Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh của khách sạn FLC grand hotel
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.42 MB, 87 trang )
Sinh viên : (Họ và tên)
Sinh viªn : (Hä vµ tªn)
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
________________________
Họ và tên : NGUYỄN THỊ HƢỜNG – K24 QT
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH, KHÁCH SẠN)
MÃ NGÀNH: 7810103.3
K24 QT : 2016 - 2020
K19HD : 2014 - 2015
HÀ NỘI, 01 – 2020
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________
Họ và tên : NGUYỄN THỊ HƢỜNG – K24QT
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐỀ TÀI:
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ TẠI BỘ PHẬN TIỀN SẢNH
CỦA KHÁCH SẠN FLC GRAND HOTEL
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH, KHÁCH SẠN)
MÃ NGÀNH: 7810103.3
Giáo viên hướng dẫn
HÀ NỘI, 01 - 2020
: Th.S Lê Quỳnh Chi
LỜI CẢM ƠN
Trong qúa trình thực hiện bài nghiên cứu cũng nhƣ hoàn thành khóa
luận của mình, em đã nhận đƣợc sự giúp đỡ và hƣớng dẫn tận tình từ cô giáo
Lê Quỳnh Chi, mặc dù rất bận với công việc nhƣng cô luôn giải đáp nhanh
chóng các thắc mắc cũng nhƣ đƣa ra chỉ dẫn và định hƣớng cho em trong
xuyên suốt thời gian làm bài. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy
cô Khoa Du Lịch - Đại học Mở Hà Nội nói chung cũng nhƣ cô Lê Quỳnh Chi
nói riêng, chúc thầy cô luôn luôn dồi dào sức khỏe hạnh phúc và thành công
trong sự nghiệp giảng dạy của mình.
Bên cạnh đó, xin cảm ơn các anh chị nhân viên trong khách sạn FLC
Grand Hotel đã tạo điều kiện giúp em thu thập thông tin, tiếp cận thực tế.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên tốt nghiệp
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆTNAM
KHOA DU LỊCH
------***------
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
----------------------------------
NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Họ và tên :
NGUYỄN THỊ HƢỜNG
ĐT : 0349689494
Lớp - Khoá :
A1K24
1. Tên đề tài :
Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh
của khách sạn FLC Grand Hotel
2. Các số liệu ban đầu:
Giáo trình giảng dạy tại Khoa Du Lịch – Đại học Mở Hà Nội, sách báo,
tạp chí,… thông tin thu thập tại cơ sở thực tập và nghiên cứu.
3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về nâng cao chất
lƣợng dịch vụ
Chƣơng 2: Thực trạng về chất lƣợng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh FLC Grand
Hotel Sầm Sơn
Chƣơng 3: Một số những giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại bộ phận
tiền sảnh FLC Grand Hotel
4. Giáo viên hƣớng dẫn (toàn phần hoặc từng phần)
5. Ngày giao nhiệm vụ Khoá luận tốt nghiệp
: Ths Lê Quỳnh Chi
:
6. Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa (hạn chót)
: 15/01/2019
Hà Nội, ngày . . . / . . . /. . .
Trƣởng Khoa
Giáo viên Hƣớng dẫn
(Ký & ghi rõ họ tên)
MỤC LỤC
A. PHẦN MỞ BÀI.....................................................................................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................1
1.2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................3
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................3
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................3
1.5. Kết cấu của khóa luận ..........................................................................................3
B. PHẦN NỘI DUNG ...............................................................................................5
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ
LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ....................................................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..........................................................................5
1.2. Chất lƣợng dịch vụ ...............................................................................................6
1.2.1. Khái niệm về dịch vụ .........................................................................................6
1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ ........................................................................................6
1.2.3. Khái niệm về chất lượng dịch vụ .......................................................................7
1.2.4. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ .........................................................8
1.3. Bộ phận tiền sảnh trong khách sạn .....................................................................11
1.3.1. Khái niệm của bộ phận tiền sảnh ....................................................................11
1.3.2. Vai trò..............................................................................................................11
1.3.3. Nhiệm vụ..........................................................................................................12
1.3.4. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................12
1.4. Chất lƣợng dịch vụ bộ phận tiền sảnh trong khách sạn .....................................13
1.4.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ bộ phận tiền sảnh............................................13
1.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bộ phận tiền sảnh ..................14
1.4.3. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận tiền sảnh. .................15
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1............................................................................................16
CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI BỘ PHẬN
TIỀN SẢNH FLC GRAND HOTEL .....................................................................17
2.1. Tổng quan về khách sạn FLC Grand Hotel........................................................17
2.1.1. Giới thiệu về quần thể FLC Sầm Sơn Beach & Golf Resort ..........................17
2.1.2. Giới thiệu về khách sạn FLC Grand Hotel .....................................................18
2.1.3. Các dịch vụ, tiện nghi trong khách sạn ...........................................................20
2.1.4. Thị trường khách .............................................................................................25
2.1.5. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................26
2.2. Giới thiệu về bộ phận tiền sảnh FLC Grand Hotel ...........................................29
2.2.1. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................29
2.2.2. Đội ngũ nhân viên ...........................................................................................32
2.2.3. Cơ sở vật chất..................................................................................................33
2.2.4. Quy trình của các vị trí ...................................................................................34
2.3. Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh .........................................44
2.3.1. Đánh giá thông qua tự nghiên cứu và quan sát ..............................................44
2.3.2. Đánh giá thông qua khảo sát khách hàng.......................................................47
2.3.3. Vấn đề còn tồn tại ...........................................................................................57
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2............................................................................................58
CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ
BỘ PHẬN TIỀN SẢNH FLC GRAND HOTEL ..................................................59
3.1. Định hƣớng phát triển của khách sạn Flc Grand Hotel .....................................59
3.2. Nhóm giải pháp về dịch vụ ................................................................................60
3.3. Giải pháp về cơ sở vật chất ................................................................................61
3.4. Giải pháp về nhân lực ........................................................................................63
3.3.1. Chương trình đào tạo cơ bản, nâng cao .........................................................63
3.3.2. Tuyển chọn, đánh giá nguồn nhân lực ............................................................65
3.3.3. Các chế độ thưởng phạt, thi đua đối với nhân viên ........................................65
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3............................................................................................68
C. PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................69
1. Kết luận .................................................................................................................69
2. Khuyến nghị ..........................................................................................................70
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................71
PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG VỀ CHẤT
LƢỢNG DỊCH VỤ BỘ PHẬN TIỀN SẢNH FLC GRAND HOTEL ...............72
PHỤ LỤC .................................................................................................................74
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các loại phòng khách sạn FLC Grand Hotel ............................................19
Bảng 2.2: Phòng hội nghị tại FLC Sầm Sơn .............................................................22
Bảng 2.3: Phí chơi Golf áp dụng cho thành viên ......................................................24
Bảng 2.4: Phí chơi Golf áp dụng cho khách thƣờng .................................................24
Bảng 2.5 Phân bổ nhân viên bộ phận tiền sảnh FLC Grand Hotel ...........................33
Bảng 2.6 Phân bổ nhân viên bộ phận tiền sảnh FLC Grand Hotel ...........................39
Bảng 2.7: Bảng thống kê số lƣợng nhân viên có trình độ ngoại ngữ và có chuyên
ngành về du lịch ........................................................................................................45
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát khách hàng về cơ sở vật chất của bộ phận tiền sảnh ....48
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát khách hàng về nhân viên của bộ phận tiền sảnh ...........51
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát khách hàng về quy trình làm việc của bộ phận tiền
sảnh FLC Grand Hotel ..............................................................................................54
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát khách hàng về sự thấu hiểu khách hàng của bộ phận
tiền sảnh.....................................................................................................................56
Bảng 3.1: Các chính sách khen thƣởng nhân viên ....................................................66
Bảng 3.1: Các chính sách xử phạt nhân viên ............................................................67
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức chung của bộ phận tiền sảnh ..................................................... 12
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức lao động của quần thể FLC Sam Son Beach & Golf Resort.. 26
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức lao động của bộ phận tiền sảnh FLC Grand Hotel.................. 29
Biểu đồ 2.1: Tỉ lệ nhân viên có trình độ ngoại ngữ tại bộ phận tiền sảnh.......................... 45
Biểu đồ 2.2 : Kết quả đánh giá cơ sở vật chất của bộ phận tiền sảnh FLC Grand Hotel . 49
Biểu đồ 2.3 : Kết quả đánh giá nhân viên của bộ phận tiền sảnh FLC Grand Hotel ........ 52
Biểu đồ 2.4 : Kết quả đánh giá quy trình làm việc của bộ phận tiền sảnh FLC Grand
Hotel.......................................................................................................................................... 55
Biểu đồ 2.5 : Kết quả đánh sự thấu hiểu khách hàng của bộ phận tiền sảnh FLC Grand
Hotel.......................................................................................................................................... 56
A. PHẦN MỞ BÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, ngành du lịch trên thế giới nói chung và nƣớc ta nói riêng
đang có xu hƣớng phát triển nhanh và vô cùng mạnh mẽ. Ở Việt Nam, trong
nghị quyết TW 8 Đảng và Nhà nƣớc đã khẳng định phát triển du lịch trở
thành ngành kinh tế mũi nhọn là định hƣớng chiến lƣợc quan trọng để phát
triển đất nƣớc, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của các ngành, lĩnh vực
khác. Phát triển du lịch là trách nhiệm của cả hệ thống chính trị, các cấp, các
ngành, của toàn xã hội, có sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ của các cấp ủy đảng;
phát huy mạnh mẽ vai trò động lực của doanh nghiệp và cộng đồng dân cƣ, sự
quản lý thống nhất của Nhà nƣớc; tập trung nguồn lực quốc gia cho phát triển
du lịch.. Theo số liệu thống kê, năm 2018, du lịch Việt Nam đón 15.497.791
lƣợt khách, tăng 19,9% so với năm 2017, phục vụ hơn 80 triệu lƣợt khách
trong nƣớc, tổng thu từ khách du lịch đạt hơn 620.000 tỷ đồng và là năm thứ
ba liên tiếp, du lịch Việt Nam liên tục thăng hạng trên bản đồ du lịch thế giới.
Trong năm 2019, nƣớc ta đã đón hơn 18.000.000 lƣợt khách quốc tế, tăng
16.2% so với năm trƣớc, trong đó đối tƣợng chủ yếu là khách châu Á. Tại các
địa phƣơng, du lịch đƣợc đẩy mạnh đầu tƣ, khai thác theo hƣớng phù hợp dựa
trên những tiềm năng sẵn có về thiên nhiên, văn hóa,... để làm dịch vụ một
cách chuyên nghiệp hơn, tối đa hóa lợi nhuận mang lại và là một mũi nhọn
nhỏ đóng góp vào nền kinh tế chung tạo nên sự bền vững .
Cùng với sự phát triển không ngừng về nhu cầu đi du lịch của con
ngƣời, một hệ quả tất yếu đó chính là sự gia tăng không ngừng các cơ sở lƣu
trú, khu nghỉ, nhà hàng từ bình dân đến hàng sang để có thể đáp ứng đƣợc
mọi nhu cầu của khách du lịch. Số liệu thống kê của tổng cục du lịch cho
thấy, đến năm 2018 tổng số cơ sở lƣu trú của nƣớc ta đã lên tới con số 28 000
với số lƣợng buồng là 550 000, công suất bình quân cho cả năm là 54%. Sự
gia tăng mạnh mẽ này một phần sẽ giúp phát triển về dịch vụ đáp ứng nhu cầu
con ngƣời, tuy nhiên sự cạnh tranh giữa các cơ sở lƣu trú cũng có xu thế gay
1
gắt hơn. Các cơ sở kinh doanh luôn luôn phải làm mới sản phẩm của bản
thân, tạo ra một dịch vụ chuyên nghiệp từ kĩ năng, thái độ và kinh nghiệm để
nắm bắt đƣợc tâm lí khách hàng, đây cũng là một chiến lƣợc mang lại hiệu
quả tốt nhất. Nhƣ vậy, điểm mấu chốt nắm vai trò cực kì quan trọng trong
việc giữ chân, thu hút khách hàng không gì khác chính là chất lƣợng dịch vụ .
FLC Grand Hotel là một khách sạn 5 sao nằm trong quần thể khu nghỉ
dƣỡng cao cấp FLC Sầm Sơn Beach & Golf Resort. Với lợi thế là một đơn vị
tiên phong về nghỉ dƣỡng cao cấp tại bãi biển Sầm Sơn Thanh Hóa, khu nghỉ
thuận lợi về tiện nghi sang trọng, có bãi biển riêng cho du khách thì đây đang
là một trong những sự lựa chọn ƣu tiên của khách du lịch. Tuy nhiên, trong 12 năm gần đây có rất nhiều các khách sạn khác mọc lên dọc bãi biển từ bình
dân đến cao cấp ( 830 cơ sở lƣu trú trong đó có 363 khách sạn tiêu chuẩn từ 5
sao) tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt.
Ngoài ra, sau một thời gian đi vào hoạt động, chất lƣợng về cơ sở lƣu
trú và dịch vụ của FLC Grand Hotel đang không có sự nổi bật để cạnh tranh,
đòi hỏi đơn vị phải có sự thay đổi trong cung cấp dịch vụ. Trong đó, bộ phận
lễ tân chính là gƣơng mặt của cả khách sạn, là đơn vị đầu tiên có sự tiếp xúc,
trao đổi với khách hàng và quyết định tới ấn tƣợng tốt xấu của khách du lịch.
Trong 4 tháng thực tập tốt nghiệp tại khu nghỉ, em đã thấy một số vấn đề làm
ảnh hƣởng tới chất lƣợng dịch vụ chung xuất phát từ bộ phận lễ tân của
Grand Hotel. Từ cái nhìn khách quan của bản thân và phản hồi của khách
hàng sử dụng dịch vụ, việc lựa chọn đề tài " Nâng cao chất lượng dịch vụ
của bộ phận lễ tân tại FLC Grand Hotel" là cần thiết để giúp nhân viên, khu
nghỉ có thể nhìn nhận điểm mạnh, điểm yếu từ đó tạo ra đƣợc ấn tƣợng về sự
chuyên nghiệp, mang lại hài lòng cho khách du lịch. Đặc biệt là đối với bộ
phận tiền sảnh, là đàu tàu, bộ mặt của khách sạn, đối tƣợng tiếp xúc đầu tiên,
cuối cùng và để lại ấn tƣợng nhiều nhất với khách hàng.
2
1.2. Mục đích nghiên cứu
Dựa trên những thông tin số liệu thu thập đƣợc về thực trạng của bộ
phận kết hợp với đánh giá của du khách cùng cái nhìn khách quan của bản
thân, mục đích đề tài là hệ thồng hóa cơ sở lí luận về chất lƣợng dịch vụ của
bộ phận tiền sảnh từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng
dịch vụ của bộ phận tiền sảnh khách sạn FLC Grand Hotel.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu : Chất lƣợng dịch vụ tại bộ phận lễ tân FLC
Grand Hotel
Thời gian quan sát đối tƣợng nghiên cứu : Từ năm 2017-2018
Thời gian nghiên cứu tại cơ sở : Từ ngày 4/10/2019 – 10/01/2019
Phạm vi nghiên cứu : Bộ phân lễ tân của FLC Grand Hotel.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Một số phƣơng pháp đã đƣợc sử dụng trong quá trình nghiên cứu khóa
luận đó là:
- Phƣơng pháp phân tích: phƣơng pháp này hƣớng tới các đối tƣợng đó
là nhân viên của bộ phận, khách hàng lƣu trú tại khách sạn, cơ sở vật chất,…
đƣợc tiến hành trong nhiều ngày, ngẫu nhiên và linh hoạt nhằm thu thập
những thông tin cơ bản là nền tảng cho những bƣớc tiếp theo
- Phƣơng pháp điều tra, khảo sát để thu thập số liệu: bằng việc thiết kế
và sử dụng bảng hỏi để khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất
lƣợng dịch vụ của bộ phận tiền sảnh.
- Phƣơng pháp tổng hợp và so sánh số liệu: dựa trên những thông tin,
bảng hỏi, dữ liệu thu thập đƣợc từ đó tổng hợp, đƣa ra hệ thống những vấn đề
và so sánh lợi thế, bất lợi.
1.5. Kết cấu của khóa luận
A. PHẦN MỞ ĐẦU
B. PHẦN NỘI DUNG
3
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về nâng cao chất
lƣợng dịch vụ
Chƣơng 2: Thực trạng về chất lƣợng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh FLC Grand
Hotel Sầm Sơn
Chƣơng 3: Một số những giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại bộ phận
tiền sảnh FLC Grand Hotel
C. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
4
B. PHẦN NỘI DUNG
CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ
CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ngày nay, việc cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ lƣu trú đang ngày
cành khốc liệt, đòi hỏi công ty, cơ sở kinh doanh phải không ngừng giữ vững,
nâng cao chất lƣợng dịch vụ để gia tăng tính canh tranh và uy tín trên thị
trƣờng. Đặc biệt, trong cơ sở lƣu trú, chất lƣợng dịch vụ bộ phận tiền sảnh nói
riêng đang đƣợc đặt lên hàng đầu. Để làm tốt đƣợc việc đó, rất nhiều các tác
giả đã quan tâm và chọn nâng cao chất lƣợng dịch vụ là đề tài nghiên cứu với
quy mô khác nhau có thể thấy nhƣ:
+ Trần Thị Mai Lý, Nâng cao chất lƣợng dịch vụ lễ tân tại khách sạn
Oscar Sài Gòn
+ Trần Thảo My, Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ lễ tân tại
khách sạn Sheraton
+ Tailieu.vn, Giáo trình dịch vụ Du lịch và khách sạn
+ Phạm Đình Thọ, Giáo trình quản trị chất lƣợng dịch vụ du lịch
+ Đại học Thƣơng Mại, Giáo trình quản trị chất lƣợng dịch vụ
Các tác giả đã hệ thống lại lý thuyết về dịch vụ, chất lƣợng dịch vụ và
đặc biệt là nâng cao chất lƣợng của dịch vụ tiền sảnh, đƣa ra rất nhiều những
giải pháp hữu ích để đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các đối
tƣợng thƣờng hƣớng tới là những khách sạn, khu nghỉ dƣỡng ở thành phố lớn
hoặc ở các địa điểm du lịch nổi tiếng trong và ngoài nƣớc. Những địa điểm du
lịch có tầm ảnh hƣởng và thu hút ít khách hơn thì ít đƣợc chọn làm đề tài
nghiên cứu. Thông qua việc tìm hiểu thông tin từ thƣ viện, sách báo và các
trang mạng, đã có một số sinh viên của các trƣờng đại học nhƣ Kinh tế quốc
dân, Đại học Văn hóa,… tìm hiểu về đề tài nâng cao chất lƣợng dịch vụ của
bộ phận lễ tân. Tuy nhiên, chƣa có đề tài nào nghiên cứu về FLC Grand Hotel
5
– một trong những khách sạn lớn của chuỗi nghỉ dƣỡng FLC. Từ những thực
trạng đã quan sát đƣợc và những phản hồi của khách hàng, môi trƣờng cạnh
tranh gay gắt đòi hỏi khách sạn phải nhanh chóng tìm ra những vấn đề còn tồn
tại và có những phƣơng án thay đổi kịp thời để duy trì đƣợc khách trung
thành, thu hút thêm những đối tƣợng mới.
1.2. Chất lƣợng dịch vụ
1.2.1. Khái niệm về dịch vụ
Dịch vụ là một quá trình hoạt động phức tạp và vô hình nên hiện nay có
rất nhiều các khái niệm đƣợc các nhà nghiên cứu đƣa ra để giải nghĩa nó, và
chƣa tìm đƣợc sự thống nhất. Theo bộ tiêu chuẩn IOS 8402 “ Dịch vụ là kết
quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa ngƣời cung ứng và khách hàng và
các họat động nội bộ của ngƣời cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng” [1,2]. Theo cách hiểu phổ biến: dịch vụ là một hoạt động xã hội mà sản
phẩm của nó là vô hình. Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng với tài
sản do khách hàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu.
Trong cuốn quản trị chất lƣợng dịch vụ có viết “ Dịch vụ là một quá trình hoạt
động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa
ngƣời cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự
thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vƣợt
quá phạm vi của sản phẩm vật chất [1,1].
Nhìn chung, dựa vào điểm tƣơng đồng của những quan điểm trên,
chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản định nghĩa “ Dịch vụ là quá trình hoạt
động của con ngƣời nhằm tạo ra những sản phẩm vô hình để phục vụ cho
chính nhu cầu trong đời sống của con ngừoi, quá trình này không có sự thay
đổi về quyền sở hữu”
1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ thƣờng đƣợc biết đến với 4 đặc trƣng nổi bật để phân loại với
các hoạt động khách nhƣ sau:
Tính vô hình:
6
Nếu nhƣ hàng hoá có hình dáng, kích thƣớc, màu sắc và thậm chí cả
mùi vị. Khách hàng có thể tự xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu
cầu của mình không. Ngƣợc lại, các sản phẩm của dịch vụ không hiện hữu
dƣới dạng vật chất, ngƣời mua thƣờng phải cẩn trọng trƣớc khi đƣa ra lựa
chọn, khó so sánh về chất lƣợng nên dịch vụ thƣờng khó bán hơn hàng hóa.
Tính không đồng nhất
Do nhà cung ứng không thể đƣa ra sản phẩm một cách đồng loạt, tập
chung và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố nên rất khó để tiêu chuẩn hóa
đƣợc dịch vụ. Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ
là khác nhau và chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của ngƣời cung cấp .
Sức khoẻ, sự nhiệt tình của nhân viên cung cấp dịch vụ vào các thời điểm
cũng không có sự thống nhất. Do vậy, khó có thể đạt đƣợc sự đồng đều về
chất lƣợng dịch vụ, nhiều ngƣời cung cấp dịch vụ thì càng khó đảm bảo tính
đồng đều về chất lƣợng.
Tính không tách rời
Quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng xảy ra đồng thời. Chính vì thế,
ngƣời cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau tại các địa điểm
và thời gian phù hợp cho hai bên. Đối với một số dịch vụ, khách hàng phải có
mặt trong suốt quá trình cung cấp.
Tính không lƣu kho
Dịch vụ không thể tồn kho, không cất giữ và và không thể vận chuyển
từ nơi này đến nơi khác. Nhƣ vậy, quá trình sản xuất mua bán và tiêu dùng sẽ
bị phụ thuộc, giới hạn về mặt thời gian, đặc tính này sẽ ảnh hƣởng đến các
chính sách theo thời gian, mùa vụ, chính sách dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí
nhân lực.
1.2.3. Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Chất lƣợng dịch vụ là một khái niệm mang phạm trù rộng, mang tính
tƣơng đối chủ quan. Theo quan điểm của Gronroos (1984) cho rằng, chất
lƣợng dịch vụ đƣợc đánh giá trên hai khía cạnh: chất lƣợng kỹ thuật và chất
7
lƣợng kỹ năng. Chất lƣợng kỹ thuật liên quan đến giá trị vốn có trong dịch vụ
và chất lƣợng kỹ năng đƣợc hoàn thành trong quá trình cung ứng.
Theo IOS 8402, có thể coi chất lƣợng dịch vụ là “ Tập hợp các đặc tính
của một đối tƣợng, tạo cho đối tƣợng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã
nêu hay tiềm ẩn”. [1,41]
Trên góc độ nhà sản xuất, chất lƣợng dịch vụ là việc đảm bảo cung cấp
dịch vụ theo đúng kịch bản với kĩ năng nghiệp vụ cao của nhân viên cung ứng
và đội ngũ cán bộ quản lý. [1,39]
Khi hiểu trên góc độ khách hàng: “ chất lƣợng dịch vụ là mức độ hài
lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ
tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thảo mãn đầy đủ nhu cầu
mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân
phối dịch vụ ở đầu ra, tƣơng xứng với chi phí mà khách hàng phải thanh toán”
[1,41]
Nếu nhƣ khi trao đổi mua bán các hàng hóa hữu hình, khách hàng có
thể đánh giá dựa trên các chỉ số cụ thể về mẫu mã, độ bền, màu sắc, nhãn
mác,… thì với chất lƣợng dịch vụ sẽ phụ thuộc dựa trên mong đợi của khách
hàng về môi trƣờng vật chất ( phong cách thiết kế, trang thiết bị,…) ngƣời
cung cấp dịch vụ ( thông qua thái độ, hành vi, sự biểu hiện bên ngoài, tiếp cận
và tiếp xúc khách hàng) và những yếu tố khác nữa. Chất lƣợng dịch vụ sẽ là
sự so sánh giữa những mong đợi đã có và thực tế mà họ nhận đƣợc trong quá
trình sử dụng dịch vụ và là một biến số có thể đo đƣợc.
1.2.4. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ
Có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu về chất lƣợng dịch vụ nhằm xây
dựng thang đo bằng việc đƣa ra các yếu tố, tiếu chí đánh giá. Tuy nhiên, đƣợc
sử dụng rộng rãi và biết đến nhiều nhất ở thời điểm hiện tại chính là 5 tiêu chí
RATER và 10 tiêu chí của Parasuraman đƣợc công bố vào năm 1985.
Tính tiếp cận : bao gồm khả năng tiếp cận dễ dàng có nghĩa là :
- Dịch vụ dễ tiếp cận;
8
- Thời gian chờ đợi dịch vụ;
- Thời gian hoạt động của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thuận tiện;
- Ví trị của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thuận tiện.
Tính tin cậy: bao gồm sự thực hiện thích hợp và có độ tin cậy. .
Thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu, doanh nghiệp tôn trọng những thông
điệp truyền thông của mình, đồng thời đảm bảo:
- Tính tiền chính xác;
- Nhận yêu cầu của khách chính xác;
- Thực hiện dịch vụ đúng kế hoạch.
Tính sẵn sàng: bảo đảm dịch vụ khi nào cũng có thể thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng bao gồm :
- Giao dịch dịch vụ nhanh chóng;
- Thủ tục dịch vụ thuận tiện.
Năng lực: là kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện giao
dịch bao gồm:
- Kiến thức và kỹ năng của nhân viên cung cấp;
- Kiến thức và kỹ năng của nhan viên trợ giúp;
- Khả năng nghiên cứu, điều hành của tổ chức.
Cƣ xử lịch sự: tính lịch sự, tôn trọng, quan tâm, thân thiện của
nhân viên cung cấp dịch vụ.
- Quan tâm tâm tới tài sản của khách hàng;
- Nhân viên cung cấp thiện cảm, lịch sự.
Giao tiếp: giao tiếp với khách hàng bằng lời nói ngắn gọn để họ
hiểu và lắng nghe khách hàng. Chú ý tới phong cách, thái độ với những khách
hàng khác nhau.
- Giải thích dịch vụ;
- Giải thích giá dịch vụ;
- Giải thích sự chuyển giao dịch vụ và chi phí;
- Bảo đảm với khách hàng các vấn đề sẽ đƣợc giải quyết.
9
Uy tín: bao gồm sự tin tƣởng, trung thực làm cho khách hàng hài
lòng thể hiện ở:
- Tên doanh nghiệp;
- Sự nổi tiếng của doanh nghiệp;
- Tính cách của nhân viên phục vụ;
- Đô phức tạp trong hoạt động chuyển giao dịch vụ.
Sự an toàn: không bị nguy hiểm, không mạo hiểm không nghi ngờ.
- An toàn về vật chất;
- An toàn về tài chính;
- Bí mật cá nhân.
Tính hữu hình: bao gồm những dấu hiệu vật chất của dịch vụ:
- Phƣơng tiện vật chất;
- Gƣơng mặt nhân viên;
- Công cụ và thiết bị tại nơi cung cấp dịch vụ;
- Những khách hàng khác;
- Đầu mối vật chất của dịch vụ.
Sự hiểu biết khách hàng: hiểu biết nhu cầu của khách hàng gồm:
- Chú ý tới nhu cầu cá nhân của khách hàng;
- Thừa nhận khách hàng quen.
Ngoài 10 tiêu chí đƣợc nêu ở trên, việc đánh giá chất lƣợng dịch vụ còn
đƣợc cụ thể hóa thông qua việc đánh giá 4 yếu tố:
Cở sở vật chất: là yếu tố hữu hình khách hàng có thể thấy, bao gồm
trang trí, thiết kế, bố cục và vệ sinh đƣợc đảm bảo và có sự độc đáo, sáng tạo
so với những đơn vị cung cấp khác.
Nhân viên: khách hàng muốn thấy đƣợc sự đảm bảo về chất lƣợng
dịch vụ thông qua quá trình giao tiếp, cử chỉ, hành động diện mạo bên ngoài
và thái độ khi phục vụ có thể khiến họ an tâm.
Quy trình làm việc: mức độ chính xác, chuyên nghiệp và thời gian
hoàn thành công việc càng cao thì cơ sở đó càng đƣợc đánh giá tốt.
10
Sự thấu hiểu khách hàng: quan tâm tới nhu cầu và chú ý tời tài sản
của khách hàng.
Đối với khóa luận này, việc đánh giá theo bốn tiêu chí trên sẽ đƣợc
áp dụng để tiến hành nghiên cứu, đƣa ra những thực trạng đang tồn tại tại
khách sạn bằng việc lấy ý kiến đánh giá của khách hàng trực tiếp sử dụng
dịch vụ.
1.3. Bộ phận tiền sảnh trong khách sạn
1.3.1. Khái niệm của bộ phận tiền sảnh
Bộ phận tiền sảnh là nơi đầu tiên khi khách đến làm thủ tục đăng kí cho
đến khi hoàn tất thủ tục trả phòng. Đây đƣợc xem là “ bộ mặt” của khách sạn,
là cầu nối giữa các bộ phận với nhau giúp khách hàng có những trải nghiệm
đầu tiên khi đến với khách sạn. Bộ phận tiền sảnh sẽ mang đến những trải
nghiệm ban đầu về dịch vụ cho khách hàng và đóng vai trò quan trọng trong
việc tác động đến đánh giá về sau của khách hàng.
1.3.2. Vai trò
Bộ phận tiền sảnh giúp khách sạn hoạt động một cách hoàn chỉnh với
các nhiệm vụ nhƣ đón tiếp khách hàng, thanh toán, đặt phòng, đặt tour,… là
cầu nối giữa khách sạn với khách hàng, mang đến cho khách những thông tin
cần thiết về sản phẩm, dịch vụ của khách sạn. Đây còn là nơi tiếp nhận các
yêu cầu, kêu ca phàn nàn góp ý từ khách hàng, hỗ trợ đắc lực trong giải quyết
các vấn đề phát sinh trong quá trình khách lƣu trú.
Tiền sảnh tiếp xúc và trao đổi thông tin thƣờng xuyên với khách nên họ
là ngƣời nắm rõ đƣợc sở thích, thị hiếu của khách hàng từ đó trở thành trợ thủ
đắc lực của quản lý trong việc tƣ vấn, góp ý về tình hình của khách sạn, nhu
cầu của thị trƣờng, thị hiếu của khách hàng, xu hƣớng trong tƣơng lai,…giúp
ban giám đốc nắm vững tình hình khách lƣu trú, thông tin về cơ cấu khách,
nguồn khách từ đó đƣa ra những thay đổi, kế hoạch nhằm mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất cho khách sạn.
11
1.3.3. Nhiệm vụ
Một số nhiệm vụ của bộ phận tiền sảnh đó là :
Đón tiếp, nhận, giải quyết yêu cầu của khách hàng và chuyển thông
tin của khách hàng đến các bộ phận liên quan
Hƣớng dẫn khách, làm thủ tục đăng ký phòng và trả phòng cho
khách, thu phí nếu khách hàng sử dụng các sản phẩm khác trong
khách sạn
Lƣu trữ thông tin của khách lên hệ thống, báo cáo với quản lý tình
hình hoạt động liên kết, theo dõi và cập nhật tổng hợp chi phí của
khách, hỗ trợ các bộ phận khác hoàn thành nhiệm vụ.
Quảng cáo, bán phòng và các dịch vụ đi kèm
Tiếp nhận đặt và sắp xếp phòng cho khách
1.3.4. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức chung của bộ phận tiền sảnh
Quản lý bộ phận
Trợ lý quản lý
Quản lý đặt
phòng
Nhân viên đặt phòng
Giám sát bộ
phận tiền sảnh
Bộ phận tổng đài
Quản lí tiền
sảnh
Bell man, door man
Guest relation
office
Lễ tân
Bộ phận thu ngân
Bộ phận hƣớng dẫn
khách
12
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc chuyên môn hóa các
chức năng và nâng cao năng suất lao động, thuận tiện trong việc quản lý
doanh nghiệp. Trên đây là sơ đồ chung của bộ phận tiền sảnh trong khách sạn,
tuy nhiên đối với mỗi cơ sở kinh doanh khác nhau sẽ có những thay đổi phù
hợp với đặc điểm, quy mô,… Một nhân viên có thể làm nhiều hơn một công
việc nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ để tối đa năng suất lao động, giảm chi
phí vận hành.
1.4. Chất lƣợng dịch vụ bộ phận tiền sảnh trong khách sạn
1.4.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ bộ phận tiền sảnh
Trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh dịch vụ nào, đặc biệt là dịch vụ du
lịch, việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ là yếu tố then chốt để làm hài lòng du
khách. Các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn luôn luôn phải cải tiến sản
phẩm dịch vụ của mình để khách hàng cảm thấy thỏa mãn, gần hơn với nhu
cầu, nó không phải yêu cầu những điều quá lớn lao vì đôi khi dịch vụ tuyệt
vời bắt nguồn từ những điều nhỏ bé nhất . Đặc biệt trong thời buổi hiện nay,
việc kinh doanh luôn luôn có sự cạnh tranh khốc liệt, việc thu hút khách hàng
luôn chiếm phần lớn trong chi phí quảng cáo, marketing, nhƣng để giữ chân
đƣợc họ quay lại thì đó là một bài toán khó và các cơ sở du lịch đều đang cố
gắng tìm lời giải.
Bộ phận tiền sảnh đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo ấn
tƣợng với khách hàng, chính vì thế ban quản lí các khách sạn, khu nghỉ dƣỡng
đều yêu cầu rất cao cho dịch vụ. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ bộ phận tiền
sảnh chính là duy trì, cải tiến toàn bộ các hoạt động trong tổ chức bao gồm cả
về cơ sở vật chất, kỹ thuật, kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên ở một
mức độ khiến cho khách hàng cảm thấy hài lòng hoặc nhận đƣợc trên cả
mong đợi. Đây là một hoạt động diễn ra không ngừng, và cần dựa vào tiêu
chuẩn chung hoặc những cảm nhận, phản hồi của đa số khách hàng mà doanh
nghiệp cần điều chỉnh hƣớng đi cho phù hợp, mang lại hiệu quả kinh doanh
một cách tối đa.
13
1.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bộ phận tiền sảnh
Trong xu hƣớng chung là nâng cao chất lƣợng dịch vụ, một điều tiên
quyết mà các doanh nghiệp cần nhớ đó chính là đặt chất lƣợng sản phẩm dịch
vụ lên trên lợi ích. Vậy những yếu tố nào sẽ tác động đƣợc đến chất lƣợng phục
vụ của bộ phận tiền sảnh? Phải nghiên cứu các yếu tố sau thì việc cải tiến chất
lƣợng mới đƣợc tiến hành một cách đầy đủ, giải quyết một cách tổng thể.
Yếu tố về cơ sở vật chất
Khi khách hàng rời xa ngôi nhà của mình, đến ở tại một địa điểm khác,
cái mà họ mong muốn đó chính là không gian thoải mái, cảm giác thỏa mãn
với mọi thứ xung quanh. Bộ phận tiền sảnh ở ngay lối ra vào, là nơi khách
tiếp xúc từ lúc đến cho tới lúc kết thúc việc lƣu trú, khách hàng sẽ đánh giá
tiện nghi từ những cảm nhận đầu tiên và hình thành ấn tƣợng tốt xấu. Ngoài
ra, cơ sở vật chất còn tham gia vào quá trình hỗ trợ nhân viên tiến hành làm
thủ tục cho khách, các thiết bị hỗ trợ hiện đại sẽ giúp công việc thực hiện một
cách nhanh chóng và chính xác hơn, rút ngắn thời gian chờ đợi.
Yếu tố con ngƣời
Con ngƣời là yếu tố trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ và quyết định
phần lớn chất lƣợng dịch vụ. Yếu tố này luôn đƣợc coi trọng và các doanh
nghiệp tập chung chú trọng đầu tƣ đào tạo. Ở bộ phận tiền sảnh, nhân viên
đƣợc đánh giá thông qua thái độ, kiến thức và kỹ năng. Trong ba nhân tố trên,
thái độ luôn đƣợc đặt lên hàng đầu. Việc khách hàng đƣợc phục vụ bởi một
nhân viên nhiệt tình, thân thiện, biết lắng nghe và sẵn sàng giúp đỡ mọi lúc có
thể thay đổi tâm trạng của cả một chuyến đi. Tiếp theo đó chính là kiến thức
và kỹ năng phục vụ, các khách sạn khu nghỉ sẽ có riêng bộ tiêu chuẩn phục vụ
cho cơ sở của mình. Nhân viên sẽ đƣợc đào tạo đầy đủ để mang đến cho
khách lƣu trú những trải nghiệm đáng nhớ về sự chuyên nghiệp ân cần. Việc
duy trì đƣợc chất lƣợng của cả ba nhân tố trên sẽ tạo nên sự hài lòng và một
lƣợng khách hàng trung thành cho khách sạn.
14
1.4.3. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận tiền sảnh.
Từ những năm cuối thập kỉ 90 đã bắt đầu thời kì khó khăn trong kinh
doanh khách sạn ở Việt Nam với sự cạnh tranh khốc liệt đến từ cả trong
vfàngoài nƣớc. Trƣớc tình hình đó, câu hỏi cho sự duy trì và nâng cao chất
lƣợng dịch vụ có vai trò quan trọng nhƣ thế nào trở thành vấn đề đƣợc nhiều
doanh nghiệp quan tâm và đây là sự lựa chọn bắt buộc nếu các cơ sở kinh
doanh muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững. Ý nghĩa của việc nâng
cao chất lƣợng dịch vụ của bộ phận tiên sảnh nói riêng đóng góp vào chất
lƣợng chung của khách sạn của đƣợc kể đến nhƣ sau:
Chất lƣợng dịch vụ giúp duy trì lƣợng khách hàng trung thành và
tăng thêm các thị trƣờng khách mới từ đó lợi nhuận khách sạn tăng lên, có
một lƣợng khách hàng ổn định và giảm thiểu các chi phí liên quan đến hoạt
động quảng cáo và marketing.
Tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trƣởng cao, khi mà càng ngày
càng có nhiều khách hàng hài lòng và yên tâm với chất lƣợng phục vụ thì
lƣợng khách thu hút cũng cao hơn, từ đó danh tiếng và công suất hoạt động
cũng không ngừng lớn mạnh.
Trong thời buổi hiện đại con ngƣời có yêu cầu cao về cuộc sống, việc
có chất lƣợng dịch vụ cao sẽ đi kèm với giá thành tƣơng xứng, đây là cách mà
các khách sạn có thể thu một nguồn lớn từ khách hàng mà vẫn nhận đƣợc
phản hồi tốt từ họ.
Là công cụ hữu hiệu giúp tăng khả năng cạnh tranh so với các doanh
nghiệp khác. Khách hàng luôn biết quan sát và so sánh giữa các bên khác
nhau để có thể tìm cho mình một sự yên tâm, một nơi phù hợp với yêu cầu
của mình để có thể sử dụng dịch vụ một cách lâu dài.
Nâng cao chất lƣợng đồng nghĩa với việc phải tìm ra đƣợc những
nguyên nhân gây ra yếu kém trong quy trình phục vụ, hoặc do yếu tố con
ngƣời để từ đó tìm đƣợc biện pháp giải quyết phù hợp. Biện pháp có thể là
đào tạo lại hoặc xây dựng các bộ quy tắc chung hợp lí hơn, từ đó giảm thiểu
15
đƣợc vấn đề nảy sinh lỗi trong quá trình làm việc. Việc sửa những quy tắc bất
hợp lí sẽ tạo ra một môi trƣờng làm việc thoải mái cho ngƣời lao động và
khiến họ có xu hƣớng muốn gắn bó, cống hiến lâu dài hơn với doanh nghiệp.
Với tâm thế trên của ngƣời lao động sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc
còn làm giảm các chi phí về nguồn nhân lực mà vẫn mang lại giá trị nhƣ
mong muốn.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã đƣa ra những nét khát quát về dịch vụ, chất lƣợng dịch vụ
trong kinh doanh khách sạn. Ngoài ra, chƣơng còn tổng hợp thêm những lý luận,
kiến thức chung về bộ phận tiên sảnh, đặc điểm, ý nghĩa và các yếu tố tác động
đến việc nâng cao chất lƣợng của bộ phận tiền sảnh để làm tiền đề, nền tảng để
chƣơng 2 có thể đƣa ra những khát quát, đánh giá chung về thực trạng bộ phận
tiền sảnh của khách sạn FLC Grand hotel và rút ra đƣợc những đề xuất để nâng
cao chất lƣợng dịch vụ cho bộ phận ở chƣơng 3 của khóa luận.
16
CHƢƠNG 2 :
THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI BỘ PHẬN TIỀN
SẢNH FLC GRAND HOTEL
2.1. Tổng quan về khách sạn FLC Grand Hotel
2.1.1. Giới thiệu về quần thể FLC Sầm Sơn Beach & Golf Resort
FLC là tập đoàn đa lĩnh vực, hoạt động mạnh trong tƣ vấn tài chính,
đầu tƣ bất động sản. Ngoài ba lĩnh vực kinh doanh chính là đầu tƣ tài chính,
bất động sản, thƣơng mại, tập đoàn vẫn đang đầu tƣ các lĩnh vực mới và trở
thành thƣơng hiệu có sức lan tỏa đáng ngạc nhiên trong công chúng
Công ty TNHH FLC Sầm Sơn Golf & Resort là công ty thành viên
thuộc tập đoàn FLC, chịu trách nhiệm điều hành và khai thác quần thể du lịch
nghỉ dƣỡng FLC Sầm Sơn Beach & Golf Resort. Dự án đƣợc khởi công tháng
5/2014 trên nền một vùng đầm lầy rộng hơn 200 ha. FLC Sầm Sơn Golf &
Resort là khu quần thể sân golf – resort – khách sạn rộng nhất miền trung Việt
Nam với tổng đầu tƣ 5500 tỷ đồng
Tháng 7/2015, chính thức khánh thành giai đoạn 1 của dự án với quần
thể sân golf, khu đô thị du lịch sinh thái nghỉ dƣỡng và giải trí cao cấp FLC
Sầm Sơn Beach & Golf Resort. Kể từ khi đi vào hoạt động đến nay, FLC
Sầm Sơn đã đón tiếp hàng chục vạn lƣợt du khách trong và ngoài nƣớc, là
điểm đến của các sự kiện văn hóa, thể thao tầm cỡ quốc gia.
FLC Sầm Sơn nằm tại vị trí hiếm có là nơi giao thoa giữa biển và dòng
sông Mã, giáp khu du lịch biển Sầm Sơn, FLC Samson Beach & Golf Resort
đƣợc xây dựng trở thành một nơi nghỉ ngơi và giải trí bậc nhất cả nƣớc. Khu
quần thể FLC Beach & Golf Resort kinh doanh các ngành nghề liên quan đến
bất động sản nhƣ bất động sản nghỉ dƣỡng, trung tâm thƣơng mại, kinh doanh
cơ sở thể thao đặc biệt trong lĩnh vực sân golf. Quần thể FLC Sầm Sơn cung
cấp các dịch vụ đến khách hàng bao gồm dịch vụ lƣu trú với 2 khách sạn, 01
resort đạt tiêu chuẩn năm sao; dịch vụ giải trí với hệ thống sận golf 18 hố;
17
