(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
--------------

VÕ VĂN MINH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐỘNG VIÊN
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-------------

VÕ VĂN MINH

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐỘNG VIÊN
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB)

Chuyên ngành:

Quản Trị Kinh Doanh

Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Hồn thiện cơng tác động viên nhân viên tại
ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)” là cơng trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi,
dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS.Trần Đăng Khoa. Các số liệu điều tra và kết quả
có đƣợc trong luận văn đƣợc thực hiện nghiêm túc và trung thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên.

Tp.HCM, ngày 23 tháng 10 năm 2013
Tác giả luận văn

Võ Văn Minh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu ......................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................................. 3
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu ....................................................................................... 3
6. Bố cục của đề tài nghiên cứu ......................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ..................................... 5
1.1. Khái niệm về động viên .............................................................................................. 5
1.2. Vai trò của động viên nhân viên ................................................................................. 6
1.3 Một số học thuyết liên quan đến động viên nhân viên ................................................ 7
1.3.1 Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow ......................................................... 7
1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer .................................................................................... 9
1.3.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg .................................................................. 10
1.3.4 Thuyết nhu cầu thành tựu của David McClelland ............................................. 12
1.3.5 Thuyết công bằng của Adams ............................................................................ 13
1.3.6 Quan điểm của Hackman và Oldham ................................................................ 14
1.3.7 Mơ hình mƣời yếu tố động viên của Kovach .................................................... 15
1.4 Các nghiên cứu khoa học vận dụng mơ hình mƣời yếu tố động viên của Kovach.... 17
1.4.1 Các nghiên cứu ở nƣớc ngoài ............................................................................. 17
1.4.1.1 Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean . ...... 17
1.4.1.2 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn .... 18
1.4.1.3 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động viên nhân viên ngành khách sạn
tại Hồng Kông ......................................................................................................... 19


1.4.1.4 Nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc hai trung
tâm của Đại học bang Ohio là Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu
và mở rộng Piketon ................................................................................................. 20
1.4.2 Các nghiên cứu ở trong nƣớc .............................................................................. 20

1.4.2.1 Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB. Luận văn thạc
sỹ Đại học Kinh tế Tp.HCM ................................................................................... 20
1.4.2.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên các
doanh nghiệp tại TP.HCM. Luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế Tp.HCM ............... 21
1.4.3 Nhận xét các nghiên cứu về việc vận dụng mơ hình mƣời yếu tố động viên của
Kovach ......................................................................................................................... 22
1.5 Vận dụng mơ hình mƣời yếu tố động viên của Kovach ở ACB ................................ 23
1.6 Kinh nghiệm thực tiễn về động viên nhân viên của một vài Ngân Hàng TMCP tại
Việt Nam .......................................................................................................................... 25
1.6.1 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Vietinbank .............................................. 25
1.6.2 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Sacombank ............................................. 27
1.6.3 Kinh nghiệm động viên nhân viên tại MBBANK .............................................. 29
Tóm tắt chƣơng 1 ................................................................................................................. 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI ACB ......... 32
2.1 Giới thiệu tổng quan về NH ACB.............................................................................. 32
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của ACB .......................................................... 32
2.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch ............................................................................... 32
2.1.1.2 Tóm tắt q trình hình thành và phát triển................................................... 32
2.1.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh .................................................................. 34
2.1.1.4 Chiến lƣợc phát triển.................................................................................... 34
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức .............................................................................................. 35
2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của Khối Quản trị nguồn nhân lực ........................... 36
2.1.2.3 Đặc thù công việc của ACB ........................................................................ 37
2.1.2.4 Cơ cấu nhân lực và chính sách chung về lƣơng, đãi ngộ tại ACB .............. 38
2.2 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB.................................................... 42
2.2.1 Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố động viên nhân viên tại ACB ................. 42
2.2.2 Đánh giá thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB .............................. 44
2.2.2.1 Yếu tố động viên“Lƣơng tốt” ...................................................................... 44
2.2.2.2 Yếu tố động viên “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” ...................... 52
2.2.2.3 Yếu tố động viên “Công việc thú vị” ........................................................... 55

2.2.2.4 Yếu tố động viên “Sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá
nhân” ........................................................................................................................ 59
2.2.2.5 Yếu tố động viên “Đƣợc ghi nhận đầy đủ công việc đã làm” ..................... 59


2.2.2.6 Yếu tố động viên “Sự tự chủ trong công việc” ............................................ 63
2.2.2.7 Yếu tố động viên “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên” .......................... 64
2.2.2.8 Yếu tố động viên “Công việc ổn định” ........................................................ 65
2.2.2.9 Yếu tố động viên “Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp trên” .............. 67
2.2.2.10 Yếu tố động viên “Điều kiện làm việc tốt” ................................................ 67
Tóm tắt chƣơng 2: ................................................................................................................ 68
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI
ACB ..................................................................................................................................... 69
3.1 Định hƣớng phát triển của ACB ................................................................................ 69
3.2 Mục tiêu công tác động viên nhân viên tại ACB ....................................................... 70
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB .................................... 71
3.3.1 Hồn thiện cơng tác động viên nhân viên thơng qua yếu tố “Lƣơng tốt”........... 71
3.3.2 Hồn thiện cơng tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Sự thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp” ................................................................................................ 74
3.3.3 Hồn thiện cơng tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Công việc thú vị” 75
3.3.4 Hồn thiện cơng tác động viên nhân viên thơng qua nhóm ba yếu tố liên quan
đến kỹ năng lãnh đạo của cấp trên ............................................................................... 76
3.3.5 Hoàn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Đƣợc ghi nhận đầy
đủ công việc đã làm” ................................................................................................... 78
3.3.6 Hồn thiện cơng tác động viên nhân viên thơng qua yếu tố “Sự tự chủ trong
cơng việc” .................................................................................................................... 80
3.3.7 Hồn thiện công tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Cơng việc ổn định”
..................................................................................................................................... 81
3.3.8 Hồn thiện cơng tác động viên nhân viên thông qua yếu tố “Điều kiện việc làm”
..................................................................................................................................... 82

Tóm tắt chƣơng 3: ................................................................................................................ 82
KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: So sánh giữa các nội dung lý thuyết .........................................................13
Bảng 2.1 : Cơ cấu chi tiết nhân sự ACB năm 2012 ..................................................39
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát các yếu tố động viên nhân viên ....................................43
Bảng 2.3: Cách tính lƣơng hiệu suất cơng việc ........................................................48
Bảng 2.4: Các khóa đào tạo của Trung tâm đào tạo ACB ........................................53
Bảng 2.5: Mơ hình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại ACB ..........................60
Bảng 3.1: Mục tiêu công tác động viên nhân viên tại ACB……………………… .71


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow ...................................................8
Hình 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh ACB từ năm 2008-2012………...........34
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Ngân Hàng TMCP Á Châu Error! Bookmark not defined.
Hình 2.3.Tăng trƣởng nhân sự ACB từ 2008-2012 ................................................399
Hình 2.4: Tăng trƣởng lƣơng bình quân của ACB từ 2008-2012 ………………………..40

Hình 2.5: Mức lợi nhuận trƣớc thuế trung bình mỗi nhân viên ngân hàng làm ra qua
các thời điểm ............................................................................................................41
Hình 2.6: Giới tính nhân viên....................................................................................42
Hình 2.7: Độ tuổi nhân viên ......................................................................................42
Hình 2.8: Thâm niên cơng tác ...................................................................................43
Hình 2.9: Đơn vị cơng tác .........................................................................................43
Hình 2.10: Thu nhập bình quân/tháng của nhân viên ngân hàng ............................466

Hình 2.11: Chính sách tiền lƣơng ...........................................................................466
Hình 2.12: Các bƣớc thăng tiến trong sự nghiệp ....................................................544


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. TMCP: Thƣơng mại cổ phần
2. NH: Ngân hàng
3. ACB: Ngân hàng TMCP Á Châu
4. Chi nhánh/Phòng giao dịch: CN/PGD


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Ngày nay, việc tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh là chìa khóa thành cơng cho bất
cứ doanh nghiệp nào. Nguồn nhân lực chính là cội nguồn tạo ra sự khác biệt làm
nên lợi thế cạnh tranh, vì thế nó đã trở thành tài sản quý giá nhất của mỗi doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng với sự cạnh tranh khốc liệt. Riêng đối với ngành
dịch vụ đặc thù nhƣ ngân hàng sử dụng nhiều nhân lực thì nguồn nhân lực cần đƣợc
quan tâm chăm sóc đặc biệt, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại cho
một ngân hàng.
Vấn đề cần quan tâm là làm thế nào phát huy đƣợc sức mạnh nguồn nhân
lực. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm
vụ của nhân viên. Theo Moorhead và Griffin (1998) cho rằng hiệu quả thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên phụ thuộc vào hai biến năng lực và động lực làm việc.
Năng lực làm việc thì chậm thay đổi và cần nhiều thời gian do phụ thuộc vào yếu tố
chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc. Ngƣợc lại động lực làm việc có thể
cải thiện nhanh chóng và có thể thấy ngay đƣợc hiệu quả. Thực tế dễ nhận thấy khi
ngƣời lao động có động lực, họ sẽ say mê tìm tịi và sáng tạo trong công việc, họ sử

dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để hồn thành suất sắc nhiệm vụ từ đó giúp tổ
chức thành cơng. Do đó một cách để dễ dàng nhanh chóng đạt hiệu quả thực hiện
mục tiêu, nhà quản trị nên biết khơi nguồn động lực làm việc, xây dựng hệ thống
động viên nhân viên hiệu quả.
Trong thời gian gần đây, Ngân hàng TMCP Á châu (ACB) một trong những
ngân hàng thƣơng mại cổ phần lớn nhất hiện nay cũng gặp khơng ít khó khăn trong
q trình hoạt động. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn trong nhiều năm liền, ngành
ngân hàng phải đối diện với nhiều khó khăn nội tại và thách thức mới nhƣng ngƣợc
lại lĩnh vực này đang có mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính sách mở
cửa hội nhập kinh tế theo cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO, đã tạo điều
kiện thuận lợi cho các tổ chức tín dụng nƣớc ngoài với nguồn lực mạnh mẽ tham gia


2

vào sân chơi chung cùng với các ngân hàng thƣơng mại khác trong nƣớc đang ngày
càng phát triển lớn mạnh. Sự cạnh tranh mạnh mẽ này đang diễn ra ở cả lĩnh vực
kinh doanh cung cấp dịch vụ và nguồn nhân lực. Hơn lúc nào hết ACB cần nhìn
nhận lại bản thân mình, trong những năm qua sự phát triển mạnh mẽ một phần dựa
trên chiến lƣợc mở rộng kênh phân phối đến nay đã khơng cịn phát huy hiệu quả vì
sự cạnh tranh và nguồn nhân lực ln bị căng kéo khơng thể đáp ứng tốt. Thêm vào
đó với sự đánh giá tốt của thị trƣờng về nguồn nhân lực chất lƣợng của ACB nên
các tổ chức tín dụng khác đã thu hút, lôi kéo đƣợc một lƣợng nhân viên ACB với
những đãi ngộ hấp dẫn hơn. Nhận thức đƣợc các vấn đề trên cũng nhƣ để phục vụ
cho chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả, mối quan tâm chăm sóc hàng đầu tại ACB hiện
nay là “con ngƣời ACB” một tài sản quan trọng nhất mà cần phải xây dựng các
chính sách trọng tâm về nguồn nhân lực để nâng cao về chất cho tài sản này. Những
nhân viên giỏi về chuyên môn, luôn tận tụy cống hiến, trung thành với tổ chức và
đồng thời thu hút thêm nhiều nhân tài hơn nữa đến với gia đình ACB là mục tiêu
của cơng tác tạo động lực nhân viên nói riêng và chính sách quản trị nguồn nhân lực

nói chung.
Xuất phát từ các trăn trở trên, tác giả đã lựa chọn đề tài Hồn thiện cơng tác
động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á châu (ACB), với đề tài nghiên cứu
này tác giả muốn đánh giá về thực trạng cơng tác động viên nhân viên tại ACB, tìm
ra đƣợc các ƣu điểm và hạn chế trong công tác này. Trên cơ sở đó, nhà quản trị các
cấp có những giải pháp hồn thiện cơng tác động viên để giúp cho nhân viên tăng
sự hứng thú làm việc, phát huy tính sáng tạo và hiệu quả cơng việc hƣớng tới đạt
các mục tiêu chiến lƣợc dƣới mái nhà chung ACB.
2.Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại
ACB, đề tài đặt ra các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống lại các lý thuyết về động viên nhân viên.
- Đánh giá thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB.
- Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác động viên nhân viên tại ACB.


3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: công tác động viên nhân viên tại ACB.
- Phạm vi nghiên cứu: khảo sát đƣợc thực hiện tại khu vực Tp.HCM với đối
tƣợng là nhân viên ACB (không điều tra khảo sát các cấp quản lý từ Trƣởng bộ
phận trở lên). Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 09/2012
đến tháng 09/2013.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng và nghiên
cứu tại bàn, cụ thể nhƣ sau:
- Nghiên cứu tại hiện trƣờng: trên cơ sở lý thuyết về động viên nhân viên, tác
giả thực hiện khảo sát phỏng vấn nhân viên ACB về công tác động viên nhân viên
mà ACB đang thực hiện. Kết quả nghiên cứu cho dữ liệu sơ cấp, cụ thể là đƣa ra

đƣợc thứ tự mức độ quan trọng các yếu tố động viên và kết quả đạt đƣợc của các
yếu tố này so với kỳ vọng từ phía nhân viên ACB.
- Nghiên cứu tại bàn: tác giả thu thập các thông tin thứ cấp chủ yếu từ ACB
về công tác động viên nhân viên và các chính sách quản trị nhân sự khác có liên
quan đang đƣợc ACB sử dụng để phục vụ cho nghiên cứu.
Qua phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ trên, tác giả đã có đƣợc các thơng tin sơ
cấp và thứ cấp về công tác động viên nhân viên tại ACB, những thông tin này cực
kỳ quan trọng hỗ trợ cho tác giả thực hiện phân tích thực trạng cơng tác động viên
nhân viên tại ACB và đề xuất ra các giải pháp cụ thể hồn thiện cơng tác này.
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Tạo sự động viên cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng
trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Hiện tại cơng tác động viên tại ACB nói
riêng và hệ thống ngân hàng trong nƣớc nói chung cịn nhiều yếu tố hạn chế. Do đó
qua nghiên cứu này:
- Các nhà quản trị ACB nắm rõ thực trạng công tác động viên nhân viên
đang thực hiện để từ đó có giải pháp phù hợp hồn thiện cơng tác này.


4

- Luận văn nghiên cứu trong một ngân hàng cụ thể, mang tính đặc thù riêng
của ngành ngân hàng. Các nhà quản trị của các ngân hàng khác có thể tham khảo
nghiên cứu để đánh giá thực trạng công tác động viên và từ đó đƣa ra những giải
pháp mới phù hợp nhằm thúc đẩy công việc và cải thiện sự động viên nhân viên
trong tổ chức.
6. Bố cục của đề tài nghiên cứu
Ngoài mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu gồm có 3 chƣơng nhƣ sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên
- Chƣơng 2: Thực trạng động viên nhân viên tại ACB
- Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác động viên nhân viên tại ACB

5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
Chƣơng 1 trình bày tổng quan về khái niệm, các lý thuyết khoa học về động
viên nhân viên, các nghiên cứu khoa học về động viên nhân viên và kinh nghiệm
thực tiễn về động viên nhân viên của một vài Ngân Hàng TMCP tại Việt Nam. Trên
cơ sở đó, tác giả sẽ lựa chọn mơ hình nghiên cứu sẽ đƣợc vận dụng thực tế vào
ACB để hỗ trợ cho việc thực hiện đề tài.
1.1. Khái niệm về động viên
Ngƣời lao động sống và làm việc là để thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và
tinh thần. Đây là những nhu cầu tồn tại khách quan, là cơ sở cho sự tồn tại và phát
triển của mỗi cá nhân. Do đó việc tìm hiểu nhu cầu của ngƣời lao động và tạo sự
động viên thích hợp cho họ hƣớng tới các mục tiêu cá nhân và tổ chức là ƣu tiên
hàng đầu trong công tác quản trị nhân sự của các cấp quản lý trong tổ chức. Trên
thế giới có rất nhiều quan điểm về động viên nhân viên, có thể xét hai quan điểm rất
phổ biến sau:
Theo Gail Carr (2005)[11] mô tả động lực làm việc hay sự động viên trong
công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một
cách có ý thức và vơ thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt ngƣời lao động
làm việc để đạt đƣợc mục tiêu.
Cịn theo Robbin (1998)[18] thì động viên nhân viên là một quá trình thỏa
mãn các nhu cầu cơ bản mà q trình đó biểu lộ khi các nhu cầu cơ bản của một cá
nhân đƣợc thỏa mãn hoặc đƣợc thúc đẩy bằng một số yếu tố trong cơng việc, thì cá
nhân đó sẽ nỗ lực làm việc ở các mức độ rất cao hƣớng về các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Theo các quan điểm này, động viên đƣợc xem nhƣ là q trình tạo động lực
tích cực thúc đẩy con ngƣời tự nguyện hành động hƣớng tới các mục tiêu. Động lực
này dựa trên cơ sở sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động. Các nhu

cầu thực tế đó có thể hiểu là một cơng việc ổn định, có thu nhập đảm bảo cuộc sống


6

và các mong muốn cao hơn nhƣ là đƣợc khẳng định bản thân, đƣợc tự chủ trong
công việc, đƣợc thành đạt, v.v.
Do đó để thực hiện đề tài này, tác giả sẽ dựa trên các lý thuyết về tạo động
lực lao động hay động viên nhân viên, cùng với việc xem xét các nghiên cứu ứng
dụng đã có để phân tích trƣờng hợp thực tế ở ACB.
1.2. Vai trị của động viên nhân viên
Động viên nhân viên là một khái niệm rất quen thuộc trong nghiên cứu hành
vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực. Vai trò của động viên nhân viên là cực kỳ
quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Vì thế trên thế giới sớm đã đã có
nhiều nghiên cứu đi sâu về vấn đề này. Trƣớc tiên đó là những nghiên cứu khoa học
đã đƣa ra các lý thuyết động viên nổi tiếng đƣợc công bố và ứng dụng rộng rãi nhƣ
thuyết các nhu cầu của Maslow công bố năm 1943; Lý thuyết hai yếu tố của
F.Herzberg năm 1959; Quan điểm của Hackman và Oldham đƣa ra năm 1980 hay
Mơ hình các yếu tố động viên của Kovach đƣợc xây dựng và công bố rộng rãi năm
1987; v.v. Thứ hai các nghiên cứu vận dụng các lý thuyết và xây dựng các mô hình
áp dụng đã và đang đƣợc nghiên cứu cho nhiều trƣờng hợp cụ thể ở các lĩnh vực
khác nhau trên tồn thế giới. Riêng trong lĩnh vực ngân hàng có thể kể đến một
nghiên cứu gần đây đƣợc công bố năm 2012 trên tạp chí khoa học “Global business
and Management research”: phân tích mối quan hệ của động viên nhân viên và các
đặc điểm nhân khẩu ngƣời lao động cho trƣờng hợp nhân viên ngành ngân hàng ở
Pakistan của hai nhà nghiên cứu Abdul Qayyum và Sukirno.
Vậy động viên nhân viên có vai trị quan trọng nhƣ thế nào? Kim (2012)[14]
cho rằng việc động viên nhân viên ảnh hƣởng đến hành vi của nhân viên, để từ đó
nhân viên hành xử theo những cách nhất định, cuối cùng có thể quyết định sự thành
công hay thất bại của một tổ chức. Kovach (1987)[15] cho rằng nếu một công ty

biết lý do tại sao nhân viên luôn đến làm việc đúng giờ, trung thành với công ty và
làm việc nỗ lực hết mình với một năng suất cao, đồng thời cơng ty có thể đảm bảo
rằng tất cả các nhân viên của họ đều hành xử theo cách đó. Một cơng ty nhƣ vậy sẽ
có một lợi thế thị trƣờng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh mà nhân viên ở đó thƣờng


7

xuyên vắng mặt, hay nghỉ việc dẫn đến gây tốn chi phí đào tạo và chậm sản xuất
của nhân viên mới. Hơn nữa, Wiley (1997)[20] cũng cho rằng để đảm bảo sự thành
cơng cho một cơng ty, thì ngƣời quản trị phải hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên làm
việc và sự hiểu biết nhƣ vậy là cần thiết để nâng cao năng suất và lợi nhuận của
công ty. Mặt khác, nếu dựa theo khái niệm động viên của các nhà nghiên cứu mà
tác giả đã đƣa ra và quan điểm của các lý thuyết về động viên nhân viên thì bản thân
ngƣời lao động làm việc vì sự thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần, khi họ có
thêm đƣợc sự thúc đẩy mạnh mẽ họ sẽ nỗ lực nhiều hơn nữa trong học tập và làm
việc để có thể tự hồn thiện bản thân và vƣơn tới sự thể hiện bản lĩnh cá nhân. Sự
động viên nhân viên đã đem lại lợi ích cho cả tổ chức và chính bản thân ngƣời lao
động trong tổ chức đó.
Tóm lại, qua những quan điểm trên ta thấy rằng một tổ chức muốn thành
công phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên. Vì thế các nhà quản
trị phải ln tìm hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ làm việc với những nỗ lực
cao để dẫn đến những hiệu quả sản xuất và điều gì khiến cho nhân viên ln thực sự
trung thành. Từ đó tổ chức sẽ có những giải pháp động viên nhân viên phù hợp để
thúc đẩy nhân viên của mình làm việc ngày càng hiệu quả hơn.
1.3 Một số học thuyết liên quan đến động viên nhân viên
1.3.1 Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow (Maslow, Dinibutun và
S Revda, 2012) [10]
Lý thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow đã đƣợc công bố năm
1943. Đề xuất cơ bản của Maslow là mọi ngƣời ln có những nhu cầu, những nhu

cầu này ngày càng mở rộng phụ thuộc vào những gì con ngƣời đã có. Ơng đã sắp
xếp nhu cầu của con ngƣời thành một hệ thống gồm năm cấp độ chính. Cấp độ ở
mức thấp nhất là nhu cầu sinh lý rồi lần lƣợt đến các nhu cầu an tồn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu tơn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự thể hiện là mức cao nhất. Hệ
thống cấp bậc các nhu cầu đƣợc hiển thị là một loạt các bƣớc, nhƣng thƣờng đƣợc
hiển thị dƣới dạng một kim tự tháp. Đây là một hình thức thích hợp minh họa vì nó


8

hàm ý rằng các nhu cầu con ngƣời tiến dần lên thành hệ thống có phân cấp từ thấp
lên cao.

Hình 1.1Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow
(Nguồn: Dinibutun và S Revda, 2012, trang133)
- Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs): mức cơ bản nhất trong hệ thống
phân cấp, đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, ngủ, mặc, phát triển nòi
giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là nhu cầu cuộc sống đƣợc đảm bảo an
tồn, an ninh, khơng có mối nguy hiểm hoặc đe dọa, v.v.
- Nhu cầu xã hội (Social Needs): bao gồm các nhu cầu về tình bạn, tình yêu,
các hoạt động xã hội, v.v.
- Nhu cầu tôn trọng (Esteem Needs): mức đại diện cho nhu cầu cao hơn của
con ngƣời. Chúng bao gồm cả lòng tự trọng và sự tơn trọng của ngƣời khác. Lịng
tự trọng bao gồm mong giành đƣợc lịng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích,
độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trƣởng thành, tự biểu hiện và tự hồn thiện. Sự
tơn trọng của những ngƣời khác liên quan đến danh tiếng, uy tín, địa vị, cơng nhận,
sự chú ý và đánh giá cao.
- Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization Needs): mục đích cuối cùng của con
ngƣời là tự hồn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả

năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lý ở
tầng cao nhất của con ngƣời, mong muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của
mình, đó chính là ham muốn về thành tích.
Theo Maslow một khi nhu cầu thấp hơn đã đƣợc hài lịng, nó khơng cịn là
động lực mạnh mẽ thúc đẩy hành vi của con ngƣời. Nhu cầu cao hơn kế tiếp trong


9

hệ thống cấp bậc nhu cầu trở thành động cơ thúc đẩy con ngƣời hành động. Theo
cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã
có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì
nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác
động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Sự
hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn
nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (Alderfer, Dinibutun và S Revda,
2012)[10]
Thuyết ERG (1969) đƣợc Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của Maslow và tóm lƣợc lại thành 3 mức nhu cầu cơ bản nhu cầu tồn tại, nhu cầu
quan hệ và nhu cầu phát triển. Giống nhƣ Maslow, ông cho rằng hành động của con
ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và thông qua các nhu cầu con ngƣời sẽ hồn thiện mình.
Tuy nhiên khác với Maslow, ơng cho rằng con ngƣời có động lực để theo đuổi đáp
ứng một nhu cầu hoặc cùng một lúc nhiều nhu cầu. Do đó khi một nhu cầu nào đó
bị cản trở và khơng đƣợc thỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng dồn nỗ lực của mình
sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Điều này thực sự trái ngƣợc với thuyết của
Maslow cho rằng con ngƣời chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn
đã đƣợc hài lòng.
 Nhu cầu tồn tại (existence need): các nhu cầu có liên quan đến việc duy trì

cho cuộc sống nhƣ : thức ăn , nƣớc uống, an tồn. Nhóm nhu cầu này có nội
dung giống nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.
 Nhu cầu quan hệ giao tiếp (relatedness need): các nhu cầu có liên quan đến
các mối quan hệ trong mơi trƣờng xã hội, bao gồm tình yêu hay sự liên kết
giữa các cá nhân trong xã hội, v.v. Giống nhu cầu nhu cầu xã hội và nhu cầu
tự trọng của Maslow.


10

 Nhu cầu phát triển (growth need): các nhu cầu có liên quan đến sự phát triển
tiềm năng con ngƣời, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng (tự trọng và tôn trọng ngƣời khác) của Maslow.
1.3.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (Herzberg, Gail Carr( 2005)
[11], Dinibutun và S Revda (2012)[10])
Frederick Herzberg (1959) đã đề xuất một lý thuyết động viên nhân viên dựa
trên sự thỏa mãn. Ơng đã phỏng vấn một nhóm nhân viên gồm 200 kế toán viên và
các kỹ sƣ làm việc cho các công ty và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn
và thỏa mãn với cơng việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có
2 nhân tố ảnh hƣởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy
trì. Lý thuyết hàm ý rằng một nhân viên thỏa mãn sẽ đƣợc động viên từ bên trong để
làm việc tốt hơn, và một nhân viên không đƣợc thỏa mãn sẽ không đƣợc tự động
viên.
Các nhân tố tạo sự động viên đƣợc xác định nhƣ sau: (Herzberg, Gail
Carr, 2005, p.29)
 Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt đƣợc từ những nỗ lực cá nhân hay khi
hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì đƣợc
một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.
 Sự thừa nhận: là sự cơng nhận về cơng lao đóng góp của một cá nhân, thể
hiện qua sự đánh giá cao và khen thƣởng cá nhân đó về việc họ đã hồn thành

nhiệm vụ.
 Trách nhiệm: là sự cam kết của một ngƣời về trách nhiệm pháp lý, trách
nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
 Sự tiến

là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.

 Bản thân công việc: xem nhƣ là việc thực hiện cơng việc và loại hình của
cơng việc đó. Một cơng việc có thể đƣợc lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc
đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.
 Cơ h i phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân nhƣ : kinh nghiệm, các kỹ
năng, kiến thức, vị trí cơng việc, thâm niên cơng tác.


11

Các nhân tố duy trì đƣợc xác định nhƣ sau: (Herzberg, Gail Carr, 2005,p.29)
 Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập nhƣ: lƣơng, thƣởng, các khoản
phụ cấp đi kèm và hành động đƣợc tăng lƣơng.
 Lãnh đạo, giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của ngƣời lãnh đạo,
ngƣời giám sát trực tiếp để hƣớng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề.
Những khía cạnh đó có vai trị quyết định đến sự thành công của nhân viên.
 Mối quan hệ với người giám sát: có một mối quan hệ tốt với ngƣời giám sát,
kết quả là liên tục đƣợc học hỏi kiến thức, s n sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp
dƣới, s n lòng đƣa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên.
 Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp nhƣ
thân mật, hỗ trợ nhau sẽ là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.
 Các chính sách cơng ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân
lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.
 Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lƣợng công việc; việc sử dụng các cơng

cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho cơng việc và mội trƣờng mà cá nhân đó làm việc.
 Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh
hƣởng đến cuộc sống cá nhân của ngƣời lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy khơng
hài lịng cơng việc.
 Đị vị bao gồm các biểu tƣợng giống nhƣ chức vụ, tƣớc vị, và nội thất
phịng làm việc.
 Sự bảo đảm cơng việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an
tồn trong cơng việc, ví dụ nhƣ: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an tồn đối với
chức vụ/cơng việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lƣơng hƣu.
Herzberg (1959) cho rằng các nhân tố động viên tập trung vào chính bản chất
của nhiệm vụ, nhân viên tỏ ra đƣợc động viên bởi nội dung công việc (Dinibutun và
S Revda, 2012). Khi thiếu vắng các nhân tố này, ngƣời lao động sẽ biểu lộ sự khơng
hài lịng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn
về mặt tinh thần. Nhƣ vậy, chính các yếu tố tập trung vào bản chất, nội dung cơng
việc mới thực sự có tác động mạnh mẽ đến sự cảm nhận đƣợc động viên của nhân


12

viên chứ không phải là các yếu tố thu nhập, điều kiện làm việc, sự giám sát hay địa
vị, v.v. Phát hiện này của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo
lộn nhận thức thơng thƣờng lúc bấy giờ.
Nhóm thứ hai chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thƣờng, liên
quan đến môi trƣờng làm việc (Dinibutun và S Revda, 2012). Mọi nhân viên đều
mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ, công ty đƣợc
quản trị một cách hợp lý, một công việc ổn định với điều kiện làm việc thoải
mái,v.v. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đơi khi họ coi đó là điều tất nhiên.
Nhƣng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Qua lý thuyết này, Herzberg mong muốn các nhà quản trị nên suy nghĩ cẩn
thận về điều gì thực sự động viên nhân viên. Đối nghịch với sự thỏa mãn trong công

việc không phải là sự bất mãn trong công việc mà không có sự thỏa mãn trong cơng
việc. Việc loại bỏ sự bất mãn không đồng nhất với việc thực sự động viên. Để thỏa
mãn và động viên, đòi hỏi thêm các yếu tố bổ sung: cơng việc có ý nghĩa, thú vị và
thách thức, v.v. Do đó để thực sự động viên hiệu quả nhà quản trị phải giải quyết
thỏa đáng cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một
nhóm.
1.3.4 Thuyết nhu cầu thành tựu của David McClelland (McClelland,
Nguyễn Hữu Lam, 2007)[4]
David McClelland (1988) cho rằng có ba nhu cầu cơ bản của con ngƣời: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng đƣợc định
nghĩa nhƣ sau:
 Nhu cầu thành tựu: ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo đuổi
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn trở ngại. Họ
muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành
động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích những cơng việc mang tính thách
thức. Những ngƣời có nhu cầu thành tựu sẽ hƣớng tới mục tiêu cao hơn và
các kết quả cụ thể hơn.


13

 Nhu cầu liên minh: giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow-đƣợc chấp
nhận tình yêu, bạn bè …Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì
tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối
quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.


Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm sốt và muốn tạo ảnh hƣởng đến mơi
trƣờng làm việc của ngƣời khác. Các nhà nghiên cứu cho rằng nhà quản trị
thành cơng là ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu

thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
Bảng 1.1: So sánh giữa các n i dung lý thuyết

Cấp
độ

Các lý thuyết

Cấp độ
nhu

Cấp bậc nhu

Hai nhân

cầu

cầu của

tố của

Maslow

Herzberg

ERG của
Alderfer

Nhu cầu thành
tựu của

McClelland

Nhu cầu tự
5

khẳng định mình
Cao

Các nhân
tố động

Nhu cầu tơn

4

trọng

3

Nhu cầu xã hội

viên

Nhu cầu về
Nhu cầu phát

quyền lực;

triển

thành tựu và
liên minh

Nhu cầu liên
đới
Các nhân

2
1

Thấp

Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý

tố duy trì

Nhu cầu tồn
tại

Nguồn : Gail Carr, 2005, trang 37
1.3.5 Thuyết công bằng của Adams (Adams, Nguyễn Hữu Lam, 2007)[4]
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hƣớng đánh giá sự cơng bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận đƣợc cũng nhƣ so
sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Những công


14

sức của nhân viên thƣờng là: sự nỗ lực, lòng trung thành, kỹ năng nghề nghiệp, sự

linh hoạt, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng
nghiệp, sự hy sinh bản thân,v.v. Thành quả họ mong nhận đƣợc sẽ gồm sự tƣởng
thƣởng về tài chính: lƣơng bổng, phúc lợi,v.v, và những giá trị vơ hình nhƣ sự cơng
nhận của mọi ngƣời đối với thành tựu đạt đƣợc, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng
tiến nghề nghiệp, sự an tồn của cơng việc,v.v.
Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức cơng bằng thì họ sẽ
tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận đƣợc vƣợt
quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hƣớng gia tăng công sức của họ trong công việc,
ngƣợc lại nếu thù lao họ nhận đƣợc thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu
hƣớng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác nhƣ vắng mặt trong giờ làm
việc hoặc thôi việc.
Trong nghiên cứu ứng dụng, lý thuyết đƣợc xem xét ở góc độ là một nhân
viên khơng thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không
công bằng từ vấn đề lƣơng bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
1.3.6 Quan điểm của Hackman và Oldham (Hackman và Oldham, 1976)
Theo Hackman và Oldham (1976 )[12] thì bản thân cơng việc có những đặc
trƣng thiết yếu của nó. Những đặc trƣng đó có thể sẽ làm cho bản thân cơng việc đó
tồn tại một động lực nội tại, và ngƣời lao động sẽ đƣợc kích thích tăng năng suất
làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trƣng thiết yếu đó là những gì
nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm :
 Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có đƣợc những thơng tin rõ ràng
về hiệu quả của cơng việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp. Sự phản hồi
mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
 Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất
nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó
nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả cơng việc.
 Sự đ dạng của kỹ năng: khi nhân viên đƣợc giao những cơng việc địi hỏi
những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận đƣợc ý nghĩa công việc.

15

 Cơng việc có kết quả nhìn thấy rõ: cơng việc giao cho nhân viên phải là cơng
việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy đƣợc. Nhân
viên sẽ quan tâm đến cơng việc nhiều hơn khi họ đảm nhận tồn bộ cơng
việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay
chồng chéo với ngƣời khác và kết quả không rõ ràng.
 Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy đƣợc mức độ ảnh hƣởng
của công việc của mình đối với ngƣời khác.
1.3.7 Mơ hình mƣời yếu tố động viên của Kovach (Kovach, 1987)[15]
Kenneth S. Kovach là giáo sƣ ngành quản trị giảng dạy tại đại học George
Mason bang Virginia, Hoa Kỳ. Kovach đã phát triển một bảng câu hỏi gồm 10 yếu
tố động viên nhân viên liên quan đến công việc dựa trên một nghiên cứu đầu tiên về
khuyến khích lao động đƣợc thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York năm
1946. Nghiên cứu của Kovach đƣợc sử dụng trong ngành công nghiệp Hoa Kỳ lần
đầu tiên vào năm 1980 (Kovach, 1980). Sau đó nghiên cứu tƣơng tự của Kovach
đƣợc thực hiện lại năm 1986 (Kovach,1987) và năm 1995 với cùng một bảng câu
hỏi nghiên cứu nhằm nghiên cứu lại vai trò của các yếu tố động viên thay đổi theo
thời gian (Wiley, 1995).
Mơ hình mƣời yếu tố động viên nhân viên của Kovach gồm các yếu tố sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for
work done): thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp phần vào
sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên đƣợc quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với cơng việc, đƣợc khuyến khích
đƣa ra các sáng kiến và các quyết định liên quan đến công việc.
(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định và không
phải lo lắng đến việc giữ việc làm.

16

(5) Lương tốt (good wages): thể hiện tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm
việc, lƣơng đảm bảo cuộc sống cá nhân và đƣợc thƣởng hoặc tăng lƣơng khi hoàn
thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the
organization): thể hiện các cơ hội thăng tiến và phát triển trong công ty.
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện điều kiện làm
việc đảm bảo an toàn thân thể, sạch sẽ, thống mát.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):
nhân viên luôn đƣợc tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo
léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(sympathetic help with personal problems): thể hiện sự thông cảm và quan tâm hỗ
trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Phƣơng pháp nghiên cứu của Kovach là sử dụng bảng câu hỏi gồm mƣời yếu
tố động viên đã nêu trên và yêu cầu ngƣời lao động sắp xếp thứ tự các yếu tố này
với một là quan trọng nhất cho đến mƣời là ít quan trọng nhất theo nhƣ mong muốn
của họ. Đồng thời Kovach cũng yêu cầu ngƣời lao động trả lời các câu hỏi liên quan
đến nhân khẩu học nhƣ: giới tính, độ tuổi, tình trạng cơng việc, thu nhập, vị trí cơng
tác. Các thơng tin thu thập đƣợc, qua mô tả thống kê sẽ cho biết thứ tự quan trọng
của mƣời yếu tố động viên nhân viên, và đồng thời cho kết quả nghiên cứu ảnh
hƣởng đến động viên của các yếu tố thuộc về nhân khẩu học.
Mơ hình mƣời yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi đƣợc công bố đã
đƣợc phổ biến rộng rãi và đƣợc nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra
các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng
ở nhiều quốc gia nhƣ: ngành dịch vụ khách sạn ở Hồng Kông (Wong và cộng sự,

1997), ngành dịch vụ khách sạn ở Caribean (Charles and Marshall, 1992), ngành
dịch vụ sòng bạc ở Hoa Kỳ (Darder, 1994), v.v.