(Luận văn thạc sĩ) chiến lược phát triển tổng công ty cảng hàng không miền bắc đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN THỊ VĨNH HẰNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG
CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN
BẮC ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THANH HỘI

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẤU TRÚC VỐN ............................................... 4
1.1 Cấu trúc vốn và cấu trúc vốn tối ƣu ở các doanh nghiệp ............................................. 4
1.1.1 Khái niệm cấu trúc vốn.............................................................................................. 4
1.1.2 Khái niệm cấu trúc vốn tối ƣu ................................................................................... 4
1.2 Các lý thuyết về cấu trúc vốn (Capital struture theories) ............................................. 4
1.2.1 Cách tiếp cận truyền thống ........................................................................................ 5
1.2.2 Cách tiếp cận hiện đại................................................................................................ 6
1.2.2.1 Cách tiếp cận từ lợi nhuận ròng.............................................................................. 6
1.2.2.2 Cách tiếp cận từ lợi nhuận hoạt động ..................................................................... 7
1.2.2.3 Cách tiếp cận của Modigliani và Miller ................................................................. 8
1.2.2.4 Lý thuyết đánh đổi (The trade off theory) .............................................................. 9

1.2.1.5 Lý thuyết phát tín hiệu ..........................................................................................10
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định cấu trúc vốn ...................................................10
1.4 Các nghiên cứu thực nghiệm ......................................................................................12
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .................................................................................................19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TỔNG QUAN VỀ CẤU TRÚC VỐN NGÀNH THỦY
SẢN ..................................................................................................................................20
2.1 Giới thiệu tồn cảnh ngành thủy sản ..........................................................................20
2.2 Phân tích cấu trúc vốn hiện tại của các doanh nghiệp ngành thủy sản.......................24
2.2.1 Phân tích nợ trên vốn chủ sở hữu ............................................................................24
2.2.2 Phân tích khả năng đảm bảo lãi vay ........................................................................29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .................................................................................................31
CHƯƠNG 3: MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU .....................32
3.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................ 32
3.2 Mẫu nghiên cứu ..........................................................................................................32
3.3 Giả thuyết và mơ hình ................................................................................................ 32


3.3.1 Giả thuyết ................................................................................................................32
3.3.2 Mơ hình nghiên cứu .................................................................................................36
3.4 Mơ tả dữ liệu...............................................................................................................38
3.5 Xử lý dữ liệu ...............................................................................................................39
3.5.1 Mô tả thống kê .........................................................................................................39
3.5.2 Xây dựng mơ hình hồi quy ......................................................................................40
3.5.2.1 Mơ hình tổng nợ ...................................................................................................40
3.5.2.2 Kiểm tra các giả định của mơ hình .......................................................................43
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .................................................................................................48
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
VỐN .................................................................................................................................49
4.1 Nâng cao năng lực của doanh nghiệp .........................................................................49
4.2 Các doanh nghiệp trong ngành thủy sản cần xây dựng cho “bản thân mình” một chiến

lƣợc kinh doanh cụ thể .....................................................................................................50
4.3 Các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một nguồn nguyên liệu........................... 51
4.3.1 Các doanh nghiệp trong ngành chế biến và xuất khẩu thủy sản có thể xem xét vấn
đề “mua lại cổ phiếu” .......................................................................................................52
4.3.2 Các chính sách chia cổ tức ......................................................................................54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 .................................................................................................56
KẾT LUẬN CHUNG


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

DIỄN GIẢI

TỪ VIẾT TẮT

1.

ACI

Airport Council International - Hiệp hội các cảng hàng không
quốc tế

2.

CHC

Cất hạ cánh

3.

CHK

Cảng hàng không

4.

CLMV

Hợp tác tiểu vùng sông Mekong (Campuchia – Lào –
Mianma – Việt Nam)

5.

EFE

External Factor Evaluation – Các yếu tố mơi trường bên
ngồi

6.

GDP

Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

7.

HUB

Cảng hàng không trung chuyển

8.

IATA

International Air Transport Association

9.

ICAO

International Civil Aviation Organization – Tổ chức hàng
không dân dụng quốc tế

10. IFE

Internal Factor Evaluation – Các yếu tố môi trường nội bộ

11. NAC

Northern Airports Corporation – Tổng công ty cảng hàng
không Miền Bắc

12. QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược

13. SWOT

Strengths – Weakness – Opportunities – Threats
Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ

14. TCT

Tổng công ty

15. WTO

World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

STT

CÁC BIỂU BẢNG

Trang

1.

Bảng 1.1: Ma trận QSPM

17

2.

Bảng 2.1: Sản lượng hành khách & hàng hóa giai đoạn 2006-2010

25

3.

Bảng 2.2. Kết quả về tài chính giai đoạn 2006-2010

26

4.

Bảng 2.3. So sánh doanh thu quốc tế và quốc nội giai đoạn 20072010

27

5.

Bảng 2.4. So sánh doanh thu hàng không và phi hàng không giai đoạn
2007-2010

28

6.

Bảng 2.5. GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của NAC

32

7.

Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của NAC

41

8.

Bảng 2.7. Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh theo loại máy bay

43

9.

Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong IFE

50

10.

Bảng 3.1. Dự báo tổng sản lượng hành khách của NAC

53

11.

Bảng 3.2. Dự báo tổng sản lượng hàng hóa của NAC

53

12.

Bảng 3.3. Ma trận QSPM (Nhóm S/O)

58

13.

Bảng 3.4. Ma trận QSPM (Nhóm W/O)

59

14.

Bảng 3.5. Ma trận QSPM (Nhóm W/T)

61


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

STT

CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Trang

1.

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện

7

2.

Hình 1.2: Ma trận SWOT

16

3.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức NAC

21

4.

Hình 2.2: Phân bổ doanh thu của NAC trong năm 2010

45


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hàng khơng là một ngành cơng nghiệp địi hỏi chun mơn hóa, đồng bộ hóa
cao. Sự phát triển cơng nghiệp hàng khơng là sự phát triển của tất cả các bộ phận
trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay. Trong đó, cảng hàng khơng,
sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền
đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước

với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập
quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng
hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền
kinh tế. Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống
doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc luôn được sự
quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ
vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế.
Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng ln tác động mạnh mẽ đến hoạt động
của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Việt Nam trở thành một trong
những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng
trưởng kinh tế cao và liên tục. Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng
khơng nói chung cũng như phát triển cảng hàng khơng nói riêng. Vận hội ln mở
ra cùng thách thức. Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc cũng trong xu thế
chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính tồn cầu khơng có ốc đảo an toàn
riêng lẻ. Là cửa ngõ lớn nhất của toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng
cơng ty đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới,
hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất/hạ cánh của máy bay mà
cịn trở thành những trung tâm hoạt động cơng thương nghiệp phồn thịnh.


2

Đông Nam Á là một khu vực kinh tế năng động và có tốc độ phát triển cao trên
thế giới. Việt Nam đang tìm kiếm con đường để nhanh chóng thốt khỏi nghèo nàn,
lạc hậu, đang kiên trì chính sách đổi mới và mở cửa để phát triển kinh tế một cách
nhanh chóng hơn, thúc đẩy q trình hội nhập với khu vực và thế giới. Những vị thế
về địa lý, khí hậu, kinh tế, du lịch, lịch sử, an ninh, chính trị… của Việt Nam đã và
đang thu hút đầu tư nước ngoài rất lớn. Vùng trời Việt Nam là một trong những khu
vực có tần suất bay dân dụng cao nhất thế giới. Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế
bay qua vùng không phận do Việt Nam quản lý và điều hành. Đây chính là những

thuận lợi cơ bản cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam mà khơng phải
quốc gia nào cũng có. Song đồng thời đó cũng là một thách thức khơng nhỏ đối với
ngành hàng không Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới.
Hệ thống cảng hàng khơng, sân bay Việt Nam có vị trí rất quan trọng, nằm giữa
nhiều sân bay quốc tế lớn của khu vực. Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm
quốc tế, một trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không của khu vực và thế
giới. Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc là đơn vị quản lý, điều hành một
loạt các cảng hàng không, sân bay nằm ở khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đơ
Hà Nội, trái tim của cả nước. Trước những vận hội và thử thách mới, cùng với xu
thế phát triển và do điểm xuất phát thấp so với các sân bay quốc tế trong khu vực
như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, Bắc Kinh…nhiều nhiệm vụ mới trong
việc xây dựng và phát triển các cảng hàng không của Tổng công ty Cảng hàng
không Miền Bắc đang được đặt ra. Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập
với cộng đồng hàng khơng quốc tế, nhanh chóng đưa các cảng hàng khơng của phía
Bắc Việt Nam, đặc biệt là sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng khơng của
khu vực, xứng đáng với vai trị là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam
là một chiến lược rất quan trọng đang đặt ra cho Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
Mục tiêu của luận văn này là phải xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở
phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không


3

Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện
thành công chiến lược đó.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng
công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.

Ø Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng
không Miền Bắc trong những năm qua.
Ø Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược mà trọng tâm là giai đoạn
hoạch định chiến lược và thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006-2010. Qua đó,
tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thơng tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác
động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.
Ø Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp
những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn
phương án, giải pháp chiến lược.


4

Ø Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:
Ø Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược.
Ø Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Tổng công ty cảng hàng

không Miền Bắc trong những năm qua.
Ø Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc đến năm 2020.


5

Chương 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1.

Khái niệm chiến lược.

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê). [8]
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review). [4]
Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring
Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ). [2]

Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.1.2.

Khái niệm quản trị chiến lược.

Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến
lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu


6

của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến
lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội). [12]
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Thống kê) [16] . Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá
đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.
Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1
như sau:


7

Thơng tin phản
hồi

Nghiên cứu
mơi trường
bên ngồi để
xác định cơ
hội và nguy cơ

Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến lược

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xác
định lại
mục
tiêu
kinh
doanh

Kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những

điểm mạnh,
điểm yếu

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm

Phân phối
các nguồn
lực

Xây
dựng,
lựa chọn
chiến
lược
thực
hiện

Đo lường và
đánh giá việc
thực hiện
chiến lược

Đề ra
các
chính

sách

Thơng tin phản
hồi
Hoạch định
chiến lược

Thực
hiện
chiến
lược

Đánh
giá
chiến
lược

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27 [8]

Với mơ hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng
giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.


8

1.2.

Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1.

Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý
chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình
chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời
quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh
vào lĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào
để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng
thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và
tạo ra các cơ hội mới.
Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp và chiến lược cơng ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc
cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là
các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp
với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2.

Các loại chiến lược

Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm: [8]
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một cơng ty có được sự kiểm sốt đối
với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.

9

• Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
• Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp.
• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
sốt của cơng ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế
thị trường.
1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
• Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
• Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược:
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để
cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới khơng có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

10

• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới khơng có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác
• Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các cơng ty mẹ) nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
• Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thơng qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang bị sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần cơng
ty hoạt động khơng có lãi hoặc địi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác
• Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng . Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt
động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng
kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài tốn khơng đơn giản.
1.3.

Qui trình xây dựng chiến lược
1.3.1.

Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương

lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn
khơng chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ
chức đến những hướng đi mới.


11

Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ
sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong
chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
1.3.2.

Phân tích các yếu tố mơi trường

Mơi trường là tồn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi
trường vĩ mô, môi trường vi mơ thuộc mơi trường bên ngồi và mơi trưởng nội bộ.
1.3.2.1. Phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi – Ma trận các yếu tố mơi
trường bên ngồi (EFE – External Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về mơi trường vĩ mơ

và mơi trường vi mơ.
•

Mơi trường vĩ mô bao gồm:

Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi
trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh tốn, thu
nhập bình qn đầu người,…


12

Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống,
thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân
số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, qui
mơ tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang
kinh doanh.
Ø Yếu tố cơng nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng cơng nghệ tại nơi mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
Ø Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến
pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh
của mình.
Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng
lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…
Ø Yếu tố mơi trường tồn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại
toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,
chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là
những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu

tố nước ngồi đều phải quan tâm.
•

Mơi trường vi mô

Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh
nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp?
Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm
lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.
Ø Mơi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt
động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh.
Ø Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.


13

Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh
tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng
tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
•

Ma trận các yếu tố bên ngồi (Ma trận EFE):

Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với mơi
trường bên ngồi của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The
External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

Ø Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.
Đây là một danh mục có giới hạn, khơng phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể
tác động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi có thể giúp các
nhà chiến lược đánh giá mơi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự
phán đốn tốt bằng trực giác.
1.3.2.2. Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma trận các yếu tố nội
bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp,
bao gồm:
Ø Cấu trúc và mơ hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
Ø Quy trình kinh doanh, kiểm sốt nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh và kiểm sốt nội bộ.
Ø Hệ thống thơng tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.


14

Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
•

Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE)
là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận

chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy
những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.
Khơng doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích
mơi trường bên ngồi để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích mơi trường bên
trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề
cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.
1.3.3.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh
nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung
bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng.
Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.


15

Ø Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có
năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố cịn mang tính chủ quan.
1.3.3.2. Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ
Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên
trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác
định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô
như sau:
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: [8]
Ø Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngồi Cơng ty ;
Ø Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi Cơng ty;
Ø Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Ø Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Ø Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp;
Ø Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO;
Ø Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;
Ø Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.


16

Mơi trường bên ngồi

O

SWOT
S

O1 O2 O3

T1 T2 T3

S+T

S+O
O+ S

S1 S2 S3

Mơi
trường
bên
trong

T

W

T+S

W+T

W+O

W1 W2 W3

O+W

T+W

Hình 1.2. Ma trận SWOT
Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16]

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ
khơng quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để
thực hiện.
1.3.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM
Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một
cách khách quan.
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:
Ø Bước 1/. Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm
mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin lấy


17

trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành cơng quan trọng
bên ngồi và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Ø Bước 2/. Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Ø Bước 3/. Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế
mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các
cột dọc của ma trận QSPM.
Ø Bước 4/. Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm

hấp dẫn phân thành: 1= khơng hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4=
rất hấp dẫn.
Ø Bước 5/. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương
án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi
hàng ở bước 4.
Ø Bước 6/. Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong,
bên ngồi thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn
càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.1. Ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh hưởng
quan trọng tới các chiến
lược
1. Các yếu tố bên trong
-

….

2. Các yếu tố bên ngoài
-

….

Tổng số điểm hấp dẫn

Mức ảnh
hưởng

CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI
Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

AS

AS

AS

TAS

TAS

TAS


18

1.3.3.4. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:
Ø Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.
Ø Phải có tính khả thi.
Ø Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ mơi trường bên ngồi
Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến
lược đáp ứng được những yêu cầu trên.
Kết luận chương 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định

chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
ü Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài.
ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích mơi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM
Tóm lại, tồn bộ chương 1 đã hệ thống và hình thành các bước để xây dựng
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu,
đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc ở
chương tiếp theo.


19

Chương 2
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CƠNG TY
CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.1.

Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc
2.1.1.

Đặc điểm và cơ cấu tổ chức

2.1.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Tổng cơng ty cảng hàng không Miền Bắc (tên giao dịch quốc tế : Northern
Airports Corporation - NAC) được hình thành trên cơ sở chính là sân bay quốc tế
Nội Bài theo Quyết định số 239/QĐ-TC ngày 28/02/1977 của Tổng cục trưởng
Tổng cục hàng không Việt Nam.
Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam đã ra Quyết định
số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc là
đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực hiện chức năng quản lý nhà nước
tại các cảng hàng không trực thuộc và cung ứng các dịch vụ theo sự phân công của
Cục hàng không dân dụng Việt Nam.
Năm 1998, Cụm cảng được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang doanh
nghiệp nhà nước hoạt động cơng ích theo Quyết định số 113/1998 ngày 06/7/1998
của Thủ tướng Chính phủ và chính thức mang tên Cụm cảng hàng khơng miền Bắc,
hoạt động theo Nghị định số 56/CP ngày 02/10/1995 của Chính phủ về doanh
nghiệp nhà nước hoạt động cơng ích.
Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc được thành lập theo
Quyết định 1788/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ giao thơng vận tải chính thức
chuyển đổi mơ hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động cơng ích sang mơ hình
Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.