thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Chi tiết các câu
hỏi đƣợc điều chỉnh để phù hợp với đối tƣợng khảo sát là toàn thể cán bộ nhân viên
công ty TAPETCO, dựa theo Trần Kim Dung (2013).
b) Số liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự,
tình hình hoạt động của công ty từ năm 2011 đến 2015; số liệu tổng hợp từ internet
về thực trạng nhân lực ngành hàng không, về tiền lƣơng tại Việt Nam; số liệu thống
kê từ đối thủ cạnh tranh.
4.2 Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu 3 chuyên gia của công ty về tình hình
quản trị nguồn nhân lực, gồm Phó Giám đốc Kỹ thuật (từng đảm nhận vị trí Trƣởng
phòng Dự án), Trƣởng phòng Kế hoạch tổng hợp (có chức năng quản trị nguồn
nhân lực) và Trƣởng phòng QA/QC (có thâm niên làm tại TAPETCO từ khi Công
ty mới thành lập). Kết quả phỏng vấn thu đƣợc sẽ bao quát toàn bộ các vấn đề về
4
chủ trƣơng định hƣớng phát triển nguồn nhân lực; thực trạng về đào tạo, lƣơng bổng
cũng nhƣ các chính sách, quyền lợi của ngƣời lao động
Tác giả sử dụng các kết quả định tính và định lƣợng thu đƣợc để phân tích, tìm
ra các vấn đề chính yếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO.
6. Kết cấu luận văn
Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận, gồm 3 chƣơng chính là:
Chƣơng 1:
Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 2:
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
Chƣơng 3:
Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018
5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
a) Khái niệm nguồn nhân lực
Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp đứng trƣớc thách thức buộc họ phải
tăng cƣờng hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình nếu không muốn bị tụt
hậu. Để vừa đảm bảo hoạt động ổn định, vừa liên tục thay đổi theo thị trƣờng, các
doanh nghiệp phải dựa vào một nguồn lực quan trọng, đó là “nguồn nhân lực”. Cho
đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau.
Theo Liên Hiệp Quốc (1994, trang 43), nguồn nhân lực là “con ngƣời với các kỹ
năng và kiến thức hữu ích có đƣợc từ đầu tƣ tích lũy, đem vào sử dụng trong các
môi trƣờng tổ chức hay xã hội”. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam
(1997, trang 11) thì nguồn nhân lực, hay nguồn lực con ngƣời là “ngƣời lao động có
trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và
phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”.
Gần đây nhất, Trần Kim Dung (2013, trang 1) cho rằng “Nguồn nhân lực của
một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và
đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”.
Nhƣ vậy, có thể tóm lại là khái niệm nguồn nhân lực tập trung vào ba vấn đề: a)
nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực con ngƣời; b) nguồn nhân lực nhấn mạnh
vào trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức của từng cá nhân; c) việc nghiên cứu về
nguồn nhân lực phải đƣợc giới hạn trong một phạm vi không gian, thời gian.
Theo cách tiếp cận đó, quan điểm của Liên Hiệp Quốc chƣa đầy đủ vì chỉ tập trung
vào chất lƣợng của nguồn nhân lực trên phƣơng diện kỹ năng, trình độ chứ chƣa đề
cập phẩm chất, đạo đức của ngƣời lao động. Quan điểm của Trần Kim Dung tổng
quát hơn, gắn với tổ chức doanh nghiệp và có mục tiêu nhất định, nhƣng chƣa nêu rõ
các tính chất cần thiết của nguồn nhân lực. Quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam
phản ánh một cách đầy đủ khái niệm nguồn nhân lực vì nó tập trung vào con ngƣời,
6
đề cao các yếu tố trí tuệ, tay nghề, phẩm chất trong một mốc cụ thể là nền giáo dục
tiên tiến kết hợp với nền khoa học hiện đại.
Tổng quát lại, khái niệm nguồn nhân lực nên đƣợc hiểu đầy đủ nhƣ sau:
- Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng hợp các tính chất (trí tuệ, thể lực, đạo
đức, trình độ) của con ngƣời ở một quốc gia, lãnh thổ, một doanh nghiệp cụ thể.
- Theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực tại Việt Nam gồm một bộ phận dân số trên 15
tuổi và đủ điều kiện lao động theo quy định của Luật Lao động số 10/2012/QH13.
b) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một chủ đề đƣợc nghiên cứu và tranh cãi không
ngừng từ xƣa đến nay, do đó chƣa có một khái niệm chung nhất đƣợc chấp nhận.
Dƣới đây là một vài định nghĩa đƣợc dùng từ những năm đầu tiên cho đến giai đoạn
hiện nay để chúng ta có cái nhìn chung nhất về triết lý và hình thức sử dụng của nó.
Trong giai đoạn đầu, Quản trị nhân sự chú trọng hoạt động tuyển chọn, phát triển,
khen thƣởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Theo Flippo
(1971), “quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và quản lý các vấn đề thu
hút, phát triển, trả công, phối hợp, duy trì và chia tách nguồn nhân lực để đạt đƣợc
mục đích của tổ chức”; Grant và Smith (1975) cho rằng: “quản trị nhân sự là một
phần đặc trƣng của quản trị, liên quan đến con ngƣời tại nơi làm việc và quan hệ của
họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Lúc đó, ngƣời lao động đƣợc coi là yếu tố đầu vào
của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.
Áp lực nâng cao hiệu quả kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
ngƣời lao động, trong môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu và những thành tựu to lớn của
khoa học kỹ thuật từ cuối những năm 1970 đã buộc các doanh nghiệp trên thế giới
sử dụng quản trị nguồn nhân lực thay thế cho quản trị nhân sự. Một ví dụ điển hình
cho sự đổi mới này là việc Hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society for
Personnel Administration) đổi tên thành Hiệp hội quản trị nguồn nhân lực (Society
for Human Resource Management) vào năm 1989, để phản ánh sự mở rộng về quy
mô, tầm nhìn cũng nhƣ những ảnh hƣởng của tổ chức đối với cộng đồng quốc tế.
7
Theo Graham (1978) “mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo rằng
nhân sự của một tổ chức đƣợc sử dụng sao cho chủ đầu tƣ có thể thu đƣợc những lợi
ích cao nhất từ họ và ngƣời lao động đƣợc tƣởng thƣởng bằng vật chất lẫn tinh thần
cho hiệu quả công việc họ mang lại”.
“Quản trị nguồn nhân lực là một hƣớng tiếp cận đặc trƣng của quản trị nhằm đạt
đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc xây dựng chiến lƣợc phát triển một đội ngũ
lao động tận tụy và có năng lực, bằng việc sử dụng một loạt các kỹ năng đa dạng về
văn hóa, cấu trúc và nhân sự” (Storey, 1995).
Trong khi đó, khái niệm của Trần Kim Dung (2013, trang 3) đƣa ra nhấn mạnh
vào các chức năng khi cho rằng quản trị nguồn nhân lực là “hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con
ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Cuối cùng, Dessler (2013, trang 4) phát biểu “Quản trị nguồn nhân lực là quá
trình tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và trả lƣơng cho ngƣời lao động, và quan tâm
đến các mối quan hệ nội bộ, sức khỏe, an toàn và sự công bằng”.
Từ quan điểm của những tác giả trên, dù không hoàn toàn tƣơng đồng nhƣng có
thể tổng hợp các vấn đề chính mà khái niệm quản trị nguồn nhân lực phản ánh gồm:
a) các chức năng chính (thu hút, đào tạo, duy trì); b) các hoạt động hƣớng về con
ngƣời (hoạch định, tuyển chọn, phát triển, động viên, quan hệ nội bộ); c) mục tiêu
(đạt lợi thế cạnh tranh, đạt mục tiêu của tổ chức).
Quản trị nguồn nhân lực ban đầu xuất phát từ những chức năng cơ bản nhƣ trả
lƣơng và phúc lợi cho ngƣời lao động. Trải qua quá trình toàn cầu hóa, hợp nhất
doanh nghiệp, phát triển công nghệ và nghiên cứu hàn lâm, quản trị nguồn nhân lực
ngày nay không chỉ tập trung vào các hoạt động lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng,
đào tạo phát triển mà còn mở rộng ra theo các hƣớng mới nhƣ sáp nhập và mua lại,
quản trị tài năng, kế hoạch tiếp quản, quan hệ lao động, đa dạng hóa và sự toàn diện.
Để có cái nhìn đầy đủ nhất về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đề xuất khái niệm
tổng hợp của hai trƣờng phái cứng và mềm (Guest, 1987; Storey, 1992):
8
- Theo hƣớng quản trị mềm: Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào con ngƣời,
đề cao các hoạt động đào tạo và phát triển các kỹ năng của ngƣời lao động, nâng
cao trình độ, động lực, chất lƣợng và lòng trung thành của nhân viên.
- Theo hƣớng quản trị cứng: Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào công việc và
lợi ích của doanh nghiệp, nhấn mạnh vào việc sử dụng hiệu quả nhân sự để đạt đƣợc
các mục tiêu của tổ chức.
Nhƣ vậy khi kết hợp một cách có chọn lọc cả hai trƣờng phái này, thì một nhà
quản trị sẽ có cái nhìn tổng quát nhất về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
c) Phân biệt Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay hai khái niệm Quản trị nhân sự (Personel Management) và Quản trị
nguồn nhân lực (Human Resource Management) vẫn còn gây sự nhầm lẫn cho nhiều
ngƣời khi tiếp cận. Trong khi những nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam hay tiếp cận
vấn đề theo hƣớng Quản trị nhân sự thì những nƣớc công nghiệp phát triển trên thế
giới đã tiếp cận theo hƣớng Quản trị nguồn nhân lực từ những năm cuối thập niên 70.
Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực
Nội dung
Lợi ích quan tâm
Định hƣớng hoạt động
Quản trị nhân sự
Là một yếu tố chi phí đầu
vào
Tổ chức, doanh nghiệp
Ngắn hạn và trung hạn
Lợi thế cạnh tranh
Quản trị và công nghệ
Quan hệ giữa nhân viên
và tổ chức
Thuê mƣớn
Yếu tố động viên
Vật chất và thăng tiến
Triết lý về nhân viên
Quan hệ với chiến lƣợc
của công ty
Thái độ với sự thay đổi
Tách rời
Quản trị nguồn nhân lực
Là tài sản quý, cần đƣợc
đầu tƣ phát triển
Cả nhân viên lẫn tổ chức
Dài hạn
Quản trị, chất lƣợng nguồn
nhân lực và công nghệ
Hợp tác bình đẳng đôi bên
cùng có lợi
Vật chất, thăng tiến và tính
chất công việc
Gắn liền, phục vụ lẫn nhau
Chống lại
Thích ứng
Nguồn: Trần Kim Dung, 2003.
Theo quan niệm Quản trị nhân sự, nhân sự chỉ đƣợc coi là yếu tố đầu vào của quá
trình sản xuất, kinh doanh và chƣa đƣợc nhìn nhận đúng với vai trò của mình. Các
vấn đề nhân sự hầu nhƣ chƣa có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc của công ty. Quan
9
niệm Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh “các chính sách có lợi cho đôi bên sẽ tạo sự
cam kết nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế của tổ chức và sự phát triển toàn diện của
nhân viên”. Nhân viên giờ đây đƣợc xem là chìa khóa thành công của công ty, là
nhân tố đầu vào đặc biệt và đòi hỏi các chiến lƣợc của công ty phải gắn chặt và xoay
quanh họ. Sự khác biệt của hai quan điểm này đƣợc tổng hợp qua Bảng 1.1.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và hƣớng tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên tại nơi làm việc.
- Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động, có trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí
đúng công việc, đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Hữu Thân (2012), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hƣởng
bởi các yếu tố sau:
1.2.1 Môi trƣờng bên ngoài
i)
Tình hình kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, công ty
một mặt vẫn phải duy trì lực lƣợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí
lao động. Ngƣợc lại, khi kinh tế phát triển có chiều hƣớng ổn định, công ty lại có nhu
cầu phát triển lao động để mở rộng sản xuất, tăng cƣờng đào tạo nhân viên.
ii) Dân số/ lực lƣợng lao động: Trình độ và độ tuổi của lực lƣợng lao động
đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng, duy trì và đào tạo của một tổ
chức. Quốc gia có dân số trẻ sẽ cung cấp lực lƣợng lao động có tuổi đời trẻ trung,
năng động, giúp nhà quản trị có nhiều lựa chọn trong quá trình tuyển dụng.
iii) Pháp luật: Nhà quản trị phải thƣờng xuyên cập nhật các quy định, văn bản
mới nhất do nhà nƣớc ban hành và điều chỉnh vào quy chế nhân sự, để đảm bảo
quyền lợi nghĩa vụ của mỗi ngƣời lao động với doanh nghiệp và quốc gia.
10
iv) Văn hóa – Xã hội: Tùy theo đặc điểm về văn hóa, địa lý mà nhà lãnh đạo
phải xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp tƣơng ứng,
đảm bảo sự hòa đồng giữa tất cả ngƣời lao động trong một tổ chức.
v) Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trƣờng, cạnh
tranh sản phẩm, họ cũng không thể bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Để
thực hiện đƣợc điều này, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết
lãnh đạo, động viên, phải tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó.
vi) Khoa học kỹ thuật: Công nghệ càng hiện đại đồng nghĩa với việc cần ít
nhân viên lành nghề hơn mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự, nhƣng có
chất lƣợng hơn. Nhƣ vậy nhà quản trị phải có kế hoạch phân bổ nhân sự phù hợp với
năng lực và trình độ, đồng thời phải có kế hoạch sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa.
vii) Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Do đó nhà
quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp
với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
1.2.2 Môi trƣờng bên trong
i)
Chính sách và chiến lƣợc của công ty: Các chính sách là chỉ nam hƣớng
dẫn, có tính uyển chuyển linh hoạt chứ không phải luật lệ gò bó, do vậy đòi hỏi cần
phải có sự giải thích và cân nhắc. Điều này ảnh hƣởng quan trọng đến cách hành xử
công việc của các cấp quản trị.
ii) Nhà quản trị: gồm ban lãnh đạo của doanh nghiệp và nhà quản trị nguồn
nhân lực. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn
của nhân viên. Họ có trách nhiệm xây dựng đƣờng lối, chính sách dựa vào thực
trạng doanh nghiệp và nền kinh tế, để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
iii) Nguồn nhân lực: Ngƣời lao động trong doanh nghiệp thuộc nhiều thành
phần với năng lực, phẩm chất và nhu cầu hoàn toàn khác nhau. Nhà quản trị nguồn
nhân lực có trách nhiệm phải tìm cách khơi gợi nhu cầu, động lực của mỗi ngƣời, để
họ đồng lòng thống nhất góp sức cho doanh nghiệp vì một mục tiêu chung
iv) Cổ đông / Công đoàn: Cổ đông không phải là thành phần điều hành công
ty, nhƣng có khả năng tạo sức ép gây ảnh hƣởng trong đại hội cổ đông. Công đoàn
11
nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng, nhƣng độc lập hơn, nhằm mục đích bảo
vệ quyền lợi của nhân viên.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có phạm vi bao quát và đặc trƣng ở từng tổ
chức, doanh nghiệp. Các chức năng quản trị khác nhau có thể đƣợc thực hiện riêng
bởi bộ phận quản trị nguồn nhân lực hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh
nghiệp. Tuy vậy hiện nay còn có nhiều quan điểm khác nhau về số lƣợng và nội dung
các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Quan điểm thứ nhất nhấn mạnh vào tất cả các hoạt động mà bộ phận quản trị
nguồn nhân lực có thể thực hiện gồm: phân tích công việc, tính nhu cầu nhân lực,
tuyển dụng, định hƣớng và đào tạo nhân viên mới, lƣơng bổng, khen thƣởng, giao
tiếp, xây dựng lòng trung thành (Dessler, 2013) hay quản trị rút lui (thuyên chuyển,
nghỉ việc, chết), quan hệ nội bộ (cổ đông, mạng lƣới tổ chức, quản trị xung đột), văn
hóa doanh nghiệp (thay đổi văn hóa, định hƣớng lãnh đạo) (Matthews, 1997). Các tác
giả theo trƣờng phái này có Dessler, Grobler, Carrell, Elbert, Hatfield...
Quan điểm thứ hai phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành một số
nhóm chức năng cơ bản. Foot và Hook (2011) chia ra 7 chức năng: lập kế hoạch,
quan hệ nội bộ, tuyển dụng tuyển chọn, đánh giá công việc, đào tạo phát triển, trả
lƣơng, sức khỏe an toàn. Bratton và Gold (2007) tổng hợp 3 nhóm chức năng: lập kế
hoạch và tuyển chọn, tƣởng thƣởng và phát triển, quan hệ nhân viên và doanh nghiệp.
Nhƣ vậy để có cái nhìn tổng quát, logic và phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu là
doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đề xuất sử dụng cách phân chia chức năng quản
trị nguồn nhân lực theo quan điểm thứ hai gồm ba nhóm chức năng: Thu hút, Đào tạo
- phát triển và Duy trì nguồn nhân lực. Các tác giả Việt Nam theo quan điểm này có
Hà Văn Hội (2006), Nguyễn Hữu Thân (2012), Trần Kim Dung (2013) ...
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.3.1.1
Hoạch định nguồn nhân lực
a) Khái niệm: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động
12
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung,
2013, trang 43)
b) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
đƣợc thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các
chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thƣờng quá trình hoạch
định đƣợc thực hiện theo các bƣớc:
i)
Phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định mục tiêu, chiến lƣợc phát triển
của doanh nghiệp: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức (SWOT) là cơ sở để xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp
nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trƣờng kinh doanh gồm:
- Môi trƣờng bên ngoài: gồm các yếu tố nhƣ kinh tế chính trị, lực lƣợng lao động,
pháp luật, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng.
- Môi trƣờng bên trong: bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách
và chiến lƣợc của công ty, bầu không khí văn hóa, các cổ đông và công đoàn.
ii) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh: Phân tích
hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Về phƣơng diện hệ thống, quản trị
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
- Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ
nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng …
iii) Dự báo, xác định khối lƣợng công việc và phân tích công việc: Là việc phân
tích các mục tiêu và kế hoạch đã đƣợc xây dựng để nghiên cứu tác động của chúng
đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó xác định nội dung của các công việc
13
trong tƣơng lai, khối lƣợng công việc cần thực hiện, năng lực mà những công việc
này đòi hỏi cũng nhƣ số lƣợng lao động cần thiết cho mỗi công việc.
iv) Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực: Việc dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực của doanh nghiệp thƣờng áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực. Nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: Khối lƣợng công việc cần
thiết phải thực hiện; Trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ; Tỷ lệ
nghỉ việc; Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Theo tổng hợp của Durai Pravin
(2010), doanh nghiệp có thể dự báo nhu cầu nhân lực bằng các phƣơng pháp:
- Định lƣợng: gồm các phƣơng pháp phân tích xu hƣớng, phân tích tƣơng quan,
dùng chƣơng trình máy tính để dự báo… Các phƣơng pháp định lƣợng dù đƣợc sử
dụng rộng rãi nhƣng có hai hạn chế cơ bản là dựa quá nhiều vào số liệu quá khứ vốn
không còn đúng trong tƣơng lai, và khó áp dụng cho các doanh nghiệp mới, có quy
mô nhỏ, môi trƣờng kinh doanh thay đổi thƣờng xuyên.
- Định tính: gồm các phƣơng pháp đánh giá của chuyên gia, Delphi, phƣơng
pháp nghiên cứu hiệu quả làm việc, dự báo zero, mô hình giả định. Phƣơng pháp
định tính dễ áp dụng cho mọi doanh nghiệp, có sự tham gia phân tích của chuyên
gia, lãnh đạo doanh nghiệp nên dự đoán sẽ cho kết quả xác thực và hợp lý.
v) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: Trên cơ sở so sánh dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có,
doanh nghiệp đƣa ra các chính sách và một số chƣơng trình, kế hoạch nguồn nhân
lực nhằm điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định khối lƣợng công việc
cần đƣợc thực hiện, cần tiến hành phân tích công việc để giúp doanh nghiệp xác định
đƣợc nhu cầu số lƣợng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc trong tƣơng lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức,
tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
14
vi) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp đã đề ra ở trên: Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp
sẽ thừa hay thiếu nhân viên cần cho các hoạt động kinh doanh. Để đảm bảo luôn có
đủ số lƣợng lao động, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc
về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách,
kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của mình.
vii) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Mục đích của kiểm tra đánh giá là
hƣớng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch giữa kế hoạch
và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá định lƣợng thƣờng có tính khách quan và giúp cho doanh nghiệp thấy
đƣợc các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực:
số lƣợng và chất lƣợng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, sự hài
lòng của nhân viên đối với công việc v.v.
1.3.1.2
Tuyển dụng
a) Khái niệm: “Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa
chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của
một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những ngƣời tham gia dự tuyển, doanh
nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số ngƣời phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu
cầu của các vị trí cần tuyển” (Hà Văn Hội, 2006, trang 53).
b) Trình tự của hoạt động tuyển dụng: Theo Trần Kim Dung (2013), quá trình
tuyển dụng của các doanh nghiệp thƣờng đƣợc tiến hành theo 9 bƣớc, gồm:
i)
Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các quy
định hiện hành của nhà nƣớc và doanh nghiệp, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn.
ii) Thông báo tuyển dụng: Thông báo ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ những thông
tin cơ bản nhƣ yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất đòi hỏi ở ứng viên.
iii) Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ
yếu về ứng viên nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc,
không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, qua đó giảm bớt chi phí
15
tuyển dụng cho doanh nghiệp. Các thông tin cần ghi nhận, xem xét bao gồm: Học
vấn, kinh nghiệm; Quá trình công tác; Sức khỏe; Mức độ lành nghề; Tính tình.
iv) Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thƣờng kéo dài từ 5-10 phút, nằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra.
v) Kiểm tra, trắc nghiệm: đƣợc sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành để chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất.
vi) Phỏng vấn lần hai: đƣợc thực hiện để đánh giá ứng viên về kinh nghiệm,
trình độ, tính cách, và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp.
vii) Xác minh, điều tra: Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ
đối với những ứng viên có triển vọng tốt, bằng cách tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,
bạn bè, lãnh đạo cũ của ứng viên.
viii) Khám sức khỏe: ứng viên ngoài việc phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về
trình độ, tƣ cách, còn phải đảm bảo sức khỏe theo yêu cầu công việc.
ix) Ra quyết định tuyển dụng: Mọi bƣớc trong quá trình tuyển dụng đều quan
trọng, nhƣng bƣớc quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng
viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét
một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên.
c) Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng: Khi phân tích hiệu quả hoạt
động tuyển dụng, cần thu thập các thông tin sau: Chi phí tuyển dụng; Số lƣợng và
chất lƣợng hồ sơ dự tuyển; Số lƣợng ứng viên chấp nhận và từ chối nhận việc ở một
mức lƣơng nhất định; Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới đƣợc
tuyển; Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc.
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
1.3.2.1
Khái niệm:Theo Hà Văn Hội (2006, trang 65), các khái niệm giáo dục,
đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tƣơng tự: “quá trình cho phép con
ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân”. Cụ thể:
16
Giáo dục: đƣợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc
vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tƣơng lai.
Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo liên quan đến việc tiếp
thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một
cách hoàn hảo hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công
việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
1.3.2.2
Chức năng đào tạo
a) Phân loại đào tạo: Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo khác
nhau, theo Trần Kim Dung (2013, trang 199) có các kiểu phân loại sau:
i)
Phân loại theo các nội dung đào tạo
- Theo mục đích đào tạo: có các hình thức hƣớng dẫn công việc, huấn luyện kỹ
năng, đào tạo an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn.
- Theo định hƣớng đào tạo:
+ Định hƣớng công việc: đào tạo kỹ năng thực hiện một công việc nhất định,
nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này làm việc trong những doanh nghiệp khác.
+ Định hƣớng doanh nghiệp: đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp, cách
ứng xử, các phƣơng pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi chuyển sang
doanh nghiệp khác thì các kỹ năng này thƣờng không áp dụng đƣợc nữa.
- Theo đối tƣợng học viên:
+ Đào tạo mới: áp dụng cho lao động phổ thông, chƣa có trình độ lành nghề,
hoặc ngƣời lao động lần đầu đi làm chƣa có kỹ năng để thực hiện công việc.
+ Đào tạo lại: áp dụng cho những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhƣng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
ii) Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo
- Theo cách thức tổ chức: gồm các hình thức:
17
+ Đào tạo chính quy: học viên đƣợc thoát ly khỏi công việc hàng ngày ở
doanh nghiệp, do đó thời gian và chất lƣợng đào tạo cao hơn các hình thức khác.
+ Đào tạo tại chức: học viên vừa đi làm vừa tham gia đào tạo.Thời gian học
đƣợc điều chỉnh linh động để phù hợp với điều kiện làm việc của doanh nghiệp.
+ Kèm cặp tại chỗ: là hình thức vừa làm vừa học, ngƣời có trình độ lành nghề
cao sẽ hƣớng dẫn, giúp đỡ ngƣời mới vào nghề hoặc có trình độ thấp.
- Theo địa điểm: gồm đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
b) Phƣơng pháp đào tạo
i)
Phƣơng pháp đạo tạo ngoài nơi làm việc: gồm các phƣơng pháp Giảng bài
thuyết trình; Kiểm tra; Bài tập; Thảo luận nhóm; Phân tích tình huống...
ii) Phƣơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: gồm các phƣơng pháp Đào tạo tại
chỗ (cầm tay chỉ việc); Cố vấn/ tƣ vấn; Huấn luyện; Thực tập ...
c) Quy trình đào tạo: Để phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam,
tác giả đã nghiên cứu và tổng hợp quy trình 4 bƣớc của Trần Kim Dung (2013),
đƣợc điều chỉnh từ quy trình đào tạo của Dessler (2013) theo các tiêu chuẩn: phân
tích – thiết kế – phát triển – thực hiện – đánh giá (ADDIE), bao gồm các bƣớc:
i)
Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ
kỹ năng cần thiết thực hiện công việc.
ii) Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển
- Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: các phƣơng pháp thƣờng áp dụng:
Phƣơng pháp trực tiếp: căn cứ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bảng phân
tích và tình hình thực hiện công việc để trực tiếp xác định số công nhân cần thiết
phải đào tạo. Phƣơng pháp này phức tạp, tốn thời gian nhƣng độ chính xác cao.
Tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật.
Tính toán căn cứ vào số lƣợng máy móc.
Tính toán theo chỉ số: căn cứ vào chỉ số tăng của khối lƣợng sản phẩm, dịch
vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên.
- Nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý: Doanh nghiệp sẽ xác định
những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong quá
