THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CẠNH TRANH CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY UNILEVER TẠI VIỆT NAM

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CẠNH TRANH
CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY UNILEVER TẠI VIỆT
NAM
I. KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA
UNINEVER TẠI VIỆT NAM.
1. Đặc điểm thị trường Việt Nam đối với các sản phẩm của
Unilever.
Với quy mô dân số vào khoảng 80 triệu dân Việt Nam là một thị trường rất
rộng lớn. Mức tăng trưởng dân số vào khoảng 1,7%/ năm, tuy nhiên dân số Việt
Nam phân bổ không đều, dân số tập trung vào các thành phố lớn, các tỉnh đồng
bằng. Mật độ dân số của thành phố Hà Nội vào khoảng 3000 người/ km
2
, Thành
phố Hồ Chí Minh: 2.500 người/ km
2
... Các tỉnh miền núi trung du có mật độ rất
thấp (Hà Giang: 71 người/km
2
, Tuyên Quang: 115 người/ km
2
, Cao Bằng: 94
người/ km
2
, Lào Cai: 71 người/ km
2
, Gia Lai: 50 người/ km
2
, KonTum: 27
người/km
2
)

Việt Nam sau hơn 15 năm đổi mới, đất nước đã đạt được những thành tựu to lớn,
đời sống người dân được nâng lên rõ rệt. Mức tăng trưởng kinh tế của Việt Nam
thuộc vào loại cao trong khu vực; năm 2001 tăng trưởng 6,8%, năm 2002 ước đạt 7%.
Năm 2001 GDP cả nước đạt được xấp xỉ 31 tỷ USD; GDP đầu người vào khoảng 300
USD. Cùng với sự tăng kinh tế, môi trường chính trị ở Việt Nam rất ổn định, Việt
Nam được đánh giá là một trong những nước an toàn nhất trên thế giới. Mặt khác
Đảng và Nhà nước ta có những chính sách ưu đãi và khuyến khích nhằm thu hút các
nhà đầu tư nước ngoài. Vì vậy trong những năm vừa qua số lượng các nhà đầu tư
nước ngoài cũng tăng lên rõ rệt. Trong số những nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào
Việt Nam có tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever. Các sản phẩm của Unilever
bao gồm dầu gội đầu, xà phòng, kem dưỡng da, kem đánh răng... Đó là các sản phẩm
có liên quan đến sắc đẹp và sức khoẻ.
Ngày nay ở Việt Nam đời sống của người dân được nâng cao, nhu cầu làm
đẹp và giữ gìn sức khoẻ ngày càng tăng cao. Đối với người dân họ không còn quan
tâm đến việc ăn no mặc ấm mà họ quan tâm đến việc ăn ngon mặc đẹp. Do vậy
nhu cầu về các sản phẩm kem dưỡng da, dầu gội đầu, kem đánh răng, xà phòng ngày
càng gia tăng. Các sản phẩm này dần dần đi vào cuộc sống của người dân Việt Nam,
là yếu tố không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày.
Tuy vậy, thị hiếu của người dân Việt Nam là ưu thích những sản phẩm có
xuất xứ từ nước ngoài hoặc liên doanh liên kết với nước ngoài để sản xuất hơn là
những sản phẩm xuất xứ từ nội địa. Các sản phẩm của Unilever phần nào cũng đã
đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam.
2. Đối thủ cạnh tranh của Unilever tại Việt Nam.
2.1. P &G - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever tại Việt Nam.
Hiện nay trên thị trường Việt Nam có rất nhiều hãng sản xuất và phân phối
sản phẩm chất tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm. Các đối thủ cạnh tranh
hàng đầu của Unilever như là P &G, Nevea... Đó là hai đối thủ cạnh tranh chính
của Unilever nhưng chủ yếu và nổi bật nhất vẫn là P &G. Theo số liệu của Công ty
Unilever Việt Nam thì thị phần của hãng trên thị trường Việt Nam được thể hiện
như sau (xét về mặt hàng dầu gội đầu):

54.3 %
33.1%
23.6%
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Unilever
P & G
Các hãng khác
%
42% 40,57%
17,43%
P&GUnilever VN Các hãng khác
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Hình 1: Thị phần sản phẩm của Unilever tại
thị trường Việt Nam
Hình 2: Thị phần bán hàng dầu gội đầu của các hãng tại thị trường Việt Nam.
Hình 3: Thị phần bán hàng bột giặt của các hãng tại thị trường Việt Nam.

Xét về mặt hàng xà phòng, đặt biệt là bột giặt.
Qua hình 1, hình 2 và hình 3 ta thấy, P &G là đối thủ đáng gờm nhất, luôn bám sát
Unilever, còn các hãng khác bị bỏ rơi rất xa, ta đi sâu vào phân tích tình hình hãng
P & G. Do vậy cần có sự điều tra chi tiết hơn về P & G ở mục 3 của chương này.
Về chủng loại sản phẩm, P &G sản xuất rất đa dạng không kém gì Unilever,
cũng tham gia rất nhiều các chương trình quảng cáo trên truyền hình, báo, chí tạp
chí... P&G cũng đã áp dụng hình thức Markeing đến tận các hộ gia đình giới thiệu
sản phẩm và bán trực tiếp cho người tiêu dùng với giá thấp theo từng đợt khuyến
mại, nói chung P &G thâm nhập vào thị trường thông qua các hệ thống đại lý.
Về hệ thống dịch vụ:
Công ty P &G đã hỗ trợ các đại lý phân phối của mình một hệ thống dịch vụ
khá quy mô và hoàn chỉnh gồm:
+ Hệ thống đào tạo kỹ thuật sử dụng, đào tạo kinh doanh
+ Hệ thống hỗ trợ về kinh doanh
+ Cung cấp các biển quảng cáo, cung cấp hàng kịp thời
+ Hệ thống hỗ trợ thông tin
+ Hệ thống trưng bày sản phẩm tại các hội chợ.
Trong đó hệ thống trưrng bày sản phẩm có nhiệm vụ giới thiệu với khách hàng
các công dụng của sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, cung cấp đầy đủ các Cataloge; các
cuộc trưng bày sản phẩm thường được tổ chức tại các hội chợ lớn.
Do chú ý vào việc cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng nên các đại lý
được hưởng rất nhiều chính sách ưu đãi.
Về sản phẩm, P &G có hệ thống danh mục sản phẩm khá đa dạng và phong
phú nhằm cạnh tranh với Unilever tuy rằng khi so sánh về chủng loại sản phẩm với
Unilever thì Unilever có nhiều lợi thế hơn.
Về giá cả
P &G đã có một chính sách giá khá thành công. Ban đầu khi mới thâm nhập
vào thị trường, P &G đã đánh giá cao đi liền với chất lượng cao. Sau một thời gian
P &G giảm giá dần để thu hút thêm khách hàng, mở rộng thị trường sau khi đã
định vị hình ảnh của mình trong khách hàng là sản phẩm có chất lượng cao, Công

ty này có các chính sách Marketing nhằm thu hút khách hàng mạnh. Họ có đội ngũ
nhân viên Marketing khá nhiệt tình và phục vụ khách hàng chu đáo.
2.2. Khách hàng.
Do có nhiều hãng cùng sản xuất và cung cấp sản phẩm vệ sinh cá nhân, mỹ
phẩm, thực phẩm nên khách hàng có quyền lựa chọn nhãn hiệu tốt nhất và thoả
mãn nhiều nhất nhu cầu của mình. Như vậy mức độ cạnh tranh đối với Công ty sẽ
tăng bởi áp lực từ phía khách hàng. Họ là những người có quyền tự do lựa chọn
sản phẩm, do đó Công ty phải tăng cường các nỗ lực Marketing hơn để thu hút họ.
2.3. Sự khác biệt hoá về sản phẩm.
Trên thị trường sản phẩm chăm sóc cá nhân-chăm sóc gia đình, sản phẩm
của các hãng có tính năng tương tự nhau, do đó mức độ cạnh tranh càng lớn và
Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc sử dụng công cụ cạnh tranh là sản phẩm.
Nếu không tạo ra sự khác biệt từ dịch vụ thì Công ty sẽ phải cạnh tranh về giá
cả mà điều này nên tránh vì cạnh tranh về giá cả sẽ gây tổn thất cho cả các bên.
3. Vị thế cạnh tranh của đối thủ P&G.
3.1. Nét chung về P&G.
P &G là doanh nghiệp chuyên sản xuất mỹ phẩm, đồ dùng vệ sinh cho phái
đẹp và trẻ sơ sinh. Ngoài thị trường nội địa nước Mỹ với trên 260 triệu dân, sản
phẩm của P & G còn đáp ứng nhu cầu của khoảng 4,5 tỷ dân ở hơn 140 quốc gia
trên tầm cỡ khổng lồ của thế giới như Coca Cola về lĩnh vự đồ uống, như IBM về
máy tính, như Elictrolux về sản phẩm điện tử hay General Motors về sản phẩm
ôtô...
Để giữ được vị trí thống trị thị trường thế giới trong điều kiện cạnh tranh khốc
liệt, P & G là công ty điển hình ở Mỹ đã tập trung nỗ lực vào các hoạt động
Marketing quốc tế. Nhờ đó, P & G đã sử dụng tổng hợp được hàng loạt biện pháp
một cách năng động để có thể vô hiệu hoá sự xâm nhập của các đối thủ và đảm bảo
cho chiến lược cạnh tranh có hiệu quả của mình.
Trên thực tế, mấu chốt thành công trong chiến lược cạnh tranh của P & G
không phải chỉ đơn giản ở việc sử dụng 3 công cụ chủ yếu là sản phẩm, giá cả và
dịch vụ mà trong đó, chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quyết định. Để giành được

những thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh, P & G không chỉ sử dụng duy nhất chủ
thuyết tấn công mà bỏ quyên chủ thuyết phòng thủ trong các cuộc đọ sức đa dạng
nơi thương trường. Có thể nói, thực tế thành công của P &G là sự phối hợp đồng
bộ và hài hoà những hoạt động marketing chủ yếu sau đây.
3.2. Coi trọng kế hoạch chiến lược dài hạn.
Đối với các công ty khác cũng như P &G, để có định hướng đúng và để tiến
xa, trước hết phải có tầm nhìn chiến lược dài từ 10 năm, 20 năm và hơn nữa. Về kế
hoạch chiến lược dài hạn, P &G coi trọng hàng đầu chiến lược sản phẩm thị
trường, cụ thể:
- Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường hiện hữu
- Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường mới
- Chiến lược sản phẩm cải tiến - thị trường hiện hữu
- Chiến lược sản phẩm mới - thị trường hiện hữu
- Chiến lược sản phẩm mới - thị trường mới.
( Xin để dịp khác sẽ đề cập chi tiết hơn nội dung áp dụng từng chiến lược này)
Ở đây, P &G cũng nhận định rằng, chiến lược thứ tư và thứ năm có ý nghĩa
rất lớn để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, tiếp sức hơn cho chiến lược cạnh
tranh chiếm lĩnh thị trường của công ty. Nhờ đó, Công ty dã liên tiếp thâm nhập
thành công vào hầu hết các khu vực thị trường trên toàn cầu. Thực tế có những
nhãn hiệu như Always, Crets, và ngay cả P &G đã phải mất tới 10 năm nghiên cứu
và thực nghiệm một cách thận trọng để tạo được uy tín cao so với sản phẩm của
các đối thủ trên thị trường thế giới. Như vậy, việc coi trọng chiến lược dài hạn đã
giúp cho chương trình nghiên cứu và phát triển ( R &D) của công ty đạt được hiệu
quả và để chiến thắng trong cạnh tranh. Về lý luận, coi trọng chiến lược dài hạn
cũng là đặc trưng của Marketing hiện đại mà P &G đã quán triệt trong hành động
thực tiễn của mình.
3.3. Đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường.
Ở đây, P &G thường xuyên kết hợp rất chặt chẽ cả hai phương pháp: nghiên
cứu lại bàn (Desk Research) và nghiên cứu tại hiện trường (Fied Researrch). Mặt
khác, P &G cũng luôn luôn chú trọng nghiên cứu sâu rộng và đầy đủ tình hình thị

trường trước khi xây dựng kế hoạch chiến lược. Nét nổi bật đối với P &G là việc
thiết lập quan hệ mật thiết với khách hàng bán buôn cũng như bán lẻ, và do đó
Công ty thường nhanh chóng nhận được những thông tin chính từ thị trường để từ
đó đưa ra những quyết định chuẩn xác về tình hình thị trường. Để thu nhập kịp thời
và đầy đủ những thông tin cần thiết đó, ngay từ Mỹ, P&G đã thiết lập 800 số điện
thoại miễn phí dành cho khách hàng để khách hàng có thể trao đổi với Công ty về
mọi yêu cầu, góp ý hay lời phàn nàn. Do vậy, Công ty từ văn phòng của mình, đã
biết ngay được diễn biến thị trường để có thể ứng xử nhanh nhạy. Trong kinh
doanh, P&G luôn luôn thấm nhuần tư tưởng chủ đạo sau đây của Marketing:
”Đồng tiền đến rồi đồng tiền lại đi, nhưng khách hàng cần phải ở lại: khách hàng
chính là điều kiện tồn tại của nhà doanh nghiệp”.
3.4. Xây dựng được danh mục của sản phẩm năng động.
Do coi trọng chiến lược dài hạn, trước hết là chiến lược sản phẩm - thị trường,
do đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trường. P&G luôn luôn xây dựng được
danh mục sản phẩm (Product List) đúng đắn và năng động. Nghiên cứu danh mục
sản phẩm của P&G, có thể rút ra mấy nét nổi bật sau:
Một là, sản phẩm khá phong phú về chủng loại, kiểu dáng như xà phòng giặt
tẩy (Coscode, Tide); giấy lau (Charm - ing, Builty); thuốc đánh răng và dầu gội
đầu (Crest, Alwat, Head & Shouders).. Trên thực tế, P&G thường xuyên cung cấp
cho thị trường trong và ngoài nước trên 300 loại nhãn hiệu sản phẩm khác nhau.
Do đó, Công ty có thể thích ứng được linh hoạt với thực tế thường xuyên biến
động của thị trường để đảm bảo kịp thời những mục tiêu doanh số và lợi nhuận
trong từng năm, từng tháng.
Hai là, chất lượng sản phẩm luôn luôn được coi trọng hàng đầu theo nguyên
tắc: chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm được ưa chộng. Do vậy, hầu hết các sản
phẩm của Công ty đều tuyệt hảo, không có nhãn hiệu ở mức "phẩm chất trung bình
tốt" và luôn luôn thoả mãn nhu cầu thị trường, ngay cả thị trường "khó tính" nhất ở
những nước công nghiệp phát triển cao như Nhật, Đức, Anh, Pháp... Thành công
đó chính là do P&G thường xuyên quan tâm đến việc cải tiến và đổi mới sản phẩm.
Thực tế ở Công ty, không có sản phẩm nào quá một năm không đổi mới. Đổi mới

sản phẩm là cơ sở đảm bảo thắng lợi cho P&G trong chiến lược cạnh tranh thống
trị thị trường thế giới.
Ba là, chương trình nhãn hiệu kết hợp giữa tính độc đáo với tính đa dạng. Mỗi
nhãn hiệu đều thể hiện rõ tính độc đáo về chất lương, hình dáng, kích cỡ sản phẩm
để đáp ứng một thị hiếu nhất định của thị trường. Như vậy càng nhiều nhãn hiệu đa
dạng càng thoả mãn được nhiều thị hiếu phong phú trên thị trường thế giới ở hàng
trăm trước riêng biệt. Chương trình kết hợp này của P&G nhằm mục đích phủ kín
những khe hở của thị trường và ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.
Ở đây, P&G cũng là một trong những công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng kiểu
nhãn hiệu cho xà phòng xức tay, 6 nhãn cho Shampoo... nhằm mục đích thoả mãn
tối đa những ước muốn đa dạng của người tiêu dùng và đẩy lùi từng nhãn hiệu của
các đối thủ.
Bên cạnh đó, P &G đã sử dụng hệ thống quản lý nhãn hiệu có hiệu quả cao
mà nhiều công ty khác không dễ dàng đạt được. Hiện nay, hệ thống đó đang được
phát triển trên phạm vi lớn. Mỗi nhãn hiệu đều có người quản lý. Người đứng đầu
toàn bộ nhãn hiệu của P&G gọi là tổng quản lý và phải chịu trách nhiệm cao trước
Công ty cả về doanh số lẫn lợi nhuận.
3.5. Đầu tư khoa học và công nghệ.
Thành công về sản phẩm, nhãn hiệu nói trên gắn liền với hoạt động đầu tư
khoa học công nghệ. Chỉ riêng năm 1994, Công ty đã đầu tư 1,2 tỷ USD cho
nghiên cứu khoa học và phát triển tại 17 trung tâm lớn ở Châu Âu và Bắc Mỹ với
đội ngũ 8.000 nhà khoa học và kỹ thuật viên (tổng biên chế của Công ty là 53
người), P&G thường dành những khoản chi phí lớn cho đầu tư dây chuyền công
nghệ nhằm tăng cường cải tiến, đổi mới sản phẩm và đảm bảo giá thành sản phẩm
thấp nhất. Do vậy, lương bình quân nhân viên cao hơn 20% so với các đối thủ cạnh
tranh.
3.6. Quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
P&G thường tập trung nhiều cố gắng vào quảng cáo và coi quảng cáo như
một công cụ tích cực trong chiến lược cạnh tranh. Nếu xét theo doanh số chỉ cho
quảng cáo thì P&G đứng thứ 2 ở Mỹ. Trong năm tài chính 1991, P&G đã chi trên 2

tỷ USD cho quảng cáo. Cùng với quảng cáo, Công ty đã sử dụng có hiệu quả các
biện pháp xúc tiến bán hàng. P&G có riêng một phòng ưu tiên bán hàng để tư vấn
tích cực cho giám đốc từng mặt hàng có được những biện pháp tối ưu trong từng
tình huống. Tuy nhiên, P&G chủ trương hạn chế các biện pháp xúc tiến bán hàng
và tăng cường quảng cáo nhằm xây dựng thị hiếu tiêu dùng ổn định về sản phẩm
của mình.
Tóm lại, mấu chốt thành công của P&G trong chiến lược cạnh tranh chiếm
lĩnh thị trường thế giới chính là sự phối hợp hài hoà 5 nội dung cơ bản về hoạt
động Marketing nói trên. Cũng có thể coi đó như những bí quyết hay những bài
học kinh nghiệm để nhiều nhà doanh nghiệp tham khảo và rút ra được những điều
gì thiết thực cho mình.
II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CẠNH TRANH
CHIẾM LĨNH THỊ TRƯỜNG CỦA UNILEVER TẠI VIỆT NAM.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Unilever Việt
Nam.
Năm 1995, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng Unilever bắt đầu đầu tư vào Việt
Nam. Đến nay tập đoàn đã đầu tư tổng cộng trên 100 triệu USD. Các Công ty
thành viên của Unilever Việt Nam bao gồm: Lever Việt Nam, liên doanh với Công
ty xà phòng Hà Nội và Tổng Công ty hoá chất Việt Nam; Công ty ELIDA P/S sản
xuất kem đánh răng, liên doanh với Công ty hoá mỹ phẩm. Unilever có 5 nhà máy
sản xuất tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Với các nhãn hiệu quen thuộc như OMO, VISO, Lux, LifeBouy, chè Lipton...
Unilever được đánh giá là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hoạt
động thành công nhất tại thị trường Việt Nam. "Một khi đã quyết định cắm rễ tại
Việt Nam, chúng tôi xác định sẽ ở lại lâu dài. Khi tốc độ trong kinh doanh là quan
trọng thì hành động đúng lại còn mang tính quyết định hơn thế nữa. Điều này có
nghĩa là chúng tôi dành đủ thời gian vào việc tìm hiểu môi trường kinh doanh và
những đặc thù của người tiêu dùng Việt Nam", ông Michelle Dallemagne nói.
Unilever đã đầu tư cả thời gian và tiền bạc để tạo được niềm tin với Chính phủ và
các đối tác Việt Nam. Unilever gọi đây là tham vọng nhưng kiên trì. Đầu tư lớn

của Unilever vào Việt Nam (hơn 100 triệu USD) cũng đã thể hiện kỳ vọng của
Công ty: không kiếm lợi trước mắt, đầu tư lâu dài tại Việt Nam.
Việc quyết định đầu tư lâu dài tại Việt Nam đã giúp Unilever có thời gian để
tìm hiểu đặc thù thị trường, tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam cũng như các nét
văn hoá truyền thống. Sản phẩm kem đánh răng P/S muối là kết hợp hoàn hảo giữa
văn hoá cổ truyền và hiện đại. Unilever đã giúp người tiêu dùng bảo tồn được thói
quen đánh răng có vị muối, đem lại một cách chăm sóc răng miệng mới. Hay với
dầu gội đầu Sunsulk bồ kết, người gội không bị mất đi hương vị quen thuộc của
quá khứ. Đây là hai sản phẩm rất được ưa chuộng ở thị trường Việt Nam, Sunsilk
bồ kết chiếm 80% trong tổng số Sunsilk, P/S muối chiếm 40% trong tổng số các
loại P/S.
Càng đi sâu về các địa phương, người ta càng thấy nổi bật sự tồn tại của
Unilver. Có lẽ ở bất cứ một địa phương nào, kể cả miền núi, OMO, VISO, Lux...
đều tìm đến với người tiêu dùng. Mặc dù thu nhập tại nông thôn, nơi 80% dân số,
thấp hơn nhiều so với ở thành thị nhưng Unilver hiểu rằng 60 triệu con người cũng