(Luận văn thạc sĩ) nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên công ty cổ phần TMDV cổng vàng tại chi nhánh đà nẵng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______________

VŨ THỊ HƯƠNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV CỔNG VÀNG
TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
_______________

VŨ THỊ HƯƠNG

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV CỔNG VÀNG
TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH THANH TÚ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan tồn bộ nội dung trong luận văn thạc sỹ quản trị kinh
doanh với đề tài: “Nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên Công ty cổ
phần TMDV Cổng Vàng tại chi nhánh Đà Nẵng đến năm 2020” là kết quả quá
trình làm việc của chính cá nhân tơi dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Huỳnh
Thanh Tú – Giảng viên Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Các số
liệu và kết quả trong luận văn có được hồn tồn trung thực..
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng 03 năm 2017

Tác giả luận văn: Vũ Thị Hương.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦ

1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................3
5. Ý nghĩa thực tiễn đề tài..............................................................................................3

6. Kết cấu của luận văn..................................................................................................3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC.......................................5
1.1. Các khái niệm cơ bản.............................................................................................5
1.1.1. Động cơ (motivation) và lý thuyết về động cơ....................................................5
1.1.2. Động lực làm việc (work motivation).................................................................6
1.1.3. Tạo động lực làm việc........................................................................................7
1.1.4. Các học thuyết về đô ông lực làm viêc..................................................................7
ô
1.1.4.1. Học thuyết X và Y.......................................................................................7
1.1.4.2. Học thuyết về nhu cầu của Maslow............................................................9
1.1.4.3. Học thuyết ba nhu cầu của McClelland....................................................10
1.1.4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room......................................................11
1.1.4.5. Học thuyết công bằng...............................................................................13
1.1.4.6. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg...........................................14
1.1.5. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết...........................15


1.2. Mô hình đô ông lực làm viê ôc..................................................................................17
1.2.1. Mô hình của Kennett S.Kovach.......................................................................17
1.2.2. Nghiên cứu trong nước....................................................................................18
1.3. Vận dụng mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan
Khôi vào Công ty CPTMDV Cổng Vàng tại Đà Nẵng.............................................19
1.3.1. Đặc thù công việc của nhân viên công ty CPTMDV Cổng Vàng tại Đà
Nẵng ........................................................................................................................ 19
1.3.2. Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công
ty CPTMDV Cổng Vàng..............................................................................................20
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1...........................................................................................25
Chương 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐƠơNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY CPTMDV CỔNG VÀNG CHI NHÁNH ĐÀ

NẴNG

..............................................................................................................27

2.1. Giới thiệu tổng quan Công ty CPTMDV Cổng Vàng chi nhánh Đà Nẵng......27
2.1.1. Tổng quan về Công ty CPTMDV Cổng Vàng..................................................27
2.1.1.1. Lịch sử hình thành....................................................................................27
2.1.1.2. Tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi............................................................27
2.1.1.3. Quá trình phát triển..................................................................................28
2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức.........................................................................................29
2.1.2. Hiện trạng hoạt động kinh doanh của Cổng Vàng Đà Nẵng..........................30
2.1.3. Cơ cấu lao động của Công ty Cổng Vàng tại Đà Nẵng:..................................31
2.2. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên Cổng Vàng Đà Nẵng..................33
2.2.1. Công tác đánh giá kết quả làm viêcô của nhân viên.........................................33
2.2.2. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân
viên tại Cổng Vàng Đà Nẵng......................................................................................34
2.2.2.1. Phương pháp khảo sát..............................................................................34
2.2.2.2. Điều kiênê làm viê êc....................................................................................35
2.2.2.3. Sự ổn định trong công viêc.......................................................................37
ê
2.2.2.4. Đào tạo và phát phiển..............................................................................38


2.2.2.5. Văn hóa doanh nghiê êp..............................................................................40
2.2.2.6. Quan hê ê đồng nghiê êp...............................................................................42
2.2.2.7. Lương và chế đô ê phúc lợi.........................................................................44
2.2.2.8. Sự tự chủ trong công viêc.........................................................................47
ê
2.2.2.9. Sự phù hợp với công viêc..........................................................................49
ê

2.2.2.10. Phong cách lãnh đạo................................................................................51
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2...........................................................................................53
Chương 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN ĐƠơNG LỰC LÀM VIÊơC TẠI CƠNG
TY CPTMDV CỔNG VÀNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (CỔNG VÀNG ĐÀ
NẴNG)

..............................................................................................................55

3.1. Căn cứ và mục tiêu xây dựng giải pháp.............................................................55
3.1.1. Mục tiêu, định hướng phát triển Cổng Vàng Đà Nẵng đến năm 2020...........55
3.1.2. Mục tiêu, định hướng phát triển nhân lực của Cổng Vàng Đà Nẵng đến
năm 2020.........................................................................................................................
55
3.2. Một số giải pháp nâng cao đô ông lực làm viê ôc tại Cổng Vàng Đà Nẵng............56
3.2.1. Về điều kiện làm việc........................................................................................56
3.2.2. Về sự ổn định trong công việc..........................................................................59
3.2.3. Về đào tạo và phát triển....................................................................................60
3.2.4. Về văn hóa doanh nghiệp.................................................................................63
3.2.5. Về quan hệ đồng nghiệp...................................................................................65
3.2.6. Về lương và chế độ phúc lợi.............................................................................66
3.2.7. Về sự tự chủ trong công việc............................................................................68
3.2.8. Về sự phù hợp với công việc.............................................................................70
3.2.9. Về phong cách lãnh đạo...................................................................................71
TỔNG KẾT CHƯƠNG 3...........................................................................................73
KẾT LUẬN ..............................................................................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................76
PHỤ LỤC

..............................................................................................................79

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACCT

: Phòng kế tốn

BGĐ

: Ban Giám đốc

CCDC

: Cơng cụ dụng cụ

CPTMDV

: Cổ phần Thương mại Dịch vụ

HR

: Phịng Hành Chính Nhân Sự

Maint

: Phịng Bảo Trì

MKT

: Phịng Maketing

OPS

: Phịng Điều hành

PUR

: Phịng thu mua

QA

: Phòng Quản lý chất lượng

QA HCM

: Phòng Quản lý chất lượng tại Hồ Chí Minh

TMDV

: Thương mại Dịch vụ

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

Training

: Phịng Đào Tạo

TTB

: Trang thiết bị

VND

: Tiền đồng Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG

Chương 1:
Bảng 1.1. Thang đo thành phần của “điều kiện làm việc”, ký diệu ĐK...................21
Bảng 1.2. Thang đo thành phần của “sự ổn định trong công việc”, ký diệu OD......21
Bảng 1.3. Thang đo thành phần của “đào tạo và phát triển”, ký diệu DT................22
Bảng 1.4. Thang đo thành phần của “văn hóa doanh nghiệp”, ký diệu VH.............22
Bảng 1.5. Thang đo thành phần của “quan hệ đồng nghiệp”, ký diệu QH...............23
Bảng 1.6. Thang đo thành phần của “lương và chế độ phúc lợi”, ký diệu LC.........23
Bảng 1.7. Thang đo thành phần của “sự tử chủ trong công việc”, ký diệu TC.........24
Bảng 1.8. Thang đo thành phần của “sự phù hợp với công việc”, ký diệu PH.........24
Bảng 1.9. Thang đo thành phần của “phong cách lãnh đạo”, ký diệu LD................25
Chương 2:
Bảng 2.1. Thống kê doanh thu, lợi nhuận của Cổng Vàng Đà Nẵng.......................31
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự Công ty CPTMDV Cổng Vàng đến năm 2016...............32
Bảng 2.3. Bảng trình độ nhân sự Công ty CPTMDV Cổng Vàng đến năm 2016....32
Bảng 2.4.: Khảo sát nhân viên về điều kiê ên làm viê êc..............................................36
Bảng 2.5. Khảo sát nhân viên về sự ổn định trong công viê êc..................................38
Bảng 2.6. Khảo sát nhân viên về đào tạo và phát triển............................................39
Bảng 2.7. Khảo sát nhân viên về văn hóa doanh nghiê êp..........................................41
Bảng 2.8. Khảo sát nhân viên về quan hê ê đồng nghiê pê ...........................................43
Bảng 2.9. Khảo sát nhân viên về lương và chế đô ê phúc lợi.....................................46

Bảng 2.10. Khảo sát nhân viên về sự tự chủ trong công viê êc..................................48
Bảng 2.11. Khảo sát nhân viên về sự phù hợp với công viê êc...................................50
Bảng 2.12. Khảo sát nhân viên về phong cách lãnh đạo..........................................52
Chương 3:
Bảng 3.1. Kế hoạch nâng cao điều kiện làm việc....................................................58
Bảng 3.2. Kế hoạch nâng cao sự ổn định trong công việc.......................................60
Bảng 3.3. Kế hoạch nâng cao đào tạo và phát triển.................................................62
Bảng 3.4. Kế hoạch nâng cao Văn hóa doanh nghiệp..............................................64
Bảng 3.5. Kế hoạch nâng cao quan hệ đồng nghiệp................................................66
Bảng 3.6. Kế hoạch nâng cao lương và chế độ phúc lợi..........................................68


Bảng 3.7. Kế hoạch nâng cao sự tự chủ trong công việc.........................................69
Bảng 3.8. Kế hoạch nâng cao sự phù hợp với công việc.........................................71
Bảng 3.9. Kế hoạch nâng cao phong cách lãnh đạo.................................................73


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Chương 2:
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của cơng ty Cổng Vàng...................................................30
Chương 3

Hình 3.1. Mục tiêu tăng trưởng của Cổng Vàng Đà Nẵng năm 2016- 2020............55
Hình 3.2. Mục tiêu tỷ lệ lao động bán thời gian qua các năm..................................59


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay trong bối cảnh thị trường mở cửa, tăng cường sự hợp tác và đầu tư
của nước ngoài đã mở ra nhiều cơ hội nghề nghiệp cho người lao động. Đồng nghĩa
với việc đó là thì thị trường lao động có sự cạnh tranh rất lớn.
Đặc biệt trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng khách sạn, doanh nghiệp
thực sự muốn thành công bền vững cần duy trì và đảm bảo một trong các nguồn lực
q giá của mình ln phát huy năng suất cao nhất, nguồn lực này khơng gì khác
chính là nguồn nhân lực. Người nhân viên là điểm mấu chốt để có thể thực hiện
được văn hóa: “hết lịng vì khách hàng”, từ đó tạo thành cơng trong kinh doanh.
Vậy làm thế nào để mỗi người nhân viên trong công ty coi công việc hàng ngày là
niềm vui, xem công ty như gia đình thứ hai của mình, để nhân viên có động lực làm
việc ln là mục tiêu tối cao của mọi doanh nghiệp nói chung và cơng ty Cổ phần
Thương mại Dịch vụ (CPTMDV) Cổng Vàng nói riêng.
Cơng ty CPTMDV Cổng Vàng được thành lập từ năm 2005, bắt đầu từ Hà Nội,
tới năm 2007 chính thức mở chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Tới nay Công ty
đã phát triển mạnh ra hầu hết các tỉnh và thành phố lớn tại Việt Nam. Là một Công
ty kinh doanh chuỗi nhà hàng đa thương hiệu với văn hóa ẩm thực phong phú của
nhiều nước trên thế giới, chỉ trong khoảng 10 năm thành lập và phát triển hiện công
ty đang sở hữu hơn 200 nhà hàng khắp các tỉnh từ Bắc tới Nam. Với chiến lược phát
triển bùng nổ và nhanh chóng như vậy càng cho thấy được vai trò quan trọng của
nguồn nhân lực. Như Moorhead và Griffin (1998) cho rằng, hiệu quả thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên dựa vào năng lực và động lực làm việc.
Trong thực tế, một sự thật khắc nghiệt đi đôi với sự phát triển bùng nổ là lỗ
hổng trong đội ngũ nhân viên, tình trạng thuyên chuyển lao động thường xuyên,
nhân sự mới liên tục là vấn đề khó khăn của tất cả các cơng ty nói chung và Cổng
Vàng nói riêng. Đặc biệt từ tháng 5 năm 2015 công ty lần đầu tiên mở chi nhánh tại
thành phố Đà Nẵng với rất nhiều khó khăn. Chỉ sau 6 tháng đầu khai trương tỷ lệ
nhân sự nghỉ việc đã lên 120%. Chi phí lương nhân viên trung bình 16%, cao hơn


2

tại Hồ Chí Minh 4%, vượt chỉ số cho phép 3% . Đội ngũ lao động trẻ, thiếu kinh
nghiệm và đặc biệt thiếu nhiệt huyết cũng là nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh không đạt như mong đợi. Kết thúc 2015 doanh số chỉ đạt
75% so với mục tiêu đề ra và kết thúc 6 tháng đầu năm 2016 doanh số đạt 80% mục
tiêu.
Nhận thấy nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đang là vấn đề cấp thiết
được toàn thể BGĐ quan tâm, đặc biệt với vai trò là một quản lý khu vực, chịu trách
nhiệm chính tại Đà Nẵng càng thơi thúc tơi nhanh chóng tìm giải pháp để thay đổi.
Dựa trên thực trạng công ty kết hợp với nền tảng kiến thức được học, tôi đã chọn đề
tài: “Nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên Công ty cổ phần
TMDV Cổng Vàng tại chi nhánh Đà Nẵng đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích thực trạng động lực làm việc tại Công ty CPTMDV Cổng Vàng tại
chị nhánh Đà Nẵng.
 Đưa ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên nhằm đáp ứng
yêu cầu cao nhất của sự phát triển trong Công ty Cổ Phần TMDV Cổng Vàng
tại chi nhánh Đà Nẵng đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên Công ty CPTMDV
Cổng Vàng tại chi nhánh Đà Nẵng.
 Đối tượng khảo sát: toàn bộ nhân viên hiện đang làm việc cho Công ty
CPTMDV Cổng Vàng tại chi nhánh Đà Nẵng gồm: nhân viên phục vụ, nhân
viên thu ngân, nhân viên tạp vụ, nhân viên bếp, quản lý nhà hàng.
 Phạm vi nghiên cứu:
o Không gian: Tại nhà hàng và văn phịng Cơng ty CPTMDV Cổng Vàng
chi nhánh Đà Nẵng. Địa chỉ: L4 – 19 TTTM Vincom Ngô Quyền, quận
Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng, Việt Nam.
o Thời gian: Thời gian khảo sát và thu thập số liệu trong vòng 2 tháng từ
giữa tháng 03 đến giữa tháng 05 năm 2016.

3

o Thời gian thực hiện: 01/03/2016- 28/02/2017.
o Phạm vị ứng dụng: Đề tài được ứng dụng vào thực tiễn giai đoạn: 2016 –
2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích, tổng hợp, khái quát và hệ thống
hóa các lý thuyết liên quan đến đề tài.
Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
 Phương pháp nghiên cứu định tính: phục vụ thiết kế bảng câu hỏi khảo sát ý
kiến nhân viên.
 Nghiên cứu định lượng: thu thập dữ liệu, thống kê, phân tích, xử lý dữ liệu
bằng phần mềm SPSS v.20 để cho ra kết quả.
Phương pháp thu thập dữ liệu:
 Thông tin thứ cấp: thu thập từ tài liệu nội bộ công ty (số liệu thống kê, báo
cáo…), và từ các tài liệu bên ngồi (tạp chí, báo, đài, trang web chuyên
ngành, internet…).
 Thông tin sơ cấp: thu thập từ việc khảo sát lấy ý kiến nhân viên (thông qua
bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế trước).
5. Ý nghĩa thực tiễn đề tài
Kết quả nghiên cứu giúp ban lãnh đạo cơng ty có những giải pháp phù hợp hơn
để nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Cụ thể, cơng ty sẽ xây dựng cho mình
được các chính sách phù hợp tác động tích cực đến nhân viên, đồng thời đưa ra
những mục tiêu cần đạt được phù hợp với từng giai đoạn, từng điều kiện nguồn lực.
Từ đó, giúp cho nhân viên làm việc đạt hiệu quả hơn nhằm đạt mục tiêu chung của
công ty đã đề ra.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục kèm

theo, kết cấu luận văn bao gồm 03 chương chính:
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC.
 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC


4

CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV CỔNG VÀNG TẠI
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG.
 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV CỔNG VÀNG TẠI CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG.


5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
Chương 1 tác giả sẽ trình bày tổng quan về động lực làm việc của nhân viên,
lý thuyết tạo động lực làm việc của nhân viên và các nghiên cứu khoa học về tạo
động lực làm việc cho nhân viên. Trên cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố tạo
động lực làm việc cho nhân viên Công ty CPTMDV Cổng Vàng tại chi nhánh Đà
Nẵng.
Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Động cơ (motivation) và lý thuyết về động cơ
Thuật ngữ Động cơ (motivation) có nguồn gốc từ tiếng Latin “movere”, có
nghĩa là “làm cho chuyển động”. Động cơ đề cập đến vấn đề “tại sao” của con
người, là một trong các vấn đề trung tâm trong cấu trúc nhân cách. Nói cách khác,
động cơ là vấn đề cốt lõi của tâm lý học. Nói đến động cơ là nói đến phương pháp

lựa chọn hoạt động của con người. Các việc được lựa chọn thực hiện sẽ thúc đẩy cơ
thể hoạt động, hướng mọi sự chú ý và tinh thần theo hướng tích cực, làm mục đích
cho các hành động thỏa mãn các chọn lựa. Trong lịch sử tâm lý học đã tồn tại những
quan điểm duy tâm về động cơ. Những người đi theo quan điểm này nhìn thấy
nguồn gốc động cơ của con người trong tư duy, ý thức. Ph. Anghen đã viết về điều
đó như sau: “Con người quen giải thích hành động của mình bằng tư duy của họ,
mà đáng lẽ ra phải giải thích chúng từ nhu cầu”.
Theo sự phát triển của khoa học, quan điểm động cơ ngày càng được nghiên
cứu sâu và phù hợp hơn dựa trên quan điểm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử,
lý thuyết động cơ của của Kurt Lewin lý giải đến nhu cầu của con người, nó là lực
thúc đẩy các hành động làm thay đổi môi trường sống xung quanh theo hướng phù
hợp với tâm lý của con người. Hay nói cách khác, Lewin nhấn mạnh vai trò của
hoạt động thực tiễn đối với q trình nhận thức của con người nói chung và đối với
việc hình thành các lực thúc đẩy con người hành động nói riêng cũng chính là tạo
nên động cơ[ CITATION Gra96 \l 1033 ]. Một định nghĩa khác về động cơ theo
nghiên cứu của GS.TS Nguyễn Quang Uẩn cùng đồng nghiệp: “Động cơ là sự phản


6

ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành
động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [CITATION
Uẩn07 \l 1033 ].
Như vậy, tuy có nhiều khái niệm, nhưng nhìn chung động cơ là điểm cốt lõi
cũng như mục tiêu thúc đẩy các hoạt động của con người trong hoạt động thực tiễn
nhằm hướng tới thỏa mãn nhu cầu của họ, nó là tiền đề của động lực và sự thỏa mãn
trong công việc.
1.1.2. Động lực làm việc (work motivation)
Có rất nhiều khái niệm nói về động lực làm việc hay động lực lao động:
Động lực được hiểu như nguồn sức mạnh từ bên trong con người: “Động lực

lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động” [CITATION Bùi11 \l 1033 ].
Hay: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”
[CITATION Điể14 \l 1033 ].
“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể
được điều hịa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên
hơn các nhu cầu khác.” [ CITATION Koo80 \l 1033 ].
Ngoài ra, cũng phải phân biệt rõ ràng giữa động lực và sự thỏa mãn: “Động
lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố
gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự
toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý
xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện”
[CITATION Trầ111 \l 1033 ].
Tóm lại, các khái niệm về động lực làm việc đều tập trung phân tích hành vi tự
nguyện với tinh thần tích cực và độ ưu tiên cao hơn các nhu cầu khác nhằm hướng
tới đạt mục tiêu nhất định của của tổ chức, qua đó thể hiện đặc điểm của động lực
làm việc:


7

 Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ
thể. Động lực cũng khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân, người có
động lực và người khơng có động lực.
 Nếu các nhân tố khác không đổi, động lực là yếu tố dẫn đến năng suất, hiệu
quả công việc cao hơn. Nhưng chúng ta không nên hiểu sai động lực là tất

cả vì cịn phụ thuộc vào phương tiện, cách thức, kiến thức, kỹ năng, sự phù
hợp với công việc…
 Người lao động nếu như khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng
việc. Nhưng để tạo hiệu quả vượt bậc và tạo sự khác biệt là nhờ động lực
làm việc. Nếu người lao động mất hoặc suy giảm động lực thì sẽ dẫn đến
làm việc cho qua, mệt mỏi, chán việc và có khả năng nghỉ việc.
1.1.3. Tạo động lực làm việc
Trong giáo trình Quản trị nhân lực của mình, PGS.TS Nguyễn Ngọc Qn đã
khái qt: tạo đơ êng lực làm viê êc bao gồm tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp
có thể thực hiện được đối với người lao động nhằm tác động đến khả năng làm việc,
tinh thần thái độ làm việc, qua đó đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động
lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động.
Muốn lợi ích tạo ra động lực thì phải tác động vào nó, kích thích nó, từ đó làm gia
tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc [ CITATION Điể14 \l 1033
].
Như vậy việc tạo động lực thực sự quan trọng. Tạo động lực được hiểu là hệ
thống chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc cao nhất. Tạo động lực là
một nghệ thuật trong quản lý để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao
động từ đó tạo kết quả làm việc tốt nhất.
1.1.4. Các học thuyết về đô ông lực làm viêcô
1.1.4.1. Học thuyết X và Y
Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một quan
điểm mang tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y, và một quan điểm mang tính tiêu
cực cơ bản, gọi là Thuyết X. Sau khi quan sát cách thức các nhà quản lý đối xử với


8

nhân viên của mình, McGregor đưa ra kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý

về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết và nhà quản lý đó thực
hiê ên biện pháp quản lý cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.
Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có những giả thuyết sau đây:
 Người lao động cơ bản có tính lười và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất
cứ khi nào có thể. Vì người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc, nên nhà
quản lý phải kiểm sốt hay đe dọa họ bằng quy chế, hình phạt để đạt được
hiê êu quả công viê êc.
 Người lao động sẽ muốn trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ
đạo chính thức trong bất kỳ trường hợp nào.
 Hầu hết cơng nhân đặt vấn đề an tồn lên trên tất cả các yếu tố khác liên
quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có giả thiết trái ngược như sau:
 Người lao động có thể nhìn nhận cơng việc là điều phải có trong c êc sống,
như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi.
 Một người đã có các mục tiêu và tự cam kết với bản thân thường sẽ tự định
hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình.
 Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí


là tìm kiếm trách nhiệm.
Mọi người đều có khả năng sáng tạo, khơng chỉ có ở những người làm cơng
tác quản lý [CITATION Mcg57 \l 1033 ].
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá

nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân. Bản
thân McGregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì vậy ơng
thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi
trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức
tối đa hóa động lực của người lao động.
Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh

tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằng chấp
nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành động theo các
giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là thuyết X hay thuyết Y


9

thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó[ CITATION Bùi11 \l
1033 ].
1.1.4.2. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu theo thứ tự mức độ thấp đến
cao gồm: sinh lý, an tồn, xã hội, được tơn trọng và hồn thiện. Mỗi người có một
nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ
thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con
người thực hiện một việc nào đó để thoả mãn [ CITATION Mas70 \l 1033 ]. Học
thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định được nhân viên của
mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
 Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản để sinh tồn như ăn, uống, ngủ…
 Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu cần được ổn định và yên tâm về viê cê làm,
gia đình, tài sản.
 Nhu cầu giao tiếp xã hội: mỗi cá nhân đều là thành viên của xã hội, cần có
nhu cầu giao tiếp để trao đổi tình cảm, giúp đỡ, khen ngợi lẫn nhau.
 Nhu cầu được quý trọng, kính mến: mong muốn được tơn trọng, kính mến,
được tin tưởng.
 Nhu cầu được thể hiện bản thân: thông qua những nổ lực cố gắng trong cuộc
sống, có được, và được công nhâ ên thành đạt trong sự nghiệp…
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Đồng
thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con
người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác

động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác,
người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của
họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn
khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
1.1.4.3. Học thuyết ba nhu cầu của McClelland
David C. McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu


10

chủ yếu tại nơi làm việc:
 Nhu cầu về thành tích: động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo
một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích.
 Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà nếu


để tự do họ sẽ không cư xử như vậy.
Nhu cầu về hịa nhập: sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và
gần gũi giữa người với người [ CITATION McC87 \l 1033 ].
Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu

để có được thành tích cá nhân chứ khơng phải là phần thưởng của sự thành cơng.
Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được
làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Từ nghiên cứu về lĩnh vực nhu
cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện ra rằng những người đạt được thành tích
cao thường khác với người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm
kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối nới việc tìm ra
giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả
hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải.

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng, có
khả năng kiểm sốt đối với những người khác. Cá nhân có chỉ số này cao thường
thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những
tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm đến việc có được uy
tín và ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quả đạt được.
Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hịa nhập. Nhu cầu hịa nhập có thể được
hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có
điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống
hợp tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có những mối quan hệ dẫn
đến sự hiểu biết cao.
Có mối quan hệ giữa các nhu cầu và kết quả công việc. Một là, các cá nhân có
nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống cơng việc có trách nhiệm
cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Khi mà những đă êc điểm này rõ
ràng, những người có thành tích cao có động lực rất mạnh mẽ. Hai là, một người có
nhu cầu thành tích cao khơng tất yếu là một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ


11

chức lớn. Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan đến sự thành
cơng trong quản lý.
1.1.4.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room
Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo
một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại một kết
quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này
gồm 3 biến số sau:
 Đầu tiên là tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay
phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong cơng việc. Biến số này xem xét
các nhu cầu không được thoả mãn của các cá nhân.
 Thứ hai là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu được một
kết quả mong muốn.
 Cuối cùng là mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận
thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
[ CITATION Vic66 \l 1033 ]

Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó khơng
phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm
nhât định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người
đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt được các
mục tiêu này. Và cường độ của động lực hoạt động của một người phụ thuộc vào
việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những
gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu những người đó có hưởng
thụ một cách thoả đáng hay không, và nếu được thưởng, liệu phần thưởng có thoả
mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta xem xét 4 bước gắn
liền với lý thuyết này
 Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho
mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin
cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác. Mặt khác
người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực; mệt mỏi, nhàm


12

chán, thất vọng, lo âu, giám sát , đe doạ đuổi việc. Vấn đề là cá nhân nhận
thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có đúng hay không.
 Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ
có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập, đây rõ ràng là vấn đề nội bộ
cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân
nào nhận thấy kết quả là hấp dẫn, họ sẽ tích cực làm việc.

 Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết
quả mong muốn? Những kết quả này hầu như khơng thể có bất kỳ tác động
nào đối với kết quả cơng việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một
cách rõ ràng và đích xác mình cần phải làm gì để đạt được chúng.
 Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm được những gì yêu
cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm sốt các yếu tố quyết
định sự thành bại của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công
là bao nhiêu?
Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo động
lực cho người lao động. Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả cơng, đến các phần
thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải
có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn. Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh
hành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ
chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối
cùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân, những gì mang
tính thực tế có thể khơng liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động
kỳ vọng.
1.1.4.5. Học thuyết công bằng
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào- đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu như tỷ suất
này là khơng ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi


13

tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất cơng,

họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau:
 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người
khác.
 Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
 Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
 Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà cịn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các
đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ so
với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ
sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công
bằng và thoả đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương
đối cũng như phần thưỏng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công,
họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn
hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi
việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết cơng bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có
thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm
thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và ngưịi khác để
kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự
công bằng hay bất cơng chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của
từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm
1.1.4.6. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg
F. Herzberg [ CITATION Her59 \l 1033 ] đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự

14

thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn
và không thỏa mãn trong cơng việc thành hai nhóm:
 Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của
cơng việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về
công việc và bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn
thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc
 Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức như : các chính
sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các
quan hệ con người; các điều kiện làm việc. Theo Herzberg thì nếu các yếu tố
này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn
trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì khơng đủ
để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Theo Herzberg thì các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong cơng việc là riêng rẽ
và khơng liên quan gì đến các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong cơng việc. Vì vậy các
nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra bất mãn có thể đem lại sự ổn định
nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là
tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của cơng ty,
sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được
Hezrberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo mọi
người sẽ không bất mãn, và họ cũng không được thỏa mãn. Theo ông, nếu chúng ta
muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh đến thành tích, bản thân công việc, trách
nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người có “sự tưởng thưởng” bên
trong.
Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất
định như:
 Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận.

Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng cơng nhận
bản thân họ. Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho môi trường bên ngoài.