KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT HUY VAI TRÒ VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC CÔNG TY HYMETCO

KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT HUY VAI TRÒ VÀ
PHƯƠNG PHÁP LÃNH O CA GIM C
CễNG TY HYMETCO
1. Kiến nghị với Giám đốc công ty HYMETCO.
1.1. Không ngừng đổi mới phơng pháp lÃnh đạo và chỉ huy mọi lúc, mọi nơi
thể hiện rõ vai trò chỉ huy cao nhất ở công ty.
Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, Giám đốc công ty thực chất
chỉ là ngời thay mặt Nhà nớc điều hành sản xuất trên cơ sở mệnh lệnh và chỉ
tiêu định sẵn đà tạo ra một sức ỳ lớn ở ngay bản thân ngời Giám đốc trong các
lĩnh vực.
Ngày nay, chuyển sang cơ chế thị trờng, Giám đốc công ty thực sự phải
đối đầu trực tiếp với các tác động bên trong công ty, tác động bên ngoài và các
moi trờng khác, chịu sự chi phối trực tiếp của thị trờng trong lĩnh vực kinh doanh.
Chính vì vậy, Giám đốc công ty ngoài trình độ, năng lực phải có sự linh hoạt, táo
bạo trong mọi lĩnh vực quản trị công ty, phải có phơng pháp lÃnh đạo, làm việc
khoa hc luôn luôn phù hợp với các điều kiện cụ thể của công ty trong từng giai
đoạn để vận hành doanh nghiệp đi theo đúng sự vận động của thị trờng xà hội,
đồng thời thể hiện rõ vai trò của Giám đốc công ty.
Trong điều kiện hoạt động quản trị của Công ty HYMETCO, Giám đốc
công ty chủ yếu áp dụng phơng pháp phân quyền trong chỉ huy điều hành. Điều
này đà đem lại đợc những kết quả nhất định. Tuy nhiên, với điều kiện riêng biệt
của Việt Nam đang trong thời kỳ quá độ lên chủ nghià xà hội với nền kinh tế
hàng hoá nhiều thành phần, cùng với cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc, Nhà nớc đang tiến hành ra các bộ luật: doanh nghiệp, đầu t....các quy chế
quản lý trong các lĩnh vực tài chính, lao động, tiền lơng. Về thực chất chỉ là
những bớc đi ban đầu trong lĩnh vực quản lý vĩ mô đối với các doanh nghiệp
Nhà nớc. Nó có tác động không nhỏ đến các hoạt động quản trị của công ty,
thể hiện rõ hơn vai trò và quyền hạn của Giám đốc công ty.

1

1

Đặc biệt, Nhà nớc đang có hớng chuyển đổi dần các doanh nghiệp nhà
nớc trở thành các công ty cổ phần, điều này có nghĩa là đà làm cho vị trí của
Giám đốc doanh nghiệp sẽ thay đổi từ vị trí thay mặt Nhà nớc, vừa đại diện cho
công nhân viên chức, quản lý doanh nghip theo chế độ một thủ trởng sẽ
chuyển sang vai trò của một Giám đốc điều hành, thay mặt cổ đông và chịu
trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn
đợc giao.
Mặt khác, hoạt động của giám đốc không chỉ đơn thuần là lÃnh đạo sản
xuất kinh doanh mà là một nghệ thuật quản lý.
Chính vì vậy, dù cho có các điều kiện riêng bit của công ty HYMETCO,
cũng đòi hỏi Giám đốc công ty phải không ngừng đổi mới phơng pháp lÃnh đạo
và chỉ huy, tạo cho mình phơng pháp lÃnh đạo và chỉ huy, tạo cho mình phơng
pháp lÃnh đạo linh hoạt phù hợp với vị trí, vai trò và mục tiêu của Giám đốc và
công ty trong từng giai đoạn nhất định. Thực sự biến phơng pháp lÃnh đạo trở
thành nghệ thuật của riêng mình và là vũ khí sắc bén trong quản trị công ty.
1.2. Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị cấp Công ty.
Sự thành đạt của doanh nghiệp công nghiệp sản xuất kinh doanh có liên
quan đến vấn đề lợi ích, nghệ thuật quản lý, sự nghiệp đào tạo, lao động sáng
tạo. Năng lực tiềm tàng trong mỗi con ngời là vô hạn. Nhiệm vụ và tài năng của
ngời lÃnh đạo, quản lý là làm thế nào để khai thác và phát huy đợc tiềm năng
con ngời để họ phát huy hết tiềm năng trong lao động sản xuất và kinh doanh,
mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Việc cải tiến công tác quản lý của doanh nghiệp công nghiệp cần tiến
hành song song với đổi mới, củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị các xí
nghiệp trực thuộc công ty. Có nh vậy mới đồng bộ và giải quyết đợc các mâu
thuẫn trong quá trình thực hiện mọi hoạt động của công ty, đảm bảo sự quản lý
theo nguyên tắc tập trung thống nhất đợc triệt để từ trên xuống.
Với mô hình này, khi kế hoạch sản xuất đ ợc công ty giao xuống, Giám

đốc doanh nghip giao kế hoạch cho từng tổ sản xuất và kiểm tra gi¸m s¸t qua
hƯ thèng c¸n bé kü tht. Víi nhim vụ đợc giao của doanh nghip là đảm bảo
sản xuất đúng tiến độ theo kế hoạch đà đề ra, với chất lợng sản phẩm đạt yêu
cầu và đảm bảo công tác an toàn lao động, thì mô hình quản lý đà bộc lộ nhợc
điểm tồn tại cần khắc phục:

2

2


- Cha phát huy đợc hết năng lực, trình độ của cấp quản lý là cán bộ kỹ
thuật.
- Cha phân định rõ ràng ranh giới về trách nhiệm trong từng lĩnh vực ở
các khâu xí nghiệp, cán bộ kỹ thuật và tổ trởng sản xuất.
- Chồng chéo nhau trong điều hành sản xuất.
Nghĩa là bỏ cấp trung gian cán bộ kỹ thuật, đa lực lợng cán bộ kỹ thuật
xuống trực tiếp điều hành các tổ sản xuất, gắn quyền lợi của họ vào trực tiếp
các tổ sản xuất, từ đó sẽ phát huy đợc năng lực, nguồn lực của doanh nghip.
Mặt khác, thờng xuyên động viên mọi khả năng của doanh nghip nhằm
sử dụng đầy đủ thời gian lao động để nâng cao năng suất lao động, tận dụng
khả năng của máy móc thiết bị, mặt bằng sản xuất, tiết kiệm vật t, thời gian sản
xuất.
Tăng cờng công tác hạch toán nội bộ, từ hạch toán tiền lơng tiến dần
đến hạch toán toàn bộ trong các xí nghiệp trực thuộc công ty, nâng tầm quản lý
của cán bộ cấp doanh nghip.
1.3. Tổ chức hệ thống thông tin quản lý, đáp ứng kịp thời cho công tác xử lý
kinh doanh của Công ty.
Sự phát triển của thị trờng và tính chất quốc tế hoá hoạt động kinh tế thế
giới đà dẫn đến những thay đổi sâu sắc chiến lợc kinh doanh của các doanh

nghiệp, đồng thời làm thay đổi căn bản t duy của các nhà quản trị. Thành công
của một doanh nghiệp không chỉ còn là nhờ các quy mô đồ sộ, nhờ l ợng sản
xuất một lợng hàng hoá dịch vụ khổng lồ mà ở chỗ doanh nghiệp có khả năng
linh hoạt, có khả năng thay đổi thích ứng với những biến động nhanh chóng của
thị trờng.
Để đạt đợc điều đó, thì yếu tố thông tin trong các lĩnh vực đóng vai trò
cực kỳ quan trọng trong công tác lÃnh dạo của Giám đốc doanh nghiệp.
Thông tin đến với doanh nghiệp bằng nhiều cách, nhiều kênh khác nhau
và đối tợng khác nhau. Đòi hỏi Giám đốc doanh nghiệp phải biÕt tËn dơng, lùa
chän vµ xư lý thÝch øng víi mục tiêu và định hớng của mình.

3

3


Tại công ty HYMETCO, hiện tại Giám đốc sử dụng thông tin nội bộ trong
công tác quản lý và kinh doanh. Thông qua các số liệu báo cáo tổng hợp theo
tháng, quý, năm của các hệ thống phòng ban về các lĩnh vực:
- Phòng kinh doanh: nhập, xuất vật t hàng hoá, khối lợng sản xuất, tồn
kho nguyên liệu, hàng hoá.
- Phòng kế toán - tài vụ: các lĩnh vực về tài chính: vốn, quỹ, giá thành....
- Phòng kỹ thuật: các yếu tố kỹ thuật.
- Phòng tổ chức: các yếu tố về con ngời, tiền lơng.
- Kho hàng: các yếu tố nhằm bảo đảm việc bảo quản sản phẩm.
Việc cập nhật các số liệu tổng hợp để theo dõi và thông tin cho Giám
đốc bằng con đờng thông qua ghi chép sổ sách và lu trữ bằng hệ thống sổ sách
với thời gian theo quy định của nhà nớc đà tạo ra sự chậm trễ trong việc xử lý và
quyết định các tình huống trong sản xuất và kinh doanh của công ty.
Ngày nay, trong sự quản lý với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật trên thế

giới và sự cần thiết của thông tin, đòi hỏi Giám đốc công ty HYMETCO cần phải
tổ chức tốt hệ thống thông tin quản lý, thông tin thị trờng để đáp ứng kịp thời các
yêu cầu kinh doanh hiện đại.
Việc tổ chức này phải đợc tiến hàng đồng bộ ở hai kênh thông tin chính
là: thông tin nội bộ và thông tin bên ngoài.
- Thông tin nội bộ: đào tạo và trang bị hiện đại hệ thống quản lý bằng
máy vi tính trong tất cả các phòng nghiệp vụ tại công ty, tổ chức hệ thống mạng
LAN trong doanh nghiệp, giữa Giám đốc và các phòng ban trong công ty.
- Thông tin bên ngoài: đa vào sử dụng hệ thống mạng INTERNET, duy trì
và phát triển quan hệ với các tổ chức, cơ quan quản lý nhà n ớc và cấp trên, với
các trung tâm t vấn. Một mặt mở rộng mạng thông tin qua lực lợng marketing
của công ty.
1.4. Tăng cờng công tác quản lý, kiểm soát cung ứng và tiêu thụ máy móc,
nguyên vật liệu, tiết kiệm triệt để, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Để quản lý lĩnh vực này, công ty HYMETCO đà xây dựng và áp dụng một
quy chế kiểm tra chặt chẽ chất lợng máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu. Việc

4

4


kiểm soát đợc giao cho phòng kỹ thuật và phòng kiểm tra chất lợng tiến hành và
chịu trách nhiệm theo quy chế, tiêu chuẩn Việt Nam về những nguyên vật liệu
cụ thể trớc khi đa vào sản xuất.
Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, việc cung cấp các vật t và giá
bán vật t đều xuất phát từ một nguồn nhất định theo một chỉ tiêu về số lợng nhất
định do Nhà nớc quy định. Ngợc lại, trong cơ chế thị trờng, vật t đợc khai thác từ
nhiều nguồn và với giá bán là giá cả thị trờng, không do Nhà nớc quy định mà
do thị trờng quyết định.

Chính vì lẽ đó, việc quản lý vật t đầu vào đối với công ty trở thành một
điều hết sức cần thiết và thờng xuyên. Ngoài việc quản lý về số lợng, chủng
loại, việc quản lý giá vật t là cần thiết và cũng hết sức khó khăn do sự trôi nổi
của thị trờng, tiêu cực trong xà hội.
Để quản lý tốt, tiết kiệm vật t, ngoài việc kiểm soát chặt chẽ định mức sử
dụng vật t, giám đốc công ty HYMETCO nên có biện pháp quản lý về giá bằng
các biện pháp sau:
- Tìm kiếm và ổn định nguồn cung cấp vật t thờng xuyên cho công ty;
xấy dựng mỗi quan hệ hai chiều tốt, tạo thuận trong mọi điều kiện và hoàn cảnh
biến động vật t.
- Nắm bắt thờng xuyên các thông tin về vật t thông qua các phơng tiện
thông tin đại chúng: báo, đài, .....
- Có chế độ, cơ chế khen thởng rõ ràng trong quản lý và sử dụng vật t
đối với tất cả mọi thành viên trong công ty.
1.5. Sử dụng hiệu quả các đòn bẩy kinh tế trong quản lý công ty.
Công ty HYMETCO đà thực hiện chế độ khoán tiền lơng tới từng đơn vị
sản phẩm. Để khuyến khích ngời lao động trong các lĩnh vực hoạt động của
công ty, công ty đang thực hiện các chế độ tiền lơng sau:
- Thởng nâng cao chất lợng sản phẩm.
- Thởng hoàn thành kế hoạch năm.
- Thởng bình xét thi đua quý, năm.
- Thởng chÕ ®é tiÕt kiƯm vËt t.

5

5


- Thởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất và quản lý.
Các chế độ thởng trên có tiêu chuẩn thởng rõ ràng, công khai bằng các

quy chế quy định và đợc thông qua Đại hội công nhân viên chức hàng năm. Để
việc thởng có hiệu quả thực sự là đòn bẩy kinh tế trong công ty thì việc xem xét,
xét duyệt phải đợc tiến hành thờng xuyên và đúng ngời, đúng việc. Hàng quý
giám đốc cùng Hội đồng thi đua công ty xem xét và công bố công khai cho
điểm từng tiêu chuẩn đối với từng ngời.
Mặt khác, song song với việc khen thởng thì xử lý phạt và kỷ luật các vi
phạm nội quy lao động, quy chế trong công ty đợc tiến hành đồng thời và công
khai.
Chỉ có tiến hành đồng thời khen thởng và kỷ luật mới thực sự mang lại
hiệu quả, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế trong quản lý công ty.
1.6. Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ bản thân đáp ứng đợc đầy
đủ các yêu cầu cần thiết cho Giám đốc trong cơ chế thị trờng.
Bất cø mét ngêi nµo dï ë thÕ hƯ nµo, ë cơng vị công tác và làm việc nào
cũng đều biết và thấm thía với câu nói nổi tiếng của Lê-nin: Học - Học nữa Học mÃi.
Thị trờng và môi trờng kinh doanh luôn thay đổi và biến động. Những
kiến thức chúng ta học tập và tích luỹ đợc cũng bị lạc hậu theo thời gian. Do đó,
chúng ta, đặc biệt là các Giám đốc, phải không ngừng học tập để nâng cao
trình độ của bản thân để không bị tụt hậu so với thời cuộc, để đáp ứng đợc
những yêu cầu khắt khe của cơ chế thị trờng.
1.7. Tạo điều kiện, môi trờng làm việc thuận lợi nhằm phát huy khả năng
của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Bất kỳ một công việc nào ngời lao động cũng đòi hỏi đợc có một môi trờng làm việc thuận lợi, có đợc nh vậy họ mới có đợc tâm lý thoải mái để phát
huy đợc khả năng làm việc của họ. Việc này đòi hỏi phải có sự quyết định của
Giám đốc, Giám đốc là ngời trực tiếp quyết định việc cải thiện môi trờng làm
việc. Giám đốc là ngời năng động, hiểu đợc những nhu cầu của ngời lao động
và biết tận dụng lòng tin của ngời lao động dới quyền vào ngời lÃnh đạo, ngời
Giám đốc đó sẽ biết phải làm nh thế nào để có đợc lòng tin đó của ngời lao
động.

6

6


Trong một nền kinh tế biến động không ngừng nh hiện nay ngời Giám
đốc phải biết tận dụng hết khả năng của nhân viên dới quyền, muốn nh vậy
Giám đốc phải có đợc sự tin tởng của nhân viên, Giám đốc cũng phải biết tận
dụng khả năng làm việc của nhân viên, nhng cũng không để cho nhân viên của
mình phải chịu thiệt thòi. Giám đốc sẽ đa ra các hình thức thởng cũng nh kỷ luật
thích đáng cho nhân viên của mình một cách công bằng.
1.8.Công tác t tởng trong việc đào tạo, bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ chủ
chốt của công ty.
Tiến độ và kết quả thực hiện đổi mới sắp xếp công ty phụ thuộc rất lớn
vào đội ngũ cán bộ có trách nhiệm tổ chức thực hiện kế hoạch, phơng án sắp
xếp. Do nhiều yếu tố nên quyền lợi, vị trí từng ngời có thể bị thay đổi, đảo lộn,
dẫn đến tâm lý cha vội thực hiện, để còn tranh thủ, tận dụng. Do đó trớc hết
phải tạo cho mỗi cán bộ, Đảng viên cã sù nhÊt trÝ vỊ t tëng sau ®ã híng quần
chúng lao động vào việc thực hiện chủ trơng của Đảng và Nhà nớc.
Hàng năm Giám đốc phải có kế hoạch, biện pháp đào tạo, bồi d ỡng cán
bộ để bố trí sắp xếp hợp lý đội ngũ cán bộ chủ chốt ở doanh nghiệp và cấp trên
trong quá trình thực hiện các phơng án sắp xếp
Có thể nói, điều quyết định thành bại của công ty là chiến l ợc nhân lực.
Giám đốc phải biết lựa chọn ngời có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức và tài
năng vào các vị trí chủ chốt của công ty là khâu đột phá trong chiến lợc sử dụng
con ngời, thông qua cơ chế tuyển dụng, tuyển chọn nghiêm túc. Khắc phục tình
trạng hiện nay, có đến 67% giám đốc DNNN không đọc nổi bản báo cáo tài
chính hàng năm của doanh nghiệp (theo báo cáo của Bộ Tài chính năm 2000)
nên ngay từ khi còn tại chức Giám đốc phải không ngừng học hỏi cũng nh đào
tạo ngời kế cân cũng nh toàn bộ các phòng ban công ty, tiến tới mọi thành viên
của doanh nghiệp phải biết đợc tình hình tài chính hàng năm của doanh nghiệp

và hiệu suất sinh lời của đồng vốn, từ đó để điều chỉnh các chiến lợc kinh
doanh.
1.9. Đổi mới công tác đào tạo và bố trí cán bộ quản lý doanh nghiệp.

7

7


Điều quyết định thành bại của một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế
thị trờng hiện nay là chiến lợc nhân lực. Lựa chọn ngời có đủ năng lực, phẩm
chất đạo đức và tài năng vào các vị trí chủ chốt của doanh nghiêp đặc biệt là
doanh nghiệp nhà nớc là khâu đột phá trong chiến lợc sử dụng con ngời thông
qua cơ chế tuyển dụng, tuyển chọn nghiêm túc. Khắc phục tình trạng hiện nay
có đến 67% giám đốc DNNN không đọc nổi bản báo cáo tài chính hàng năm
của doanh nghiệp (theo Báo cáo của Bộ tài chính năm 2000), tiến tới mọi thành
viên của doanh nghiệp phải biết đợc tình hình tài chính hàng năm của doanh
nghiệp và hiệu suất sinh lời của đồng vốn, từ đó để điều chỉnh các chiến l ợc
kinh doanh.
Đồng thời với việc thực hiện kế hoạch sắp xếp các hoạt động trong
doanh nghiệp, Giám đốc và Phó giám đốc cũng nh các phòng ban trong công ty
cần có chơng trình kế hoạch bồi dỡng, đào tạo và đào tạo lại một cách cấp
bách đội ngũ cán bộ quản lý của công ty nói chung, đặc biệt là cán bộ chủ chốt.
Giám đốc đơng nhiệm kiến nghị với tổng công ty thực hiện thí điểm mô
hình thi tuyển chọn Giám đốc doanh nghiệp. Nghiên cứu xây dựng và ban hành
thực hiện chế độ quyền lợi Giám đốc gắn với kết quả và hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Đồng thời bồi dỡng xây dựng đội ngũ cán bộ lÃnh đạo doanh
nghiệp kế cận một cách thờng xuyên.
1.10. Đổi mới và phát huy hiệu quả các mối quan hệ phối hợp quản lý trong
nội bộ doanh nghiệp.

Từ thực tiễn những năm qua ở các doanh nghiệp nhà n ớc nói chung và
đặc biệt ở các doanh nghiệp nhà nớc yếu kém các mối quan hệ phối hợp quản
lý nội bộ doanh nghiệp nhà nớc thờng bị xem nhẹ. Đó là tình trạng cấp dới
không chấp hành chỉ đạo của cấp trên, cá nhân coi thờng tập thể, vai trò của
các tổ chức đảng, công đoàn không đợc chú ý... dẫn đến tình trạng chung là kỷ
cơng của doanh nghiệp kém, doanh nghiệp hay mất đoàn kết nội bộ, t tởng ngời
lao động thiếu yên tâm. Do đó, sau khi tiến hành sắp xếp lại đội ngũ cán bộ

8

8


công nhân viên trong doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp cần thiết và cấp
bách phải nghiên cứu đổi mới và phát huy hiệu quả các mối quan hệ phối hợp
trong quản lý nội bộ doanh nghiệp nhằm đạt đợc sự đoàn kết thống nhất từ ban
lÃnh đạo doanh nghiệp cho đến các tổ chức sản xuất kinh doanh và từng ngời
lao động đều thấm nhuần tinh thần này.
2. Một số kiến nghị với nhà nớc.
2.1. Nhà nớc cần mở rộng các trờng đào tạo Giám đốc và thực hiện chế độ
thi tuyển Giám đốc trong các ngành nghề với các doanh nghiệp Nhà nớc.
Hiện nay, trên thế giới đà có các trờng đào tạo Giám đốc chuyên nghiệp,
nhng ở Việt Nam mới chỉ có các trờng bồi dỡng và trang bị thêm các kiến thức
về quản lý và kinh doanh. Giám đốc doanh nghiệp, đặc biệt là Giám đốc doanh
nghiệp Nhà nớc thực tiễn đợc tuyển chọn từ cơ sở, thËm chÝ tõ thµnh tÝch vµ ti
nghỊ. VỊ thùc chÊt còn mang nặng tính nghiệp d.
Trong cơ chế thị trờng đòi hỏi quan niệm và cách làm phải thay đổi.
Giám đốc doanh nghiệp phải thực sự trở thành một nghề và mang tính chuyên
nghiệp. Việc đề bạt phải thông qua thi tuyển theo các tiêu chuẩn và quy định
nhất định. Có nh vậy mi thực sự đa đến sự phát triển và thành đạt của các

doanh nghiệp nhà nớc, xứng đáng với vai trò là thành phần kinh tế chủ đạo của
Nhà nớc.
2.2. Tiêu chuẩn về độ tuổi làm giám đốc nên từ 35 - 45 tuổi.
độ tuổi này, ngời Giám đốc luôn năng động, dám nghĩ, dám làm, luôn
cố gắng học hỏi, tiếp cận với tiến bộ khoa học kỹ thuật; do đó rất phù hợp với
nền kinh tế thị trờng. Đồng thời, Giám đốc cũng đà đủ chín chắn về suy nghĩ,
tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm, biết chấp nhận mạo hiểm rủi ro - mà đó chính là
những đức tính quý cần có ở mỗi ngời Giám đốc doanh nghiệp.
2.3. Nhà nớc cần có những chính sách tạo điu kiện vật chất cho Giám đốc
các doanh nghiệp Nhà nớc.
Trong những năm qua cùng với sự biến đổi của cơ chế và sự vận động
của cơ chế thị trờng, Nhà nớc đà có những chính sách mở tạo điều kiện và môi
trờng cho các doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động thuận lợi và bình đẳng. Nhng
cha có chính sách cụ thể, chế độ với Giám đốc doanh nghiƯp Nhµ níc vỊ vËt

9

9


chất để tạo điều kiện cho hoạt động nh: phơng tiện đi lại. phơng tiện làm việc,
nhà ở và các chế độ khác. Do vậy đà tạo ra những tiêu cực trong xà hội: tham
ô, tham nhũng.
Để ngăn chặn các tệ nạn xấu, tạo sự yên tâm, phát huy khả năng và
năng lực của Giám đốc doanh nghiệp Nhà nớc, nhà nớc cần có những chính
sách cụ thể và thoả đang đối với Giám đốc doanh nghiệp Nhà nớc.

KT LUN
Phơng pháp và tác phong làm việc của Giám đốc đợc xác định bởi năng
lực, phẩm chất và các đặc điểm cá nhân. Tuy chỉ là vẻ bề ngoài, song khác víi

10

10


mọi ngời, tác phong của Giám đốc luôn đợc mọi ngời quan tâm, để ý. Hơn nữa,
nó lại có ảnh hởng lớn đến kết quả hoạt động của Giám đốc. Vì vậy, lựa chọn
cho đợc một phơng pháp và tác phong làm việc hợp lý, đó là điều hết sức quan
trọng.
Trên cơ sở phân tích một cách khoa học nghệ thuật lÃnh đạo và tâm lý
chỉ huy, có thể rút ra một số kết luận cho hoạt động của Giám đốc doanh
nghiệp nói chung nh sau:
1. Không thoả mÃn với thành tích đà đạt đ ợc. Cần phải luôn luôn đặt cho
mình những nhiệm vụ mới, phải sáng tạo và luôn nâng cao yêu cầu đối với công
tác của mình.
2. Không ngồi chờ chỉ thị của cấp trên, phải biết tìm ra nhiệm vụ và động
viên tất cả những khả năng sẵn có nhằm giải quyết những nhiệm vụ ấy.
3. LÃnh đạo sản xuất kinh doanh trớc hết là quản lý con ngời. Phải xây
dựng một tập thể tốt, có nhng quan hệ lành mạnh trong tập thể ấy.
4. Phải công bằng, khách quan, phải đòi hỏi ở mỗi ngời nh nhau và đánh
giá họ trớc hết là kết quả công việc.
5. Xây dựng và duy trì ý thức quan tâm ( về vật chất và tinh thần ) của
mỗi ngời lao động đến kết quả lao động của mình.
6. Kịp thời ghi nhận mỗi thành tích và mỗi biểu hiện sáng kiến của mọi
ngời cán bộ, nhân viên. Luôn luôn quan tâm đến sản xuất, công tác, nhng trớc
hết là đến con ngời.
7. Không nên hứa những điều không chắc chắn thực hiện đợc.
8. Cần đòi hỏi cao ở mọi ngời, nhng việc đó phải làm tế nhị.
9. Không nên quá lạm dụng kỷ luật và khiển trách. Nếu cha có chứng cứ

rõ ràng thì tốt hơn hết là cha nên trừng phạt vội.
10. Khi giao nhiệm vụ phải rõ mục đích, yêu cầu và ý nghĩa công việc,
không giao nhiệm vụ khi ngời ta không có khả năng thực hiện đợc.
11. Nên kiểm tra việc thực hiện từng chØ thÞ.

11

11


12. Biết lắng nghe lời khuyên của các chuyên gia, kể cả ý kiến trái ng ợc
với ý kiến của mình. Cần phải nhớ rằng chỉ có chuyên gia trong lĩnh vực chuyên
môn mới nhìn thấy đợc nhiều vấn đề tinh vi và phức tạp của vấn đề đó.
13. Có vẻ bề ngoài chững chạc và cẩn thận cũng là một yêu cầu rất quan
trọng đối với ngời lÃnh đạo. Phải duy trì một nề nếp làm việc khoa học và hợp lý.
14. Chỉ có lÃnh đạo biết tôn trọng kỷ luật mới xấy dựng đợc kỷ luật trong
tập thể của mình.
15. Cần biết giao bớt một cách thích hợp công việc cho các chuyên gia
và kiểm tra công việc của họ.
16. Trong bất kỳ hoàn cảnh bất lợi nào, ng ời lÃnh đạo cũng không nên
mất tinh thần, ngợc lại càng gặp khó khăn càng phải tỏ ra có nghị lực.
17. Phải dành thời gian suy nghĩ về các vấn đề chiến l ợc và nâng cao
trình độ mọi mặt của mình.
Những tiêu chuẩn quan trọng nhất mà bất cứ ng ời lÃnh đạo nào cũng
phải đạt tới là:
- Có lòng nhân ái với quần chúng dới quyền.
- Tính mẫu mực trong công tác, trong sinh hoạt hàng ngày và trong cách
ứng xử giao tiếp ngoài xà hội.
- Tính kiên nhẫn và chí quyết đoán trong trờng hợp cần thiết.
- Tính đòi hỏi cao với mình và đối với mọi ngời xung quanh.

- Đức tính tự tin và lòng dũng cảm nhận thiếu sót của mình và sẵn sàng
sửa chữa thiếu sót đó.
- Có thái độ mềm mỏng, lịch thiệp và khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp d ới
và quần chúng; biết hài hớc đúng lúc và đúng chỗ.
- Và điều cuối cùng cần phải nói răng, với cơng vị của mình Giám đốc
vừa phải là ngời chủ doanh nghip nhng cũng phải vừa là một nhà s phạm. Mỗi
ngời làm việc trong doanh nghip thờng tìm đến Giám đốc những khi cần thiết,
đôi khi chỉ là những việc rất cá nhân, và cho dù việc đó có phức tập đến đâu
Giám đốc cũng nên vui sớng vì đó là biểu hiện của sự đợc tin yêu.

12

12


MCLC
Lời nói đầu..................................................................................................1

CHNGI
VAI TRề V PHNG PHP LNH O CA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG.................................................................................3
1. Kh¸i niƯm và đặc điểm lao động của Giám đốc doanh nghiệp....................... 3
1.1. Khái niệm Giám đốc doanh nghiệp............................................................. .3
1.2. Đặc điểm lao động của Giám đốc doanh nghiệp..........................................6
2. Vai trò, chức năng và quyền hạn của Giám đốc doanh nghiệp:......................7
2.1. Vai trò của Giám đốc doanh nghiệp.............................................................7
2.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc doanh nghiệp:..............9
3. Phơng pháp lÃnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp:....................................12
3.1. Phơng pháp nhân quyền...........................................................................13
3.2. Phơng pháp hành chính:...........................................................................13

3.3. Phơng pháp kinh tế:..................................................................................14
3.4. Phơng pháp tổ chức -giáo dục:.................................................................15
3.5. Phơng pháp tâm lý xà hội:.....................................................................16
4. Tác phong lÃnh đạo của Giám đốc doanh nghiƯp:........................................17
4.1. T¸c phong mƯnh lƯnh.................................................................................17
4.2. T¸c phong dƠ d·i.
......................................................................................18
4.3.T¸c phong dân chủ -quyết định..................................................................18

13

13


5. Tiêu chuẩn của Giám đốc doanh nghiệp......................................................18
5.1. Trình độ văn hoá chuyên môn....................................................................19
5.2. Trình độ, năng lực lÃnh đạo và tổ chức quản lý:.........................................20
5.3. Phẩm chất chính trị:....................................................................................20
5.4. T cách đạo đức:........................................................................................20
5.5.Sức khoẻ, tuổi tác:.......................................................................................21

CHNGII
THC TRNG V VAI TRề VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC
CÔNG TY HYMETCO.............................................................................22
1. Giới thiệu về công ty......................................................................................22
1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty HYMETCO:........................22
1.2.Đôi nét về hoạt động kinh doanh của công ty HYMETCO. .........................23
1.2.1.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:................................................................23
1.2.2.Các mặt hàng kinh doanh chính...............................................................23
1.3.Cơ cấu tổ chức quản lí hành chính của công ty HYMETCO........................24

2.Những đặc điểm về kinh tế, kỹ thuật của công ty...........................................26
2.1. Những đặc điểm về kỹ thuật.......................................................................26
2.2. Những đặc điểm về kinh tế:........................................................................27
3. Vai trò và phơng pháp lÃnh đạo của Giám đốc công ty HYMETCO............31
3.1. Hoạch định chiến lợc của công ty.............................................................31
3.2. Tổ chức quản trị công ty.............................................................................32
3.2.1. Tổ chức quản trị trong s¶n xuÊt kinh doanh:............................................32

14

14


3.2.2. Tổ chức quản trị nhân sự:........................................................................35
3.2.3. Các lĩnh vực khác:....................................................................................39
3.3. LÃnh đạo trong công
ty:..............................................................................40
3.4. Kiểm soát trong công ty:.............................................................................41
3.5. Đánh giá chung về vai trò và phơng pháp lÃnh đạo của Giám đốc công ty
HYMETCO.........................................................................................................44
3.5.1. Vai trò của Giám đốc công ty:..................................................................46
3.5.2. Phơng pháp lÃnh đạo.............................................................................46
3.5.3. Những vấn đề phát sinh cần giải quyết để phát huy vai trò và ph ơng pháp
làm việc của Giám đôc công ty.................................................................47
4. Phân tích tình hình tiêu thụ các mặt hàng khí tợng từ năm 1999 đến nay...47
5. Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty :.................49
5.1. Những thành tựu đạt đợc:.........................................................................50
5.2. Những tồn tại:.............................................................................................50
6. Định hớng phát triển của công ty vật t kỹ thuật khí tợng thuỷ văn HYMETCO
từ nay đến năm 2006......................................................................52

CHNGIII
KIN NGH NHM PHÁT HUY VAI TRÒ VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO
CỦA GIÁM C CễNG TY HYMETCO..........................................................54
1. Kiến nghị với Giám đốc công ty HYMETCO..................................................54
1.1. Không ngừng đổi mới phơng pháp lÃnh đạo và chỉ huy mọi lúc, mọi nơi thể
hiện rõ vai trò chỉ huy cao nhất ở công ty..........................................................54
1.2. Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị cấp Công ty..................................55

15

15


1.3. Tổ chức hệ thống thông tin quản lý, đáp ứng kịp thời cho công tác xử lý kinh
doanh của công ty.............................................................................................56
1.4. Tăng cờng công tác quản lý, kiểm soát cung ứng và tiêu thụ máy móc,
nguyên vật liệu, tiết kiệm triệt để, nâng cao hiệu quả kinh doanh.....................58
1.5. Sử dụng hiệu quả các đòn bẩy kinh tế trong quản lý công ty.....................58
1.6. Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ bản thân đáp ứng đợc đầy đủ
các yêu cầu cần thiết cho Giám đốc trong cơ chế thị trờng.............................59
1.7. Tạo điều kiện, môi trờng làm việc thuận lợi nhằm phát huy khả năng của
cán bộ công nhân viên trong công ty.................................................................59
1.8.Công tác t tởng trong việc đào tạo, bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ chủ chốt
của công ty.................................................................................................60
1.9. Đổi mới công tác đào tạo và bố trí cán bộ quản lý doanh nghiệp...............61
1.10. Đổi mới và phát huy hiệu quả các mối quan hệ phối hợp quản lý trong nội
bộ doanh nghiệp................................................................................................61
2. Một số kiến nghị với nhà nớc.......................................................................62
2.1. Nhà nớc cần mở rộng các trờng đào tạo Giám đốc và thực hiện chế độ thi

tuyển Giám đốc trong các ngành nghề với các doanh nghiệp nhà nớc...................................................................................................................62
2.2. Tiêu chuẩn về độ tuổi làm Giám đốc nên từ 35-45 tui..............................62
2.3. Nhà nớc cần có những chính sách tạo đìêu kiện vật chất cho Giám đốc các
doanh nghiƯp nhµ níc...............................................................................63

KẾT LUẬN

16

16