Công tác hoạch định tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên tại trường đại học tư thục thành đô kim chung, hoài đức, hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐINH TRÀ MY

CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ
GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC THÀNH ĐÔ KIM
CHUNG, HOÀI ĐỨC, HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐINH TRÀ MY

CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ
GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC THÀNH ĐÔ KIM
CHUNG, HOÀI ĐỨC, HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ MÃ SỐ:
ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Hoàng Văn Luân

Hà Nội, 2014

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc và kính trọng tới tất cả các tập thể, cá
nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài
Luận văn này.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS. Hoàng
Văn Luân – Phòng Quản lý nghiên cứu khoa học, trường Đại học Khoa học Xã hội
và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn tôi
trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong Khoa khoa học quản lý, phòng
Đào tạo sau Đại học trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc
gia Hà Nội đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành Luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sự giúp đỡ và tạo điều kiện của các đồng chí lãnh
đạo và các chuyên viên, giảng viên đang công tác tại trường Đại học Thành Đô.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn của mình tới toàn thể gia đình, đồng nghiệp,
bạn bè, anh, chị, những người luôn bên cạnh, động viên, khích lệ, giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi vô cùng biết ơn và xin gửi lời cảm ơn trân thành, sâu sắc nhất tới mọi
sự giúp đỡ quý báu đó.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2014


BGDĐT
HĐNNL
ĐHTĐ

NCKH
QĐ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Hình
Hình 1.1

Tiến tr

Bảng
Bảng 2.1

Số lượ

đại học

Bảng 2.2

Số lượ

Bảng 2.3

Số lượ


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................................1
3. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................3
4. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................................4

5. Mẫu khảo sát....................................................................................................................4
6. Câu hỏi nghiên cứu..........................................................................................................4
7. Giả thuyết nghiên cứu.....................................................................................................4
8. Phƣơng pháp nghiên cứu...............................................................................................4
9. Kết cầu của Luận Văn.....................................................................................................5
Chƣơng 1. HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC....6
1.1. Hoạch định nguồn nhân lực.......................................................................................6
1.1.1.Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.....................................6
1.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực..............................................................8
1.1.3.Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực...................................................... 16
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực......................................................................................19
1.2.1.Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực.....................................19
1.2.2.Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực.............................................................20
1.2.3.Phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực.......................................................25
1.3. Đào tạo nguồn nhân lực.............................................................................................28
1.3.1.Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực........................................... 28
1.3.2.Quá trình dào tạo nguồn nhân lực................................................................... 29
1.3.3.Phương pháp đào tạo nguồn nhân lực.............................................................31
Tiểu kết chương 1........................................................................................................... 35
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỘI
NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC THÀNH ĐÔ, HÀ NỘI. 37
2.1. Thực trạng công tác hoạch định đội ngũ giảng viên và đánh giá........................37
2.1.1. Quá trình hoạch định đội ngũ giảng viên........................................................37
2.1.3.Đánh giá công tác hoạch định đội ngũ giảng viên...........................................50
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng đội ngũ giảng viên và đánh giá........................51
2.2.1. Quá trình tuyển dụng đội ngũ giảng viên........................................................51
2.2.2. Phương pháp tuyển dụng đội ngũ giảng viên................................................. 55


2.2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng đội ngũ giảng viên..........................................56

2.3. Thực trạng công tác đào tạo đội ngũ giảng viên và đánh giá...............................57
2.3.1. Quá trình đào tạo đội ngũ giảng viên.............................................................. 57
2.3.2. Phương pháp đào tạo đội ngũ giảng viên........................................................61
2.3.2. Đánh giá công tác đào tạo đội ngũ giảng viên................................................ 63
Tiểu kết chương 2........................................................................................................... 64
Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRONG HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở TRƢỜNG ĐẠI HỌC TƢ THỤC THÀNH ĐÔ,...66
HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI...................................................................................66
3.1. Nhóm giải pháp trong hoạch định đội ngũ giảng viên..........................................66
3.2. Nhóm giải pháp trong tuyển dụng đội ngũ giảng viên..........................................69
3.3. Nhóm giải pháp trong đào tạo đội ngũ giảng viên.................................................72
Tiểu kết chương 3........................................................................................................... 76
KẾT LUẬN.............................................................................................................................78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................80


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập, toàn cầu hóa, hệ thống các trường đại học cần có một
sức mạnh để cạnh tranh và tồn tại. Yếu tố quan trọng nhất thể hiện sức mạnh này
đó là yếu tố con người mà đặc biệt là chất lượng của đội ngũ giảng viên. Trường
đại học cần xây dựng lực lượng giảng viên là những người có nhân cách tốt, là tấm
gương sáng về đạo đức và là nghề cao quý nhất trong các nghề cao quý. Mục đích
xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên để đáp ứng trình độ, nghiệp vụ chuyên
môn, năng lực, phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, tạo nên tổng lực cho sự
phát triển đội ngũ giảng viên.
“ Nhà giáo giữ vai trò quyết định trong việc đảm bảo chất lượng giáo dục. Nhà giáo
phải không ngừng học tập, rèn luyện, nêu gương tốt cho người học. Nhà nước tổ chức
đào tạo, bồi dưỡng nhà giáo, có chính sách bảo đảm các điều kiện cần thiết về vật chất
và tinh thần để nhà giáo thực hiện nhiệm vụ của mình; giữ gìn và phát huy truyền

thống quý trọng nhà giáo, tôn vinh nghề dạy học” [14, đ.15]. Giảng viên đại học giữ
vai trò quyết định chất lượng đào tạo, hình thành cho sinh viên năng lực chuyên môn,
nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức, phẩm chất chính trị, định hình nhân cách sinh viên,
đảm bảo cung cấp cho xã hội những người công dân tốt phục vụ cho địa phương, đất
nước. Chính vì vậy, ở trường đại học, giảng viên là lực lượng nòng cốt, quan trọng
nhất quyết định đến chất lượng dạy học. Quá trình giáo dục ở bậc đại học có tốt đến
mấy nếu không được thực hiện bởi một đội ngũ giảng viên giỏi thì không thể nào tạo
ra được một chất lượng đào tạo tốt được. Quan điểm về phát triển đội ngũ giảng viên
phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những điều kiện hàng đầu để đảm bảo sự
phát triển bền vững của trường đại học. Việc xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên
cơ hữu là điều kiện hàng đầu đảm bảo sự phát triển bền vững của trường đại học. Thực
hiện chủ trương của Bộ GD - ĐT về công tác tuyển dụng, đào tạo - bồi dưỡng cán bộ
giảng dạy, Chỉ thị Số 40/CT - TW ngày 15 - 6 - 2004 của Ban Bí thư TW Đảng về việc
xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và quản lý giáo dục.

Tuy vậy, đề xuất những chính sách để phát triển đội ngũ giảng viên các
trường ngoài công lập, điển hình như xây dựng hệ thống chuẩn giảng viên : Chuẩn

1


giảng viên là hệ thống những tiêu chí cụ thể về năng lực và chất lượng đối với
những người làm giảng viên đại học như: phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn,
năng lực chuyên môn và đặc biệt là kinh nghiệm thực tiễn… Đối với những giảng
viên lý thuyết cần có kết quả nghiên cứu khoa học hoặc công trình đã được công bố,
đối với những giảng viên giảng dạy thực hành hay chuyên đề không nhất thiết qui
định trình độ học vị mà phải là những người có phẩm chất đạo đức, có kinh nghiệm
thực sự, có kết quả thực tiễn, hoặc có quá trình công tác lâu dài có nhiều sáng kiến,
kinh nghiệm trong lĩnh vực giảng dạy.
Trên thực tế, Việt Nam chưa có chuẩn chung về đội ngũ giảng viên để các

trường đại học tự chủ trong hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên.
Do đó, thời gian vừa qua, các đại học, nhất là đại học tư thục rất lúng túng và đôi
khi bị động trước những yêu cầu về đội ngũ giảng viên để tuyển sinh và đào tạo các
ngành học của trường.
Với lí do trên, tôi chọn đề tài: Công tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo
đội ngũ giảng viên tại trường Đại học tư thục Thành Đô – Kim Chung, Hoài
Đức, Hà Nội cho luận văn này với hy vọng góp phần đưa ra những căn cứ khoa
học và thực tiễn để trường đại học nói chung và Đại học tư thục Thành Đô, Hà Nội
nói riêng tham khảo, chủ động trong công tác cán bộ đáp ứng kịp thời yêu cầu đào
tạo nguồn nhân lực cho xã hội.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên bình diện lý luận đã có nhiều công trình trực tiếp hoặc gián tiếp bản về
vấn đề hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên. Tuy nhiên, các
nghiên cứu này mới chỉ dừng lại ở hoặc nghiên cứu lý luận, cơ bản về hoạch định,
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực hoặc bàn trực tiếp đến chiến lược, chính
sách phát triển đội ngũ giảng viên.
Nhóm các công trình đề cập đến hoạch định, tuyển dụng, đào tạo nguồn
nhân lực giảng viên gồm có:
- Lưu Xuân Mới (1999), phát triển nguồn nhân lực và xây dựng đội ngũ

trong quản lý ở trường cao đẳng và đại học. Tài liệu Trường CBQL GD- ĐT Hà
Nội.

2


- Tập thể giảng viên trường đại học Lương Thế Vinh (2005), chiến lược xây

dựng và phát triển đội ngũ giảng viên.
Những công trình kể trên, đã đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau của vấn

đề chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực giảng viên tại các trường cao
đẳng và đại học trong và ngoài công lập từ những năm 1999 đến 2005. Song, do sự
khác biệt về thời gian, môi trường và con người nên một vài điểm đã không còn phù
hợp và khó có thể đưa ra áp dụng trong thời điểm hiện tại ở các trường cao đẳng và
đại học ngoài công lập hiện nay.
Nhóm các công trình đề cập đến chiến lược, chính sách phát triển đội ngũ
giảng viên gồm:
- Phạm Minh Hạc (1999), giáo dục Việt Nam trước ngưỡng cửa thế kỷ 21.

Nhà xuất bản chính trị gia Quốc gia. Hà Nội.
- Phan Văn Kha (2001), công tác quản lý giáo dục trong các trường đại học

và chuyên nghiệp trên quan điểm tiếp cận hiện đại.
- Nguyễn Trí (1997), các giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ giáo dục đại

học, cao đẳng từ nay đến năm 2020.
Những công trình kể trên, đã đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau của vấn
đề nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực giảng viên, nhưng chưa thực sự có
công trình nào nghiên cứu về vấn đề chính sách của giảng viên ngoài công lập.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở khái quát những vấn đề lý luận chung về hoạch định, tuyển dụng
và đào tạo nguồn nhân lực, luận văn phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định,
tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên của Trường đại học tư thục Thành Đô, Hà
Nội giai đoạn 2009 – 2013.
Một là: Khái quát và hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định, tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Hai là: Phân tích, đánh giá công tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội
ngũ giảng viên của trường Đại học tư thục Thành Đô thời gian qua.

3

Ba là: Đề xuất một số giải pháp về hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội
ngũ giảng viên đáp ứng yêu cầu phát triển của trường Đại học tư thục Thành Đô
trong thời gian tới.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên
Phạm vi về không gian: Trường đại học tư thục Thành Đô
Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu và phân tích dữ liệu của Trường đại
học tư thục Thành Đô trong khoảng thời gian 2009 – 2013
5. Mẫu khảo sát
Khảo sát thông tin từ 100 cán bộ, giảng viên đang công tác tại trường Đại
học tư thục Thành Đô, Hà Nội.
Trong đó, các đối tượng khảo sát bao gồm: cán bộ quản lý, cán bộ chuyên
trách, cán bộ kiêm nhiệm giảng dạy, giảng viên lý thuyết, giảng viên thực hành.
6. Câu hỏi nghiên cứu
- Công tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên ở Trường

đại học Thành Đô hiện nay như thế nào?
- Những giải pháp nào trong hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ

giảng viên để đảm bảo yêu cầu phát triển của Trường đại học Thành Đô trong thời
gian tới?
7. Giả thuyết nghiên cứu
- Công tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên ở Trường

đại học Thành Đô có một số thành tựu song còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng không
nhỏ đến chiến lược và kế hoạch phát triển của Nhà trường.
- Có nhiều giải pháp đảm bảo đội ngũ giảng viên đáp ứng yêu của phát triển

của Trường đại học tư thục Thành Đô được nhóm thành 3 nhóm giải pháp cơ bản:
Nhóm giải pháp cho công tác hoạch định, nhóm giải pháp cho công tác tuyển dụng
và nhóm giải pháp cho công tác đào tạo đội ngũ giảng viên.
8. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tôi đã sử dụng một số
phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

4


- Phương pháp phân tích – tổng hợp
- Phương pháp chuyên gia.
9. Kết cầu của Luận Văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, mục lục và danh mục tài liệu
tham khảo, nội dung luận văn được cấu trúc thành 3 chương:
Chương 1. Hoạch định, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Chương 2. Thực trạng hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ giảng viên
ở trường Đại học Tư thục Thành Đô, Hà Nội.
Chương 3. Một số giải pháp trong hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ
giảng viên ở trường Đại học Tư thục Thành Đô trong thời gian tới.

5


Chƣơng 1. HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

1.1.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là một tiến trình triển khai
thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng
số lượng, đúng người, được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Hoặc nói một
cách khác, HĐNNL là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu
cầu về Nguồn nhân lực để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các
kỹ năng theo đúng nhu cầu [16, t.124].
Như vậy, HĐNNL bao gồm việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực (cả số
lượng và chất lượng), xác định nguồn cung, các chính sách và giải pháp để cân đối
cung cầu nguồn lực của tổ chức tại một thời điểm nhất định nào đó trong tương lai.
Có thể nói, nhiệm vụ đầu tiên của quá trình HĐNNL là dựa vào kế hoạch và
mục đích của tổ chức, xác định nhu cầu về nguồn lực lao động, tiếp đến là xác định
kế hoạch nhằm đảm bảo số nguồn lực lao động cần thiết. Về cơ bản, tất cả các tổ
chức đều dự đoán nhu cầu nguồn lực một cách chính thức và không chính thức. Một
số tổ chức làm tốt công việc này, một số khác thì không.
Sự thành công dài hạn của bất kỳ tổ chức nào rõ ràng phụ thuộc vào có được
con người đúng chỗ và đúng lúc. Mục tiêu của tổ chức và chiến lược đạt được mục
tiêu này sẽ có ý nghĩa chỉ khi nguồn lực lao động với tài năng, kỹ năng và kiến thức
thích hợp sẵn có để thực hiện các chiến lược này.
Việc HĐNNL không tốt có thể đưa đến các vấn đề trong ngắn hạn. Sau đây là
một số ví dụ: Mặc dù tìm kiếm rất tích cực nhưng vị trí phụ trách trong một tổ chức
công nghệ cao bị bỏ trống trong 6 tháng. Năng suất trong bộ phận này giảm sút
nghiêm trọng. Hoặc ở một công ty khác, công nhân được thuê 9 tháng trước đây có
nguy cơ nghỉ việc do bộ phận không có việc làm trong thời gian tới.
Nhu cầu nguồn nhân lực cần được xác định trước một thời gian do việc tìm
kiếm những người đáp ứng yêu cầu mà tổ chức đặt ra. Nói một cách khác là không

6

thể đi ra ngoài và kiếm được người mong muốn qua một ngày. HĐNNL có hiệu quả
giúp tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ đặt ra, giảm được các rủi ro trong hoạt động và
tiết kiệm chi phí cho nguồn lực này.
1.1.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực.
Trong một tổ chức có nhiều loại hoạch định như hoạch định tài chính, hoạch
định sản xuất, hoạch định kinh doanh, hoạch định nguyên nhiên vật liệu, hoạch định
nguồn nhân lực… Trong những loại hoạch định này, hoạch định nguồn nhân lực có
vai trò hết sức quan trọng. Vai trò của công tác HĐNNL được miêu tả như sau:
Công tác Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những khâu trọng tâm của
quá trình quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức. Trong nền kinh tế thị trường,
cạnh tranh là yếu tố tất yếu mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải đối mặt. Một tổ chức
có lượng lao động có kỹ năng và trình độ lành nghề cao có nghĩa là có khả năng
cạnh tranh cao.
Muốn có được điều đó, công tác HĐNNL có vai trò quan trọng. HĐNNL cho
phép các tổ chức thích ứng kịp thời với các thay đổi trên thị trường. Bên cạnh đó,
công tác này cho phép các tổ chức thực hiện tốt các chiến lược dài hạn của mình. Có
thể nhận định rằng, từ lâu các tổ chức tại Việt Nam đã chú ý rất nhiều đến Công tác
Hoạch định về tài chính, vật tư-kỹ thuật nhưng chưa chú ý nhiều đến Công tác
HĐNNL. Việc triển khai công tác này sẽ mang lại nhiều lợi ích trước mắt và lâu dài
cho một tổ chức, giúp cho tổ chức chủ động giải quyết các khó khăn về nguồn nhân
lực do biến động của thị trường, xây dựng cách chính sách và chương trình nhằm
khắc phục khoảng cách giữa tình huống về nguồn nhân lực hiện tại và tương lai, thu
hút sự tham gia ngày càng nhiều của các nhà quản lý vào công tác HĐNNL, nhận rõ
các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Hoạch định nguồn
nhân lực phải được đặt trong bối cảnh cụ thể của các kế hoạch khác như kế hoạch
sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản phẩm và thị trường. Việc thực hiện thành
công chiến lược nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào sự tương thích giữa chiến lược
nhân lực với chiến lược tổng thế của đơn vị và sự thay đổi của môi trường mà đơn
vị hoạt động,

7


Công tác Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt
động khác trong tổ chức. Trong bất kỳ tổ chức nào, con người là trung tâm, chính vì
thế, việc có được nguồn nhân lực đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng có ý
nghĩa hết sức lớn. Để đảm bảo hiệu quả của một tổ chức thì phải có một tập hợp
người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết đáp ứng nhu cầu của
công việc.
Công tác Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản lý trả lời các câu
hỏi như: Loại lao động nào cần được tuyển dụng, số lượng bao nhiêu và khi nào cần
tuyển… Kết quả của công tác này là cơ sở để tổ chức tiến hành các công tác khác
trong quản trị nhân lực.
Công tác Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức tiết kiệm chi phí về lao
động và hài hòa hóa các hoạt động trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Nguồn lực có
số lượng và chất lượng phù hợp với yêu cầu của tổ chức là một đòi hỏi nhằm đảm
bảo khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường nói chung và tiết kiệm chi phí
về lao động nói riêng. Bên cạnh đó, các hoạt động trong tiến trình quản trị nhân lực
sẽ suôn sẻ khi có kế hoạch rõ ràng về nguồn nhân lực
1.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bắt đầu với việc xem xét các mục tiêu và đánh giá nhu cầu của tổ chức. Thực
hiện việc đánh giá và dự báo nhu cầu tuyển dụng và nguồn cung nguồn nhân lực từ
bên ngoài và bên trong. Điều thiết yếu đối với việc đánh giá nguồn nhân lực là
thông tin đáng tin cậy, có được thông qua Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực. Khi
hoàn thành việc đánh giá, phải thiết lập dự báo để xác định sự chênh lệch giữa
nguồn cung và cầu nguồn nhân lực. Các chiến lược nguồn nhân lực này cung cấp
phương hướng tổng thế cho cách thức phát triển và quản trị các hoạt động nguồn
nhân lực, các kế hoạch nguồn nhân lực được phát triển để cung cấp hướng đi cụ thể
hơn cho việc quản trị các hoạt động nguồn nhân lực:

8


Mục tiêu của tổ chức

Sàng lọc các thay đổi

Phân

tích

năng

lực

của môi trường bên

nguồn nhân lực nội bộ.

ngoài

Dự báo của tổ chức.

Nhu cầu con người

Khảo sát nhân sự

của tổ chức.

hiện có.

Chiến lược và kế hoạch
nguồn nhân lực

Hình 1.1: Tiến trình Hoạch định nguồn nhân lực [1, t. 89].
Thứ nhất là mục tiêu và của tổ chức: Như đã nói ở trên đây, HĐNNL phải
dựa vào kế hoạch chiến lược của tổ chức. Trên thực tế, điều này có nghĩa là mục
tiêu của HĐNNL phải lấy từ mục đích của tổ chức. Yêu cầu cụ thể nguồn nhân lực
về số lượng và đặc điểm cần được xác định dựa vào mục đích tổng thể của tổ chức.
Quá trình xác định mục đích bắt đầu với việc xác định sứ mạng của tổ chức
nhằm xác định chiến lược hoạt động hiện tại và tương lai. Chiến lược ngắn hạn và
dài hạn được xây dựng dựa vào sứ mạng này. Mục đích ngắn hạn được xác định

9


dựa vào các chiến lược này, theo thời gian và thường là định lượng, sau đó là xây
dựng các mục đích của các bộ phận dựa vào mục đích của tổ chức.
Thứ hai là sàng lọc các thay đổi của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến
cung ứng lao động. Trọng tâm của HĐNNL là sự hiểu biết đạt được từ việc xem xét
môi trường bên ngoài đối với các thay đổi. Phân tích môi trường bên ngoài là quá
trình nghiên cứu môi trường của tổ chức để phát hiện các cơ hội và thách thức. Việc
phân tích đặc biệt ảnh hưởng tới việc HĐNNL, bởi vì mỗi tổ chức phải tìm lao động
từ cùng thị trường lao động. Thật vậy, một số đo hiệu quả của tổ chức và tổ chức có
khả năng cạnh tranh để có đủ nguồn cung nhân lực với năng lực thích hợp. Nhiều
nhân tố có thể ảnh hưởng nguồn cung nhân lực, như ảnh hưởng của chính phủ, tình
hình kinh tế, địa lý, cạnh tranh và dạng thức công việc.
Ảnh hưởng của Chính phủ: Các nhà quản trị đối mặt với một loạt quy tắc của
chính phủ điều tiết các hoạt động nguồn nhân lực, nên việc HĐNNL phải được thực
hiện bởi những người hiểu biết các yêu cầu pháp lý trong quy định của chính phủ.

Các chính sách và hạn chế về thương mại của chính phủ có thể ảnh hưởng tới việc
hoạch định chiến lược. Giả sử nếu chính sách đóng cửa nhập khẩu lao động, các
doanh nghiệp nước ngoài sẽ thiết lập nhiều cơ sở chế tạo sử dụng nhiều lao động
Việt Nam hơn, trái với chính sách mở cửa nhập khẩu.
Các luật về thuế cũng ảnh hưởng tới việc HĐNNL, việc loại bỏ hay mở rộng
phúc lợi thuế đối với chi phí đào tạo nghề nghiệp có thể thay đổi các hoạt động đào
tạo nghề liên quan với mở rộng lực lượng lao động. Phúc lợi nhân viên có thể bị
ảnh hưởng đáng kể bởi các thay đổi về luật thuế. Việc miễn giảm thuế đối với phúc
lợi nhân viên và hỗ trợ tài chính cho giáo dục, có thể ảnh hưởng tới hoạt động của
các tổ chức trong việc tuyển dụng và giữ lại nhân viên.
Tình hình kinh tế: Chu kỳ kinh doanh tổng quát với các đợt suy thoái và tăng
trưởng cũng ảnh hưởng tới HĐNNL. Các nhân tố như lãi suất, lạm phát và tăng
trưởng kinh tế giúp xác định nguồn nhân lực hiện có, định hình các kế hoạch và
mục tiêu tổ chức. Các quyết định về lương, làm việc ngoài giờ, tuyển dụng hay cho
nhân viên nghỉ việc đều phụ thuộc vào tình hình kinh tế.

10


Tình hình địa lý và cạnh tranh: Các tổ chức cân nhắc các yếu tố về địa lý và
cạnh tranh khi lập các kế hoạch nguồn nhân lực:Số người di dân vào khu vực, các tổ
chức khác trong khu vực, sự phản đối của nhân viên đối với sự tái phân công vị trí
địa lý nơi làm việc.
Các tổ chức cạnh tranh trực tiếp trong khu vực cần quan tâm thị trường lao
động cạnh tranh và đưa ra mức lương cùng phúc lợi cạnh tranh trong cùng ngành và
khu vực địa lý. Tác động của cạnh tranh quốc tế trong khu vực, khi có các doanh
nghiệp toàn cầu dịch chuyển công việc và nhân viên đi khắp thế giới.
Thành phần của lực lượng lao động và dạng thức công việc: Các nhân tố này
đã tạo ra các nơi làm việc và các tổ chức rất khác với các thập kỷ trước. Sự dịch
chuyển về nhân khẩu học đã dẫn đến sự đa dạng lớn lao về lực lượng lao động.

Nhiều tổ chức đang đề cập các quan tâm về việc có đủ nhân viên với khả năng cần
thiết. Việc sử dụng nguồn nhân lực thuê ngoài và tạm thời cũng được cân nhắc như
một phần của HĐNNL. Dạng thức công việc cũng chuyển dịch và cũng cần được
cân nhắc trong HĐNNL.
Thứ ba là phân tích năng lực nguồn nhân lực nội bộ: Nội dung phân tích cơ
bản dựa theo các tiêu chí phân loại lực lượng lao động. Cụ thể là phân tích cơ cấu
lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ, nghề nghiệp… Cơ sở để so sánh lực lượng
lao động hiện có của tổ chức so với yêu cầu đặt ra là các thông tin từ phân tích công
việc và yêu cầu của từng vị trí công việc trong tổ chức. Chẳng hạn như lực lượng
lao động theo giới tính. Chúng ta cần xem xét cơ cấu theo giới tính và đưa so sánh
tỷ lệ nam nữ thực của tổ chức với tỷ lệ mong muốn được thống nhất trong tổ chức
hay trong một ngành nào đó. Tỷ lệ nhân viên giữa các ngành hay tỷ lệ lực lượng lao
động hiện có là đánh giá mức độ đáp ứng công việc, tiềm năng, kế hoạch nghỉ của
lực lượng lao động hiện có của tổ chức. Đây là cơ sở để tiến hành dự đoán nguồn
cung nhân lực cho các năm kế hoạch.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, số liệu để tiến
hành phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này
được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: Các
đơn xin việc, bản đánh giá tình hình thực hiện công việc hàng năm của người lao

11


động, tình hình khen thưởng, kỷ luật, lịch sử đào tạo, tiền lương tiền thưởng, hồ sơ
sức khỏe… Hệ thống thông tin này không chỉ làm cơ sở phân tích tình hình hiện có
trong tổ chức để tiến hành kế hoạch hóa nhân lực nhằm tuyển mộ, tuyển chọn, đào
tạo, phát triển để đáp ứng yêu cầu sản xuất, kinh doanh và làm cơ sở cho công tác
kế hoạch hóa nguồn lực tài chính và thị trường.
Có thể áp dụng phương pháp phân tích Swot để phân tích nguồn lực nội bộ
của tổ chức, phân tích Swot là một công cụ rất hiệu quả để xác định các ưu điểm,

khuyết điểm của một tổ chức, các cơ hội để phát triển và cả thách thức, nguy cơ mà
tổ chức đó sẽ phải đương đầu. Thực hiện phân tích Swot giúp chúng ta tập trung các
hoạt động của chúng ta vào những lĩnh vực mà chúng ta đang có lợi thế và nắm bắt
được các cơ hội mà chúng ta có được.
Để tiến hành một phân tích SWOT, chúng ta nên liệt kê một loạt câu hỏi và
trả lời từng câu một trong mỗi phần Ưu điểm (S), Khuyết điểm (W), Cơ hội (O) và
Nguy cơ (T). Phân tích Swot sẽ giúp chúng ta tập trung vào các ưu điểm, giảm thiểu
các khuyết điểm và đạt được những lợi thế lớn nhất có thể với các cơ hội tiềm năng.
Thứ tư là dự báo của tổ chức: Dự báo nguồn nhân lực từ bên trong: Nguồn
nhân lực từ bên trong bao gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức. Thực chất đây
là phân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng, chất lượng và cơ
cấu lao động. Những thông tin này thường do bộ phận quản trị nhân lực quản lý một
cách có hệ thống và nhiều tổ chức sử dụng các phần mềm vi tính cho công tác này.
Trình tự phân tích nguồn nhân lực hiện có của tổ chức thường được tiến hành theo 2
nội dung: Phân loại lao động và phân tích lao động. Có thể chia nguồn nhân lực của
tổ chức theo 3 nhóm để phân tích: Lực lượng lãnh đạo và quản lý, lực lượng lao
động chuyên môn, nghiệp vụ và lực lượng lao động trực tiếp.
Dự báo nguồn nhân lực từ bên ngoài: Thị trường lao động ngày càng phát
triển ở nước ta và nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động của mỗi tổ chức.
Trong nền kinh tế kế hoạch hóa, lực lượng lao động trong một đơn vị ít biến động
và biên chế về nhân lực được kế hoạch hóa cứng nhắc, việc thuyên chuyển giữa các
bộ phận trong một tổ chức hay giữa các tổ chức là rất khó khăn. Trong nền kinh tế
thị trường, nhân lực của các tổ chức thường biến động do tính cạnh tranh giữa các

12


tổ chức và sự phát triển của thị trường lao động. Vì vậy, việc bổ sung lao động
thường xuyên xảy ra và cơ bản nguồn là từ thị trường lao động trong và ngoài nước.
Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân

lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất. Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường
lao động cho thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn lực có thể cung cấp cho các tổ
chức và cần có các biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức khi cần
thiết.
Nguồn cung nhân lực từ bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể
được thu hút để làm việc trong tổ chức. Để dự báo nguồn cung lao động, chúng ta
tiến hành dự báo theo nhóm lao động: Lãnh đạo, người quản lý, chuyên môn nghiệp
vụ và lao động trực tiếp.
Dự đoán cung về lao động thuộc nhóm lãnh đạo và người quản lý: Cơ sở để
dự báo nhóm lao động này là số lượng các tổ chức đang hoạt động trong cùng một
ngành hoặc ngoài ngành trong khu vực. Chẳng hạn như quá trình tuyển chọn hiệu
trưởng của một trường đại học, nguồn lực tiềm năng cho vị trí này thường là từ các
trường đại học trong khu vực. Việc khoanh vùng thị trường tiềm năng cho phép
chúng ta tiết kiệm được chi phí cho quá trình tuyển chọn.
Dự báo cung về lao động thuộc nhóm chuyên môn nghiệp vụ: Yêu cầu về
đào tạo của nhóm này thường là đã tốt nghiệp các trường đào tạo như đại học, cao
đẳng hay trung cấp. Việc khoanh vùng thị trường tiềm năng cho phép chúng ta tiết
kiệm được chi phí cho quá trình tuyển chọn.
Dự báo cung về lao động thuộc nhóm công nhân, nhân viên: Để dự báo
nguồn cung của nhóm lao động này chúng ta cần dựa vào các nguồn thông tin từ
tổng cục thống kê về tổng số lực lượng lao động, cơ cấu lao động theo độ tuổi và
giới tính, tỷ lệ người thất nghiệp, lao động theo mùa vụ… Ngoài ra chúng ta cũng
phải xem xét hệ thống các trường dạy nghề trong khu vực và trên phạm vi cả nước.
Hiện nay trên phạm vi cả nước, nguồn lao động này khá dồi dào và phần lớn tập
trung tại các vùng nông thôn. Theo số liệu thống kê, lực lượng lao động tại nông
thôn chiếm khoảng 75%, còn khu vực thành thị chiếm 25% trong tổng số lao động
cả nước, lực lượng lao động trẻ từ 18 đến 35 tuổi chiếm khoảng 50%. Tuy là dồi

13

dào nhưng nguồn lao động này có trình độ thấp: trên 80% lực lượng lao động không
có chuyên môn kỹ thuật, lực lượng lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp, học nghề chỉ
có khoảng trên dưới 15%. Một vấn đề đang được cả xã hội quan tâm là đổi mới hệ
thống giáo dục hiện nay theo hướng nâng cao chất lượng đào tạo đặc biệt là đào tạo
nghề.
Trong khi dự báo nguồn nhân lực từ bên ngoài, một yếu tố mà chúng ta cần
phải quan tâm là vấn đề di dân. Khi nền kinh tế phát triển việc di dân giữa nông
thôn và thành thị xảy ra ngày càng mạnh mẽ. Qúa trình này ảnh hưởng lớn đến số
lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung
lao động từ thị trường bên ngoài của tổ chức. Đặc biệt việc di dân từ nông thôn ra
thành thị với mục tiêu kinh tế xã hội như kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước
đang phát triển đã và đang tạo lên những biến động lớn về nguồn nhân lực.
Một yếu tố khác chúng ta cũng cần xem xét đó là nguồn lực lao động từ nước
ngoài về. Hiện tại thị trường xuất khẩu lao động của nước ta đang phát triển. Hàng
năm một lượng lao động ở nước ngoài hết thời hạn trở về nước và có nhu cầu tìm
việc làm. Đây cũng là một nguồn cung cấp lao động cho các tổ chức.
Ngoài những yếu tố được đề cập trên đây, các tổ chức cũng cần phải phân
tích xu hướng phát triển của các nghề nghiệp hoặc một số khía cạnh khác tùy thuộc
vào đặc điểm của từng tổ chức trong mỗi giai đoạn. Chẳng hạn như khi khoa học kỹ
thuật công nghệ phát triển thì một số nghề mới sẽ xuất hiện và một số nghề sẽ biến
mất hay thu hẹp. Do đó khi phân tích cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần quan
tâm đến xu hướng phát triển nghề nghiệp.
Thứ năm và thứ sáu là: Xác định nhu cầu con người của tổ chức, khảo sát
nhân sự hiện có: Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỹ kế hoạch của tổ
chức, chúng ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao
động, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, ngành nghề, giới tính… Kết quả so
sánh này là cho tổ chức biết tình hình nhân lực của tổ chức: Cầu lớn hơn cung, cầu
nhỏ hơn cung hay cung cầu cân bằng nhau. Kết quả so sánh này là cơ sở để tổ chức
đưa ra các giải pháp, chính sách nhằm đáp ứng yêu cầu về nhân lực chẳng hạn như

chính sách tinh giảm biên chế, hay tái cơ cấu nguồn nhân lực…

14


Thứ bảy là chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực
Kết quả của cân đối cung cầu nhân lực là các tình huống phản ảnh tình hình nguồn
nhân lực của đơn vị và các yêu cầu phải đưa ra các giải pháp. Các tình huống đó là:
Thiếu lao động (cầu lớn hơn cung lao động), thừa lao động (cầu nhỏ hơn cung lao
động) và lao động đủ (cầu tương đương cung). Trong mỗi tình huống trên, các tổ
chức phải đưa ra các kế hoạch, chương trình nhằm đáp các yêu cầu về nhân dược tại
thời điểm hiện tại và tương lai.
Trường hợp tổ chức thiếu lao động (cầu lớn hơn cung): Khi tổ chức thiếu lao
động, sẽ có nhiều giải pháp để giải quyết vấn đề này. Việc lựa chọn giải pháp nào
phụ thuộc vào loại lao động thiếu, khả năng của tổ chức và thị trường lao động. Các
giải pháp để giải quyết tình trạng thiếu lao động bao gồm:
Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức; Huy động người lao động làm thêm
giờ; Thăng chức, đây là giải pháp được dùng cho các vị trí quản lý trong tổ chức;
Ký hợp động phối gia công với các đơn vị khác; Ký hợp đồng lao động theo công
việc và mùa vụ; Tuyển mới lực lượng lao động từ thị trường lao động.
Trường hợp thừa lao động (cầu nhỏ hơn cung): Rất nhiều trường hợp các tổ
chức thừa lao động do các nguyên nhân khác nhau như sản xuất sa sút, khủng hoảng
kinh tế… Việc giải quyết tình trạng này khó hơn nhiều so với trường hợp thiếu lao
động. Chúng ta có các giải pháp để giải quyết và việc sử dụng giải pháp nào phụ
thuộc vào điều kiện của tổ chức: Giảm giờ làm việc trong ngày, tuần hay trong
tháng; Chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên hay nghỉ tạm thời; Thuyên chuyển đến bộ
phận căng thẳng về lao động; Hạn chế tuyển dụng và tiến hành đào tạo lại; Khuyến
khích học tập nâng cao trình độ như tham gia học tập nghề mới hay nâng cao trình
độ ngoại ngữ, trình độ kỹ thuật hay quản lý; Cho thuê hay tham gia xuất khẩu lao
động; Nghỉ hưu sớm, đây là giải pháp có thể áp dụng cho những người còn từ 1 đến

5 năm đến tuổi nghỉ hưu.
Khi cầu lao động tương đương cung lao động: Đây là trường hợp nguồn nhân
lực hiện có đáp ứng cầu lao động của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Các
công việc mà tổ chức cần tiến hành là: Tối ưu hóa nguồn lực lao động bằng cách bố
trí, sắp xếp lại các vị trí nhằm phát huy mọi khả năng của người lao động; Lập kế

15


hoạch đào tạo lực lượng lao động kế cận và thực hiện kế hoạch này; Tiến hành công
tác đề bạt, thăng chức, giáng chức theo các nguyên tắc công bằng, dân chủ, công
khai; Tuyển dụng lao động mới nhằm chuẩn bị thay thế trong các trường hợp thiếu
do các nguyên nhân khác nhau.
1.1.3. Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực
Một vài phương pháp có thể sử dụng cho công tác dự báo nhu cầu nhân lực
của một số tổ chức nhưng dù sử dụng phương pháp nào thì việc dự báo chỉ là các số
liệu mang tính chất tương đối và không nên xem những số liệu này là chính xác
100%.
1.1.3.1. Phương pháp định lượng
Để định lượng nhu cầu nguồn nhân lực, người ta thường thường sử dụng các
phương pháp thống kê, mô hình hồi qui, phân tích xu hướng… Các phương pháp
thống kê sử dụng các số liệu theo thời gian để dự báo nhu cầu trong tương lai, còn
phương pháp mô hình thường sử dụng kỹ thuật hàm hồi qui để dự báo nhu cầu lao
động tại một thời điểm nào đó.
Phương pháp phân tích xu hướng: là kết hợp các yếu tố kinh doanh nào đó
của tổ chức chẳng hạn như khối lượng sản phẩm, doanh thu, đơn vị sản xuất… được
xác định đối với các năm trước và số lượng lao động tương ứng với các yếu tố kinh
doanh này. Chẳng hạn như 20 nhân viên trong ban quản lý, tiếp thị hỗ trợ cho 100
nhân viên phân xưởng. Sau đấy, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mục tiêu
cần đạt được của tổ chức như doanh thu, sản lượng… và dự tính những thay đổi về

kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất so với hiện tại để dự tính ra lượng lao
động cần thiết. Có thể có 6 bước trong phương pháp này:
- Tìm nhân tố kinh doanh thích hợp liên quan đến qui mô lực lượng lao động.
- Đánh dấu số liệu lịch sử của nhân tố đó theo qui mô lực lượng lao động.
- Ước tính năng suất (sản lượng trung bình/ công nhân/ năm)
- Xác định xu hướng
- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết cho xu hướng trên cơ sở phân tích số

liệu trong quá khứ và kế hoạch của tương lai.
- Xây dựng kế hoạch cho giai đoạn mục tiêu.

16


Việc lựa chọn yếu tố kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng đối với thành
công của phương pháp này. Đường phản ảnh xu thế về lao động thường có xu
hướng tăng lên khi sản lượng tăng lên và sự phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó
chúng ta cũng cần phân biệt lượng lao động theo mùa vụ, lao động lâu dài của một
tổ chức để dự báo cho từng đối tượng.
Đây là phương pháp xác định cầu nguồn lực có tính tương lai, thực tế và
thường được sử dụng trong kinh doanh. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này
chúng ta cần có nhiều giả định có tính định hướng, độ chính xác không cao và chỉ
phù hợp với các tổ chức có quá trình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.
Phương pháp dựa vào định mức lao động: Định mức lao động là cơ sở để
tính nhu cầu lao động cho một công việc nào đó hay một bộ phận với công thức:
N = (Q x T) / T1
Trong đó:
N – Nhu cầu nhân lực.
Q – Khối lượng công việc
T – Định mức thời gian cho 1 đơn vị tính công.

T1 – Thời gian làm việc trong một khoảng thời gian cần tính nhu cầu lao động hay
của 1 năm kế hoạch.
Phương pháp này khá chính xác khi dung đến định mức lao động, tuy nhiên
nó có nhược điểm là không phải công việc nào cũng có định mức lao động.
Phương pháp phân tích hồi qui: Phương pháp này sử dụng thông tin từ mối
quan hệ quá khứ đã có giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức với một số yếu tố trong
kinh doanh của tổ chức. Chẳng hạn như một công ty có thể thiết lập mối quan hệ
thống kê giữa doanh thu hoặc sản lượng với qui mô tuyển dụng của các năm trước.
Mối quan hệ ở đây thế hiện nhu cầu lao động với các biến số như: doanh số bán ra,
sản lượng, năng suất lao động… Phương trình là N = f (X1, X2, X3…). Sauk hi xây
dựng được phương trình biểu thị mối tương quan này, việc dự báo nhu cầu lao động
đơn giản thay các thông số của X vào phương trình để tính ra N.
Ưu điểm của phương pháp này độ chính xác khá cao, có thể đưa nhiều yếu tố
ảnh hưởng vào phân tích và đặc biệt rất thuận tiện khi công nghệ máy tính đang

17


phát triển như hiện nay. Tuy nhiên phương pháp cũng đòi hỏi tổ chức phải có số liệu
chính xác trong một thời gian dài trong quá khứ và các hoạt động ổn định.
1.1.3.2. Phương pháp định tính:
Phương pháp chuyên gia: theo phương pháp này, kinh nghiệm và kiến thức
của các nhà quản lý, chuyên gia về quản lý nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng.
Dựa vào dự báo về tình hình của tổ chức trong tương lai, tình hình kinh tế, xã hội,
khoa học công nghệ và sử dụng kinh nghiệm của mình các chuyên gia đưa ra dự báo
của mình về nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức trong một thời điểm nào đó trong
tương lai. Để nâng cao hiệu quả của công tác dự báo này, các tổ chức thường phải
tiến hành công tác này một các có hệ thống và có tổ chức. Các bước có thể được áp
dụng cho phương pháp này:
Bước 1: Các chuyên gia nghiên cứu tình hình của tổ chức, yêu cầu của công

tác dự báo, những thuận lợi, khó khăn và đưa ra phương án dự báo của mình.
Bước 2: Nộp phương án, lựa chọn phương án và lập kế hoạch triển khai.
Bước 3: Tổ chức hội thảo trao đổi giữa các chuyên gia và cán bộ quản lý,
công nhân lành nghề của tổ chức, tổ chức lựa chọn phương án tối ưu và cũng có thể
tính nhu cầu nhân lực theo phương pháp bình quân dựa vào kết quả của các chuyên
gia.
Ưu điểm của phương pháp này: Ít tốn kém và phù hợp với các tổ chức sản
xuất kinh doanh có qui mô vừa và nhỏ. Ý kiến của chuyên gia khách quan và kịp
thời đáp ứng yêu cầu của tổ chức trong một thời gian ngắn.
Nhược điểm: Độ chính xác không cao và có thể có tính chủ quan của các chuyên
gia.
Phương pháp Delphi: Cũng như phương pháp Chuyên gia, các phương án
được mỗi chuyên gia chuẩn bị dựa vào kinh nghiệm và quá trình phân tích đánh giá
tình hình của tổ chức. Sử dụng người trung gian trình bày phương án của từng
chuyên gia cho các chuyên gia khác. Các chuyên gia xem xét một cách độc lập và
họ có thể thay đổi các yếu tố trong phương án của họ nếu họ mong muốn. Qúa trình
này tiếp tục cho đến khi xuất hiện một dự đoán đồng tâm nhất trí.

18


Phương pháp Delphi có kết quả khá chính xác đối với một khoảng thời gian ngắn
(từ 2 đến 3 năm). Tuy nhiên, đối với phương pháp này có thể có khó khăn về việc
đạt được sự đồng tâm nhất trí về các vấn đề phức tạp. Bên cạnh đó, cần một lượng
thời gian khá lớn để thực hiện phương pháp này.
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để
đảm nhận các công việc trong tổ chức, Tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất

có được mà chọn người có kiến thức, kỹ năng, năng lực…(KSAs) phù hợp giữa ứng
viên và tổ chức. Đặt một người vào đúng công việc được gọi là bố trí, bố trí nguồn
nhân lực nên được xem như một quá trình làm tương xứng tổ chức. Tuyển dụng và
bố trí đúng đắn là một phần quan trọng của quản trị nguồn nhân lực thành công. Sự
cải thiện năng suất của một tổ chức có thể đến từ các thay đổi trong kế hoạch tiền
lương khuyến khích, cải thiện việc đào tạo, hoặc thiết kế công việc tốt hơn, nhưng
với điều kiện là tổ chức phải có người với kiến thức, kỹ năng, năng lực thích hợp.
[1, t.144].
1.2.1.2.

Vai Trò của tuyển dụng nguồn nhân lực

Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực có vai trò then chốt trong việc đảm bảo
nguồn nhân lực của một tổ chức về số lượng, đảm bảo về chất lượng và đúng lúc,
đúng chỗ mà tổ chức cần.
Quyết định tuyển dụng nguồn nhân lực ảnh hưởng đến cả quá trình sản xuất,
kinh doanh và cũng ảnh hưởng đến chiến lược dài hạn của tổ chức. Tuyển dụng tốt
sẽ giúp cho các tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển chọn, rút ngắn thời gian dào tạo, phát
huy sự đóng góp của nhân lực hiệu quả hơn cho tổ chức và cũng tránh được các rủi
ro không cần thiết do con người đưa lại. Người Nhật Bản có quan niệm là sản phẩm
hỏng thì có thể sửa lại và hoàn thiện được nhưng con người không đảm bảo chất
lượng thì thật khó khăn để thay thế hay hoàn thiện và tổ chức sẽ gặp nhiều rủi ro do
nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh và phát triển
tổ chức.

19