Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu tân sơn nhất đến năm 2018
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (932.63 KB, 124 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------o0o-----------PHẠM QUỐC VIỆT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU
TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM
2018
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------o0o-----------PHẠM QUỐC VIỆT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU
TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM
2018
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Hướng dẫn khoa học: TS. Trần Đăng Khoa
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018”
là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu nêu trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế và hợp
pháp. Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong phần thực trạng là các thông tin sơ
cấp được thu thập từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo và khảo sát các cán bộ nhân viên
trong công ty.
Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa
học trước đó.
TP. HCM, ngày 20 tháng 04 năm 2015
Học viên
PHẠM QUỐC VIỆT
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục hình vẽ
Danh mục sơ đồ
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............
5
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................ 5
1.2
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ......................................... 9
1.3
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ....................................... 11
1.3.1
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................................ 11
1.3.2
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển .................................................... 15
1.3.3
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................ 19
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT... 25
2.1
Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ............... 25
2.2
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ................................................................ 28
2.3
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ......................................................... 35
2.3.1
Chức năng thu hút nguồn nhân lực .......................................................... 36
2.3.2
Chức năng đào tạo và phát triển .............................................................. 45
2.3.3
Chức năng duy trì nguồn nhân lực .......................................................... 52
2.3.4
Nhận diện các vấn đề thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ................................................ 61
2.4 Dự báo nhu cầu tăng nhân lực trong tương lai ................................................ 64
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 65
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN
SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 ................................................................................. 66
3.1
Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn
Nhất (TAPETCO) đến năm 2018 .............................................................................. 66
3.2
Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thương mại Xăng
dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) ................................................................................ 67
3.3
Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 ............................................... 68
3.3.1
Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................ 68
3.3.2
Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển ............................................ 76
3.3.3
Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ......................................... 79
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 84
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BPTT:
Bộ phận trực tiếp
BPGT:
Bộ phận gián tiếp
EPC:
Thiết kế, cung cấp và thi công xây dựng
(Engineering, Procurement and Construction)
HK:
Hàng không
HSSE:
Sức Khỏe – An Toàn – An Ninh – Môi Trường
(Health Security Safety Environment)
IATA:
Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế
(International Air Transport Association)
KHTH:
Kế hoạch tổng hợp
QAQC:
Kiểm soát và đảm bảo chất lượng
(Quality Assurance – Quality Control)
SASCO:
Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất
SWOT:
Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức
TAPETCO:
Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
TCKT:
Tài chính kế toán
TKDA:
Triển khai dự án
TSN:
Tân Sơn Nhất
VINAPCO: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Hàng Không
Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực.......................... 8
Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận từ năm 2011 đến 2014 của TAPETCO..................... 27
Bảng 2.2: Tình hình sử dụng nhân sự của TAPETCO từ năm 2011 đến nay...........34
Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc.......................................................... 37
Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng tại TAPETCO trong năm 2013 và 2014.................42
Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển.......................................................... 46
Bảng 2.6: Số lượt nhân viên được đào tạo tại TAPETCO năm 2012 đến nay.........48
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo tại TAPETCO năm 2013 đến nay......................................... 49
Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc........................................... 53
Bảng 2.9: Đánh giá chính sách tiền lương............................................................................. 56
Bảng 2.10: Thu nhập của người lao động TAPETCO từ năm 2012 đến nay............57
Bảng 2.11: Mức thu nhập bình quân phân theo vị trí tại TAPETCO........................... 58
Bảng 2.12: So sánh mức lương bình quân.............................................................................. 58
Bảng 2.13: Mức tăng lao động dự kiến................................................................................... 64
Bảng 3.1: Bảng ước tính số lượng nhân viên cần tuyển trong tương lai.................... 70
Bảng 3.2: Bảng thuyên chuyển chức vụ công việc............................................................. 74
Bảng 3.3: Chương trình đào tạo cho các vị trí mới............................................................. 75
DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 2.1: Mô hình hoạt động của Công ty TAPETCO..................................................... 27
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hiện tại của TAPETCO............................................................. 26
Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo hiện tại....................................................................................... 50
Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lương hiện tại......................54
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TAPETCO trong giai đoạn vận hành..........72
Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo điều chỉnh................................................................................. 77
Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lương điều chỉnh................80
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành hàng không Việt Nam nói chung và sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất (TSN) nói
riêng đang trong quá trình hiện đại hóa cơ sở vật chất nhằm nâng cao chất lượng và số
lượng các chuyến bay trong nước và quốc tế. Để làm được điều này đòi hỏi sân bay
phải không ngừng cải tiến, áp dụng các công nghệ mới nhất trên thế giới.
Từ lý do trên, Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
(TAPETCO) được thành lập để tiên phong trong việc nghiên cứu và lắp đặt công
nghệ tiếp nạp nhiên liệu tiên tiến tại sân bay TSN và các sân bay khác ở Việt Nam
trong tương lai. Đây là một hệ thống lần đầu tiên được áp dụng tại nước ta với công
nghệ bơm xăng máy bay qua hệ thống ống ngầm trong lòng đất giúp nâng cao hiệu
quả và độ an toàn của hoạt động tra nạp nhiên liệu tại sân bay.
Hiện TAPETCO đang chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp
rút xây dựng dự án để kịp hoàn thành vào cuối Quý 2 năm 2015; ngay sau đó công ty sẽ
bắt đầu sử dụng hệ thống mới để cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu cho các hãng hàng
không tại sân bay TSN. Do tính chất quan trọng của dự án, TAPETCO chịu áp lực rất
lớn từ các đơn vị chủ quản trong ngành hàng không, buộc công ty phải hoàn thiện đúng
tiến độ và đảm bảo chất lượng yêu cầu. Muốn làm được điều này, ban lãnh đạo công ty
phải thông qua các hoạt động nguồn nhân lực để dẫn dắt tập thể người lao động nâng
cao sự phối hợp, đồng lòng, nhiệt tình nhằm đạt mục tiêu chung.
Tuy nhiên, trong thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực của TAPETCO hiện gặp
phải nhiều vấn đề nghiêm trọng như: tỷ lệ nghỉ việc trên dưới 20% mỗi năm làm mất đi
nhiều nhân viên chất lượng cao; tâm lý người lao động chán nản do mức lương và đãi
ngộ không tương xứng; đào tạo không có kế hoạch và thiếu chọn lọc; chưa xây dựng kế
hoạch thuyên chuyển nhân sự vào vị trí mới khi đi vào hoạt động. Những vấn đề này
đều gây tác động xấu đến tâm lý và lòng trung thành của nhân viên, gây ra hoang mang
về tương lai và khả năng phát triển của họ; làm tăng chi phí hoạt động của công ty; mất
các cơ hội kinh doanh vào tay đối thủ cạnh tranh; qua đó trực tiếp ảnh hưởng đến tiến
độ và chất lượng của dự án TAPETCO đang thực hiện.
2
Nếu công ty không kịp thời cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thì sẽ gánh
chịu các hậu quả có thể thấy trước như:
+
Trường hợp dự án không hoàn thành hoặc xây dựng chậm trễ, công ty có thể bị các đơn
vị chủ quản phạt kỷ luật hoặc giải thể do không làm tròn nghĩa vụ của mình,
ảnh hưởng đến tiến độ phát triển chung của ngành hàng không khu vực phía Nam.
+ Trường hợp TAPETCO xây dựng dự án thành công đưa vào vận hành, nhưng
nếu không cải thiện tình hình quản trị nguồn nhân lực, công ty sẽ mất đi nhiều nhân
tài; không kịp tuyển người thay thế; đào tạo không đầy đủ làm nhân viên chưa có
chứng chỉ hành nghề; kết quả dẫn đến khả năng cung cấp dịch vụ yếu kém, không
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Công ty có thể bị buộc phải sáp nhập với
một đơn vị khác có sẵn nguồn nhân lực chuyên môn cao nếu muốn tiếp tục tồn tại.
Như vậy, TAPETCO nhất thiết phải hoàn thiện các hoạt động và kế hoạch quản
trị nguồn nhân lực để cải thiện trình độ và duy trì số lao động hiện có, qua đó không
chỉ góp phần tăng cường tiến độ và chất lượng của dự án mà còn đảm bảo hiệu quả
khi công ty đi vào hoạt động trong giai đoạn Quý 3 năm 2015 đến năm 2018.
Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” được thực hiện nhằm xác định và
đánh giá đúng những vấn đề đang tồn tại trong hoạt động nhân sự và đưa ra những
giải pháp khả thi để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TAPETCO cho đến năm 2018.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm mục tiêu:
-
Xác định những vấn đề nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực,
đang gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty. Việc xác
định vấn đề được thực hiện thông qua phân tích đánh giá các số liệu sơ cấp
(khảo sát), số liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo của công ty) và kết quả phỏng
vấn chuyên gia.
-
Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, đề
xuất các giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện các vấn đề đã xác định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất.
Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu
Tân Sơn Nhất. Các số liệu trong luận văn thu thập từ năm 2011 đến tháng 3/2015
Thời gian nghiên cứu của luận văn được thực hiện đến năm 2018 vì tác giả xây
dựng các giải pháp sử dụng trong ngắn hạn 3 năm để công ty có thể nghiên cứu áp
dụng, thực hiện, thuận tiện cho việc theo dõi, đánh giá và đề ra phương hướng điều
chỉnh. Đồng thời, ngành hàng không Việt Nam giai đoạn từ năm 2018 trở đi sẽ có
nhiều biến động, đặc biệt là việc đầu tư xây dựng dự án Long Thành, do đó việc dự
đoán thị trường và đưa ra giải pháp sẽ không hợp lý.
4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa hai
phương pháp định lượng và định tính.
4.1 Nghiên cứu định lượng
a) Số liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc khảo sát nhân viên của công ty bằng bảng
câu hỏi. Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo về thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực của Singh (2004) được Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) kế thừa và hoàn
thiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Chi tiết các câu hỏi được điều
chỉnh để phù hợp với đối tượng khảo sát là toàn thể cán bộ nhân viên
công ty TAPETCO, dựa theo Trần Kim Dung (2013).
b) Số liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự,
tình hình hoạt động của công ty từ năm 2011 đến 2015; số liệu tổng hợp từ internet
về thực trạng nhân lực ngành hàng không, về tiền lương tại Việt Nam; số liệu thống
kê từ đối thủ cạnh tranh.
4.2 Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu 3 chuyên gia của công ty về tình hình quản
trị nguồn nhân lực, gồm Phó Giám đốc Kỹ thuật (từng đảm nhận vị trí Trưởng
phòng Dự án), Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp (có chức năng quản trị nguồn nhân
lực) và Trưởng phòng QA/QC (có thâm niên làm tại TAPETCO từ khi Công ty mới
thành lập). Kết quả phỏng vấn thu được sẽ bao quát toàn bộ các vấn đề về
4
chủ trương định hướng phát triển nguồn nhân lực; thực trạng về đào tạo, lương bổng
cũng như các chính sách, quyền lợi của người lao động
Tác giả sử dụng các kết quả định tính và định lượng thu được để phân tích, tìm
ra các vấn đề chính yếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO.
6. Kết cấu luận văn
Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận, gồm 3 chương chính là:
Chương 1:
Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2:
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
Chương 3:
Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
a) Khái niệm nguồn nhân lực
Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đứng trước thách thức buộc họ phải tăng
cường hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình nếu không muốn bị tụt hậu.
Để vừa đảm bảo hoạt động ổn định, vừa liên tục thay đổi theo thị trường, các doanh
nghiệp phải dựa vào một nguồn lực quan trọng, đó là “nguồn nhân lực”. Cho đến nay,
khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau.
Theo Liên Hiệp Quốc (1994, trang 43), nguồn nhân lực là “con người với các kỹ
năng và kiến thức hữu ích có được từ đầu tư tích lũy, đem vào sử dụng trong các
môi trường tổ chức hay xã hội”. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam
(1997, trang 11) thì nguồn nhân lực, hay nguồn lực con người là “người lao động có
trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và
phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”.
Gần đây nhất, Trần Kim Dung (2013, trang 1) cho rằng “Nguồn nhân lực của một
tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được
liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”.
Như vậy, có thể tóm lại là khái niệm nguồn nhân lực tập trung vào ba vấn đề: a)
nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người; b) nguồn nhân lực nhấn mạnh
vào trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức của từng cá nhân; c) việc nghiên cứu về
nguồn nhân lực phải được giới hạn trong một phạm vi không gian, thời gian.
Theo cách tiếp cận đó, quan điểm của Liên Hiệp Quốc chưa đầy đủ vì chỉ tập trung
vào chất lượng của nguồn nhân lực trên phương diện kỹ năng, trình độ chứ chưa đề cập
phẩm chất, đạo đức của người lao động. Quan điểm của Trần Kim Dung tổng quát hơn,
gắn với tổ chức doanh nghiệp và có mục tiêu nhất định, nhưng chưa nêu rõ các tính
chất cần thiết của nguồn nhân lực. Quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam phản ánh
một cách đầy đủ khái niệm nguồn nhân lực vì nó tập trung vào con người,
6
đề cao các yếu tố trí tuệ, tay nghề, phẩm chất trong một mốc cụ thể là nền giáo dục
tiên tiến kết hợp với nền khoa học hiện đại.
Tổng quát lại, khái niệm nguồn nhân lực nên được hiểu đầy đủ như sau:
-
Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng hợp các tính chất (trí tuệ, thể lực, đạo đức,
trình độ) của con người ở một quốc gia, lãnh thổ, một doanh nghiệp cụ thể.
- Theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực tại Việt Nam gồm một bộ phận dân số trên 15
tuổi và đủ điều kiện lao động theo quy định của Luật Lao động số 10/2012/QH13.
b) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một chủ đề được nghiên cứu và tranh cãi không ngừng từ
xưa đến nay, do đó chưa có một khái niệm chung nhất được chấp nhận. Dưới đây là
một vài định nghĩa được dùng từ những năm đầu tiên cho đến giai đoạn hiện nay để
chúng ta có cái nhìn chung nhất về triết lý và hình thức sử dụng của nó.
Trong giai đoạn đầu, Quản trị nhân sự chú trọng hoạt động tuyển chọn, phát triển,
khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Flippo
(1971), “quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và quản lý các vấn đề thu
hút, phát triển, trả công, phối hợp, duy trì và chia tách nguồn nhân lực để đạt được mục
đích của tổ chức”; Grant và Smith (1975) cho rằng: “quản trị nhân sự là một phần đặc
trưng của quản trị, liên quan đến con người tại nơi làm việc và quan hệ của họ trong nội
bộ doanh nghiệp”. Lúc đó, người lao động được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản
xuất kinh doanh, không có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.
Áp lực nâng cao hiệu quả kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người
lao động, trong môi trường cạnh tranh toàn cầu và những thành tựu to lớn của khoa học
kỹ thuật từ cuối những năm 1970 đã buộc các doanh nghiệp trên thế giới sử dụng quản
trị nguồn nhân lực thay thế cho quản trị nhân sự. Một ví dụ điển hình cho sự đổi mới
này là việc Hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society for Personnel
Administration) đổi tên thành Hiệp hội quản trị nguồn nhân lực (Society for Human
Resource Management) vào năm 1989, để phản ánh sự mở rộng về quy mô, tầm nhìn
cũng như những ảnh hưởng của tổ chức đối với cộng đồng quốc tế.
7
Theo Graham (1978) “mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo rằng
nhân sự của một tổ chức được sử dụng sao cho chủ đầu tư có thể thu được những lợi
ích cao nhất từ họ và người lao động được tưởng thưởng bằng vật chất lẫn tinh thần
cho hiệu quả công việc họ mang lại”.
“Quản trị nguồn nhân lực là một hướng tiếp cận đặc trưng của quản trị nhằm đạt
được lợi thế cạnh tranh thông qua việc xây dựng chiến lược phát triển một đội ngũ
lao động tận tụy và có năng lực, bằng việc sử dụng một loạt các kỹ năng đa dạng về
văn hóa, cấu trúc và nhân sự” (Storey, 1995).
Trong khi đó, khái niệm của Trần Kim Dung (2013, trang 3) đưa ra nhấn mạnh
vào các chức năng khi cho rằng quản trị nguồn nhân lực là “hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Cuối cùng, Dessler (2013, trang 4) phát biểu “Quản trị nguồn nhân lực là quá
trình tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và trả lương cho người lao động, và quan tâm
đến các mối quan hệ nội bộ, sức khỏe, an toàn và sự công bằng”.
Từ quan điểm của những tác giả trên, dù không hoàn toàn tương đồng nhưng có
thể tổng hợp các vấn đề chính mà khái niệm quản trị nguồn nhân lực phản ánh gồm:
a) các chức năng chính (thu hút, đào tạo, duy trì); b) các hoạt động hướng về con
người (hoạch định, tuyển chọn, phát triển, động viên, quan hệ nội bộ); c) mục tiêu
(đạt lợi thế cạnh tranh, đạt mục tiêu của tổ chức).
Quản trị nguồn nhân lực ban đầu xuất phát từ những chức năng cơ bản như trả
lương và phúc lợi cho người lao động. Trải qua quá trình toàn cầu hóa, hợp nhất
doanh nghiệp, phát triển công nghệ và nghiên cứu hàn lâm, quản trị nguồn nhân lực
ngày nay không chỉ tập trung vào các hoạt động lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng,
đào tạo phát triển mà còn mở rộng ra theo các hướng mới như sáp nhập và mua lại,
quản trị tài năng, kế hoạch tiếp quản, quan hệ lao động, đa dạng hóa và sự toàn diện.
Để có cái nhìn đầy đủ nhất về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đề xuất khái niệm
tổng hợp của hai trường phái cứng và mềm (Guest, 1987; Storey, 1992):
8
-
Theo hướng quản trị mềm: Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào con người, đề cao
các hoạt động đào tạo và phát triển các kỹ năng của người lao động, nâng cao trình
độ, động lực, chất lượng và lòng trung thành của nhân viên.
-
Theo hướng quản trị cứng: Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào công việc và lợi
ích của doanh nghiệp, nhấn mạnh vào việc sử dụng hiệu quả nhân sự để đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Như vậy khi kết hợp một cách có chọn lọc cả hai trường phái này, thì một nhà
quản trị sẽ có cái nhìn tổng quát nhất về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
c) Phân biệt Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay hai khái niệm Quản trị nhân sự (Personel Management) và Quản trị nguồn
nhân lực (Human Resource Management) vẫn còn gây sự nhầm lẫn cho nhiều người
khi tiếp cận. Trong khi những nước đang phát triển như Việt Nam hay tiếp cận vấn
đề theo hướng Quản trị nhân sự thì những nước công nghiệp phát triển trên thế giới
đã tiếp cận theo hướng Quản trị nguồn nhân lực từ những năm cuối thập niên 70.
Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực
Nội dung
Lợi ích quan tâm
Định hướng hoạt động
Quản trị nhân sự
Là một yếu tố chi phí đầu
vào
Tổ chức, doanh nghiệp
Ngắn hạn và trung hạn
Lợi thế cạnh tranh
Quản trị và công nghệ
Quan hệ giữa nhân viên
và tổ chức
Thuê mướn
Yếu tố động viên
Vật chất và thăng tiến
Triết lý về nhân viên
Quan hệ với chiến lược
của công ty
Thái độ với sự thay đổi
Tách rời
Quản trị nguồn nhân lực
Là tài sản quý, cần được
đầu tư phát triển
Cả nhân viên lẫn tổ chức
Dài hạn
Quản trị, chất lượng nguồn
nhân lực và công nghệ
Hợp tác bình đẳng đôi bên
cùng có lợi
Vật chất, thăng tiến và tính
chất công việc
Gắn liền, phục vụ lẫn nhau
Chống lại
Thích ứng
Nguồn: Trần Kim Dung, 2003.
Theo quan niệm Quản trị nhân sự, nhân sự chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá
trình sản xuất, kinh doanh và chưa được nhìn nhận đúng với vai trò của mình. Các vấn
đề nhân sự hầu như chưa có liên hệ chặt chẽ với chiến lược của công ty. Quan
9
niệm Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh “các chính sách có lợi cho đôi bên sẽ tạo
sự cam kết nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế của tổ chức và sự phát triển toàn diện
của nhân viên”. Nhân viên giờ đây được xem là chìa khóa thành công của công ty,
là nhân tố đầu vào đặc biệt và đòi hỏi các chiến lược của công ty phải gắn chặt và
xoay quanh họ. Sự khác biệt của hai quan điểm này được tổng hợp qua Bảng 1.1.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới các mục tiêu cơ bản:
-
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc.
-
Đảm bảo đủ số lượng người lao động, có trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí đúng
công việc, đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Hữu Thân (2012), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng
bởi các yếu tố sau:
1.2.1 Môi trường bên ngoài
i)
Tình hình kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, công ty một mặt
vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao
động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu
cầu phát triển lao động để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo nhân viên.
ii) Dân số/ lực lượng lao động: Trình độ và độ tuổi của lực lượng lao động đóng vai
trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng, duy trì và đào tạo của một tổ chức.
Quốc gia có dân số trẻ sẽ cung cấp lực lượng lao động có tuổi đời trẻ trung, năng
động, giúp nhà quản trị có nhiều lựa chọn trong quá trình tuyển dụng.
iii) Pháp luật: Nhà quản trị phải thường xuyên cập nhật các quy định, văn bản mới nhất
do nhà nước ban hành và điều chỉnh vào quy chế nhân sự, để đảm bảo quyền lợi
nghĩa vụ của mỗi người lao động với doanh nghiệp và quốc gia.
10
iv) Văn hóa – Xã hội: Tùy theo đặc điểm về văn hóa, địa lý mà nhà lãnh đạo phải xây
dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp tương ứng, đảm
bảo sự hòa đồng giữa tất cả người lao động trong một tổ chức.
v) Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh
sản phẩm, họ cũng không thể bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Để thực
hiện được điều này, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh
đạo, động viên, phải tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó.
vi) Khoa học kỹ thuật: Công nghệ càng hiện đại đồng nghĩa với việc cần ít nhân viên lành
nghề hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn.
Như vậy nhà quản trị phải có kế hoạch phân bổ nhân sự phù hợp với năng lực và trình
độ, đồng thời phải có kế hoạch sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
vii) Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Do đó nhà
quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp
với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
1.2.2 Môi trường bên trong
i)
Chính sách và chiến lược của công ty: Các chính sách là chỉ nam hướng dẫn, có tính
uyển chuyển linh hoạt chứ không phải luật lệ gò bó, do vậy đòi hỏi cần phải có sự
giải thích và cân nhắc. Điều này ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử
công việc của các cấp quản trị.
ii) Nhà quản trị: gồm ban lãnh đạo của doanh nghiệp và nhà quản trị nguồn nhân lực.
Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của
nhân viên. Họ có trách nhiệm xây dựng đường lối, chính sách dựa vào thực trạng
doanh nghiệp và nền kinh tế, để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
iii) Nguồn nhân lực: Người lao động trong doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần với
năng lực, phẩm chất và nhu cầu hoàn toàn khác nhau. Nhà quản trị nguồn nhân lực
có trách nhiệm phải tìm cách khơi gợi nhu cầu, động lực của mỗi người, để họ đồng
lòng thống nhất góp sức cho doanh nghiệp vì một mục tiêu chung
iv) Cổ đông / Công đoàn: Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhưng
có khả năng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông. Công đoàn
11
nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng, nhưng độc lập hơn, nhằm mục đích bảo
vệ quyền lợi của nhân viên.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có phạm vi bao quát và đặc trưng ở từng tổ
chức, doanh nghiệp. Các chức năng quản trị khác nhau có thể được thực hiện riêng
bởi bộ phận quản trị nguồn nhân lực hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong
doanh nghiệp. Tuy vậy hiện nay còn có nhiều quan điểm khác nhau về số lượng và
nội dung các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Quan điểm thứ nhất nhấn mạnh vào tất cả các hoạt động mà bộ phận quản trị
nguồn nhân lực có thể thực hiện gồm: phân tích công việc, tính nhu cầu nhân lực,
tuyển dụng, định hướng và đào tạo nhân viên mới, lương bổng, khen thưởng, giao
tiếp, xây dựng lòng trung thành (Dessler, 2013) hay quản trị rút lui (thuyên chuyển,
nghỉ việc, chết), quan hệ nội bộ (cổ đông, mạng lưới tổ chức, quản trị xung đột), văn
hóa doanh nghiệp (thay đổi văn hóa, định hướng lãnh đạo) (Matthews, 1997). Các
tác giả theo trường phái này có Dessler, Grobler, Carrell, Elbert, Hatfield...
Quan điểm thứ hai phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành một số
nhóm chức năng cơ bản. Foot và Hook (2011) chia ra 7 chức năng: lập kế hoạch, quan
hệ nội bộ, tuyển dụng tuyển chọn, đánh giá công việc, đào tạo phát triển, trả lương, sức
khỏe an toàn. Bratton và Gold (2007) tổng hợp 3 nhóm chức năng: lập kế hoạch và
tuyển chọn, tưởng thưởng và phát triển, quan hệ nhân viên và doanh nghiệp.
Như vậy để có cái nhìn tổng quát, logic và phù hợp với đối tượng nghiên cứu là
doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đề xuất sử dụng cách phân chia chức năng quản trị
nguồn nhân lực theo quan điểm thứ hai gồm ba nhóm chức năng: Thu hút, Đào tạo
-
phát triển và Duy trì nguồn nhân lực. Các tác giả Việt Nam theo quan điểm này có
Hà Văn Hội (2006), Nguyễn Hữu Thân (2012), Trần Kim Dung (2013) ...
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
a) Khái niệm: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
12
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung,
2013, trang 43)
b) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được
thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các
chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch
định được thực hiện theo các bước:
Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh
i)
nghiệp: Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức (SWOT) là cơ sở để xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp
nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh doanh gồm:
- Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như kinh tế chính trị, lực lượng lao động,
pháp luật, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng.
-
Môi trường bên trong: bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và
chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa, các cổ đông và công đoàn.
ii) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh: Phân tích
hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Về phương diện hệ thống, quản trị
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
-
Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt
tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc.
-
Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng …
iii) Dự báo, xác định khối lượng công việc và phân tích công việc: Là việc phân
tích các mục tiêu và kế hoạch đã được xây dựng để nghiên cứu tác động của chúng
đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó xác định nội dung của các công việc
13
trong tương lai, khối lượng công việc cần thực hiện, năng lực mà những công việc
này đòi hỏi cũng như số lượng lao động cần thiết cho mỗi công việc.
iv) Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực: Việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực
hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực. Nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện;
Trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ; Tỷ lệ nghỉ việc; Khả năng
tài chính của doanh nghiệp. Theo tổng hợp của Durai Pravin
(2010), doanh nghiệp có thể dự báo nhu cầu nhân lực bằng các phương pháp:
-
Định lượng: gồm các phương pháp phân tích xu hướng, phân tích tương quan,
dùng chương trình máy tính để dự báo… Các phương pháp định lượng dù được sử
dụng rộng rãi nhưng có hai hạn chế cơ bản là dựa quá nhiều vào số liệu quá khứ
vốn không còn đúng trong tương lai, và khó áp dụng cho các doanh nghiệp mới,
có quy mô nhỏ, môi trường kinh doanh thay đổi thường xuyên.
- Định tính: gồm các phương pháp đánh giá của chuyên gia, Delphi, phương
pháp nghiên cứu hiệu quả làm việc, dự báo zero, mô hình giả định. Phương pháp
định tính dễ áp dụng cho mọi doanh nghiệp, có sự tham gia phân tích của chuyên
gia, lãnh đạo doanh nghiệp nên dự đoán sẽ cho kết quả xác thực và hợp lý.
v) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính
sách, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới
và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp
đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm điều
chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định khối lượng công
việc cần được thực hiện, cần tiến hành phân tích công việc để giúp doanh nghiệp
xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ
cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
14
vi) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp đã đề ra ở trên: Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ
thừa hay thiếu nhân viên cần cho các hoạt động kinh doanh. Để đảm bảo luôn có đủ
số lượng lao động, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc về
tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế
hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của mình.
vii) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Mục đích của kiểm tra đánh giá là hướng dẫn
các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện,
các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá
định lượng thường có tính khách quan và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch
giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực:
số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, sự hài
lòng của nhân viên đối với công việc v.v.
1.3.1.2 Tuyển dụng
a) Khái niệm: “Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và
quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc
tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh
nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu
cầu của các vị trí cần tuyển” (Hà Văn Hội, 2006, trang 53).
b) Trình tự của hoạt động tuyển dụng: Theo Trần Kim Dung (2013), quá trình tuyển
dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 9 bước, gồm:
i)
Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các quy định hiện
hành của nhà nước và doanh nghiệp, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn.
ii) Thông báo tuyển dụng: Thông báo ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ những thông tin cơ
bản như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất đòi hỏi ở ứng viên.
iii) Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về
ứng viên nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, không cần
phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, qua đó giảm bớt chi phí
15
tuyển dụng cho doanh nghiệp. Các thông tin cần ghi nhận, xem xét bao gồm: Học
vấn, kinh nghiệm; Quá trình công tác; Sức khỏe; Mức độ lành nghề; Tính tình.
iv) Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, nằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
v) Kiểm tra, trắc nghiệm: được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản,
khả năng thực hành để chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất.
vi) Phỏng vấn lần hai: được thực hiện để đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình độ,
tính cách, và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp.
vii) Xác minh, điều tra: Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt, bằng cách tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè,
lãnh đạo cũ của ứng viên.
viii)
Khám sức khỏe: ứng viên ngoài việc phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về
trình độ, tư cách, còn phải đảm bảo sức khỏe theo yêu cầu công việc.
ix) Ra quyết định tuyển dụng: Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng,
nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng
viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét
một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên.
c) Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng: Khi phân tích hiệu quả hoạt động
tuyển dụng, cần thu thập các thông tin sau: Chi phí tuyển dụng; Số lượng và chất
lượng hồ sơ dự tuyển; Số lượng ứng viên chấp nhận và từ chối nhận việc ở một mức
lương nhất định; Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển; Số
lượng nhân viên mới bỏ việc.
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
1.3.2.1 Khái niệm:Theo Hà Văn Hội (2006, trang 65), các khái niệm giáo dục,
đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: “quá trình cho phép con
người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân”. Cụ thể:
16
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.
Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu
các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách
hoàn hảo hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công
việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
1.3.2.2 Chức năng đào tạo
a) Phân loại đào tạo: Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo khác
nhau, theo Trần Kim Dung (2013, trang 199) có các kiểu phân loại sau:
i)
-
Phân loại theo các nội dung đào tạo
Theo mục đích đào tạo: có các hình thức hướng dẫn công việc, huấn luyện kỹ
năng, đào tạo an toàn lao động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn.
- Theo định hướng đào tạo:
+ Định hướng công việc: đào tạo kỹ năng thực hiện một công việc nhất định,
nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này làm việc trong những doanh nghiệp khác.
+
Định hướng doanh nghiệp: đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp, cách ứng xử,
các phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi chuyển sang doanh
nghiệp khác thì các kỹ năng này thường không áp dụng được nữa.
- Theo đối tượng học viên:
+
Đào tạo mới: áp dụng cho lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề,
hoặc người lao động lần đầu đi làm chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
+
Đào tạo lại: áp dụng cho những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
ii)
Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo
- Theo cách thức tổ chức: gồm các hình thức:
