(Luận văn thạc sĩ) vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.78 MB, 118 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------
BÙI TRẦN MINH TRUNG
VAI TRỊ TRUNG GIAN CỦA CHIA SẺ KIẾN THỨC
TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN
CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN ĐỊA
BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------
BÙI TRẦN MINH TRUNG
VAI TRỊ TRUNG GIAN CỦA CHIA SẺ KIẾN THỨC
TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
VÀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN
CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN ĐỊA
BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Bùi Trần Minh Trung, là học viên lớp Thạc sĩ Khóa 27 chuyên ngành
Quản Trị Kinh Doanh của Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh.
Tơi xin cam đoan nội dung bài nghiên cứu “Vai trò trung gian của chia sẻ
kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc
của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành
phố Hồ Chí Minh” là kết quả của quá trình học tập nghiêm túc và là cơng trình
nghiên cứu khoa học của tơi dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại.
Những số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng. Khơng có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
TP.HCM, ngày
tháng
Tác giả
Bùi Trần Minh Trung
năm
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH SÁCH CÁC BẢNG
DANH SÁCH HÌNH VẼ
TĨM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU LUẬN VĂN ...............................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................4
1.2.1. Mục tiêu chung ..............................................................................................4
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ..............................................................................................4
1.3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................4
1.4. Pham vi và đối tượng nghiên cứu .....................................................................4
1.5. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................5
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .....................................................................5
1.7. Kết cấu của nghiên cứu......................................................................................6
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU..................7
2.1. Khái qt về doanh nghiệp vừa và nhỏ............................................................7
2.2. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ..............................................8
2.2.1. Khái niệm về lãnh đạo...................................................................................8
2.2.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo ...............................................................9
2.3. Các tiếp cận mới về lãnh đạo ..........................................................................10
2.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi .................................................................10
2.3.2. Phong cách lãnh đạo giao dịch ....................................................................13
2.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do. .........................................................................14
2.3.4. Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong lãnh đạo giao dịch. ..15
2.4. Đo lường phong cách lãnh đạo ........................................................................16
2.4.1. Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi .................................................16
2.4.2. Đo lường phong cách lãnh đạo giao dịch....................................................17
2.5. Chia sẻ kiến thức ..............................................................................................17
2.5.1. Khái niệm chia sẻ kiến thức ........................................................................17
2.5.2. Đo lường chia sẻ kiến thức .........................................................................19
2.6. Hiệu suất công việc ...........................................................................................20
2.6.1. Khái niệm hiệu suất công việc ....................................................................20
2.6.2. Đo lường hiệu suất công việc ......................................................................21
2.7. Lý thuyết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. .........21
2.8. Nghiên cứu có liên quan ..................................................................................22
2.8.1. Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) .............................................22
2.8.2. Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005) ...............................................23
2.8.3. Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008) ....................................................24
2.8.4. Nghiên cứu của Chu và Lai (2011) .............................................................25
2.8.5. Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) ...................................................26
2.8.6. Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) .................27
2.8.7. Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) ...............................................28
2.9. Đề xuất các giả thuyết và mơ hình nghiên cứu ..............................................29
2.9.1. Các giả thuyết nghiên cứu. ..........................................................................29
2.9.2. Đề xuất mơ hình nghiên cứu .......................................................................33
TĨM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................34
Chương 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................35
3.1. Quy trình nghiên cứu .......................................................................................35
3.2. Nghiên cứu định tính .......................................................................................36
3.2.1. Mục tiêu ......................................................................................................36
3.2.2. Quy trình thực hiện .....................................................................................36
3.2.3. Kết quả nghiên cứu định tính ......................................................................37
3.3. Nghiên cứu định lượng ....................................................................................39
3.3.1. Mục tiêu ......................................................................................................39
3.3.2. Quy trình thực hiện .....................................................................................40
TĨM TẮT CHƯƠNG 3. .........................................................................................43
CHƯƠNG 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................44
4.1. Thống kê mô tả .................................................................................................44
4.2. Kiểm định độ tin cậy bằng phân tích Cronbach’s alpha ..............................45
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................................48
4.4. Phân tích nhân tố khẳng định CFA ................................................................50
4.4.1. Độ tin cậy ....................................................................................................52
4.4.2. Giá trị hội tụ ................................................................................................52
4.4.3. Kiểm định giá trị phân biệt..........................................................................54
4.5. Kiểm định mơ hình nghiên cứu.......................................................................54
4.5.1. Kiểm định mơ hình lý thuyết chính thức ....................................................54
4.5.2. Kiểm định tác động trực tiếp, gián tiếp .......................................................56
4.5.3. Kiểm định Boostrap ....................................................................................57
4.5.4. Kiểm định giả thuyết ...................................................................................58
4.5.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu .....................................................................59
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ..........................................................................................60
CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ...........................................61
5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu ..........................................................................61
5.2. Đóng góp của nghiên cứu ................................................................................61
5.3. Hàm ý quản trị .................................................................................................62
5.5. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ..............................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AMOS
: Analysis of Momen Structures
CFA
: Confirmatory Factory Analsys
CFI
: Comparitive fix index
EFA
: Exploratory Factor Analysis
GFI
: Goodness of fit index
JP
: Hiệu suất công việc
KS
: Chia sẻ kiến thức
NFI
: Normed fit index
SEM
: Structural Equation Modeling
TC
: Phong cách lãnh đạo giao dịch
TF
: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
TI
: Turnover Intention
TLI
: Tucker & Lewis index
TP.HCM
: Thành Phố Hồ Chí Minh
DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ...................................8
Bảng 2.2: Phân biệt phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo
chuyển đổi ......................................................................................................15
Bảng 3.1: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” ....................37
Bảng 3.2: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo giao dịch” .......................38
Bảng 3.3: Thang đo yếu tố “Chia sẻ kiến thức”.............................................38
Bảng 3.4: Thang đo yếu tố “Hiệu suất công việc” .........................................39
Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu .............................................................45
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha của tất cả các thang đo .......45
Bảng 4.3: Kết quả tóm tắt Cronbach’s alpha .................................................47
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA ..................................................................48
Bảng 4.5: Pattern Matrix ................................................................................49
Bảng 4.6: Kết quả các chỉ số CFA .................................................................52
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo ..........................................52
Bảng 4.8: Các trọng số hồi tiếp chuẩn hóa ....................................................53
Bảng 4.9: Giá trị phân biệt giữa các biến .......................................................54
Bảng 4.10: Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm
trong mơ hình nghiên cứu. .............................................................................56
Bảng 4.11: Bảng thống kê ước lượng Bootstrap ............................................57
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm (chuẩn hóa)
........................................................................................................................58
Bảng 5.1: Đánh giá về phong cách lãnh đạo chuyển đổi ...............................62
Bảng 5.2: Đánh giá về phong cách lãnh đạo giao dịch ..................................63
Bảng 5.3: Đánh giá về chia sẻ kiến thức ........................................................64
Bảng 5.4: Đánh giá về hiệu suất công việc ....................................................66
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 2.1: Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) ................................23
Hình 2.2: Nghiên cứu của Rawung và các cộng sự (2015) ...........................24
Hình 2.3: Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008).......................................25
Hình 2.4: Nghiên cứu của Chu và Lai (2011) ...............................................26
Hình 2.5: Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) ......................................27
Hình 2.6: Nghiên cứu của Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) ..........28
Hình 2.7: Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) ..................................29
Hình 2.8: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ..........................................................33
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .....................................................................35
Hình 4.1: Mơ hình CFA tới hạn đã chuẩn hóa ...............................................51
Hình 4.3: Mơ hình SEM (dạng chuẩn hóa) ....................................................55
TĨM TẮT
Đề tài “Vai trị trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa
phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” với mục tiêu tìm
ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo: “phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “phong
cách lãnh đạo giao dịch” đến hiệu suất công việc của nhân viên với vai trò trung
gian của chia sẻ kiến thức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. HCM, từ đó đưa
ra mơ hình nghiên cứu phù hợp và hàm ý cho người quản lý của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ tại TP. HCM.
Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện thơng qua kỹ thuật thảo luận
nhóm với 10 người hiện đang làm việc tại các công ty vừa và nhỏ để lựa chọn, xem
xét và điều chỉnh những biến quan sát trong thang đo nghiên cứu phù hợp trước khi
thực hiện khảo sát chính thức. Sau nghiên cứu định tính tác giả thực hiện nghiên
cứu định lượng. Nghiên cứu đinh lượng được thực hiện bằng hình thức khảo sát
chính thức với việc khảo sát qua công cụ Google Form với cỡ mẫu là 350. Số mẫu
thu được là 316 mẫu.
Thang đo nghiên cứu tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự
(2016). Với số biến quan sát là 27 biến quan sát, sau khi kiểm tra sơ bộ Cronbach’s
alpha thì có một số biến quan sát khơng thỏa mãn về hệ số và bị loại, đó là biến
quan sát của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và biến quan sát của thang
đo Chia sẻ kiến thức. Các biến quan sát đạt yêu cầu được đưa vào phân tích EFA.
Sau khi thực hiện phân tích nhân tố EFA, các nhân tố được sắp xếp lại thành bốn
nhóm nhân tố là “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao
dịch”, “Chia sẻ kiến thức” và “Hiệu suất công việc”.
Kế tiếp, tác giả sử dụng phân tích nhân tố khẳng định CFA với kết quả cho
thấy mơ hình nghiên cứu đạt được giá trị phù hợp với dữ liệu thị trường và đáp ứng
về độ tin cậy tổng hợp. Sau đó tiến hành kiểm định mơ hình lý thuyết, kết quả cho
thấy rằng các giả thuyết H1,H2,H3,H4,H5 đều được chấp nhận với giá trị p-value
<0.05. Tiếp theo đó, kiểm định mơ hình lý thuyết bằng Boostrap được thực hiện cho
thấy các ước lượng trong mơ hình là đáng tin cậy. Tác giả tiếp tục kiểm định tác
động trưc tiếp và gián tiếp, kết quả cho thấy Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và
Phong cách lãnh đạo giao dịch không những tác động trực tiếp đến hiệu suất cơng
việc mà cịn có tác động gián tiếp đến hiệu suất công việc thông qua chia sẻ kiến
thức.
Sau cùng, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm giúp cho các nhà
quản trị có những biện pháp làm gia tăng việc trao đổi kiến thức để nâng cao hiệu
suất công việc của nhân viên.
Từ khóa: “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao
dịch”, “Chia sẻ kiến thức”, “Hiệu suất công việc”
ABSTRACT
The project "Intermediate role of knowledge sharing in the relationship
between leadership style and job performance of employees in small and medium
enterprises in Ho Chi Minh City" with the goal of finding effects of leadership
style: "Transformational leadership style" and "Transactional leadership style" on
job performance with an intermediary role of knowledge sharing in small and
medium enterprises in the Ho Chi Minh City, from which offers appropriate
research models and implications for managers of small and medium enterprises in
Ho Chi Minh City.
Research is conducted through two steps: qualitative research and
quantitative research. Qualitative research was conducted through group discussion
techniques with 10 people currently working in small and medium-sized companies
to select, review and adjust the observed variables in the appropriate research scale
before carry out official survey. After qualitative research, the author conducted
quantitative research. Quantitative research was conducted in the form of a formal
survey with a Google Form survey of 350 samples. The number of samples
collected was 316.
Research scale of authors inherited from Masa'deh et al (2016). With the
observed number of 27 variables, after a preliminary examination of Cronbach's
alpha, there are some observed variables that are not satisfied with the coefficients
and are excluded, that is the observation variable of the Transformational leadership
style scale. and observation variables of the Knowledge Sharing scale. Satisfactory
observed variables are included in the EFA analysis. After performing the EFA
factor analysis, the factors were rearranged into four groups of factors:
"Transformational
leadership
style"
and
"Transactional
leadership
style",
"Knowledge sharing", "Job performance".
Next, the author used CFA affirmative factor analysis with the results
showing that the research model achieved a value consistent with market data and a
response to aggregate reliability. After testing the theoretical model, the results
show that hypotheses H1, H2, H3, H4, H5 are accepted with p-value <0.05.
Subsequently, Boostrap's theoretical tests were performed to show that the estimates
in the model were reliable. The author continues to test the direct and indirect
impacts, the results show that Transformational leadership style and Transactional
leadership style have not only a direct impact on work performance but also indirect
effects on job performance through knowledge sharing.
Finally, the study provides some administrative implications to help
managers take measures to increase the exchange of knowledge to improve
employee performance.
Keywords:
"Transformational
leadership
style"
leadership style", "Knowledge sharing", "Job performance".
and
"Transactional
1
CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU LUẬN VĂN
Chương 1 sẽ trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
khoa học, thực tiễn của nghiên cứu và kết cấu của nghiên cứu “vai trò trung gian
của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất
công việc của nhân viên nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại TP. HCM”.
1.1. Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp đã nhận ra rằng hiệu suất của tổ chức hiện nay khơng cịn
phụ thuộc vào việc tập trung triển khai các nguồn lực hữu hình, mà phụ thuộc vào
nguồn nhân lực và tri thức mà họ sở hữu được gọi là một tổ chức được đánh giá cao
nhất (Masa’deh và cộng sự, 2014). Liên quan đến nguồn nhân lực, hiệu suất làm vệc
của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào các nhà lãnh đạo của tổ chức, các tổ chức có
thể làm tốt hơn những tổ chức khác bằng cách tìm hiểu ảnh hưởng của lãnh đạo
(Masa’deh và cộng sự, 2016). Điều này do thực tế là các nhà lãnh đạo đã cho thấy
tầm quan trọng trong các tổ chức khi họ đo lường hoàn cảnh bên ngoài, đưa ra
hướng dẫn cho nhân viên đối mặt với những thách thức và thiết lập ưu thế của tổ
chức để tiến bộ và phát triển liên tục (Chu và Lai, 2011). Hơn nữa, hiệu suất của
công việc được xem như một biến số có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nguồn
nhân lực đối với hoạt động của tổ chức (Shooshtarian và cộng sự, 2013). Stoner và
Gilbert (2001) đã nhấn mạnh rằng sự hiểu biết về lãnh đạo rất quan trọng đối với
doanh nghiệp vừa và nhỏ vì lãnh đạo ràng buộc cấp dưới làm việc cùng nhau và
kích thích động lực của nhân viên.
Trong những năm qua, phong cách lãnh đạo đóng vai trị quan trọng trong
việc hình thành hành vi và thái độ của các thành viên trong một tổ chức, các học giả
và nhà nghiên cứu đã tìm hiểu phong cách lãnh đạo nào là phù hợp nhất trong tổ
chức và những điều này đã dẫn đến việc hình thành một số lý thuyết có thể mang lại
hiệu quả tốt cho tổ chức (Kang và cộng sự, 2008). Mặc dù một số học giả đã lập
luận rằng khơng có phong cách lãnh đạo cụ thể nào là tốt nhất, nhưng mức độ tham
2
gia của người lao động vào các quyết định sẽ ảnh hưởng đến năng suất làm việc của
họ (Uchenwamgbe 2013). Phong cách lãnh đạo cũng được nghiên cứu là nhân tố
chiến lược ảnh hưởng đến sự đổi mới và chia sẻ kiến thức khi các nhà lãnh đạo cho
phép các tổ chức tích hợp, chia sẻ và sử dụng kiến thức một cách sáng tạo (Mushtaq
và Bokhari, 2011). Bên cạnh đó tài nguyên tri thức đã trở nên thiết yếu để tăng khả
năng cạnh tranh của công ty nhỏ và lớn (Kang và cộng sự, 2008). Chia sẻ kiến thức
đã được nghiên cứu bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân khác
nhau (Masa’deh và cộng sự, 2014).
Darroch (2005) nói rằng một cơng ty có khả năng quản lý kiến thức hiệu quả
sẽ trở thành một công ty sáng tạo hơn. Quản lý kiến thức hiệu quả chỉ ra rằng một
công ty đã thực hiện các biện pháp để cải thiện nguồn lực kiến thức của mình. Mặc
dù chia sẻ kiến thức là điều cần thiết cho một tổ chức, nhưng có một vấn đề cần
quan tâm là việc chia sẻ nguồn kiến thức không tự động xuất hiện (Szulanski 1996;
2000) nhấn mạnh rằng kiến thức chia sẻ là một quá trình phức tạp vì nhận thức khác
nhau về người cho tri thức và người tiếp nhận kiến thức. Để khắc phục khó khăn
này, một cách tiếp cận đề xuất một nhà lãnh đạo để đảm bảo chia sẻ kiến thức hiệu
quả (Srivastava và cộng sự, 2006). Vì vậy một nhà lãnh đạo hoạt động như một yếu
tố chính trong việc tăng tốc chia sẻ kiến thức trong một tổ chức (Xue và cộng sự,
2010). Quinn và cộng sự (1996) cho rằng việc chia sẻ các kiến thức không chỉ là
thách thức và trở ngại lớn nhất trong quản lý tri thức, mà còn là nhân tố rất quan
trọng dùng để đo lường hiệu quả quản lý kiến thức hoặc học tập của tổ chức. Vì vậy
yêu cầu quan trọng nhất đối với một tổ chức là thu hút và bảo tồn những người lao
động tri thức xuất sắc nhất (Drucker, 2006). Điều này đã trở thành một vấn đề ngày
càng quan trọng và có liên quan đến việc tăng hiệu suất công việc và khả năng cạnh
tranh Masa'deh và cộng sự (2016).
Các nghên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo tạo
điều kiện cho quá trình chia sẻ kiến thức nhanh chóng bằng cách đóng vai trị là
hình mẫu cho cách thức chia sẻ kiến thức, thiết lập các khuyến khích để chia sẻ kiến
thức và cung cấp nguồn kiến thức của tổ chức (Masa'deh và cộng sự, 2016). Bên
3
cạnh đó, mơi trường thay đổi liên tục đã địi hỏi phải chia sẻ kiến thức và quản lý
hiệu quả, vì hiệu suất của nhân viên có xu hướng dựa vào kiến thức quan trọng để
đạt hiệu quả tối đa (Kang và cộng sự, 2008).
Trong nhiều nghiên cứu cho rằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì nhà
lãnh đạo vừa là chủ sở hữu và vừa là người quản lý, vì vậy những vai trị của người
lãnh đạo cho phép chủ sở hữu hoặc người quản lý trở thành tác nhân ảnh hưởng tới
sự phát triển của nhân viên và công ty, giả định này dự kiến sẽ kiểm tra tốt hơn vai
trò lãnh đạo so với quản lý của các công ty lớn. Các công ty lớn thường có cơ cấu tổ
chức tinh vi hơn vì họ tách biệt vai trò của các nhà lãnh đạo trong một số phịng ban
(Stanworth & Curran, 1976, được trích dẫn trong Indarti, 2010).
Theo tổng cục thống kê năm 2017 ở Việt Nam thì các doanh nghiệp vừa và
nhỏ chiếm số lượng lớn khoảng 98.1%. Bên cạnh đó tại Việt Nam hiện nay chưa có
một nghiên cứu nào liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu
suất công việc thơng qua vai trị của chia sẻ kiến thức. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
hiện nay chưa thực sự quan tâm nhiều đến yếu tố chia sẻ kiến thức, nhà lãnh đạo
chỉ cảm thấy việc này là cần thiết khi chia sẻ kiến thức có thể hỗ trợ và giải quyết
được vấn đề ngay tức thời, các nhà quản lý chưa nhận thức được lợi ích lâu dài và
tầm quan trọng của chia sẻ kiến thức (Phạm Quốc Trung và Lưu Chí Hồng, 2016).
Một số nghiên cứu trước nhìn ra rằng việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức là khó khăn,
nhưng rất quan trọng cho sự thành cơng của một doanh nghiệp (Davenport và
Prusak, 1998) vì nó thúc đẩy dòng tri thức bên trong tổ chức, và mang lại lợi ích
cho cả tổ chức (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004).
Trên cơ sở đó, đề tài: “Vai trị trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên
cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”
được đề xuất. Hy vọng với đề tài nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà quản lý trong
các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. HCM sẽ có cái
nhìn đúng đắn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của
4
nhân viên thơng qua vai trị của việc chia sẻ kiến thức từ đó nâng cao khả năng quản
lý nguồn tri thức của doanh nghiệp mình để tạo ra hiệu suất tốt nhất.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của nghiên cứu là tìm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo:
“phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “phong cách lãnh đạo giao dịch” đến hiệu
suất công việc của nhân viên với vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. HCM, từ đó đưa ra nhận xét và hàm ý cho người
quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP. HCM.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu
suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thơng qua vai trị trung gian của
chia sẻ kiến thức.
Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo giao dịch đến hiệu suất
công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thơng qua vai trị trung gian của chia
sẻ kiến thức.
Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất hàm ý cho các nhà quản lý làm gia
tăng hiệu suất công việc của nhân viên.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này dùng để trả lời các câu hỏi:
(1)
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến
thức và hiệu suất cơng việc?
(2)
Phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến
thức và hiệu suất công việc?
(3)
Việc chia sẽ kiến thức có ảnh hưởng ra sao đến hiệu suất công việc
của người nhân viên?
1.4. Pham vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong
cách lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc của nhân viên.
5
Phạm vi nghiên cứu: đề tài giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp có quy
mơ vừa và nhỏ tại TP. HCM.
Đối tượng khảo sát là những người đang làm việc tồn thời gian tại các
doanh nghiệp có quy mơ vừa và nhỏ tại TP. HCM với chức danh nhân viên và quản
lý.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Về phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp hỗn
hợp bằng cách kết hợp giữa (thông qua thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng
(thơng qua khảo sát các đối tượng) để kiểm định mơ hình và các giả thuyết nghiên
cứu.
Về dữ liệu thu thập:
Thảo luận nhóm: nghiên cứu xây dựng một buổi thảo luận nhóm với 10
người là thành viên của đối tượng khảo sát với mục đích bổ sung, xem xét, điều
chỉnh các biến quan sát được sử dụng để đo lường các khái niệm nghiên cứu.
Điều tra khảo sát: nghiên cứu được thực hiện khảo sát với công cụ Google
Form trên Internet. Do giới hạn về thời gian nên mẫu được chọn theo phương pháp
thuận tiện với kích thức mẫu là 350.
Về phương pháp xử lý thông tin:
Dữ liệu thu thập từ các đối tượng khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS
20.0 và Amos 20.0 để mã hóa và xử lý số liệu.
Về cơng cụ phân tích và kiểm định mơ hình nghiên cứu:
Để đánh giá các giả thuyết, mơ hình và thang đo nghiên cứu tác giả phân tích
độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân
tích yếu tố khẳng định (CFA), kiểm định mơ hình cấu trúc tuyến tính (SEM).
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Từ việc nghiên cứu vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan
hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ tại TP. HCM, những kết quả của nghiên cứu sẽ mang lại:
6
Thứ nhất, từ đề tài này sẽ giúp ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
TP. HCM có cái nhìn tổng quan về vai trị của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ
của phong cách lãnh đạo và hiệu suất cơng việc của nhân viên, từ đó đưa ra chính
sách hợp lý đối với doanh nghiệp của mình.
Thứ hai, đề tài nghiên cứu này có thể được áp dụng cho các nghiên cứu khác
trong tương lai.
1.7. Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu có kết cấu như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu
Chương 1 này sẽ giới thiệu về vấn đề cần nghiên cứu, chương này đưa ra
mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
cũng như ý nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết của đề tài về “Phong cách lãnh đạo
chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao dịch”, “Chia sẽ kiến thức”, “Hiệu suất cơng
việc”. Chương này cũng đề cập các nghiên cứu có liên quan và đưa ra mơ hình
nghiên cứu đề xuất.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3 trình bày quy trình nghiên cứu gồm 2 bước là nghiên cứu định tính
và nghiên cứu định lượng, kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để điều chỉnh
thang đo và tiến hành nghiên cứu định lượng.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 4 đưa ra kết quả nghiên cứu thông qua dựa trên phần mềm phần
mềm phân tích dữ liệu SPSS 20.0 và Amos 20.0.
Chương 5: Tổng kết và hàm ý
Chương 5 đưa ra kết luận và đưa ra hàm ý quản trị.
7
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ trình bày về các khái niệm và các lý thuyết có liên quan về
doanh nghiệp vừa và nhỏ, lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo
chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc
của nhân viên. Chương này cũng sẽ trình bày các bài báo nghiên cứu có liên quan,
và đưa ra mơ hình cần nghiên cứu và các giả thuyết cần nghiên cứu.
2.1. Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các quốc gia nhìn chung chưa có một khái niệm mang tính chuẩn mực cho
việc xác định thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Điểm khác biệt là ở mỗi nước,
người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước mình.
Theo Wikipedia thì doanh nghiệp siêu nhỏ,nhỏ và vừa hay cịn gọi thơng
dụng là doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có quy mơ nhỏ bé về mặt
vốn, lao động hay doanh thu. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại
cũng căn cứ vào quy mơ đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và
doanh nghiệp vừa. Theo tiêu chí của nhóm ngân hàng thế giới, doanh nghiệp siêu
nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số
lượng lao động từ 10 đến dưới 200 người và nguồn vốn 20 tỷ trở xuống, còn doanh
nghiệp vừa có từ 200 đến 300 lao động nguồn vốn 20 đến 100 tỷ.
Ở Việt Nam, theo nghị định 56/2009/NĐ-CP định nghĩa doanh nghiệp nhỏ
và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được
chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn
tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế tốn của doanh
nghiệp) hoặc số lao động bình qn năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể
như sau:
8
Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ
Quy mô
Doanh
Doanh nghiệp nhỏ
Doanh nghiệp vừa
Khu vực
nghiệp
siêu nhỏ
Số lao
Tổng
Số lao
Tổng
Số lao
động
nguồn
động
nguồn vốn
động
vốn
I. Nông, lâm nghiệp 10 người 20 tỷ
từ trên
từ trên
từ trên 200
và thủy sản
trở
đồng
10 người 20 tỷ đồng người đến
xuống
trở xuống đến 200
đến 100 tỷ 300 người
người
đồng
II. Công nghiệp và 10 người 20 tỷ
từ trên
từ trên
từ trên 200
xây dựng
trở
đồng
10 người 20 tỷ đồng người đến
xuống
trở xuống đến 200
đến 100 tỷ 300 người
người
đồng
III. Thương mại và 10
10 tỷ
từ trên
từ trên
từ trên 50
dịch vụ
người trở đồng
10 người 10 tỷ đồng người đến
xuống
trở xuống đến 50
đến 50 tỷ
100 người
người
đồng
Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính Phủ ban hành ngày 30 tháng 6 năm 2009
2.2. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
2.2.1. Khái niệm về lãnh đạo
Nhiều chuyên đề về lãnh đạo được thực hiện trong thời gian qua cho thấy
thuật ngữ về lãnh đạo được diễn giải theo nhiều cách khác nhau. Nó tùy thuộc vào
sự nhấn mạnh vào một số yếu tố như khả năng hay tố chất của nhà lãnh đạo. Nhận
xét về hàng ngàn nghiên cứu về lãnh đạo đã được thực hiện trong hơn 100 năm qua,
Stogdill (1974) đã kết luận, số lượng các định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều gần như
số lượng người cố gắng đưa ra định nghĩa về khái niệm này.
Burns (1978) ban đầu mô tả sự lãnh đạo là những cá nhân thúc đẩy người
khác hành động hướng tới các giá trị và động lực, nhu cầu và mong muốn, khát
vọng và kỳ vọng của cả nhà lãnh đạo và người cấp dưới.
Conger (1999) định nghĩa lãnh đạo là những cá nhân có thể định hướng cho
một nhóm làm việc gồm những cá nhân có được sự cam kết từ nhóm thành viên và
thúc đẩy cho các thành viên đạt được kết quả.
9
Theo Jong và Hartog (2007), lãnh đạo quá trình gây tác động đến người cấp
dưới để có đạt được kết quả mong muốn.
Andersen (2016) đã tìm hiểu là các nhà lãnh đạo gây ra sự kích thích, thúc
đẩy và cơng nhận nhân viên để nhân viên có thể thực hiện cơng việc theo hướng tốt
nhất và có được kết quả mong muốn.
Memon (2014) lại cho rằng quá trình lãnh đạo là một cá nhân tác dộng đến
hành vi và suy nghĩ của người nhân viên bằng cách thiết lập phương hướng của
cơng ty theo hướng chịu trách nhiệm, có nghĩa là những người nhân viên thấy được
phương hướng trong tương lai và cảm nhận những gì sẽ xảy ra ở phía trước và cố
gắng đạt được nó bằng sự trách nhiệm.
Armstrong (2003) nhận định rằng lãnh đạo là một khả năng có thể thuyết
phục người cấp dưới sẵn sàng hành động theo hướng khác biệt để thực hiện mục
tiêu đặt ra.
Theo Levine và Crom (1993) đưa ra nhận xét về lãnh đạo là biết lắng nghe
mọi người, ln sẵn lịng hỗ trợ nhân viên và khuyến khích nhân viên có thể tự bản
thân ra quyết định và có thể giải quyết vấn đề.
Có thể hiểu rằng, lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các
hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung. Nói khác đi, lãnh đạo là khả
năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần
vào hiệu quả và thành cơng của tổ chức họ đang làm thành viên.
2.2.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách về lãnh đạo được coi là thành phần thiết yếu trong quản trị, các
phong cách này khơng những cho thấy sự hợp lí, thơng minh, tổ chức quản lý khoa
học và mà còn cho thấy khả năng, mục tiêu lý tưởng và thuật chỉ đạo của người
quản lý. Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo.
Robbins và Judge (2010) nhận định phong cách lãnh đạo là có khả năng ảnh
hưởng tới một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung.
Theo Nelson (trích dẫn trong De Lacy, 2009) gọi phong cách lãnh đạo là một
sự hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của mọi người trong môi trường làm việc.
10
Theo Eagly & Johannesen-Schmidt (2003) đã định nghĩa “phong cách lãnh
đạo là mơ hình hành vi tương đối ổn định được biểu hiện bởi nhà lãnh đạo” (trang
781).
Bass (1990) định nghĩa “phong cách lãnh đạo là cách khác mà các nhà lãnh
đạo mơ hình hóa hành vi tương tác của họ để hồn thành vai trị của họ như các nhà
lãnh đạo” (trang 27).
Cuadrado và cộng sự (2007) cho rằng nhà lãnh đạo có hai khí cạnh hành vi
bao gồm: “lãnh đạo theo định hướng quan hệ” và “lãnh đạo theo định hướng công
việc”.
Oldham và Cummings (1996) cho rằng phong cách lãnh đạo là sự kết hợp
của ba yếu tố; đặc điểm phong cách, một triết lý lãnh đạo ngầm và một tập hợp các
kỹ năng quản lý điển hình của từng phong cách. Sự nhấn mạnh vào hiệu suất và con
người được mô tả thông qua phong cách lãnh đạo trong khi vai trò và giả định của
người lãnh đạo về con người được mô tả thông qua triết lý lãnh đạo, kỹ năng quản
lý, tuy nhiên, bao gồm các đặc điểm kỹ năng quản lý của một phong cách. Do đó
phong cách lãnh đạo là bao gồm các khía cạnh của việc giải quyết các vấn đề bên
ngồi và bên trong một tổ chức có thể giúp đỡ, giải quyết căng thẳng và xử lý các
mâu thuẫn bên cạnh đó cũng hướng dẫn người lao động hồn thành mục tiêu đặt ra
và xem là hình mẫu cho nhân viên cấp dưới.
2.3. Các tiếp cận mới về lãnh đạo
2.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được các nhiều tác giả dịch theo những tên
gọi khác nhau. Có người thì dịch là là tạo sự thay đổi, có người lại dịch là chuyển
đổi. Hiện nay đã có nhiều cách nói khác nhau nhưng bổ sung cho nhau và trong
thực tế phong cách lãnh đạo chuyển đổi ngày càng nhận được sự quan tâm.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được James MacGregor Burns khái niệm
hóa lần đầu tiên vào năm 1978. Burns (1978) định nghĩa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi là một q trình trong đó các nhà lãnh đạo và thành viên của tổ chức có
ảnh hưởng lẫn nhau; lãnh đạo chuyển đổi có thể kích thích khả năng tiềm năng của
11
thành viên. Burns (1978) nhận định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động
cao tới những người theo dõi và thay đổi thái độ và niềm tin của họ vì lợi ích của
chính họ và đồng thời sự thay đổi trong hành vi này mang lại lợi ích cho tổ chức
bên cạnh đó ơng cũng cho rằng nhà lãnh đạo này khuyến khích và tạo động lực cho
cấp dưới của mình bước xa hơn lợi ích riêng để tạo nên sự ràng buộc cho các nhiệm
vụ và mục tiêu cần mong muốn. Burns (1978) cho rằng, phong cách lãnh đạo
chuyển đổi là nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình
bước xa hơn lợi ích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ
chức. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh vào khả năng khơi dậy
khả năng của nhân viên bằng cách thúc đẩy tầm nhìn, với một sự nỗ lực lớn họ sẽ có
thể đạt được nhiều hơn sự mong đợi.
Bass (1985), cũng cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi hành động có
một hệ thống giá trị cá nhân sâu sắc bao gồm đạo đức và tính tồn vẹn. Nhân viên
tin tưởng vào người quản lý bởi vì cấp trên ln hướng về tổ chức và nhân viên của
mình. Họ khuyến khích cấp dưới khai thác những cách tiếp cận công việc mới và
tạo động lực để truyền cho nhân viên sự cảm hứng và kích thích trí thơng minh.
Những người nhân viên cấp dưới cảm thấy khâm phục, trung thành, kính trọng, và
tin tưởng với người quản lý và những người cấp dưới được động viên để thực hiện
tốt hơn những điều được mong đợi ở họ.
Bass (1990) nhận định phong cách lãnh đạo chuyển đổi, không những quan
tâm vào việc trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới mà cịn nâng cao
lợi ích nhóm, kích thích người lao động nhìn xa hơn lợi ích riêng của họ và khuyến
khích nhân viên chấp nhận nhiệm vụ của tổ chức như là nhiệm vụ của chính họ.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là lý thuyết phổ biến nhất ngày nay. Từ đó,
phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được coi là chủ đề quan trọng trong lãnh đạo
hiện nay. Với mối quan hệ tích cực vượt trội với cấp dưới, động lực thực hiện, cam
kết và các nhà lãnh đạo hiệu quả. Ngồi ra, nó được coi là mạnh mẽ trong các điều
kiện và áp dụng trong các nền văn hóa khác nhau, tất cả những điều này khơng rõ
ràng trong các phong cách khác. Theo Omar và Hussin (2013) nhận định dạng
12
phong cách này cũng có ảnh hưởng chặt chẽ đến một số kết quả cá nhân có tầm
quan trọng lớn đối với hoạt động của các tổ chức như sự hài lòng, sự cam kết, sáng
tạo, hài lòng, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, và vắng mặt.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được coi là quá trình phát triển những người
hồn thành mục tiêu và mục tiêu đưa đến sự phát triển của tổ chức. Ở đây các
phương pháp được sử dụng trong quy trình phát triển rất quan trọng. Sự nhấn mạnh
về phương tiện này là những gì phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi với các
loại phong cách lãnh đạo khác (Rao, 2014). Theo Fitzgerald và Schutte (2010),
phong cách lãnh đạo chuyển đổi có đặc trưng là khả năng xác định và đưa ra một
tầm nhìn, đưa ra một mơ hình phù hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục tiêu của
nhóm, truyền đạt kỳ vọng hiệu suất cao, cung cấp hỗ trợ cá nhân và mức độ lôi cuốn
cao.
Theo Rouche và cộng sự (1989) và Tajasom và cộng sự (2015) thì phong
cách lãnh đạo chuyển đổi giúp những người nhân viên thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của đơn vị tổ chức bằng cách làm việc với họ và thông qua họ. Họ khuyến
khích nhân viên cấp dưới bằng cách ảnh hưởng đến niềm tin, giá trị, thái độ và hành
vi của họ. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên theo cách vượt xa
các phần thưởng và trao đổi.
Deluga (1990) đã nói phong cách lãnh đạo chuyển đổi đổi thiết lập một mối
quan hệ tình cảm trong mối quan hệ lãnh đạo và cấp dưới, được thể hiện thông qua
sự tin tưởng vào ảnh hưởng và khả năng của một nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi chăm sóc cho người khác và khơng phân
biệt đối xử dựa trên màu da, giới tính, tơn giáo, tuổi tác hoặc tầng lớp xã hội
(Chemjong, 2004).
Vì vậy có thể thấy được phong cách lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến cá
nhân chú ý đến nhân viên để nhân viên có khả năng và tầm nhìn bên cạnh đó người
lãnh đạo cũng tạo động lực hỗ trợ và tạo ra những cách thức mới để làm việc một
cách có hiệu quả.
