ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) vào thực thi và kiểm tra chiến lược tại công ty cổ phần minh hữu liên”

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào thực thi
và kiểm tra chiến lược tại Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên” là bài nghiên cứu của
chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố
hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 23 tháng 09 năm 2018
Tác giả luận văn

Đặng Nguyễn Thanh Huyền


ii

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh,
Quý Thầy Cô giảng viên lớp MBA14B đã tận tình chia sẻ, truyền đạt các kiến thức quý
báu và vô cùng hữu ích, thực tế, giúp em tự tin hơn trong công việc cũng như cuộc
sống.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn của em – TS.
Vũ Việt Hằng. Cảm ơn cô đã tận tình hướng dẫn trong suốt thời gian dài, góp ý cũng
như tạo cơ hội cho em có thể hoàn thành luận văn của mình.
Bên cạnh đó, việc hoàn thiện luận văn này không thể không nhắc đến các anh
chị trong Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên. Em xin được gửi lời cảm ơn đến Ban Giám

đốc công ty, các anh chị Trưởng Bộ phận đã tạo điều kiện và dành thời gian cung cấp
thông tin, gợi ý, phản hồi cho em.
Cảm ơn Ba Mẹ đã động viên, khích lệ, tạo thêm động lực cho con trên con
đường học tập cũng như trong cuộc sống.
Cảm ơn các bạn trong lớp MBA14B, các bạn cùng nhóm luận văn đã cùng sát
cánh, hỗ trợ, động viên để em có thể hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn

Đặng Nguyễn Thanh Huyền


iii

TÓM TẮT
Luận văn này tập trung vào nghiên cứu phương pháp xây dựng và triển khai
BSC tại một doanh nghiệp cụ thể là Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên, nơi tác giả hiện
đang công tác.
Từ việc vận dụng các lý thuyết, tham khảo các chuyên gia và các nghiên cứu
liên quan, tác giả đã xây dựng quy trình và thực hiện thiết lập hệ thống BSC từ cấp
công ty đến từng vị trí công việc trong công ty theo bốn khía cạnh Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển.
Thông qua nghiên cứu, sử dụng các thông tin, dữ liệu có được từ việc phỏng
vấn, thảo luận với Ban Lãnh đạo Công ty, tác giả đã nhận diện được các yếu tố có ảnh
hưởng đến việc thực thi thành công chiến lược của Minh Hữu Liên và tiến hành đưa
các chỉ số này vào mô hình BSC. Qua đó, tác giả giúp Ban Lãnh đạo có cái nhìn tổng
thể, nhận diện được các yếu tố và mức độ tác động của từng yếu tố đến quá trình thực
hiện chiến lược. Đồng thời, việc hoàn thiện hệ thống BSC cũng làm rõ hơn mức độ
đóng góp, vai trò của từng Phòng ban, cá nhân vào việc thực thi thành công chiến lược
của công ty, giúp các Trưởng Phòng ban, các nhân viên có một định hướng, mục tiêu
rõ ràng trong hoạt động, công việc hàng ngày của mình.

iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................ii
TÓM TẮT ..................................................................................................................... iii
MỤC LỤC ......................................................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 4
3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................... 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 4
5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 5
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn nghiên cứu của đề tài ............................................... 5
7. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............... 6
1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................................. 6
1.2. Tổng quát về thẻ điểm cân bằng ............................................................................ 6
1.2.1. Khái niệm ........................................................................................................ 6
1.2.2. Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng ................................................... 8
1.2.3. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ............................................................................. 9
1.2.3.1. Bản đồ chiến lược ..................................................................................... 9
1.2.3.2. Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng .................................................... 11

v

1.2.4. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng ............................. 12
1.2.5. Yêu cầu của phương pháp ............................................................................. 14
1.2.6. Năm điều kiện tiên quyết để triển khai Thẻ điểm cân bằng .......................... 15
1.2.7. Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI ......................................................................... 17
1.3. Các nghiên cứu liên quan..................................................................................... 19
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MINH HỮU LIÊN ........................................ 24
2.1. Về tình hình tài chính .......................................................................................... 24
2.2. Về phương diện khách hàng ................................................................................ 26
2.3. Phương diện quy trình nội bộ .............................................................................. 28
2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ....................................................................... 28
CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MINH HỮU LIÊN.............................................................................. 30
3.1. Đánh giá điều kiện tiên quyết triển khai Thẻ điểm cân bằng .............................. 30
3.1.1. Mô thức lãnh đạo và quản lý ......................................................................... 30
3.1.2. Cam kết của Ban Lãnh đạo............................................................................ 30
3.1.3. Hiểu đúng và sự thống nhất về phương pháp luận ........................................ 31
3.1.4. Năng lực thực thi của đội ngũ cấp trung ....................................................... 31
3.1.5. Văn hóa tổ chức hướng đến kết quả .............................................................. 31
3.2. Quy trình triển khai .............................................................................................. 32
3.3. Kết quả triển khai xây dựng BSC ........................................................................ 37
3.3.1. Xác định chiến lược của Công ty .................................................................. 37
3.3.2. Xác định các yếu tố thành công then chốt ..................................................... 38


vi

3.3.3. Bản đồ chiến lược .......................................................................................... 39

3.3.4. Xây dựng BSC cấp công ty ........................................................................... 42
3.3.5. Xây dựng BSC cấp phòng ban ...................................................................... 51
3.3.6. Xây dựng KPIs cấp nhân viên ....................................................................... 57
3.3.6.1. KPIs Nhân viên Kinh doanh nội địa ....................................................... 57
3.3.6.2. KPIs vị trí Nhân viên Kinh doanh Xuất khẩu ......................................... 58
3.3.6.3. KPIs vị trí Nhân viên Telesales .............................................................. 59
3.3.6.4. KPIs vị trí Nhân viên Admin .................................................................. 60
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 65
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................... 67
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................... 70
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................... 81


vii

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình BSC của Kaplan & Norton, 1996 ...................................................... 8
Hình 1.2: Mô hình căn bản của bản đồ chiến lược ........................................................ 10
Hình 1.3: Quan hệ nhân quả giữa 4 khía cạnh trong mô hình BSC ............................... 13
Hình 1.4: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất của
David, 2009 .................................................................................................................... 18
Hình 1.5: Quy trình triển khai BSC của Đoàn Ngọc Hà, 2010 ...................................... 21
Hình 1.6: Quy trình triển khai BSC của Bùi Thị Thanh, 2011 ...................................... 22
Hình 2.1: Biểu đồ tương quan số lượng khách hàng chủ chốt từ 2012- 2017 ............... 26
Hình 2.2: Biểu đồ tương quan số lượng khách hàng vãng lai từ 2012 – 2017 .............. 26
Hình 2.3: Tỷ lệ doanh số khách hàng vãng lai và chủ chốt so với tổng doanh số công ty
năm 2017 ........................................................................................................................ 27
Hình 3.1: Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại Minh Hữu Liên .......................... 32

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Doanh thu Minh Hữu Liên giai đoạn 2013 – 2017 ....................................... 24
Bảng 2.2: Giá vốn hàng bán và chi phí hoạt động giai đoạn 2013 – 2017 .................... 25
Bảng 3.1: Bảng xác định các yếu tố thành công then chốt ............................................ 33
Bảng 3.2: Bảng đo lường BSC cấp công ty ................................................................... 34
Bảng 3.3: Diễn giải các thành phần của bảng BSC ....................................................... 35
Bảng 3.4: Bảng đo lường KPIs nhân viên ...................................................................... 36
Bảng 3.5: Bảng phân tích SWOT tại Minh Hữu Liên ................................................... 37
Bảng 3.6: Bảng phân loại các yếu tố thành công then chốt theo bốn khía cạnh ............ 38
Bảng 3.7: Bảng thống kê các yếu tố thành công then chốt của MHL............................ 39
Bảng 3.7: Bảng thống kê các KPIs của MHL ................................................................ 39
Bảng 3.8: Bảng thống kê các chỉ tiêu tương ứng với các KPIs của MHL ..................... 42
Bảng 3.9: Bảng thống kê các thước đo tương ứng với từng chỉ tiêu của MHL ............. 43
Bảng 3.10: Bảng phân bổ trách nhiệm thực hiện các hành động chính của công ty ..... 45
Bảng 3.11: Bảng BSC cấp công ty ................................................................................. 48
Bảng 3.12: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu KPIs phân bổ từ công ty xuống phòng KD inox
........................................................................................................................................ 51
Bảng 3.13: Bảng các KPIs phòng Kinh doanh Inox ...................................................... 52
Bảng 3.14: Bảng BSC phòng Kinh doanh Inox ............................................................. 54
Bảng 3.15: Bảng KPIs nhân viên Kinh doanh nội địa ................................................... 57
Bảng 3.16: Bảng KPIs nhân viên Kinh doanh xuất khẩu............................................... 58
Bảng 3.17: Bảng KPIs nhân viên Telesales ................................................................... 59
Bảng 3.18: Bảng KPIs nhân viên Sales Admin ............................................................. 61


ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BSC

: Balanced Scorecard

KPI

: Key Performance Indicator

KRI

: Key Result Indicator

PI

: Performance Indicator

CSFs

: Crutical Sucsess Factor

IT

: Information Technology

ISO

: International Organization for Standardization

QC

: Quality Control

MHL

: Minh Hữu Liên

TGĐ

: Tổng Giám đốc

BGĐ

: Ban Giám đốc

TBP

: Trưởng Bộ phận

BP

: Bộ phận

NV

: Nhân viên

GĐ KD

: Giám đốc Kinh doanh

NV KD

: Nhân viên Kinh doanh

NV TLS

: Nhân viên Telesales

GĐ KT

: Giám đốc Kỹ thuật

TBP KT

: Trưởng Bộ phận Kỹ thuật

TBP QC

: Trưởng Bộ phận QC

TBP BTCS : Trưởng Bộ phận Bảo trì Sửa chữa


x

NV KT

: Nhân viên Kỹ thuật

NV BTSC : Nhân viên Bảo trì Sửa chữa
NV QC

: Nhân viên QC

KD

: Kinh doanh

SP

: Sản phẩm

HCNS

: Hành chánh Nhân sự

CNTT

: Công nghệ thông tin


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việc tăng cường mở rộng hội nhập thế giới hiện nay đem lại cho các doanh
nghiệp Việt Nam không ít cơ hội. Tuy nhiên, thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp
cũng không hề nhỏ. Đó là nguy cơ mất thị phần, lợi nhuận giảm do xuất hiện nhiều đối
thủ cạnh tranh. Để có thể đứng vững đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược cụ

thể và phải có công cụ quản trị hiệu quả chiến lược hành động của mình.
Đo lường việc triển khai chiến lược doanh nghiệp bằng các thước đo tài chính
đã trở nên lạc hậu và bộc lộ nhiều nhược điểm khi mà hoạt động tạo ra giá trị của
doanh nghiệp đang dần chuyển sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để đáp ứng
yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng đã ra đời vào khoảng những năm 90 bởi hai tác
giả Robert S. Kaplan và David Norton. Đây là một thước đo để đánh giá hiệu quả thực
hiện chiến lược trên các bình diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và
phát triển.
Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên chính thức được thành lập vào tháng 8 năm
2007 với vốn điều lệ ban đầu là 6,5 tỷ đồng. Trụ sở và nhà xưởng đặt tại quận Bình
Tân, thành phố Hồ Chí Minh với tổng diện tích 8,132 m2.
Năm 2018 đánh dấu bước phát triển của Minh Hữu Liên ở thị trường xuất khẩu
khi đơn hàng đầu tiên về sản phẩm ứng dụng thép được ký kết với nhà bán lẻ Mỹ.
Tháng 12 năm 2008, công ty đã xây dựng thành công và đưa vào sử dụng hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008.
Năm 2009, công ty phát hành cổ phiếu và chính thức niêm yết trên sàn giao dịch
chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán MHL.
Năm 2010, công ty tăng vốn điều lệ lên 39,763 tỷ đồng, thực hiện tái cấu trúc lại
toàn bộ doanh nghiệp.


2

Năm 2011, thương hiệu xe đẩy KANSON được xây dựng với các chủng loại sản
phẩm đa dạng: Xe đẩy 2 bánh, xe đẩy 4 bánh, xe công cụ, xe tiện dụng.... Các sản
phẩm này chủ yếu được chào bán vào kênh siêu thị Metro và xuất khẩu.
Năm 2012, công ty mở rộng đầu tư vào sản xuất và kinh doanh ngành hàng ống
inox, nâng quy mô doanh nghiệp lên gấp đôi về nhân sự và gấp bốn lần về doanh thu.
Năm 2015, công ty đẩy mạnh doanh số sản phẩm ứng dụng từ thép thông qua đa
dạng hóa sản phẩm với các chức năng, kiểu dáng đặc thù để nâng cao giá trị sản phẩm.

Thị trường ống inox cũng bước đầu thành công trong việc xuất khẩu ra thị trường nước
ngoài: Campuchia, Thái Lan và Ấn Độ.
Năm 2017, công ty tiếp tục mở rộng thị phần xuất khẩu các sản phẩm ứng dụng
từ thép bằng việc liên kết với các nhà cung ứng thị trường Mỹ, tiếp cận các khách hàng
mới như Lowes, Grainger.
Hiện, trụ sở chính của Minh Hữu Liên nằm tại quận 7, thành phố Hồ Chí Minh
với quy mô hơn 300 nhân viên.
Hai ngành hàng chính của công ty là ngành hàng ống inox và sản phẩm ứng
dụng từ thép. Mục tiêu trọng tâm của ngành hàng ống inox là duy trì ổn định doanh số
các nhà phân phối ở khu vực miền Nam và thúc đẩy doanh số khu vực miền Trung
bằng chính sách giá phù hợp. Đồng thời, mở rộng xuất khẩu sang thị trường Ấn Độ và
châu Âu.
Đối với ngành hàng sản phẩm ứng dụng từ thép, Mỹ là thị trường chính với 90%
doanh số, tập trung chủ yếu tại các khách hàng là nhà bán lẻ với hơn 500 cửa hàng
công cụ như Harbor Freight Tools, Lowes, Home Depot và Northern Tool,…tập trung
ở khu vực phía Nam nước Mỹ.


3

Với quy mô phát triển và thị trường hoạt động như hiện nay, Minh Hữu Liên
không chỉ đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn các đối thủ tầm cỡ
nước ngoài. Điều này đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty phải có chiến lược kinh doanh
đúng đắn và có phương pháp quản trị cũng như đo lường thực hiện chiến lược một
cách hiệu quả.
Khi thị trường ngày càng mở rộng, số lượng đơn hàng ngày càng tăng, Minh
Hữu Liên phải đối mặt với không ít vấn đề trong quản trị doanh nghiệp.
-

Thứ nhất là nhân viên không nắm được chiến lược của công ty.

-

Thứ hai, kế hoạch hành động hàng năm của các bộ phận được xây dựng một
cách rời rạc, không có sự liên kết giữa các phòng ban với nhau cũng như liên
kết với mục tiêu chung của công ty.

-

Thứ ba là công ty đã có khái niệm về KPIs nhưng chỉ đơn thuần là xây dựng
các KPIs đơn lẻ cho từng vị trí công việc theo mô tả để sử dụng làm kết quả
đánh giá cuối năm cho nhân viên, chưa có sự liên kết với mục tiêu bộ phận,
công ty.

Hệ quả là năm 2016, lợi nhuận chỉ đạt 69% so với mục tiêu đề ra. Số lượng
phàn nàn và khiếu nại của khách hàng tăng so với các năm, phát sinh tình trạng trả lại
hàng với số lượng lớn gây thiệt hại không nhỏ đến uy tín cũng như lợi nhuận công ty.
Nhân viên không nắm được mục tiêu chung cũng như không có định hướng phát triển
trong công việc, dẫn đến thiếu động lực làm việc, thiếu tính chủ động, chỉ chờ vào sự
phân công công việc của cấp trên. Sự phối hợp công việc giữa các bộ phận rất hời hợt
do bản thân chưa nhận thức hết được ảnh hưởng của bộ phận mình đến công việc của
các bộ phận khác. Điều này làm cho Ban Lãnh đạo Công ty luôn trăn trở tìm ra một
giải pháp khắc phục và kiểm soát các vấn đề trên.
Xuất phát từ những lý do đó, tác giả đề xuất áp dụng BSC - một công cụ đang
được rất nhiều tổ chức đánh giá cao về mặt hiệu quả trong định hướng và đo lường


4

hiệu quả thực hiện chiến lược để áp dụng tại Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên. Và

cũng thông qua công cụ này giúp cho Ban Lãnh đạo Công ty có thể đánh giá được tình
trạng sức khỏe của doanh nghiệp mình, từ đó có những định hướng chính xác hơn cho
việc hoàn thành chiến lược đề ra, giúp công ty ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng
cũng như khẳng định được vị thế của mình trên thị trường.
Đề tài được tiến hành dựa trên thực tế hoạt động kinh doanh và các nền tảng về
sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của công ty Cổ phần Minh Hữu Liên, từ đó tiến hành
ứng dụng hệ thống BSC vào việc thực thi và kiểm tra chiến lược tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào giải quyết 2 mục tiêu:
-

Thiết lập quy trình và phương pháp triển khai xây dựng BSC tại Công ty Cổ
phần Minh Hữu Liên.

-

Xây dựng bảng BSC chi tiết từ cấp công ty đến từng phòng ban, vị trí công
việc để kiểm tra việc thực hiện chiến lược.

3. Câu hỏi nghiên cứu
-

Xây dựng và triển khai BSC như thế nào để kiểm tra việc thực hiện chiến
lược của công ty Cổ phần Minh Hữu Liên?

-

Những chỉ tiêu, thước đo nào được sử dụng để kiểm tra và đánh giá việc
thực thi chiến lược từ cấp công ty đến phòng ban và từng vị trí công việc cụ
thể?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình và phương pháp triển khai xây dựng BSC để
kiểm tra việc thực thi chiến lược.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên.


5

Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 03/2016 đến tháng 08/2018.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn là phương pháp định tính, bằng việc sử
dụng các kỹ thuật: Thống kê, phỏng vấn, thảo luận
-

Thông tin thứ cấp: Thực hiện tại Công ty, truy cập các thông tin liên quan đế
kết quả hoạt động và định hướng phát triển như: Báo cáo tài chính, báo cáo
thường niên.

-

Thông tin sơ cấp: Áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, Ban lãnh
đạo Công ty.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu này đem lại những ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn như sau:
-

Xác định được một quy trình cụ thể để xây dựng BSC cho một công ty.

-

Thiết lập nên một bộ BSC hoàn chỉnh từ cấp công ty đến từng vị trí công
việc. Đây có thể xem là một nguồn tài liệu tham khảo khá đầy đủ cho các
doanh nghiệp khác.

7. Kết cấu luận văn
-

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về thẻ điểm cân bằng

-

Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Minh Hữu Liên

-

Chương 3: Triển khai thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Minh Hữu
Liên


6

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX và được
tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
Theo Quinn (1980), chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách

chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson, Schole và Whittington (2008) định nghĩa lại chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên.
Còn theo David (2014), chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng
hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý,
liên doanh.
Chiến lược ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của một tổ chức và đòi hỏi sự
quyết định từ những lãnh đạo cấp cao.
1.2. Tổng quát về thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng – The Balanced Scorecard (BSC) là một hệ thống đo lường
và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh
doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất, thẻ điểm cân bằng là
phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn


7

và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những
phép đo và chỉ tiêu rõ ràng (R.Kaplan và D.Norton, 1992).
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá
hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện
pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các
hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm
bảo sự cân bằng trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi
của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp.

Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến
lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám
sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ
điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình
hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các
thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến.


8

Hình 1.1: Mô hình BSC của Kaplan & Norton, 1996

1.2.2. Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng
-

BSC giúp doanh nghiệp thiết lập được một hệ thống thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ
tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược
chung của tổ chức.

-

Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc
và đề suất Sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp
thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức

-

Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường
hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ đó tăng
cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung bởi Thẻ điểm có

tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền thích hợp và điều chỉnh
tức thì hành vi của nhân viên.


9

-

Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng
suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn đo
dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai),
phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn ...

-

Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được
của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng
thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao
năng suất một cách bền vững.

-

Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược
đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị yếu tố quản lý thuộc
các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có
được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.

1.2.3. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1. Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết

nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến
lược trình bày bằng sơ đồ về điều phải làm trong từng viễn cảnh để thực thi thành công
chiến lược. Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ
truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết
quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức.
Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng
sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản
lý. Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi
các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế
để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.


10

Bốn viễn cảnh thường được sử dụng trong các tổ chức là: Tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, bốn viễn cảnh này nên được
coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc. Nhiều tổ chức phát triển thêm những
viễn cảnh khác như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp…
Hình 1.2: Mô hình căn bản của bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng
BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp. Việc trình bày bản đồ chiến lược sẽ
giúp cho công ty nhìn thấy toàn cảnh bức tranh các mục tiêu, chương trình hành động


11

trong toàn công ty. Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp
với các nguồn lực hiện có cũng như các mục tiêu, định hướng chiến lược khi có sự thay
đổi.

1.2.3.2. Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
Khía cạnh tài chính
Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn
có giá trị trong việc tóm lược kết quả kinh doanh. Những thước đo tài chính cho thấy
việc thực thi chiến lược của công ty liệu có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay
không. Các mục tiêu về tài chính thường liên quan đến doanh thu, lợi nhuận, chi phí.
Khía cạnh khách hàng
Ở khía cạnh này, các nhà Lãnh đạo phải nhận diện phân khúc khách hàng, thị
trường mà ở đó doanh nghiệp phải cạnh tranh, những thước đo hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ở phân khúc này. Khía cạnh khách hàng thường bao gồm những thước
đo về việc có làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, tăng khách hàng mới.
Khía cạnh này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về giá trị mà doanh nghiệp đem
lại cho khách hàng giao hàng đúng cam kết hay phát triển những sản phẩm mới thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng.
Khía cạnh quy trình nội bộ
Đối với khía cạnh này, lãnh đạo công ty phải xác định những quy trình quan
trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Những quy trình này sẽ đem đến những hiệu
quả trong hoạt động nội bộ như tăng năng suất, chất lượng, từ đó làm thỏa mãn và giữ
chân khách hàng, đạt được những mục tiêu tài chính của công ty.
Điểm khác biệt ở đây là trong khi những phương thức truyền thống tập trung vào giám
sát kết quả kinh doanh hiện tại thì thẻ điểm cân bằng lại thường xuyên nhận diện các
quy trình mà tổ chức phải thực hiện, cải tiến để đạt được các mục tiêu của mình.


12

Khía cạnh học hỏi và phát triển
Khía cạnh thứ tư của Thẻ điểm cân bằng là học hỏi và phát triển, xác định
nguồn nhân lực mà doanh nghiệp phải xây dựng, phát triển. Việc học tập và tăng
trưởng của tổ chức xuất phát chủ yếu từ con người. Khi doanh nghiệp đưa ra các mục

tiêu trong các khía cạnh tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ, nó sẽ bộ lộ ra một
khoảng cách về năng lực hiện tại của nhân viên với những cái cần đạt được. Để thu hẹp
khoảng cách này bắt buộc doanh nghiệp phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng
cường công nghệ thông tin, hệ thống. Thước đo của khía cạnh này bao gồm những tiêu
chí nhằm xác định sự thỏa mãn của nhân viên, phát triển kiến thức, kỹ năng của nhân
viên, trang bị công nghệ mới nhằm nâng cao tính cạnh tranh của tổ chức.
Bốn khía cạnh này tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân
bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến khách hàng và những đánh giá nội
bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển, cân bằng giữa kết quả
mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả thực tế trong quá khứ, cân bằng
giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.
Nói tóm lại, BSC mô tả tầm nhìn chung, tạo ra sự đồng thuận chung trong toàn
bộ tổ chức. Nó tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép toàn bộ đội ngũ
nhân viên thấy rõ họ đóng góp như thế nào trong thành công của tổ chức, từ đó định
hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận, cá nhân trong công ty. Các phép đo được lựa
chọn là công cụ cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới nhân viên của mình và các bên liên
quan định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà thông qua đó tổ chức sẽ đạt
được mục tiêu chiến lược của mình.
1.2.4. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng
Một chiến lược là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả (R.Kaplan và
D.Norton, 1992). Các mối quan hệ nhân quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các


13

mệnh đề “nếu – thì”. Một thẻ điểm cân bằng được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện
được chiến lược của đơn vị qua những chuỗi quan hệ nhân quả như vậy. Hệ thống đo
lường cần đưa các mối quan hệ vào trong các mục tiêu và thước đo thuộc các khía cạnh
khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá chúng. Mọi thước đo được
lựa chọn cho thẻ điểm cân bằng cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan

hệ nhân quả, cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh
tới tổ chức.
Hình 1.3: Quan hệ nhân quả giữa 4 khía cạnh trong mô hình BSC

Để đạt được tầm nhìn, chiến lược cũng như các mong đợi của cổ đông thì trước
hết cần phải đạt được các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt được khi
công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình. Tiếp
đó, để có thể đạt được các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình nội bộ bên trong
nào cần phải tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và phát triển sẽ là cội
nguồn, nền tảng vững chắc để giúp công ty có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có


14

những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt được các mục tiêu tài chính và
cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông, hướng đến tầm nhìn và định hướng
chiến lược của công ty.
1.2.5. Yêu cầu của phương pháp
Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất: Trong việc quyết tâm thực hiện, tạo
môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành
công hệ thống Thẻ điểm.
Phải có một nền tảng chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức tương đối ổn
định.
Bản đồ chiến lược và thẻ điểm các cấp cần có tính hệ thống, diễn giải chính xác
chiến lược công ty thành chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức và được phân tầng
theo mối quan hệ dọc và ngang từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong
tổ chức.
Phải xác định rõ các khía cạnh và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược và
thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thống các khía cạnh và mục
tiêu:

-

Tài chính: Để thành công về tài chính, tổ chức sẽ xuất hiện trước các cổ đông
của mình như thế nào?

-

Khách hàng: Để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện trước các
khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố giá trị
của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó?

-

Quy trình nội bộ: Để thỏa mãn các khách hàng và cổ đông của tổ chức, chúng ta
phải tối ưu những quy trình nào?


15

-

Học hỏi và phát triển: Để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta phải củng cố
năng lực của mình để thay đổi và phát triển như thế nào?
Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong mỗi Thẻ điểm.

SMART: specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu), measurable (có thể đo lường được),
attainable (có thể đạt được), relevant (có tính thực tế), timely (có thời gian rõ ràng).
Các chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt sau khi đã
được thảo luận kỹ lưỡng: Một mục tiêu cần một hay nhiều thước đo. Mỗi thước đo có
một chỉ tiêu để phấn đấu. Đo lường và đánh giá mục tiêu thông qua đo lường đánh giá

kết quả thực hiện các chỉ tiêu.
Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thẻ điểm: cần xây dựng, ban hành và áp dụng
các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống BSC
để quản lý chiến lược của tổ chức.
Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất. Ứng dụng
thẻ điểm để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm điểm, đánh giá kết quả thực
hiện của từng thẻ điểm) và cách thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạt
được thành công bền vững.
Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp: cần
phải triển khai áp dụng phương pháp mới BSC theo cách thức sao cho nó có thể tích
hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang tồn tại của tổ chức.
1.2.6. Năm điều kiện tiên quyết để triển khai Thẻ điểm cân bằng