CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái
gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo
quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục cùng với việc sử dụng
các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler(1): “Chiến lược bao gồm tiêu cơ bản dài hạn của một tổ
chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’. Glueck(2): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức
sẽ được thực hiện”.
Theo Fred R. David(3): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý
và liên doanh ”.
 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến
lược dựa trên việc phân tích các thông tin cơ bản. Là một quá trình bao gồm xây dựng
sứ mệnh và viễn cảnh, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, hình
thành mục tiêu chung, tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi, phân bổ nguồn lực
để đạt mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một
cách hữu hiệu với những cơ hội va rủi của môi trường trong mối liên hệ với các nguồn
nhân lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức.
Lợi ích của việc hoạch định chiến lược:
Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn
phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp

trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.
Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài,
các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm
mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe
doạ từ bên ngoài.
Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường
kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh.
Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh
doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
2.1.2 Các công cụ hoạch định chiến lược
Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược bao
gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho
tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá
và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào
cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Trong giai
đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE,
...trong đề tài này chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những
chiến lược thích hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận
hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách
quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến
lược phù hợp.
Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê,
trang 259.

2.1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal
Factor Evaluation matrix)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng
cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE
có thể được phát triển theo 5 bước:
Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE)
Yếu tố chủ yếu Tầm quan
trọng
Trọng số Tính
điểm
- Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong theo
thứ tự quan trọng (từ 10 – 20 yếu tố).
- …
Ấn định
tầm quan
trọng (từ
0,0 –1,0)
Phân loại
từ 1 đến 4
cho mỗi
yếu tố
Tầm quan
trọng *
trọng số
Tổng cộng điểm 1,00
Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm
yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố
được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được
cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho
điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh
nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân
loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên
cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm
đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số
điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh
nghiệp mạnh về nội bộ.
2.1.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ
cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh
nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước
sau:
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Các yếu tố Tầm quan
trọng

Đối thủ 1 Đối thủ 2
Hạng Điểm quan
trọng
Hạng Điểm quan
trọng
Liệt kê các
yếu tố cạnh
tranh chủ
yếu của
donh nghiệp
Tổng cộng 1,00
Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External
Factor Evaluation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,

luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.
Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE):
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan
trọng
Trọng số Tính
điểm
- Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên ngoài
theo thứ tự quan trọng (từ 10 – 20 yếu
tố).
- …
Ấn định
tầm quan
trọng (từ
0,0 –1,0)
Phân loại
từ 1 đến 4
cho mỗi
yếu tố
Tầm
quan
trọng *
trọng số
Tổng cộng điểm 1,00
Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò
quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình
kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối

với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy sự
phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2
dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1
điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu
tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ,
nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
2.1.2.4 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu và cơ hội-nguy cơ (SWOT)
Bảng 2.4: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T)
O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ
tự
O2: quan trọng
O3:
T1: Liệt kê các nguy cơ
theo thứ
T2: tự quan trọng
T3:
Những điểm mạnh
( S)
S1: Liệt kê các điểm

yếu theo thứ
S2: tự quan trọng
S3:
Các chiến lược SO
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. khai thác các cơ hội
3.
Các chiến lược ST
1. Sử dụng các điểm mạnh
để
2. để né tránh các nguy cơ
3.
Những điểm yếu ( W)
W1: Liệt kê các điểm
yếu theo thứ
W2: tự quan trọng
W3:
Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm yếu để
khai
2. thác các cơ hội
3.
Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá các nguy
cơ
2. và né tránh các đe doạ
3.
Nguồn: Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê
Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm
mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn

cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải
pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm
mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ theo
lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma
trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô hình SWOT thường đưa
ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh
nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh
của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. W_O: Các
chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế
các nguy cơ bên ngoài. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược
khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các
biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước sau
đây: