(Luận văn thạc sĩ) ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu suất nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------ ------

NGUYỄN THỊ ANH

ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ ĐỔI MỚI
ĐẾN HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành Phố Hồ Chí Minh - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------ ------

NGUYỄN THỊ ANH

ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ ĐỔI MỚI
ĐẾN HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(hƣớng nghiên cứu)
Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Thành Phố Hồ Chí Minh - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Q Thầy Cơ, kính thưa Q độc giả ,
Tôi tên là Nguyễn Thị Anh là học viên cao học K26 chuyên ngành Quản trị
kinh doanh tại Trường Đại Học Kinh Tế Hồ Chí Minh.
Tơi xin cam đoan luận văn “ Ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu suất nhân
viên” là cơng trình nghiên cứu do chính bản thân tơi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của TS. Đặng Ngọc Đại.
Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu thu thập từ sách, báo và các
nghiên cứu được đăng tải trên những tạp chí quốc tế được nêu ra trong phần tài liệu
tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là những thơng tin sơ cấp thu được thu
thập thông qua bảng câu hỏi được gửi đến những nhân viên đang làm việc tại những
Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất tại Tp. Hồ Chí Minh. Ngồi ra kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn này hồn tồn là trung thực, khơng có sự
sao chép của bất cứ cơng trình nghiên cứu nào trước đây.
Tp, Hồ Chí Minh, Ngày …. Tháng … Năm……
Học viên

Nguyễn Thị Anh


MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BIỂU
DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TĨM TẮT
ABSTRACT
CHƢƠNG 1 - TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ..................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài ..................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 2
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ......................................................................... 3
1.3.2 Đối tượng khảo sát và phạm vi nghiên cứu ......................................... 3
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 3
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu.................................................................................. 4
1.6 Kết cấu nghiên cứu .................................................................................. 4
CHƢƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ................ 5
2.1 Các khái niệm, nội dung nghiên cứu ........................................................ 5
2.1.1 Hiệu suất nhân viên ............................................................................... 5
2.1.2 Sự đổi mới ............................................................................................. 7
2.2 Mối quan hệ giữa hiệu suất nhân viên và sự đổi mới........................... 14


2.3 Giới thiệu nghiên cứu liên quan về hiệu suất nhân viên ...................... 14
2.3.1 Thiết kế công việc và hiệu suất của nhân viên ................................... 15
2.3.2 Đổi mới và hiệu suất của nhân viên................................................... 15
2.3.3 Sự gắn kết nhân viên và hiệu suất của nhân viên ............................... 17
2.4 Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan.................................. 17
2.4.1 Các giả thuyết nghiên cứu ................................................................. 18
2.4.2 Mơ hình nghiên cứu .......................................................................... 21
CHƢƠNG 3 - PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................. 23
3.1 Quy trình nghiên cứu .............................................................................. 23
3.2 Nghiên cứu định tính ............................................................................... 24
3.3 Thang đo ................................................................................................ 25

3.3.2 Thang đo hiệu suất nhân viên............................................................... 28
3.4 Mẫu .......................................................................................................... 29
3.4.1 Đối tượng khảo sát ............................................................................... 29
3.4.2 Mẫu ..................................................................................................... 29
3.5 Phƣơng pháp xử lý số liệu ....................................................................... 30
3.5.1 Tóm tắt các bước xử lý số liệu ............................................................. 30
3.5.2 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo ............................................. 31
3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................... 31
3.5.4 Phân tích tương quan ........................................................................... 33
3.5.5 Phân tích hồi quy ................................................................................. 34
3.5.6 Kiểm định ANOVA ............................................................................. 35
CHƢƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................... 37
4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................ 37


4.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu ...................................................... 39
4.2.1 Sự đổi mới ........................................................................................... 39
4.2.2 Hiệu suất nhân viên ............................................................................. 40
4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo .......................................................................... 41
4.3.1 Kiểm định độ tin cậy đối với các thang đo thành phần của biến đổi mới41
4.3.2 Kiểm định độ tin cậy các thang đo thành phần của biến hiệu suất nv ... 42
4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)........................................................ 43
4.4.1 Phân tích EFA với thang đo các nhân tố đổi mới ................................. 43
4.4.2 Phân tích EFA với thang đo các nhân tố hiệu suất nhân viên ............... 45
4.5 Kiểm định mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu .............. 47
4.5.1. Phân tích tương quan Pearson ............................................................. 47
4.5.2 Phân tích ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các thành phần đổi mới
đến hiệu suất nhân viên ................................................................................. 48
4.6 Kết quả phân tích mơ hình hồi quy ........................................................ 52
4.7 Kiểm định giá trị trung bình................................................................... 53

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm giới tính. ..
................................................................................................................ 53
4.7.2 Kiểm định sự khác biệt hiệu suất nhân viên giữa nhóm cấp bậc nhân
viên. .............................................................................................................. 54
4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm tuổi. ..... 55
4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm trình độ.57
4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nv giữa các nhóm thời gian làm việc.
................................................................................................................ 58
4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................ 59
CHƢƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ....................................... 63


5.1 Kết luận.................................................................................................... 63
5.2 Đóng góp của nghiên cứu ........................................................................ 65
5.3 Kiến nghị .................................................................................................. 66
5.3.1 Kiến nghị về sự đổi mới ....................................................................... 66
5.3.2 Kiến nghị về hiệu suất nhân viên ......................................................... 67
5.4 Hạn chế và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo .................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1 : BẢNG CÂU HỎI THANG ĐO NGUYÊN GỐC
PHỤ LỤC 2: NỘI DUNG THẢO LUẬN TAY ĐÔI
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 4: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU
PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU
PHỤ LỤC 6: KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO
PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ EFA ĐỐI VỚI CÁC THANG ĐO NGHIÊN CỨU
PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH MƠ HÌNH HỒI QUY
PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH

DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo gốc sự đổi mới Osman, SH. Shariff, MNA .Lajin (2016) ....... 26
Bảng 3.2: Thang đo về sự đổi mới hoàn chỉnh ....................................................... 27
Bảng 3.3: Thang đo gốc hiệu suất nhân viên Osman, SH. Shariff, MNA .Lajin
(2016) ……. .......................................................................................................... 28
Bảng 3.4: Thang đo hiệu suất nhân viên ................................................................ 29
Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................ 38
Bảng 4.2: Thống kê mô tả biến đổi mới công nghệ ............................................... 39
Bảng 4.3: Thống kê mô tả biến hiệu suất nhân viên ............................................... 40
Bảng 4.4: Tóm tắt thống kê mô tả .......................................................................... 40
Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần của biến đổi mới .......... 41
Bảng 4.6: Tóm tắt hệ số tin cậy các thành phần biến sự đổi mới ............................ 42
Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần biến hiệu suất NV ........ 42
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s biến đổi mới ............................... 43
Bảng 4.9: Kết quả phân tích EFA(1) ...................................................................... 44
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s biến hiệu suất nhân viên ........... 45
Bảng 4.11: Kết quả phân tích EFA (2) ................................................................... 45
Bảng 4.12: Tóm tắt kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và EFA ......................... 46
Bảng 4.13: Ma trận tương quan giữa các nhân tố ................................................... 47
Bảng 4.14: Kiểm định mức độ phù hợp của mơ hình hồi quy................................. 48
Bảng 4.15: Đánh giá sự phù hợp của mơ hình ........................................................ 49
Bảng 4.16: Hệ số hồi quy của mơ hình nghiên cứu ................................................ 50
Bảng 4.17: Kiểm định tính độc lập của phần dư cho mơ hình hồi quy.................... 51
Bảng 4.18: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết của mơ hình nghiên cứu ...... 53
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định T – test biến giới tính ............................................. 54
Bảng 4.20: Mơ tả giá trị trung bình của hiệu suất giữa các cấp bậc nhân viên ........ 54
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm chức danh .......... 55
Bảng 4.22: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm chức danh .................................... 55
Bảng 4.23: Mơ tả giá trị trung bình của hiệu suất giữa các nhóm tuổi .................... 56

Bảng 4.24: quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm tuổi ........................... 56
Bảng 4.25: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm tuổi .............................................. 56
Bảng 4.26: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm trình độ .............. 57
Bảng 4.27: Kiểm đinh ANOVA giữa các nhóm trình độ ........................................ 57
Bảng 4.28: Mơ tả giá trị trung bình hiệu suất giữa các nhóm ................................. 58
Bảng 4.29: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm thời gian làm việc
.............................................................................................................................. 58
Bảng 4.30: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm thời gian làm việc ........................ 59


DANH MỤC BIỂU
Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phần dư ...................................................................................... 51


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Cấu trúc hỗ trợ đổi mới ................................................................................. 9
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu của S. Osman, Sh. Shariff , MNA Lajin(2016)............. 16
Hình 2.3: Mơ hình nghiên cứu ..................................................................................... 21


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ
viết tắt
CFA

Comfirmatory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khẳng định

CFI

Comparative Fit Index

Chỉ số thích hợp so sánh trong CFA

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

EP

Employee Performance

Hiệu suất nhân viên

ES

Employee Statisfaction

Hài lòng nhân viên

IO

Organization Innovations

Đổi mới tổ chức

IP

Product Innovations

Đổi mới sản phẩm

IPr

Proccess Innovations

Đổi mới quy trình

IT

Technology Innovations

Đổi mới cơng nghệ

JD

Job design

Thiết kế cơng việc

JP

Job Performance

Hiệu suất cơng việc

JS

Job Statisfaction

Hài lịng cơng việc

KMO

Kaiser -Meyer-Olkin

Nghĩa tiếng anh

Nghĩa tiếng việt

NT

Hệ số kiểm định độ phù hợp của mơ
hình trong EFA
Nhận thức

NV

Nhân Viên

SEM

Structural Equation Modeling

Mơ hình mạng

SIG

Significance of Testingng
(p-value)

Mức ý nghĩa của phép kiểm định
(còn được gọi là xác suất chống lại
giả thuyết H0)

TN
Tp.HC
M
VIF

Tự nguyện
Thành phố Hồ Chí Minh
Variance Inflation Factor

Nhân tố phóng đại phương sai


TĨM TẮT
Trong mơi trường kinh doanh hiện nay, tính hiệu quả của tài sản con người
quyết định năng lực cạnh tranh của mọi tổ chức. Tính hiệu quả được thể hiện ở khả
năng của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng kỹ năng và kiến thức, tích lũy,
khả năng phối hợp công việc hiệu quả và xây dựng mối quan hệ thiện chí với đồng
nghiệp. Bên cạnh đó, nếu lợi thế cạnh tranh và bền vững là những mục tiêu mà nhà
quản trị và lãnh đạo của tổ chức mong muốn hướng đến khi quản trị mối quan hệ
tương tác giữa tổ chức và mơi trường thì đổi mới luôn là một trong những giải pháp

cốt yếu để đạt được hai mục tiêu trên. Vì vậy, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu “ Ảnh
hƣởng của sự đổi mới đến hiệu suất nhân viên”.
Nghiên cứu này với mục tiêu nghiên cứu: (a) Xem xét mối quan hệ giữa sự
đổi mới với hiệu suất nhân viên. (b) Đo lường các khía cạnh của sự đổi mới và các
biến thành phần (đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới quy trình và đổi mới
sản phẩm); (c) Xác định xem có sự khác biệt trong hiệu suất giữa các cấp bậc nhân
viên, giới tính, trình độ hay khơng.
Mơ hình nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu của S
.Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin (2016). Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện nhằm
điều chỉnh, bổ sung thang đo của các biến quan sát. Nghiên cứu định lượng với mẫu
gồm 250 nhân viên làm việc trong những tổ chức sản xuất tại Tp. Hồ Chí Minh.
Đánh giá thang đo và phân tích mơ hình nghiên cứu được thực hiện qua phần mềm
xử lý số liệu SPSS 16.0.
Kết quả phân tích cho thấy thang đo sự đổi mới gồm 16 biến quan sát với 4
thành phần chính là đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới quy trình và đổi
mới sản phẩm. Thang đo hiệu suất nhân viên với 9 biến quan sát phù hợp trong
nghiên cứu này. Ngồi ra kết quả phân tích cũng cho thấy rằng trong 4 thành phần
của sự đổi mới có 3 thành phần sự đổi mới tác động dương đến hiệu suất nhân viên
(đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức và đổi mới sản phẩm) trong đó đổi mới cơng
nghệ có tác động mạnh nhất.
Về mặt thực tiễn nghiên cứu này giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn mối


quan hệ tương quan giữa sự đổi mới – hiệu suất nhân viên. Thơng qua đó các nhà
quản trị tự đưa ra cho mình định hướng nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực
thông qua những hoạt động đổi mới trong tổ chức. Ngoài ra kết quả nghiên cứu
cũng mở ra hướng nghiên cứu mới cho tương lai có thể tìm thấy tất cả các yếu tố
của sự đổi mới đều có tác động đến hiệu suất nhân viên.

ABSTRACT
Nowaday, Human resources in the company determine the competitiveness of
all organizations. Efficiency is reflected by the ability of employee in creative, the
application

skills

in

practice

and

knowledge,

accumulated

experience,

coordinatingin teamwork effectively and comunicating skillss as well with
colleagues. In addition, if the competitive advantage and sustainability are the goals
that the manager and the leader of the organization aspire to when managing the
relationship between the organization and the environment, innovation isa key
solutions to achieve these two goals. So the author selected the reasearch "The
Impact of Innovation on Employee Performance"
Research objectives
- The relationship between innovation and employees.
- Measure aspects of the four types of innovation (technology, organization,
processes and products).
- Identify differences in employee performance between men and women;

staff level;
Author used a regression analysis methodology, which was given to 250 staff
engaged in innovation activities using a convenient method of sampling and
collection. The categories of employee innovation and performance are adjusted
from S. Osman, SH. Shariff, MNA. Lajin (2016).
The results also show that three types of innovations (technology, organization
and product) were found to affect employee performance and technology innovation
has the highest impact on employee performance followed by product and lastly
organization innovation. Research continues to find among all kinds of innovations
that have a high impact on employee productivity.
Keywords: employee performance, technology innovation; organizational
innovation; Process innovation; product innovation.


1

CHƢƠNG 1 - TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai
đoạn con người là yếu tố đóng vai trị quyết định sự phát triển của lực lượng sản
xuất. Nguồn lực con người là nguồn lực cốt lõi để tạo ra những giá trị vật chất cho
doanh nghiệp. Ngày nay, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và
mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt có rất nhiều yếu tố góp phần vào hiệu quả
hoạt động của con người nhưng đổi mới rõ ràng là quan trọng nhất, nó là yếu tố
cạnh tranh hàng đầu để nâng cao năng suất lao động của con người, hiệu quả sản
xuất kinh doanh, giúp các doanh nghiệp đứng vững và phát triển mạnh mẽ. Vì vậy
một yêu cầu đặt ra cho hầu hết các doanh nghiệp phải có nhận thức đúng và phải đặt
mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ
chức nếu không muốn bị “ hụt hơi” hay bị loại khỏi “ vịng chiến”.
Dù quy mơ của doanh nghiệp như thế nào và bản chất của doanh nghiệp là

gì?, hoạt động và mơi trường của nó ra sao thì thành cơng của nó phụ thược nhiều
vào quyết định và hành vi của nhân viên. Vì vậy, nâng cao hiệu suất của nhân viên
là một trong những mục đích của việc đổi mới tróng tổ chức. Đổi mới trong tổ chức
là việc hết sức quan trọng trong công tác quản lý và phát triển của doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, mối quan hệ giữa hiệu suất của nhân viên và đổi mới là
vấn đề được quan tâm hàng đầu, ví như:
Theo một tờ báo mới đây của Futurestep, một công ty của Korn/Ferry
International tổ chức cung cấp dịch vụ tư vấn và tuyển dụng nhân sự cấp cao hàng
đầu thế giới đã khảo sát hơn 4.000 lao động có trình độ chun mơn cao trên tồn
thế giới và kết quả cho thấy gần 50% đối tượng lao động sẵn sàng từ bỏ một cơng
việc mà họ đang làm rất hài lịng nếu họ cảm thấy doanh nghiệp không thực hiện
được các cam kết về đổi mới. Trong đó có 40 % nhân viên xác nhận rằng “sự đổi
mới mang nặng tính hình thức” cũng sẽ làm cho họ có cảm giác tiêu cực về doanh
nghiệp. Vì vậy có thể nói, người lao động sẽ ln sẵn sàng cống hiến hết mình cho
tổ chức nếu họ được làm việc trong một môi trường luôn đi đầu trong đổi mới.


2

Ngoài ra theo nghiên của Futurestep khẳng định rằng trong thị trường người
lao động cạnh tranh như hiện nay sự đổi mới có thể giúp doanh nghiệp thu hút
những nhân tài giỏi nhất và tạo động lực cho nhân viên của họ phát huy hết năng
lực mang lại hiệu suất cao trong công việc. Vậy đổi mới như thế nào, đổi mới vấn
đề gì sẽ mang lại hiệu suất cao cho người lao động. Thứ nhất, đổi mới khơng có
nghĩa là chúng ta phải thực hiện những thay đổi đầy ngoạn mục, mà thay vào đó
chúng ta có thể bắt đầu đơn giản hơn bằng việc cải thiện những quy trình cũ, cơ cấu
lại tổ chức,... Thứ hai, nhà quản lý phải nhận ra rằng phần lớn các sáng kiến đến từ
các nhân viên liên quan trực tiếp. Họ là những người đang trực tiếp sản xuất các sản
phẩm hoặc thiết kế các dịch vụ, những người giao dịch với khách hàng, và những
người đang giải quyết vấn đề hàng ngày vì vậy nhà quản lý cần tham khảo ý kiến từ

nhân viên về nội dung đổi đổi mới .
Sự đổi mới có hiệu quả là một q trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều
góc độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức
tối đa cho người lao động để đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sự bỏ qua
một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến việc giảm hiệu quả và hiệu suất
cũng như sự hài lòng của người lao động trong tổ chức. Vì vậy để hiểu rõ hơn về
mối quan hệ giữa sự đổi mới với hiệu suất của nhân viên như thế nào trong tổ chức,
tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu là “ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ ĐỔI MỚI ĐẾN
HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN”. Những phát hiện và kết quả của nghiên cứu sẽ giúp
nhiều doanh nghiệp hiểu chính xác hơ về tác động của sự đổi mới góp phần tăng
hiệu suất làm việc của nhân viên, qua đó tăng tính cạnh tranh và hiệu quả hoạt động
tổ chức cao hơn.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
-

Đo lường các khía cạnh của sự đổi mới và các biến thành phần của nó bao
gồm: đổi mới tổ chức, đổi mới cơng nghệ, đổi mới sản phẩm và đổi mới quy
trình.

-

Kiểm định mức độ ảnh hưởng các thành phần của sự đổi mới đến hiệu suất
của nhân viên .


3

-

Xem xét sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các cấp bậc, giới tính, mức

độ thâm niên và trình độ của nhân viên trong tổ chức hay khơng.

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
-

Sự đổi mới với hiệu suất của nhân viên.

-

Ảnh hưởng của đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới sản phẩm, đổi
mới quy trình đến hiệu suất nhân viên.

1.3.2 Đối tƣợng khảo sát và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này tác giả tập trung giới hạn vào
những nhân viên hiện đang làm việc tại phịng cơng nghệ các cơng ty hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất) trong phạm vi nghiên cứu tại khu công
nghệ cao quận 9 Tp. HCM.
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu này được thực hiện qua hình thức phỏng vấn nhóm khoảng từ 5 –
10 người là những nhân viên đang làm việc tại phịng cơng nghệ của các Cơng ty
hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất) trong khu cơng nghệ cao
quận 9 Tp. Hồ Chí Minh, nhằm mục đích hồn thiện thang đo của các biến quan sát
trong mơ hình nghiên cứu “ Ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu suất của nhân
viên”. Dựa trên những thang đo của nhóm tác giả Suriati Osman, Siti Halijjah
Shariff và Mohamad Nor Azali Lajin (2016) qua phỏng vấn nhóm sẽ tiến hành và
được điều chỉnh bổ sung để có thể phù hợp với những nhân viên làm việc tại phịng
cơng nghệ của các Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất)
trong khu công nghệ cao quận 9 Tp. Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu chính thức
Được thực hiện theo phương pháp định lượng bằng cách thiết kế bảng câu hỏi
và tiến hành khảo sát những nhân viên hiện tại phịng cơng nghệ của các Cơng ty
hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất) trong khu cơng nghệ cao
quận 9 Tp. Hồ Chí Minh. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện


4

bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Sau khi khảo sát thu về kết quả, tác giả sẽ
tiến hành sử lý số liệu bằng phầm mềm SPSS 16.0 với các chỉ tiêu như Cronbach’s
Alpha, EFA, tương quan (r) và hồi quy nhằm xác định và xem xét mức độ tác động
của sự đổi mới đến hiệu suất của nhân viên trong tổ chức như thế nào?.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Việc nghiên cứu của đề tài nhằm mang lại ý nghĩa thực tiễn có thể giúp các
doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh tiếp cận rõ hơn về các khái
niệm như: sự đổi mới trong tổ chức (đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm, đổi mới
tổ chức và đổi mới quy trình) và hiệu suất nhân viên. Ngồi ra với những kết quả
mang tính chất định lượng giúp doanh nghiệp có cái nhìn mới về vai trò của sự đổi
mới đến hiệu suất của nhân viên. Từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra những định
hướng đổi mới mà công ty cần thực hiện trong tương lai nhằm mang lại hiệu quả tốt
nhất cho tổ chức, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi
trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động.
1.6 Kết cấu nghiên cứu
Nội dung bài nghiên cứu gồm có 5 phần chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu bao gồm một số nội dung chính: Lý do
chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và kết cấu nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu bao gồm: Các khái niệm
nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan, trình

bày các khái niệm trong mơ hình nghiên cứu, biện luận mối quan hệ để đề xuất giả
thuyết và đưa ra mơ hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Quy trình nghiên cứu, nghiên
cứu định tính, nghiên cứu chính thức, thang đo biến nghiên cứu, phương pháp xử lý
số liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo thảo luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị


5

CHƢƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mục đích của chương 2 là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết cơ bản của
các biến trong mơ hình nghiên cứu. Trong chương này tác giả cố gắng làm rõ lý
thuyết chung của hai biến cơ sở là sự đổi mới (đổi mới tổ chức, đổi mới cơng nghệ,
đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm) và biến hiệu suất nhân viên. Ngoài ra mối
quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu suất của nhân viên trong tổ chức và các nghiên cứu
liên quan cũng được đề cập trong nội dung của chương này.
2.1 Các khái niệm, nội dung nghiên cứu
2.1.1 Hiệu suất nhân viên
Hiệu suất là sự đo lường các hao phí của việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt
được mục tiêu (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).
Hiệu suất nghĩa là hồn thành việc gì đó với chi phí thấp nhất có thể (Anitha,
2014).
Theo cách hiểu truyền thống, hiệu suất trong tổ chức được đo lường bởi các
chỉ số tài chính như: lợi nhuận, chia sẻ thị trường, thu nhập và tỷ lệ phát triển (Azar
& Ciabuschi, 2017).
Khái niệm hiệu suất nhân viên được đo lường như thế nào?
Hiệu suất của nhân viên là kết quả lao động được biểu hiện bằng khối lượng
công việc làm được trong một thời gian nhất định. Hiệu suất đưa ra mức độ hoàn

thành nhiệm vụ của một nhân viên, nó cho biết một nhân viên hồn thành các yêu
cầu công việc tốt như thế nào (Tallo, 2007).
Hiệu suất của nhân viên có thể được đo lường qua các yếu tố tài chính hoặc
phi tài chính. Hiệu suất nhân viên có mối liên hệ liên kết với hiệu quả và thành cơng
của tổ chức. Ngồi ra hiệu suất của nhân viên có thể xem là một trong những khía
cạnh của hiệu suất tổ chức.
Theo quan điểm của Shaharji và cộng sự (2012) hiệu suất của một cá nhân
có thể được xem như là kết quả tương tác giữa sự nỗ lực, khả năng và sự am hiểu
công việc. Sự nỗ lực được xem như toàn bộ năng lượng (cả về vật chất lẫn


6

tinh thần) mà một người có thể làm hết sức mình để hồn thành nhiệm vụ được
giao. Khả năng là năng lực của chính bản thân khi thực hiện cơng việc. Am hiểu về
công việc được coi như là cẩm nang hướng dẫn để hồn thành tốt cơng việc.
Theo Güngưr (2011), hiệu suất của nhân viên có thể hiểu là những gì nhân
viên làm và khơng làm, bao gồm các yếu tố như số lượng đầu ra, chất lượng sản
phẩm, tính kịp thời của sản phẩm hay sự hiện diện của nhân viên tại nơi làm việc và
tinh thần hợp tác giữa nhân viên với tổ chức.
Theo Borman và Motowidlo (1993), hiệu suất nhân viên là đề cập đến tất cả
các hoạt động của một nhân viên và được công nhận như là một phần của công việc
và những công việc đó tham gia đóng góp vào giá trị cốt lõi kỹ thuật của một tổ
chức.
Theo Bitner, 1990, Gwinner và cộng sự, 1998. Hennig-Thurau và cộng sự
(2006) cho rằng: Hiệu suất của nhân viên (Employee Performance) là một phần thiết
yếu trong đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ và mối quan hệ của họ với
nhà cung cấp dịch vụ.
Hiệu suất của nhân viên có ảnh hưởng rất nhiều đến quyền lợi của nhân viên
từ việc tăng lương, xét thưởng, kỷ luật hay sa thải cho đến kế hoạch đào tạo, bồi

dưỡng và thăng tiến. Thông qua hiệu suất của nhân viên mà các nhà quản lý có thể
đánh giá đúng về nhân viên để có thể sắp xếp và phân bổ nguồn nhân sự phù hơn.
Bên cạnh đó tổ chức có thể phát huy hết năng lực của nhân viên một cách cao nhất
và một khi nhân viên họ nhận thấy bản thân mình được tổ chức đánh giá đúng năng
lực cho những gì họ đã cống hiến thì họ sẽ ngày càng làm việc hăng say hơn nhằm
nâng cao hiệu suất của bản thân.
Nhìn chung các định nghĩa trên về hiệu suất, hiệu suất của nhân viên chủ yếu
tập trung vào những kết quả đầu ra mà nhân viên đó mang lại cho tổ chức trong q
trình làm việc. Bên cạnh những yếu tố tài chính thì hiệu suất của nhân viên trong
nghiên cứu này được đo lường qua các yếu tố phi tài chính như: động lực, tự giác kỷ
luật, kỹ năng và tinh thần làm việc nhóm.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá hiệu suất nhân viên như KPI


7

(Key Performance Indicator) có thể là một trong các phương pháp phổ biến được
nhiều doanh nghiệp quan tâm và sử dụng. Nó là cơng cụ giúp các nhà quản lý đưa ra
mục tiêu quản lý và cách thức thực hiện cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và
từng cá nhân. Thơng qua đó có thể đánh giá hiệu suất của nhân viên trở nên công
bằng hơn, minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách
nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
2.1.2 Sự đổi mới
2.1.2.1 Khái niệm đổi mới
Nếu lợi thế cạnh tranh và bền vững là các mục tiêu mà nhà quản trị và lãnh
đạo tổ chức hướng tới khi quản trị mối quan hệ tương tác giữa tổ chức và mơi
trường thì đổi mới là một trong giải pháp cốt yếu để đạt được hai mục tiêu nêu trên.
Đổi mới là quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng vào thực tiễn (Hùng
Phong và cộng sự, 2015).
Bất kể bạn theo đuổi mục tiêu nào có thể là đổi mới để đưa ra sản phẩm mới,

cải tiến quy trình hay cơng nghệ mới, quy trình đổi mới cũng bắt đầu từ những hoạt
động khám phá và kết thúc với việc áp dụng. Nhà tư vấn quản trị Gary mamel đã
phân chia quy trình đổi mới thành 5 bước hay cịn gọi là bánh xe đổi mới
(Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).
Bước 1: Tưởng tượng – tư duy về các khả năng mới
Bước 2: Thiết kế - thiết lập các mơ hình ban đầu, các vật mẫu.
Bước 3: Thực nghiệm – khảo sát tính thực tiễn và giá trị tài chính thơng qua
thực nghiệm và nghiên cứu khả thi.
Bước 4: Đánh giá – xác định các điểm mạnh và điểm yếu, chi phí và lợi ích
tiềm năng, thị trường hay các ứng dụng tiềm năng.
Bước 5: Tăng quy mô – thực hiện điều đã biết và thương mại hóa sản phẩm
hay dịch vụ mới.
Một trong các phát triển mới hơn trong quá trình đổi mới đó là đổi mới
nghịch chiều (Rverse innovation hay trickle-up innovation). Theo cách này việc
nhận ra tiềm năng đổi mới giá trị sẽ được hình thành từ các cấp bên dưới của tổ


8

chức và các cấp này phân tán đa dạng ở các địa điểm khác nhau. Cơng ty có thể lấy
các sản phẩm hay dịch vụ phát triển ở những thị trường mới nỗi, thông thường là thị
trường ở những nước nghèo với những hạn chế về giá cả và sử dụng chúng ở bất kỳ
nơi khác (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).
2.1.2.2 Đặc điểm của tổ chức đổi mới
Hiện nay đổi mới có thể được các nhà quản trị cấp cao nhìn nhận nó là một
trong những ưu tiên hàng đầu trong doanh nghiệp với hơn 72% khi được khảo sát
về vấn đề này đối với một doanh nghiệp, tuy nhiên có khoảng 1/3 nói rằng họ khơng
cảm thấy vui sướng gì với những cơng ty đổi mới q nhanh. Điều này tạo nên một
câu hỏi cần phải giải quyết: Điều gì sẽ tạo nên một tổ chức đổi mới cao? Và câu trả
lời nằm ở các yếu tố như chiến lược, văn hóa, cấu trúc tổ chức, sự cam kết của nhà

quản trị cấp cao và việc bố trí nhân sự.
Thứ nhất, chiến lược và văn hóa của tổ chức. Trong các tổ chức đổi mới cao,
chiến lược và văn hóa sẽ hỗ trợ sự đổi mới. Chiến lược của tổ chức, tầm nhìn và hệ
thống giá trị của giới nhà quản trị cấp cao và khuôn khổ các chính sách và kỳ vọng
đều nhấn mạnh tinh thần kinh doanh. Văn hóa được thúc đẩy bởi các giá trị nhấn
mạnh đến việc làm cho mọi người thông hiểu rằng sự đổi mới luôn được kỳ vọng sự
thất bại cũng được chấp nhận rủi ro. Những sự cam kết tương tự về chiến lược và
văn hóa hỗ trợ cho sự đổi mới cũng được tìm thấy ở những cơng ty đánh giá cao của
sự đổi mới.
Thứ hai, cấu trúc cho sự đổi mới, trong các tổ chức cải tiến cấu trúc sẽ hỗ trợ
cho sự đổi mới và chính dạng cấu trúc này hình thành nên các đơn vị sáng tạo đặt
biệt, được thiết lập độc lập với cấu trúc thơng thường. Các đơn vị nghiên cứu hay
phịng thí nghiệm độc lập được giao cho các địa điểm riêng biệt, nguồn lực đặc biệt,
có nhà quản trị riêng và có một mục tiêu rất rõ ràng đó là : cải tiến, cải tiến và chỉ là
cải tiến. Ví dụ như Yahoo đã hình thành một đơn vị nghiên cứu độc lập có địa điểm
riêng có tên gọi là Beickhouse có nhiệm vụ ấp ủ các ý tưởng. Tại đây, các nhân viên
làm việc với những ý tưởng được cung cấp từ các bộ phận trong công ty. Và họ làm
việc nhắm hướng đến mục tiêu “nắm bắt ý tưởng, phát triển ý tưởng và cung cấp


9

cho những nhà quản trị cấp cao một cách nhanh chóng và tức thời”(Nguyễn Hùng
Phong & Cộng sự, trang 134, 2015).
Cho các
đơn vị sáng
Cho các đơn

tạo sự tự

vị sáng tạo

do, tích hợp

tự do, phân

vào cấu

biệt với cấu

trúc tổ chức

trúc tổ chức

Đơn vị sáng tạo biệt lập

Tổ chức lƣỡng năng

Nguồn: Quản trị học (Nguyễn Hùng Phong và cộng sự,2015).
Hình 2.1 : Cấu trúc hỗ trợ đổi mới
Một dạng cấu trúc cho sự đổi mới được đề ra bởi Charles O’Reilly và
Michael Tushman đó là dạng tổ chức lưỡng năng (Ambidextrous Organization). Tổ
chức này thực hiện đồng thời hoạt động sáng tạo và sản xuất. Thay vì phân cơng
nhiệm vụ đổi mới cho một đơn vị sáng tạo riêng biệt, cách thức tổ chức này tiếp cận
phân tán các nhóm dự án sáng tạo trong toàn tổ chức.
Thứ ba, hệ thống (System). Trong các tổ chức sáng tạo, hệ thống quản trị
cách thức và thông tin chuyên biệt hỗ trợ sự đổi mới. Xét trong góc độ nội bộ các hệ
thống sử dụng các công nghệ mới nhất để phá vỡ các rào cản về cấu trúc, thời gian,
khoảng cách và giúp nhân viên thực hiện sự hợp tác. Chúng liên kết con người và
giúp họ hiểu biết lẫn nhau, chuyển và chia sẻ thông tin, nắm bắt chuyên môn và tư

duy mới nhất của nhau.
Thứ tư, nhân viên và quản trị (Staffing and management). Trong các tổ chức
đổi mới cao việc bố trí nhân sự sẽ hỗ trợ sự đổi mới. Bước một là làm cho sự sáng
tạo trở thành một tiêu chuẩn quan trọng khi tuyển dụng và bố trí con người vào các
vị trí. Bước hai cho phép tài năng sáng tạo của họ được phát huy trọn vẹn thông qua


10

chiến lược, văn hóa, cấu trúc và hệ thống. Chẳng hạn IBM sử dụng một phiên bản
nội bộ của Fb có tên Beehive. Nhân viên tải các tiểu sử sơ lược lên Beehive và tham
gia kết nối thông qua trang web. IBM có một chương trình gọi là Small Blue tìm
kiếm Blogs, email, tin nhắn nội bộ và tạo các hồ sơ để duy trì một cơ sở dữ liệu của
các chuyên gia mà mọi người lao động có thể liên hệ. Xét theo góc độ mơi trường
bên ngồi các hệ thống tập trung cho một tổ chức đổi mới thường thiết lập các cơ
chế để tiếp nhận các ý tưởng này vào thực hiện để tạo sự đổi mới.
Trong các tổ chức có tính đổi mới cao, các nhà quản trị cấp cao luôn đặt thứ
tự ưu tiên cao cho sự đổi mới và thực hiện hết khả năng của mình để hỗ trợ cho quá
trình đổi mới. Những hỗ trợ này thể hiện rất rõ trong chiến lược, văn hóa, cấu trúc,
hệ thống và bố trí nhân sự.
2.1.2.3 Các thành phần của sự đổi mới
Đổi mới tổ chức
Đổi mới tổ chức là tổ chức có xu hướng phát triển hoặc cải thiện sản phẩm,
dịch vụ mới góp phần đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường (Alawamleh, Ismail,
Aladwan & Saleh 2018).
Theo OECD Oslo Manual (2005), đổi mới tổ chức là việc thực hiện một
phương pháp hệ thống kinh doanh mới, môi trường làm việc tổ chức. Đổi mới tổ
chức có xu hướng làm gia tăng hiệu suất tổ chức bởi tiết kiệm một số chi phí nhất
định, cải thiện sự hài lòng tại nơi làm việc,..
Đổi mới tổ chức có thể là sự thay đổi về cấu trúc tổ chức, hình thức quản lý

và thay đổi về môi trường làm việc (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).
Là việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền
thơng, dịng công việc, hoặc liên quan hệ thứ bậc quản lý. Đổi mới tổ chức nhằm
đảm bảo mỗi bộ phận và cả hệ thống đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn, phối hợp
với nhau tốt hơn, cụ thể:
Thứ nhất, thiết kế lại các mơ hình tổ chức: Chuyển từ cơ cấu cơ học, hành
chính máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt; sự đổi mới các bộ phận trong cơ cấu.
Thứ hai, cắt giảm các hoạt động và tối ưu hóa các bộ phận trong tổ chức.