Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên việt, chi nhánh tỉnh Lào Cai (Luận văn thạc sĩ)

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÙI MINH TÂN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT,
CHI NHÁNH TỈNH LÀO CAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN, 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÙI MINH TÂN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT,
CHI NHÁNH TỈNH LÀO CAI

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM QUỐC CHÍNH

THÁI NGUYÊN, 2020


i
LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,
chưa từng được công bố trong bất kỳ tài liệu hay cơng trình nghiên cứu nào

khác. Các số liệu, tư liệu nêu trong luận văn được trích dẫn trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.
Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với bất kỳ cơng trình nghiên
cứu nào đã cơng bố, tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết luận
đánh giá luận văn của Hội đồng khoa học.

Tác giả luận văn


ii
LỜI CẢM ƠN

Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn đến Ban Giám hiệu, tồn thể các thầy, cơ
giáo trường Đ i học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đ i học Thái Nguyên
đã nhiệt tình giảng d y, truyền đ t kiến thức trong suốt quá trình theo học t i
trường và t o điều kiện thuận lợi nhất trong thời gian học tập và nghiên cứu

nhằm hoàn thành chương trình Cao học.
Với tình cảm trân trọng nhất, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành, sâu
sắc tới TS. Ph m Quốc Chính đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ trong q trình
thực hiện luận văn.

Tơi xin chân thành cảm ơn các cơ quan nơi tôi công tác và nghiên cứu
luận văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp, gia đình b n bè đã t o điều kiện,
cung cấp tài liệu cho tơi hồn thành chương trình học của mình và góp phần
thực hiện tốt hơn cho công tác thực tế sau này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Ngày

tháng

năm 2020

Tác giả luận văn


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .......................................................................... viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1

1.Tính cấp thiết của đề tài luận văn.............................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................3
3. Đối tượng và ph m vi nghiên cứu...........................................................................3
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn ...............................................................4

5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC ...............................................................................................................5
1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực..............................................5

1.1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trị quản trị nguồn nhân lực...................................5
1.1.2. Nội dung của cơng tác quản trị nguồn nhân lực .............................................11
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực .......................................................21

1.2.1. Kinh nghiệm của BIDV Sơn La ......................................................................21
1.2.2. Kinh nghiệm của Agribank Tuyên Quang ......................................................24
1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh
Lào Cai ......................................................................................................................27
CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................29

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................29
2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................29
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................29
2.2.2 Phương pháp phân tích .....................................................................................32

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu: .............................................................................32
2.3.1. Các tiêu chí phản ánh tình kết quả kinh doanh của Chi nhánh .......................32


iv
2.3.2. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh.........33
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT - CHI NHÁNH LÀO CAI

...................................................................................................................................36
3.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai .......36

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
...................................................................................................................................36
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
- Chi nhánh Lào Cai ..................................................................................................38
3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh
Lào Cai ......................................................................................................................39
3.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi

nhánh Lào Cai ...........................................................................................................41
3.1.5. Khái quát kết quả ho t động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên
Việt - Chi nhánh Lào Cai ..........................................................................................46
3.2. Thực tr ng công tác quản trị nguồn nhân lực t i Ngân hàng TMCP Bưu điện
Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai..................................................................................48
3.2.1 Phân tích cơng việc ..........................................................................................48
3.2.2. Ho ch định nguồn nhân lực ............................................................................50
3.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực............................................................................55
3.2.4. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực................................................................64
3.2.5. Thực tr ng công tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực .............................68
3.2.6 Về đánh giá hồn thành cơng việc ...................................................................81
3.2.7. Chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực ......................................................86
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực t i Ngân hàng
TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai ......................................................93

3.3.1. Các yếu tố khách quan ....................................................................................93
3.3.2. Các yếu tố chủ quan ........................................................................................97
3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực t i Ngân hàng TMCP Bưu
điện Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai ..........................................................................98


v

3.4.1 Những kết quả đ t được ...................................................................................98
3.4.2 H n chế, tồn t i và nguyên nhân ....................................................................101
CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT - CHI

NHÁNH LÀO CAI................................................................................................105
4.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt .................105
4.2. Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực t i Ngân hàng TMCP Bưu
điện Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai đến năm 2025 ................................................105
4.2.1 Định hướng quản trị nguồn nhân lực .............................................................105

4.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ..................................................................106
4.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai ................................................................107

4.3.1. Giải pháp ho ch định nguồn nhân lực...........................................................107
4.3.2. Giải pháp về tuyển dụng nguồn nhân lực .....................................................108
4.3.3. Giải pháp về đào t o và phát triển nguồn nhân lực.......................................110
4.3.4. Giải pháp sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực..............................................113
4.3.5. Giải pháp đánh giá công việc ........................................................................114
4.3.6. Giải pháp thực hiện chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực ....................116
4.4 Kiến nghị ...........................................................................................................117
4.4.1 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước ..............................................................117
4.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt ...................................117
KẾT LUẬN ............................................................................................................118
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................119
PHỤ LỤC ...............................................................................................................121


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

4

CBNV

Cán bộ nhân viên

5

CMNV

Chuyên môn nghiệp vụ

6

KT – XH

Kinh tế - Xã hội

7

LienVietPostBank

8

NHNN

Ngân hàng nhà nước Việt Nam

9

NHTM

Ngân hàng thương m i

10

NNL

Nguồn nhân lực

11

NLĐ

Người lao động

12

PGD

Phòng giao dịch

13

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

Ngân hàng thương m i cổ phần Bưu
điện Liên Việt


vii
DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo giới tính t i LienVietPostBank Lào Cai giai đo n
2017 - 2019 ..............................................................................................43
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ t i LienVietPostBank Lào Cai giai đo n
2017 - 2019 ..............................................................................................43
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi t i LienVietPostBank Lào Cai giai đo n
2017 - 2019 ..............................................................................................44
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc t i LienVietPostBank Lào Cai
giai đo n 2017 - 2019 ..............................................................................45

Bảng 3.5: Kết quả ho t động kinh doanh của LienVietPostBank Lào Cai giai đo n
2017 - 2019 ..............................................................................................46
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát về cơng tác phân tích cơng việc t i LienVietPostBank
Lào Cai.....................................................................................................49
Bảng 3.7: Kết quả ho ch định nhân lực t i LienVietPostBank Lào Cai giai đo n
2017 - 2019 ..............................................................................................53
Bảng 3.8: Kết quả khảo sát về công tác ho ch định công việc t i LienVietPostBank
Lào Cai.....................................................................................................54
Bảng 3.9: Kết quả tuyển dụng của LienVietPostBank Lào Cai giai đo n 2017 2019 .........................................................................................................60
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng t i LienVietPostBank Lào Cai
.................................................................................................................62
Bảng 3.11: Tình hình sử dụng lao động t i LienVietPostBank Lào Cai năm 2019 65
Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về công tác sắp xếp và sử dụng NNL

t i

LienVietPostBank Lào Cai ......................................................................66
Bảng 3.13: Số lượt cán bộ t i LienVietPostBank Lào Cai được đào t o, bồi dưỡng
giai đo n 2017 - 2019 ..............................................................................74

Bảng 3.14: Các chương trình đào t o với một số vị trí cơng việc t i
LienVietPostBank Lào Cai giai đo n 2017 - 2019..................................76
Bảng 3.15: Kinh phí đào t o, bồi dưỡng t i LienVietPostBank Lào Cai giai đo n
2017 - 2019 ..............................................................................................77


viii
Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về công tác đào t o và phát triển NNL

t i

LienVietPostBank Lào Cai ......................................................................79
Bảng 3.17: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu cá nhân t i
LienVietPostBank....................................................................................82
Bảng 3.18: Quy đổi điểm giao cá nhân vị trí chuyên viên khách hàng t i
LienVietPostBank Lào Cai năm 2019 .....................................................83

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá NNL t i LienVietPostBank Lào
Cai............................................................................................................84
Bảng 3.20: Thu nhập bình quân/người/tháng của nhân viên t i LienVietPostBank
Lào Cai giai đo n 2017 - 2019 ................................................................90

Bảng 3.21: Kết quả khảo sát về chế độ duy trì và đãi ngộ NNL

t i

LienVietPostBank Lào Cai ......................................................................91

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của LienVietPostBank Lào Cai ......................................41
Sơ đồ 3.2: Quy trình ho ch định nguồn nhân lực t i LienVietPostBank Lào Cai...51
Sơ đồ 3.3: Quy trình tuyển dụng t i LienVietPostBank Lào Cai .............................56
Biểu đồ

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu lượt cán bộ được đào t o, bồi dưỡng t i LienVietPostBank Lào
Cai giai đo n 2017 – 2019 .......................................................................75

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu nguồn kinh phí đào t o, bồi dưỡng t i LienVietPostBank Lào
Cai giai đo n 2017 – 2019 .......................................................................77

Biểu đồ 3.3: Thu nhập bình quân nhân viên ngân hàng t i Lào Cai năm 2019 ........89


1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài luận văn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các ho t động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn t i và phát triển của

doanh nghiệp. Trong đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q
trình điều hành ho t động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp,

giúp doanh nghiệp có thể tồn t i, phát triển và đi lên trong c nh tranh. Vai trò trọng
tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh
nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự
thắng b i của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản
trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

Để có thể nắm bắt được những cơ hội cũng như đối mặt với thách thức trong

thời kỳ mới, đặc biệt thời kỳ cách m ng công nghiệp thời đ i 4.0, các doanh nghiệp
cần chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt, đặc biệt là công tác quản trị NNL bởi con người
luôn được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn

t i và phát triển của tổ chức. Một tổ chức dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn
lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đ i, cùng với những trang thiết bị
tối tân, những công nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến đi chăng nữa nhưng nếu thiếu
việc quản trị NNL một cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển
được. Doanh nghiệp nào có đội ngũ nhân viên giỏi, biết phát huy được tiềm năng

của mọi người thì doanh nghiệp đó sẽ ln ho t động có hiệu quả.
Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Lào cai được thành lập và
đi vào ho t động bắt đầu từ ngày 30 tháng 10 năm 2013 theo Quyết định

7778/NHNN-TTGSNH ngày 21 tháng 10 năm 2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam. Với định hướng chiến lược trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam”,
“Ngân hàng của mọi người”, sau gần 6 năm ho t động Ngân hàng TMCP Bưu điện

Liên Việt - Chi nhánh Lào cai đã trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ có tốc
độ tăng trưởng hàng đầu trong số các NHTM trên địa bàn tỉnh Lào Cai. Cho đến

nay LienVietPostbank Lào Cai, đã khẳng định chỗ đứng vững chắc trên địa bàn, thể


2
hiện ở những bước tăng trưởng lớn về quy mô tổng tài sản, lợi nhuận, chất lượng
dịch vụ, NNL và quản trị điều hành. Chỉ sau gần 6 năm từ 1 trụ sở chi nhánh với
vẻn vẹn 20 CBNV, đến nay LienVietPostBank Lào Cai đã mở thêm 8 phòng giao

dịch ở tất cả các huyện trên địa bản tỉnh Lào Cai với gần 100 CBNV, đặc biệt trên
địa bàn tỉnh Lào Cai, LienVietPostBank Lào Cai được biết đến là ngân hàng có mức
đóng góp lớn nhất vào các ho t động xã hội của tỉnh nhà điển hình như: xây dựng
trường học trị giá hơn 25 tỷ đồng cho Huyện Bảo Yên, tặng 150 máy tính cho

ngành giáo dục huyện Bát Xát, và 48 giếng khoan cho bà con xã Nậm Sài, huyện
SaPa... và nhiều chương trình từ thiện khác, LienVietPostBank Lào Cai đã nhận
được nhiều bằng khen cũng như lời khen ngợi, đánh giá tốt từ cơ quan chính quyền
địa phương cũng như khách hàng. (Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi

nhánh Lào Cai, 2017, 2018, 2019)
Để đ t được sự thành cơng đó chắc chắn rằng có đóng góp của cơng tác quản

trị NNL. Nhân lực chủ yếu của LienVietPostBank Lào Cai gồm 98 cán bộ, nhân viên
làm việc t i trụ sở chính của Chi nhánh và các phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh Lào Cai.
Tuy nhiên, bên c nh những ưu điểm, công tác quản trị NNL của
LienVietPostBank Lào Cai vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng
của hệ thống ngân hàng như: Công tác ho ch định NNL chưa được thực hiện dựa
trên các căn cứ khoa học, vẫn chủ yếu tập trung kế ho ch ngắn h n; xác định nhu

cầu đào t o chưa căn cứ vào nhu cầu của NLĐ; việc luân chuyển, điều chuyển, bố
trí cơng việc mới nhiều trường hợp chưa thỏa đáng, cơng bằng; các chỉ tiêu đánh giá
cơng việc cịn chung chung, chưa toàn diện; mức lương thưởng trả cho NLĐ cịn
thấp, tính c nh tranh khơng cao,....
Xuất phát từ tầm quan trọng của quản trị NNL trong ngân hàng, nhằm h n
chế rủi ro, giảm tối đa chi phí, góp phần tối đa hóa lợi nhuận, tăng hiệu quả ho t
động, nâng cao vị thế c nh tranh của LienVietPostBank Lào Cai trên địa bàn, tác
giả lựa chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên

Việt - Chi nhánh Lào Cai” đề tài luận văn th c sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

3
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hồn thiện cơng tác quản trị NNL t i
LienVietPostBank Lào Cai thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL;
+ Đánh giá thực tr ng công tác quản trị NNL t i LienVietPostBank Lào Cai;

+ Phân tích các yếu tố tác động đến công tác quản trị NNL t i
LienVietPostBank Lào Cai;
+ Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị NNL t i

LienVietPostBank Lào Cai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị NNL t i

LienVietPostBank Lào Cai.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị NNL t i
LienVietPostBank Lào Cai trong giai đo n 2017-2019; số liệu điều tra sơ cấp tháng
10 năm 2019 t i Chi nhánh.
Về không gian: Đề tài nghiên cứu t i LienVietPostBank Lào Cai
Về nội dung:
Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề về NNL, thực tr ng công tác quản

trị NNL t i LienVietPostBank Lào Cai. Bao gồm:

+ Phân tích cơng việc;
+ Ho ch định NNL
+ Tuyển dụng NNL;
+ Sắp xếp và sử dụng NNL;
+ Đào t o và phát triển;
+ Đánh giá hồn thành cơng việc;

+ Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự;


4
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Về lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị
NNL và những bài học kinh nghiệm rút ra đối với LienVietPostBank Lào Cai.
Về thực tiễn: Luận văn là cơng trình khoa học có ý nghĩa thực tiễn thiết thực,
là tài liệu giúp LienVietPostBank Lào Cai hồn thiện cơng tác quản trị NNL có cơ
sở khoa học.
Luận văn nghiên cứu khá tồn diện và có hệ thống những giải pháp chủ yếu
nhằm hồn thiện công tác quản trị NNL t i LienVietPostBank Lào Cai, có ý nghĩa
thiết thực cho cơng tác quản trị NNL t i LienVietPostBank Lào Cai và những
NHTM khác.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nh ân lực.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai
Chương 4: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Lào Cai

5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
* Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về NNL:
Theo Liên Hợp quốc (UN) thì “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng t o của con người có quan hệ tới sự phát triển của
mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới (World Bank) cho rằng: NNL là toàn bộ vốn con người
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây
nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên c nh các lo i vốn vật chất
khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): NNL của một quốc gia là toàn bộ
những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. NNL được hiểu theo hai
nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội,

cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm tồn bộ dân
cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã

hội, là nguồn lực cho sự phát triển KT-XH, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi
lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá

nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực
của họ được huy động vào q trình lao động.

Dưới góc độ kinh tế phát triển: NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy
định có khả năng tham gia lao động. NNL được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng
đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà
nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức

khoẻ và trình độ chun mơn, kiến thức và trình độ lành nghề của NLĐ. Nguồn lao
động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao
động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được hiểu trên

hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy, theo khái niệm này, có một số được tính


6
là NNL nhưng l i không phải là nguồn lao động, đó là: những người khơng có việc
làm nhưng khơng tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người khơng có nhu cầu

tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…
Tiếp cận dưới góc độ kinh tế chính trị, có thể hiểu: NNL là tổng hồ thể lực và
trí lực tồn t i trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết
tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng t o của một dân tộc trong lịch sử,
được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện

t i và tương lai của đất nước.
Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2009): NNL là nguồn lực con
người có khả năng sáng t o ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu

hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định t i một thời điểm nhất định. (Trần Xuân
Cầu, Mai Quốc Chánh, 2009)
Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2012): Khác với nguồn lực
vật chất khác, NNL được hiểu là tồn bộ trình độ chun mơn mà con người tích

lũy được, được đánh giá cao vì tiềm năng đem l i lợi nhuận trong tương lai. Giống
như nguồn lực vật chất, NNL là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích t o ra

thu nhập trong tương l i.
Từ những quan điểm trên, có thể hiểu một cách chung nhất “NNL là tổng thể
những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động),
gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ
chức hoặc một cơ cấu KT-XH nhất định.".
* Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2015): “Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng
khoa học kỹ thuật hiện đ i và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến
lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, t o NNL, tiến hành điều phối,
lãnh đ o, kiểm tra, đôn đốc thực hiện che độ tiền lương, thưởng ph t hợp lý nhằm
khai thác và sử dụng NNL có hiệu quả.
Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức thực hiện những công


7
việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân cơng công việc, giải quyết tiền lương
bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu,
ke ho ch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng ho t động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa

nhân viên với

tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần đ t được kết quả nâng cao

hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức c nh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống

của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với cơng việc.
Như vậy, dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các ho t động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn, và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả nhằm tăng năng suất
lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng. Ngồi ra, quản trị NNL cịn nhằm t o điều kiện cho NLĐ được phát huy
tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được
sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo địi hỏi cơng việc trong tổ chức, được kích
thích, động viên và làm cho NLĐ trung thành, tận tâm với tổ chức.

1.1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những
người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng xuất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên,
t o điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp
họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp

a. Mục tiêu xã hội:
Về mặt xã hội, quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
NLĐ, đề cao vị thế và giá trị của NLĐ, chú trọng giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi
ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và NLĐ.

b. Mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được
mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức.

8
Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu ho t động của tổ
chức đó.
Các chỉ tiêu đo hiệu quả ho t động của doanh nghiệp: Tổng lợi nhuận; Tỷ suất
lợi nhuận; Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm (dịch vụ); Thời h n hồn vốn cố
định; Vịng quay vốn lưu động; Năng xuất lao động; Thu nhập bình quân.

c. Mục tiêu cá nhân
Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của NLĐ sẽ
động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hồn thành cơng việc một cách hiệu quả
nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.

Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà quản trị?”. Họ cần: Việc làm ổn
định; Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; Được đối xử cơng bằng; Có triển

vọng trong cơng việc, thu nhập; An tồn trong cơng việc.
1.1.1.3. Vai trị của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các ho t động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn t i và phát triển của
doanh nghiệp.
Một là, do sự c nh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn t i và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con
người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối
tượng lao động để t o ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ
chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và
dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài
chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những

con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đ t đến các mục
tiêu của mình.

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung ho ch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào t o, động viên và


9
t o mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đ t được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Ba là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đ t được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế ho ch hồn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đ i chính xác nhưng nhà quản
trị đó vẫn có thể thất b i nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người

khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nh y cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác. Họ phải biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức. Doanh nghiệp cần đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Năm là, quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp tăng năng lực c nh tranh. Một
tổ chức hay một doanh nghiệp ln ln muốn mình đứng vững trên thị trường và

ngày càng tăng khả năng c nh tranh. Họ sẽ làm được điều này nếu trong tổ chức của
họ có một NNL m nh và biết sử dụng nguồn lực này một cách hiệu quả; tận dụng
kinh nghiệm và sự khéo léo của NLĐ nhằm đ t được các mục tiêu đặt ra. QTNNL
nhằm mục đích tổ chức được những người có năng lực, nhanh nh y và cống hiến
hết mình cho cơng việc.

Sáu là, QTNNL t o ra môi trường lao động chuyên nghiệp, t o điều kiện để
NLĐ hứng thú với công việc, phát triển chun mơn, kỹ năng, đóng góp vào sự
phát triển của doanh nghiệp. Nhờ vào việc QTNNL hiệu quả, công ty không những
t o ra môi trường làm việc tốt mà cịn xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp. Từ đó
tăng sự gắn bó, đồn kết trong tập thể nhân viên, giảm chi phí giáo dục và bồi
dưỡng lao động, nâng cao lợi nhuận doanh nghiệp. Ngồi việc t o mơi trường làm


10
việc, hệ thống quản trị nhân sự trong doanh nghiệp còn quản lý hiệu suất lao động
của nhân viên để có biện pháp cải thiện và nâng cao.
Bảy là, QTNNL góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính đội ngũ
CBCNV là những người trực tiếp t o ra sản phẩm. Nếu cơng tác QTNNL được thực
hiện có bài bản và được đầu tư đúng mức, đội ngũ CBCNV được tuyển dụng tốt,
đào t o kỹ lưỡng và được quan tâm chăm sóc đời sống tinh thần, điều này sẽ góp
phần t o ra chất lượng sản phẩm ngày càng cao.
Tóm lại, quản trị NNL đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều hành ho t
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn t i, phát triển và đi lên trong c nh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ
vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng b i của doanh
nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của NNL nên quản trị NNL là một lĩnh vực
quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.1.4. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các NHTM

Hiện nay, đội ngũ NNL t i các NHTM t i Việt Nam phần lớn còn trẻ, năng
động, sáng t o, dãm nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng
đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó cơ cấu NNL đã có sự
chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào t o chuyên môn, dần
đáp ứng với yêu cầu thời đ i mới. Tuy nhiên, hiện nay NNL t i các NHTM đang
thừa về số lượng, thiếu về chất lượng. Nhiều người chưa được đào t o bài bản về
kiến thức kinh tế thị trường, chưa có nhiều trình độ về kinh doanh, quản lý cũng
như ngo i ngữ và tin học. Các đặc điểm chủ yếu trong quản trị NNL của các NHTM
t i Việt Nam gồm:

- Đối với tuyển dụng: việc tuyển dụng của NHTM ưu tiên dựa vào kinh
nghiệm các ứng viên nhằm nhanh chóng có đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm.
Ngành ngân hàng là ngành có nhu cầu đối với nhân sự cao cấp cao hơn các ngành
khác, đặc biệt là nhân sự cấp trưởng phòng, giám đốc chi nhánh, trưởng phòng giao
dịch...Tuy nhiên các ứng viên ứng tuyển vào các vị trí nói trên chưa đ t đủ tiêu
chuẩn như mong muốn của các nhà tuyển dụng.


11
- Đối với phân công công việc va đánh giá kết quả: các NHTM sử dụng các tài
liệu như “bản mô tả công việc”, “tiêu chuẩn chức danh”...Tuy nhiên, t i một số
NHTM, “bản mô tả công việc”, “tiêu chuẩn chức danh” chưa thực sự gắn chặt với
việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ. Hơn thế nữa, “bản mô tả công việc”,
“tiêu chuẩn chức danh” chủ yếu là mơ tả định tính về cơng việc mà chưa gắn với
yếu tố định lượng nên gây khó khăn với nhiều ngân hàng khi xếp lo i cán bộ. Điều
này vô hình chung l i gây khó khăn cho cơ chế khen thưởng và khuyến khích.

- Đối với đào tạo và phát triển: so với nhiều tổ chức khác, NHTM đã tập tr ung
nhiều tài lực vào vấn đề này, liên tiếp triển khai nhiều giải pháp quan trọng, đáng
chú ý là đã thành l p các trường đào t o, bồi dưỡng riêng của ngân hàng mình. Đối

với việc đào t o đỗi ngũ cán bộ quản lý cấp trung, quản lý chi nhánh và quản lý cấp

cao cũng được đặc biệt quan tâm thông qua số lượng các lớp đào t o giám đốc chi
nhánh đề tăng m nh t i các NHTM thời gian qua.

- Đối với khuyến khích khen thưởng: ngành ngân hàng hiện nay đang đứng đầu
về mức lương bổng trong nhiều năm liền với mức lương bình quân cao hơn nhiều so
với các ngành khác.
1.1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền h n khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Khi phân tích cơng việc, cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu
cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đ t được khi thực hiện công việc. Bảng
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu được quyền h n, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu


12
chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần lo i nhân viên như thế
nào để thực hiện cơng việc tốt nhất.

Phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và t i sao; các lo i máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công
việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc,….
Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể t o ra sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá được chính xác
u cầu của các cơng việc, do đó, khơng thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng
việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên và
do đó, khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích

cơng việc là cơng cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập
hoặc đang cần có sự cải tổ chợc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. (Trần Kim Dung, 2015)
1.1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác ho ch định thường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất
trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt các sai lầm và lãng phí. Tuy nhiên, ho ch định
khơng phải là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp, tổ chức
phải luôn luôn tuân theo, ho ch định là q trình suy nghĩ về phía trước, là phương
pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển theo các mục
tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước.
Về phương diện NNL, công tác ho ch định giúp cho doanh nghiệp, tổ chức
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, bảo đảm cho tổ
chức có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh ho t
đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí,

thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng
đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, ho ch
định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân

viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Như vậy có thể hiểu, ho ch định NNL là q trình nghiên cứu, xác định nhu


13
cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, ho t động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp.
Quá trình ho ch định NNL gồm các bước sau đây :
Bước 1 : Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển,

kinh doanh cho doanh nghiệp
Bước 2 : Phân tích hiện tr ng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến
lược NNL phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3 : Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế ho ch dài

h n, trung h n) hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế ho ch ngắn h n).
Bước 4 : Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế ho ch dài h n, trung

h n) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế ho ch ngắn h n).
Bước 5 : Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra các

chính sách, kế ho ch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Bước 6 : Thực hiện các chính sách, kế ho ch, chương trình quản trị NNL của

doanh nghiệp trong bước 5
Bước 7 : Kiểm tra,đánh giá tình hình thực hiện.

1.1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Đây là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thoả mãn các yêu cầu lao động
và bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng
là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng, động cơ phù hợp với đòi
hỏi của ngân hàng. Tuyển dụng nhân lực bao gồm cả tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Quy trình tuyển dụng thơng thường gồm các bước:
1. Lập kế ho ch tuyển dụng
2. Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng
3. Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng
4. Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên
5. Đánh giá quá trình tuyển dụng


14
6. Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ trong nội bộ tổ chức và nguồn
ứng viên từ bên ngoài tổ chức.
- Nguồn từ trong nội bộ tổ chức : Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ

chức rất phức t p. Đối với vị trí, chức vụ cao các tổ chức thường sử dụng thuyên
chuyển công tác hay đề b t. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử
dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi
tắt là niêm yết cơng việc cịn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ côngkhai
để mọi người đều biết.
Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức :
+ Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ

nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.
+ Nhân viên của tổ chức sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất

là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doanh nghiệp cũng

sẽ t o ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích
cực, năng động, sáng t o, có hiệu quả và đ t năng suất cao hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó
khăn như:
+ Việc tuyển nhân viên giữ một chức vụ trong ngân hàng theo kiểu thăng chức

có thể gây ra hiện tượng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen
cách làm cũ, thiếu sáng t o, không dấy lên được bầu khơng khí thi đua mới trong

ngân hàng.
+ Trong tổ chức dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là

những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng được tuyển dụng,
từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đ o, dễ chia bè phái, mất đồn kết, khó làm việc.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài tổ
chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động t i địa
phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm b n bè của
nhân viên đang làm việc trong tổ chức, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc,


15
nhân viên của tổ chức khác, các trường đ i học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự
do, người thất nghiệp,…

Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ
bên ngồi sau:

+ Thơng qua quảng cáo
+ Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động
+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đ i học, cao đẳng.
+ Sinh viên thực tập.

1.1.2.4. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực
Sắp xếp cơng việc hợp lý và có hiệu quả cho đội ngũ NNL là đòi hỏi tất yếu
nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ q trình tuyển dụng hay đào t o nhân lực.
Để làm được điều đó địi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng ho t động
cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. NLĐ được sắp xếp công việc phù hợp
chuyên mơn, đúng sở trường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến
thức, kỹ năng đã được đào t o, giúp hồn thành tốt cơng việc được giao. Những

thành tích khả quan ấy l i có tác động khích lệ ngược trợ l i, giúp NLĐ say mê hơn
với cơng việc, vì vậy, tích cực tự tìm tịi, học hỏi. Chất lượng NNL nhờ đó cũng dần
dần được nâng cao.
Ngày nay, sắp xếp công việc cho đội ngũ nhân lực khơng chỉ ở khía c nh
riêng lẻ cho từng vị trí cơng tác, mà cịn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân
lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một
nhóm khơng nhất thiết phải được đào t o để thông th o tất cả mọi việc, mà có thể
bổ khuyết tốt cho nhau. Hơn nữa, thơng qua quá trình làm việc chung, sẽ tự hình
thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần như khơng mất thêm chi phí cho
việc đào t o. Bên c nh đó, sắp xếp cơng việc cho NNL cần gắn liền với việc xây
dựng các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy ho ch nhân sự cấp chiến lược.
Hồn thiện các quy trình điều động, đề b t, bổ nhiệm. Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận.

1.1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào t o là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng

và sự thấu hiểu về cơng việc trong doanh nghiệp. NLĐ ln có nhu cầu đào t o và