Tiểu luận đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp Việt Nam

Lời cảm ơn!
Xin cảm ơn Cô – TS. Ngô Mỹ Trân đã tận tình giảng dạy chúng em hoàn
thành học phần Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp. Đây là môn học rất
có ý nghĩa đối với những người làm kinh doanh như chúng em trong thời kỳ hội
nhập và môi trường kinh doanh luôn biến động.
Kính chúc Cô luôn mạnh khỏe để tiếp tục truyền đạt những kiến thức, kinh
nghiệm quý báu cho những thế hệ nối tiếp góp phần nâng cao tri thức cho cộng
đồng, xã hội, quốc gia.
Xin trân trọng cảm ơn!

1


MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................
1. Đặt vấn đề............................................................................................................
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP...............
1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp.....................................................................
1.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp.......................................................................
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TIỄN ÁP DỤNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM VÀ QUỐC TẾ......................
2.1. Thực tiễn áp dụng văn hóa doanh nghiệp tại một số doanh nghiệp ở
Việt Nam.................................................................................................................
2.1.1. Văn hóa doanh nghiệp của Vinaphone..........................................................
2.1.2. Văn hóa doanh nghiệp của FPT.....................................................................
2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp của công ty tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam.........
2.2. Thực tiễn áp dụng tại một số doanh nghiệp quốc tế.........................................
2.2.1. Văn hóa doanh nghiệp của Honda.................................................................
2.2.2. Văn hóa doanh nghiệp của Microsoft............................................................

2.3. Đánh giá ưu nhược điểm thực trạng áp dụng văn hóa doanh nghiệp tại
một số doanh nghiệp Việt Nam...............................................................................
2.3.1. Ưu điểm.........................................................................................................
2.3.2. Nhược điểm...................................................................................................
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM.....................................................................
3.1. Giải pháp từ phía nhà nước..............................................................................
3.2. Giải pháp từ phía doanh nghiệp........................................................................
PHẦN KẾT LUẬN................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Khi nghiên cứu văn hoá của một doanh nghiệp cho thấy mỗi doanh nghiệp đều có văn hoá
riêng của mình. Khi các nhà quản trị cấp cao quyết định các giá trị tổ chức của các thành
viên thay đổi, các niềm tin và thái độ, quan điểm mới được truyền đạt trong tổ chức. Hơn
nữa các giá trị nơi làm việc được truyền từ những thành viên có kinh nghiệm đến những
thành viên mới, và chúng có thể phù hợp hoặc không phù hợp với những giá trị mà các
nhà quản trị cấp cao mong muốn. Cũng giống như văn hoá cộng đồng nói chung, văn hoá
doanh nghiệp cũng có những yếu tố được bảo tồn và di truyền. Nhiệm vụ của các nhà
quản trị là phải bảo vệ và phát triển những yếu tố đó theo hướng tích cực, đừng để cho nó
bị thoái hoá, bởi vì như thế sẽ làm thoái hoá chính doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, cho đến nay, các doanh nghiệp còn đang phải cố gắng và loay hoay để trụ
được trong cạnh tranh, nên có thể nói các doanh nghiệp Việt Nam nhìn chung vẫn còn
chưa tạo dựng cho mình sắc thái văn hoá kinh doanh. Phần lớn doanh nghiệp nước ta là
những doanh nghiệp nhỏ, khởi sự với đồng vốn tự có hạn hẹp, vay tín dụng khó
khăn, cơ sở vật chất-kỹ thuật, công nghệ thiếu và yếu, tìm kiếm thị trường và đối tác buổi

đầu không dễ, chủ doanh nghiệp không phải ai cũng qua đào tạo, lực lượng lao động ít…,
nên ít có khả năng xây dựng và thực hiện một chiến lược kinh doanh lâu dài trên thị
trường hiện có và thâm nhập thị trường mới, Vẫn biết là như vậy, nhưng kinh tế tthị
trường đòi hỏi từng chủ thể kinh tế phải tự quyết định và tự chịu trách nhiệm. Các doanh
nghiệp Việt Nam muốn hội nhập với xã hội và nền kinh tế thế giới không thể không tạo
dựng cho mình sắc thái văn hóa doanh nghiệp. Khi hội nhập với thị trường chung của thế
giới và khu vực, thực chất của cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là cạnh tranh về văn
hóa doanh nghiệp, về phương thức chiếm lĩnh thông tin, sự thiện cảm của người tiêu dùng
một cách có văn hoá. Không như vậy, sẽ bị thải loại trong cạnh tranh. Chính vì thế, trong
nội dung đề tài này sẽ tìm hiểu sâu về “Nghiên cứu các dạng văn hóa doanh nghiệp và
phân tích thực tiễn áp dụng tại một số doanh nghiệp ở Việt Nam và quốc tế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu các dạng văn hóa doanh nghiệp và phân tích thực tiễn áp dụng tại một số
doanh nghiệp ở Việt Nam và quốc tế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp.

3


Nghiên cứu các dạng văn hóa doanh nghiệp và phân tích thực tiễn áp dụng tại một số
doanh nghiệp ở Việt Nam và quốc tế.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp. Văn
hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao
tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo
được treo trước cổng hay trong phòng họp. Mà nó bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố

trên. Nó là giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi
mỗi thành viên doanh nghiệp.
1.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Phân theo sự phân cấp quyền lực:
* Văn hóa nguyên tắc: Quản lý dựa vào công việc hơn là dựa vào phẩm chất cá nhân. Các
quyết định đưa ra trên cơ sở quy trình và hệ thống.
* Văn hóa quyền hạn: Quản lý trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo. Các quyết định dựa
trên cơ sở những gì lãnh đạo sẽ làm trong các tình huống tương tự.
* Văn hóa đồng đội: Quản lý được coi như việc hành chính lặt vặt. Các quyết định được
ban hành trên cơ sở hợp tác lẫn nhau.
* Văn hóa sáng tạo: Quản lý là việc tiếp tục giải quyết vấn đề. Các quyết định ban hành
trên cơ sở tài năng chuyên môn của các cá nhân.
1.2.2 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ
* Văn hóa gia đình: văn hóa định hướng quyền lực. Đặc trưng của văn hóa gia đình là
nhấn mạnh đến thứ bậc, và có định hướng về cá nhân. Kết quả của văn hóa gia đình tạo ra
là một môi trường có định hướng về quyền lực và được một vị lãnh đạo có vài trò như một
bậc phụ huynh chăm sóc và biết được điều gì là tốt nhất cho các cá nhân.
* Văn hóa tháp Eiffel: Văn hóa định hướng nguyên tắc. Đặc trưng của văn hóa tháp Eiffel
là sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc và định hướng về nhiệm vụ. Theo loại hình văn
hóa này, công việc được xác định rõ ràng, nhân viên biết rõ mình phải làm những gì và
mọi thứ được sắp xếp từ trên xuống.
* Văn hóa tên lửa được định hướng: Văn hóa định hướng dự án. Văn hóa tên lửa được
định hướng có đặc trưng là chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định hướng

4


công việc, công việc ở đây điển hình là công việc của nhóm hoặc trong đội dự
án.
* Văn hóa lò ấp trứng: Văn hóa định hướng hoàn thành. Đặc trưng của nó văn hóa lò ấp

trứng là nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân. Loại hình văn hóa này dựa
trên nền tảng tư tưởng về sự tồn tại của con người. Đó là bản chất của tổ chức là thứ yếu
sau các cá nhân trong tổ chức đó.
1.2.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối
quan tâm đến thành tích
* Văn hóa kiểu lãnh đạm: Có rất ít mối quan tâm về cả con người lẫn thành tích.
* Văn hóa kiểu chăm sóc: Quan tâm cao độ tới con người nhưng ít quan tâm đến thành
tích.
* Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều: Rất ít quan tâm đến con người mà quan tâm nhiều đến
thành tích.
* Văn hóa hợp nhất: Kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích.
1.2.4. Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo
* Văn hóa quyền lực: Thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối.
* Văn hóa gương mẫu: Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình này là làm gương cho
cấp dưới noi theo.
* Văn hóa nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được
giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực.
* Văn hóa chấp nhận rủi ro: Người lãnh đạo khuyến khích các nhân viên làm việc
trong tinh thần sang tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định
hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực
tiếp từ cấp trên.
* Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: Vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao.
Người lãnh đạo khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào mục tiêu
chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
* Văn hóa đề cao vai trò tập thể: Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ
cho một nhóm người.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TIỄN ÁP DỤNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM VÀ QUỐC TẾ
2.1. Thực tiễn áp dụng văn hóa doanh nghiệp tại một số doanh nghiệp ở Việt Nam
2.1.1. Văn hóa doanh nghiệp của Vinaphone

5


- Ngôn ngữ, khẩu hiệu:
Bên cạnh câu khẩu hiệu truyền thống “không ngừng vươn xa” đã đi sâu vào tâm trí khách
hàng. Từ tháng 9/2006, VinaPhone đưa ra thông điệp mới “luôn bên bạn, dù bạn ở nơi
đâu” thể hiện rõ hơn cam kết phát triển mạng lưới.
- Ấn phẩm điển hình:
Trang tin điện tử luôn cập nhật tin tức giới thiệu về toàn bộ các
thông tin về sản phẩm, dịch vụ, chương trình khuyến mãi,… Ngày 26/11/2012 là cột mốc
đánh dấu cho sự ra đời của trang tin Sức sống VinaPhone. Trang tin Sức Sống VinaPhone
được xây dựng để trở thành một kênh thông tin tương tác, đa chiều dựa trên hệ thống. Kỷ
yếu kỷ niệm ngày thành lập Công ty được biên soạn 5 năm một lần, trên đó ghi lại quá
trình hình thành và phát triển của Công ty. Về trang phục, trong năm 2007, công ty đã đưa
ra trang phục cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty là: Nam: quần tây màu
xanh đen, áo sơ mi kẻ sọc xanh trắng. Nữ: quần tây hoặc váy ngắn màu xanh đen, áo màu
xanh biển.
Sứ mệnh của Công ty VinaPhone Sứ Mệnh của Công ty VinaPhone là luôn nỗ lực ứng
dụng hiệu quả công nghệ viễn thông tiên tiến để mang dịch vụ thông tin di động đến cho
khách hàng ở bất cứ nơi đâu, góp phần thúc đẩy kinh tế - xã hội của Việt Nam.
- Định hướng và chiến lược phát triển của công ty:
Định hướng chiến lược là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu của Việt
Nam. Là nhà cung cấp dịch vụ 3G và chăm sóc khách hàng tốt nhất tại Việt Nam trong
giai đoạn 2011-2016.
- Tầm nhìn của Công ty VinaPhone:
Định hướng của Công ty VinaPhone là Dịch vụ thông tin di động ngày càng phát triển
mạnh mẽ, trở thành một phần tất yếu trong cuộc sống của mỗi người dân Việt Nam.
VinaPhone luôn là mạng điện thoại di động dẫn đầu ở Việt Nam, luôn ở bên cạnh khách
hàng dù bất cứ nơi đâu.

- Văn hóa với quản trị nhân lực trong doanh nghiệp:
Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, có rất nhiều yếu tố tham gia vào hệ thống quản lý
kinh doanh như vật chất, kinh tế, văn hóa, thông tin ... nhưng yếu tố con người vẫn là một
yếu tố quan trọng nhất. Vì thế để có thể phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải
tăng cường các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực. Nhưng
bằng cách nào đi nữa cũng không ngoài mục đích cuối cùng là nhằm tạo ra một môi
trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên để họ gắn bó với doanh
nghiệp, đó cũng là một trong những phương diện của văn hóa doanh nghiệp

6


2.1.2. Văn hóa doanh nghiệp của FPT
Khi đến thăm trụ sở công ty FPT ở Hà Nội, mọi vị khách đều có thể nhận thấy sự quan
tâm của lãnh đạo công ty trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình của văn hoá công ty.
Ngoài trụ sở chính, các văn phòng và chi nhánh được đặt tại các toà nhà bề thế với các khu
vực hết sức thuận lợi trong thành phố. Cách bài trí công ty không cầu kỳ nhưng khá đẹp và
có phong cách. Logo của công ty được đặt khắp mọi nơi. Trước cửa công ty luôn có cờ
công ty và tổ quốc. Nghi lễ chào cờ mỗi buổi sáng được tiến hành rất long trọng. Hàng
năm công ty đều tổ chức các ngày lễ hội và kết hợp với tổng kết các thành tích để khen
thưởng cá nhân xuất sắc. Trong công ty, các nhân viên được bố trí chỗ ngồi riêng biệt,
nhưng không cách biệt với người khác. Các trưởng, phó ban được bố trí ngồi cùng phòng
với nhân viên. Khuyến khích các nhân viên dùng ngôn ngữ riêng như dùng các từ chuyên
môn bằng tiếng Anh, gọi đặt tên các phòng ban, các chức danh công ty. Khi tuyển dụng
nhân viên mới, công ty thường giáo dục về các hoạt động, các lich sử và các hoạt động
công ty. Tất cả cấu trúc hữu hình này tạo nên cảm giác trang trọng cho mỗi khách hàng khi
đến làm việc với công ty và cho mỗi nhân viên, việc bố trí chỗ làm tạo nên cảm giác than
thiện giữa sếp và nhân viên góp phần động viên tinh thần làm việc của nhân viên, gây lòng
tin với khách hàng và nâng cao uy tín của công ty.
2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp của tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam

- Những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp phi trực quan:
+ Giá trị cốt lõi của PVFC là: Đoàn kết - Tương trợ - Hợp tác - Cùng phát triển
Năng động - Sáng tạo - Chuyên nghiệp - Hiệu quả Tự tin - Dám nghĩ - Dám làm – Dám
chịu trách nhiệm Tận tâm - Hiến dâng - Đãi ngộ - Phát huy tiềm lực con người Các giá trị
cốt lõi này mang tính lâu dài, rất ít biến đổi và được coi như là những mục tiêu cao cả, cần
vươn tới. Đây cũng chính là những chuẩn mực đạo đức chung định hướng cho các hoạt
động của tất cả các thành viên trong PVFC.
+ Triết lý chung: Chuẩn mực đạo đức: Hiến dâng – Khát vọng – Vươn tới thành công Cam
kết kinh doanh: Hợp tác - Bình đẳng – Cùng phát triển Cam kết nội bộ: Tất cả vì Ngôi nhà
chung PVFC Tổ chức, quản lý Công ty là nhiệm vụ trung tâm và có vai trò quyết định đối
với việc thực hiện sứ mệnh và các mục tiêu lâu dài của PVFC. Triết
lý chung là cơ sở để lựa chọn, đề xuất các biện pháp quản lý, củng cố một phong cách
quản lý kinh doanh đặc thù của Công ty, là một phần trong phương thức hành động để
thực hiện được sứ mệnh của mình.
- Hành vi giao tiếp, ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp:

7


Tại PVFC, văn hóa doanh nghiệp luôn được ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân
viên quan tâm và bồi đắp hàng ngày. Nói đến cách ứng xử của nhân viên trong nội bộ
doanh nghiệp hay khi giao tiếp với khách hàng trước tiên phải nói đến Bộ “Quy ước văn
hóa” ứng xử của nhân viên PVFC. “Quy ước văn hóa” là thành quả của Ban lãnh đạo và
tập thể cán bộ - nhân viên PVFC xây dựng lên, được phổ biến và thực hiện thống nhất
trong toàn hệ thống. Về cách giao tiếp, ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp. Quy ước bao
gồm các nội dung như sau: Quy ước văn hóa trong hội họp, quy ước văn hoá trong tham
dự các hoạt động ngoại khoá, quy ước văn hoá trong ứng xử việc hiếu hỷ, quy ước văn
hóa ứng xử với Tổng Công ty, quy ước văn hóa trong ứng xử với bản thân, quy ước văn
hóa trong ứng xử với đồng nghiệp, quy ước văn hóa trong thực hiện công việc.
Thoạt qua, tất cả các hoạt động như hoạt động ngoại khóa, việc hiếu hỷ, ứng xử với bản

thân…là những hoạt động không có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Nhưng những hoạt động đó là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến tâm tư, đời sống của
cán bộ công nhân viên, yếu tố động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả hoạt động
kinh doanh bền vững của Công ty.
Điểm nổi bật trong nội dung các quy ước văn hóa trên là đưa ra một phương cách ứng xử
chung cho tất cả các thành viên trong Công ty không phân biệt là ai, làm gì hay tuổi tác
bao nhiêu…Có thể nói các quy ước trên đều khuyến nghị các thành viên biết sống và làm
việc có ý thức vì lợi ích chung, mình vì mọi người, “Lấy đạo đức nghề nghiệp làm gốc
trong thực thi nhiệm vụ”, “Lịch lãm trong giao tiếp” và “đoàn kết, tôn trọng, giúp nhau
cùng tiến với tinh thần “một con ngựa đau cả tàu bỏ cỏ”, “nước nổi lo chi bèo chẳng nổi”.
Do vậy những quy ước văn hóa trên là hết sức cần thiết thể hiện đăc trưng trong việc tổ
chức các hoạt động, sự kiện cũng như hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty đặc biệt là
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức tài chính, ngân hàng không chỉ trong
nước mà cả các đối thủ cạnh tranh lớn, giàu năng lực và kinh nghiệm đến từ các nước có
nền kinh tế phát triển trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới hiện nay.
- Hành vi giao tiếp, ứng xử đối với khách hàng, xã hội:
Quy ước văn hóa trong giao tiếp với khách hàng gồm các nội dung chính
như: Quy ước trong giao tiếp ứng xử với khách hàng/đối tác, quy ước văn hóa trong chào
hỏi, bắt tay, quy ước trong sử dụng danh thiếp, quy ước văn hóa trong giao tiếp qua điện
thoại, quy ước văn hóa ứng xử với xã hội.
Nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của PVFC được thể hiện như:
• Tôn trọng và luôn sẵn sàng hợp tác với khách hàng, bạn hàng.
• Phong cách làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, vươn lên mọi khó khăn.

8


• Tự tin, trung thực trong công việc, luôn mang lại niềm tin cho khách hàng.
• Trách nhiệm đối với công việc.
Nhận thức được lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty là cung cấp dịch vụ trong

ngành tài chính nên văn hóa ứng xử, giao tiếp của đội ngũ nhân viên đóng một vai trò hết
sức quan trọng trong việc thu hút và tạo dựng niềm tin và lòng trung thành của khách
hàng. Do đó ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
của nhân viên bằng các quy ước văn hóa trong giao tiếp, ứng xử cụ thể. “Thực hiện đúng
cam kết với khách hàng/ đối tác. Lắng nghe ý kiến, nhanh chóng giải quyết thắc mắc than
phiền của khách hàng/ đối tác nhằm phục vụ một cách tốt nhất cho khách hàng/ đối tác”.
“Chuẩn mực đạo đức: nhiệt tình, cởi mở, trung thực với thái độ hợp tác, giúp đỡ cao, trên
cơ sở bình đẳng, cùng phát triển”.
2.2. Thực tiễn áp dụng tại một số doanh nghiệp quốc tế
2.2.1. Văn hóa doanh nghiệp của Honda
- Biểu tượng: khi vào bất cứ nhà máy nào của Honda, cho dù nhân viên hay khách thăm
quan đều mặc đồ của hãng, và bạn đã hoà nhập vào văn hoá nhóm của họ. Bên cạnh đó,
quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên rất gần gũi, họ ăn chung trong một căn tin và
nhân viên dễ dàng trò truyện với họ, và thậm chí ngồi cùng một loại bàn với nhân viên.
Hơn thế nữa họ không cần tới người dọn dẹp, mọi ngươi đều có ý thức giữ gìn dọn dẹp và
giữ vệ sinh nơi làm việc
- Cấu trúc: tất cả mọi người đều thuộc một nhóm, mỗi nhóm khác nhau bắt đầu thờ gian
làm việc khác nhau, mọi người găp các thành viên và trưởng nhóm, và họ bạn về những
rắc rối trong lúc lam việc ngày hôm trước, bất cứ khó khăn thay đổi, quan tâm được chia
sẻ trong cuộc họp. Một nhóm thường có từ 15-20 người và họ làm việc trong một không
gian mở. Trong một nhóm bạn rất khó phân biệt trưởng nhóm và các thành viên. Tất cả
các nhà quản lý đươc sáp xếp vào trong một nhóm để có thể cùng nhau giải quyết vấn đề.
- Hệ thống: chương trình NH (NH là “Now Honda, New Honda, Next Honda”, tương tự
như vòng tròn chất lượng), hệ thống hướng dẫn, phần thưởng chất lượng, phần thưởng an
toàn. Mỗi nhân viên đều có thể kiếm được điểm bằng cách cải thiện quy trình. Ngoài ra,
Honda còn sử dụng những công cụ phân tích khác nhau để phân tích và đánh giá quy
trình.
- Kỹ năng: thước đo kỹ năng chính là ở trong sản phẩm họ tạo ra. Nhân viên luôn dược
đào tạo một cách bài bản và thực hành ngay nhưng gì mình học được, và trên dây truyền
những kỷ năng tiếp tục hoàn thiện.

9


- Phong cách làm việc: Mỗi buổi sáng các nhà quản lý thường gặp nhau để coi lại quá
trình ngày hôm trước và giải quyết vấn đề và xây dựng kế hoạch cho một ngày làm việc.
Bên cạnh đó, Honda rất quan tâm đến thế hệ trẻ. Chúng ta có thể tóm gọn văn hoá của
Honda ở những giá tri, niềm tin, nét văn hoá sau:
 Một quan điểm thế giới mới
 Tôn trọng cá nhân
 Đương đầu thách thức gây go nhất trước tiên
 Điều hành tại chỗ
 Đề cao vai trò của tuổi trẻ
 Cầm bó đuốc Honda
 Một tinh thần tất thắng.
2.2.2. Văn hóa doanh nghiệp của Microsoft
- Triết lý kinh doanh:
Điểm nổi bật đầu tiên trong văn hóa doanh nghiệp của Microsoft chính là triết lý kinh
doanh của công ty. Triết lý này có thể chia thành năm yếu tố chính:
+ Chính sách phát triển dựa trên nền tảng lâu dài
+ Hướng đến các thành quả
+ Tinh thần tập thể và động lực cá nhân
+ Thái độ trân trọng đối với sản phẩm và khách hàng
+ Thông tin phản hồi thường xuyên của khách hàng.
- Đề cao tầm quan trọng của các chuyên gia kỹ thuật:
Hầu hết các công ty đều đánh giá các nhà quản lý tổng thể cao hơn các chuyên gia. Nhưng
ở Microsoft, các chuyên viên phát triển phần mềm lại giữ vai trò quan trọng hơn các nhà
quản lý. Bill Gates coi việc "viết mã lệnh" - hay còn gọi là lập trình máy
tính - là một công việc cao cả. Nhân viên của Microsoft được chia thành hai loại: nhóm
phát triển sản phẩm, bao gồm những lập trình viên giỏi nhất; và nhóm thứ hai gồm những

nhân viên còn lại. Nhóm phát triển sản phẩm được quyền mua cổ phần ưu đãi của công ty;
văn phòng riêng cùa các lập trình viên tại bản doanh của Microsoft ở Redmond được ưu
tiên giữ lại mỗi khí xảy ra tình trạng thiếu chỗ ở. Sự đề cao này đã khuyến khích tinh thần
sáng tạo của các nhân viên lập trình, tạo cho họ niềm tự hào để gắn bó với công ty.
- Nền văn hóa mang tính học hỏi:
Có thể coi Microsoft là một bộ máy khát khao tri thức. Ngay cả tổng hành dinh của công
ty tại Redmond cũng mang một cái tên rất "đại học": Khuôn viên đại học Microsoft.

10


Người ta nói rằng Bill Gates thành công nhờ tận dụng sai lầm của kẻ khác. Bản thân ông
cũng công nhận rằng, đây là một điều may mắn của Microsoft, bởi vì chỉ khi học hỏi
những sai lầm của kẻ khác thì công ty mới tránh được việc mắc phải những sai lầm tương
tự. Công ty cũng rất chú ý học hỏi những bài học sai lầm của bản thân trong quá khứ, thể
hiện qua một bản ghi nhớ được cập nhạt hàng năm có tên là “VO Sai Lầm Nghiêm Trọng
Nhất” của Microsoft được trình bày thật lôi cuốn để kích thích mọi người bàn về những
bài học có ích cho tương lai của công ty. Khả năng sắp xếp cho nhân viên mới nhanh
chóng hòa nhập vào tổ chức của công ty là một yếu tố then chốt. Bằng cách tạo ra những
hệ thống lưu trữ kiến thức, công ty giúp cho các nhân viên mới truy cập ngay lập tức vào
những dữ liệu mà các đồng nghiệp đi trước của họ đã học. Kinh doanh trong một lĩnh vực
linh hoạt đến mức mà mọi sự việc đều có thể thay đổi rất nhanh, nên Microsoft đã xây
dựng một "vòng lặp phản hồi thông tin" cực kỳ hiệu quả. Cơ sở hạ tầng điện tử tinh vi và
thông qua hệ thống thư điện tử, không phân biệt cấp bậc, luôn đảm bảo rằng bất kỳ ai
trong công ty muốn biết thông tin về một vấn đề nào đó chắc chắn sẽ nhận được lời đáp
trong vòng 48 tiếng, và bản thân Gates nổi tiếng là người trả lời nhanh tức thì cho bất kỳ
email nào do nhân viên Microsoft gửi đến cho ông. Theo một câu chuyện truyền miệng
trong công ty, một nhân vật cao cấp đã phải rời khỏi công ty vì không thường xuyên kiểm
tra thư điện tử của mình.
- Nền văn hóa của những nhóm nhỏ:

Theo quan điểm của Gates: "Cho dù là một công ty lớn, chúng tôi cũng không thể suy
nghĩ như một công ty lớn; nếu không chúng tôi sẽ tiêu ngay". Dựa trên quan điểm này,
Microsoft đã phát triển một hệ thống độc đáo của riêng mình, có thể gọi nôm na là "chia
để trị". Hệ thống này gồm một văn phòng chủ tịch bao gồm tổng giám đốc và 3 trợ lý thân
tín nhất. Dưới phòng này là 15 cấp quản lý với khoảng 7 người ở cấp thứ 15, được biết
đến như những "kiến trúc sư", họ là những thành viên cao cấp nhất của nhóm phát triển
phần mềm trong công ty. Với kinh nghiệm từ những ngày đầu, công ty cho rằng "phần
mềm tốt nhất là phần mềm được tạo ra bởi những nhóm nhỏ các lập trình viên". Chính vì
vậy, trụ sở chính cũng được thiết kế để phát huy bản sắc của các nhóm nhỏ. Các khu làm
việc và nghỉ ngơi được bố trí thành những dãy cao ốc 2 tầng cho phép các thành viên cùng
một nhóm có thể giao tiếp với nhau mỗi ngày. Cách thức này giúp tạo ra một nền văn hóa
đặc biệt nuôi dưỡng tính sáng tạo, vừa của cá nhân vừa của tập thể và đồng thời đáp ứng
được những thời hạn và yêu cầu trong kinh doanh. Triết lý phát triển sản phẩm của
Microsoft là "đồng bộ và ổn định", nó đòi hỏi sự tập trung cao độ và tinh thần làm việc
nghiêm túc. Phạm vi và tham vọng của mỗi dự án đều được hoạch định kỹ lưỡng, nhân sự

11


tham gia và thời gian quy định cho từng dự án được kiểm soát chặt chẽ. Điều này chứng
tỏ, bên cạnh việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, phát huy những cá tính sáng
tạo, Microsoft cũng có những quy định ngặt nghèo mà mọi nhân viên đều buộc phải tuân
thủ. Chính nhờ tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích tối đa tính sáng tạo của nhân
viên, kết hợp với kỷ luật chặt chẽ mà không máy móc đã là yếu tố tiên quyết để đưa
Microsoft trở thành công ty tin học hàng đầu thế giới và giữ vững được địa vị của mình
lâu dài trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay.
2.3. Đánh giá ưu nhược điểm thực trạng áp dụng văn hóa doanh nghiệp tại một số
doanh nghiệp Việt Nam
2.3.1. Ưu điểm
- Các doanh nghiệp Việt Nam đa số đã biết coi trọng ý nghĩa cao đẹp của mục tiêu kinh

doanh. Điều này được thể hiện rõ trong tầm nhìn, sứ mệnh và những giá trị cốt lõi của văn
hóa doanh nghiệp. Họ kinh doanh không phải chỉ vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận mà còn
vì sự lao động sáng tạo làm việc quên mình để cống hiến cho xã hội. Do đó, các giá trị mà
doanh nghiệp theo đuổi trong phương châm hành động của họ thường là những giá trị cao
đẹp như đề cao nguồn lực con người, coi trọng các đức tính trung thực, kinh doanh chính
đáng, quan tâm đến chất lượng và việc thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp mình với
cộng đồng và xã hội.
- Văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam thường mang đậm dấu ấn của
người chủ doanh nghiệp và được hình thành sau một thời gian dài kinh doanh. Trong quá
trình phát triển của doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo nối tiếp nhau, có một số giá trị văn
hóa được xác lập lại, một số giá trị cũ có thể bị lu mờ nhưng những giá trị cốt lõi của văn
hóa doanh nghiệp dù trải qua bao giao đoạn thăng trầm vẫn luôn tồn tại.
- Các doanh nghiệp Việt Nam thường đưa những giá trị văn hóa mong muốn vào thực tế
bằng cách thiết kế hệ thống quản trị doanh nghiệp phù hợp. Nhận thức được ảnh hưởng
trực tiếp của công tác quản lý (phong cách và quan niệm của ban lãnh đạo, mục tiêu, chiến
lược kinh doanh, hệ thống quản trị nhân sự, cơ cấu tổ chức, chính sách kiểm soát nội bộ...)
đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng chú trọng
xây dựng một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả, đồng thời quan tâm hơn đến công
tác đào tạo cán bộ công nhân viên, nâng cao trình độ lao động trong doanh nghiệp.
2.3.2. Nhược điểm
- Trong hoạt động và quản lý, doanh nghiệp Việt Nam vẫn thiên về quan hệ, chạy chọt,
dựa dẫm. Ở nước ta, đặc tính coi trọng quan hệ cá nhân, xu hướng cá nhân hóa các mối
quan hệ kinh doanh, ỷ lại vào sự bảo hộ của Nhà nước vẫn tồn tại khá phổ biến. Nhiều

12


doanh nghiệp tập trung thời gian và tiền bạc cho một hoặc một số nhân vật quan trọng của
đối tác, cho các mối quan hệ cá nhân có lợi cho công việc. Xu hướng kinh doanh dựa vào
quan hệ rộng như là một chủ bài, mạnh hơn cả năng lực. Lợi ích quá nhiều từ quan hệ cá

nhân, dùng quan hệ để thắng thầu bất chính, thậm chí dùng cả quyền lực để bóp méo lực
lượng thị trường... là những hiện tượng đang gây bức xúc trong toàn xã hội. Cuộc đấu
tranh quyết liệt chống tham nhũng và làm trong sạch bộ máy công quyền sẽ là một trong
những yếu tố có tính quyết định trong việc xóa bỏ tình trạng “chạy cửa sau” và phục hồi
luật chơi minh bạch trên thương trường.
- Cung cách làm ăn của phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam còn nhỏ lẻ, tùy tiện, thiếu
chuyên nghiệp, thiếu sáng tạo. Các doanh nghiệp Việt Nam vốn bị kém thế cạnh tranh trên
thương trường quốc tế do cung cách làm ăn manh mún, chạy theo lợi nhuận trước mắt mà
ít nghĩ đến cục diện chung. Nhiều doanh nghiệp không có khả năng tổ chức thực thi sản
xuất và kinh doanh ở quy mô lớn cho cùng loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Việt Nam chưa có doanh nghiệp lớn tầm cỡ thế giới, những doanh nghiệp hàng đầu cũng
chỉ mới tương đương với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của các nước phát triển. Cách
kinh doanh cục bộ, cẩu thả trong ký kết và thực hiện hợp đồng… đang tồn tại và hoàn toàn
không phù hợp với môi trường kinh doanh văn minh, hiện đại. Người Nhật Bản trước khi
làm điều gì, họ nghiên cứu kỹ mục tiêu đến 90%, việc điều chỉnh trong khi thực hiện
không quá 10%. Còn ở Việt Nam thì vừa uống cà phê, uống bia vừa bàn bạc, sau đó thống
nhất với nhau làm, nên khi làm phải điều chỉnh và cuối cùng mục tiêu mà chúng ta đạt
được so với mục tiêu ban đầu thay đổi rất nhiều. Trong văn hóa kinh doanh của người Việt
Nam, nhiều thói quen, cung cách làm ăn cũ, lạc hậu, tùy tiện vẫn đang tồn tại; phong cách
làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, sẵn sàng hợp tác chưa định hình rõ nét. Sự gian dối
trong kinh doanh vẫn còn tồn tại không ít.
- Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn xem nhẹ chữ tín. Buôn bán phải giữ chữ tín, đó chính
là Văn hóa kinh doanh được bắt nguồn từ khi hình thành thị trường. Trong tập quán cũ của
nền kinh tế tiểu nông, chữ tín không được đề cao. Theo nhiều nhà kinh doanh nước ngoài,
các doanh nhân Việt Nam không coi trọng chữ tín, hay viện dẫn các lý do khách quan để
khước từ việc thực hiện cam kết, gây nhiều phiền toái trong quan hệ với các đối tác nước
ngoài. Bản thân người Việt chưa tin người Việt Nam, nếu được chọn lựa thì người Việt
Nam sẽ làm ăn với các công ty ngoại quốc, nhất là của các nước Âu, Mỹ, hơn là Việt Nam.
Đây là khó khăn cho các cơ sở kinh tế Việt Nam khi các Hiệp ước kinh tế mở cửa thị
trường Việt Nam cho các cơ sở kinh tế của châu Âu, Mỹ như ngân hàng, bảo hiểm, tín

dụng, hàng không... ồ ạt vào kinh doanh tại thị trường trong nước.

13


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP TẠI VIỆT NAM
3.1. Giải pháp từ phía nhà nước
- Tạo môi trường pháp lý thuận lợi và công bằng cho các doanh nghiệp: Có thể nói đây là
yếu tố hàng đầu để nâng cao chất lượng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Các
nhà nghiên cứu cả trong và ngoài nước đều nhận xét, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam
đang tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi cho sự phát triển như: thói quen “đi cửa sau”, giải quyết
mọi công việc bằng quan hệ chứ không dựa trên hiệu quả công việc… Những hạn chế này
bắt nguồn từ chính sự bất cập trong quản lý của Nhà nước.
- Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp: Cho đến nay, hiện tượng nhận thức sai
lệch hoặc không đầy đủ về bản chất và tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp còn rất
phổ biến. Vì vậy, Nhà nước cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyên truyền về vai
trò của văn hóa doanh nghiệp. Nói cách khác, cần tạo ra một cuộc đổi mới tư duy kinh tế
tại Việt Nam. Trong công cuộc này, các phương tiện thông tin đại chúng đóng một vai trò
quan trọng, sự xuất hiện thường xuyên của các bài báo, công trình nghiên cứu với cách
nhìn sâu sắc và thấu đáo hơn về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao
trình độ nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam về vấn đề này.
3.2. Giải pháp từ phía doanh nghiệp
- Chú trọng xây dựng giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp: Giá trị cốt lõi chính là bộ phận quan
trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp, nó là nguồn gốc căn bản để doanh nghiệp xây dựng
nên triết lý kinh doanh của riêng mình. Nhìn từ khía cạnh nào đó, đôi lúc triết lý kinh
doanh chính là giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp. Trên thế giới và cả ở Việt Nam,
nhiều công ty đã thành công với những triết lý kinh doanh nổi tiếng như Sony với “Luôn
tìm kiếm những điều mới lạ thông qua tiến bộ kỹ thuật”, Prudential với “Luôn luôn lắng
nghe, luôn luôn thấu hiểu”, Trung Nguyên với “Khởi nguồn cho mọi sáng tạo”… Thế

nhưng hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn coi triết lý kinh doanh đơn giản chỉ là
những câu khẩu hiệu mà doanh nghiệp vẫn đem ra hô hào suông mà thôi. Chẳng hạn, đó là
những câu khẩu hiệu trong các chương trình quảng cáo, triển lãm… như “Chất lượng là
trên hết”, “Khách hàng là thượng đế”… Thậm chí, không ít doanh nghiệp khi được hỏi
đến thì không biết triết lý kinh doanh là gì.
- Xây dựng một mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề

14


ra một mô hình văn hóa doanh nghiệp chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao
động, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm cả đến
các tiêu chí khác như tham gia các phong trào văn thể mỹ, tuyên dương những gia đình
gương mẫu…
- Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho các thành viên doanh nghiệp: Văn hóa
doanh nghiệp không phải là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể người lao
động tạo nên. Chính vì vậy, mặc dù nhà lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng văn
hóa doanh nghiệp, nhưng quá trình này chỉ có thể thành công khi có được sự đóng góp
tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Có nhiều cách để thu hút người lao động
quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, như tổ chức các lớp huấn luyện về văn hóa doanh
nghiệp với mọi thành viên mới của doanh nghiệp, lưu truyền tài liệu về văn hóa doanh
nghiệp trong nội bộ công ty, thường xuyên tuyên truyền về truyền thống của công ty trong
nhân viên, trưng cầu ý kiến nhân viên khi cần đổi mới văn hóa doanh nghiệp.
- Kết hợp giữa truyền thống và hiện đại trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng
văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài, mỗi doanh nghiệp có một cách thức riêng
nhằm tạo nên một nền văn hóa với những nét đặc thù độc đáo. Tuy vậy, dù là nền văn hóa
của doanh nghiệp nào đi nữa cũng cần có hai đặc điểm sau: đậm đà bản sắc dân tộc, có
khả năng thích nghi và hội nhập với môi trường kinh doanh khu vực và thế giới. Hay nói
một cách khác, đó phải là một nền văn hóa vừa có tính bền vững lại vẫn đảm bảo được

tính linh hoạt.
- Tăng cường đầu tư vật chất cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Đây là việc làm rất cần
thiết không chỉ riêng với những doanh nghiệp lâu năm và đạt được tốc độ phát triển cao.
Những quan điểm cho rằng “chỉ nên chú trọng xây dựng văn hóa khi công ty đã lớn mạnh,
đã ăn nên làm ra” là hoàn toàn phiến diện, coi văn hóa chỉ là thứ trang sức để phô trương.
Thực tế đã chứng minh, con người lao động và cống hiến nhiều khi không phải vì lợi ích
vật chất mà còn vì những yếu tố tinh thần thôi thúc họ, vì tình cảm gắn bó với công ty của
mình. Để tạo ra những động lực phi vật chất đó thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải có
một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
PHẦN KẾT LUẬN
Qua những nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và thực trạng áp dụng văn hóa doanh
nghiệp tại Việt Nam, có thể thấy việc xây dựng và gìn giữ văn hoá doanh nghiệp luôn là
đòi hỏi cấp bách và cũng là nhiệm vụ hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai
đoạn hiện nay. Việc xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp gìn

15


giữ và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Từ đó,
doanh nghiệp sẽ góp phần phát triển văn hoá doanh nghiệp quốc gia và nền văn hoá chung
của dân tộc. Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề mang tầm vóc lớn lao, quyết định sự
trường tồn phát triển của doanh nghiệp, bởi vậy mỗi doanh nghiệp phải có cách hiểu đúng
đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp và các bước cơ bản để xây dựng nó. Xây dựng văn
hoá doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mong muốn mà nó đòi hỏi
sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo, sự thấu hiểu nỗ lực của tất cả các thành
viên, sự kiên định bền bỉ của toàn thể doanh nghiệp trong suốt quá trình hình thành và
phát triển. Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, các doanh nghiệp
Việt Nam có nhiều cơ hội nhưng cũng gặp phải không ít thách thức. Truyền thống văn hóa
Việt nam là càng khó khăn càng vững vàng, càng gắn kết và mãnh liệt vươn lên. Phát huy
truyền thống của dân tộc, các tổ chức của Đảng, Nhà nước cùng cộng đồng doanh nghiệp

Việt nam quyết tâm cùng nhau xây dựng văn hóa doanh nghiệp đậm đà bản sắc riêng, tạo
vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp Việt Nam, để chúng ta vừa linh hoạt hội
nhập với thương trường quốc tế nhưng đồng thời luôn giữ vững được tinh hoa văn hóa của
mình.

16


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Ngô Mỹ Trân, 2017. Bài giảng Đạo đức kinh doanh và Văn hóa doanh nghiệp trong
hội nhập quốc tế.
2. PGS. TS. Nguyễn Mạnh Quân, 2016. Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa công
ty. NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
3. Ths.Thái Thị Kim Oanh (6/2012). “Xây dựng văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp
Việt Nam thời kỳ hội nhập quốc tế”. Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương. Số 367.
4. Trần Thị Thu Hà (Hà Nội-2013). Tóm tắt luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh “Xây
dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone”.
5. Ths. Nguyễn Hoàng Ánh (Hà Nội-2003). Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ “ Giải
pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và
thế giới”.
6. Đỗ Quốc Dũng (Hà Nội-2008). Luận văn thạc sỹ kinh tế “Phát triển văn hóa doanh
nghiệp tại tổng công ty cổ phần dầu khí Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”
7. Văn hóa doanh nghiệp là gì. Được lấy về từ: />
17