(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại tổng công ty tín nghĩa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



TRẦN THỊ THÙY VÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ KINH DOANH
TẠI TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



TRẦN THỊ THÙY VÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
KINH DOANH TẠI TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA
CHUN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGƠ QUANG HN

TP Hồ Chí Minh, năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh tại Tổng cơng ty Tín Nghĩa” là cơng trình nghiên cứu khoa học của tơi dưới sự
hướng dẫn tận tình của TS. Ngô Quang Huân. Đây là luận văn Thạc sỹ Kinh tế,
chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Luận văn này chưa được cơng bố dưới bất cứ hình
thức nào.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 06 năm 2014
Tác giả

Trần Thị Thùy Vân


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG......................................................................................4
1.1. KHÁI NIỆM HIỆU QUẢ KINH DOANH : ................................................4
1.1.1. Khái niệm:................................................................................................4

1.1.2. Bản chất của hiệu quả...............................................................................5
1.1.3. Vai trò của hiệu quả..................................................................................5
1.1.4. Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả kinh doanh ........................................6
1.2. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO PHƯƠNG PHÁP
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG - BSC ...........................................................................8
1.2.1. Giới thiệu về bảng điểm cân bằng.............................................................8
1.2.2. Nội dung các yếu tố của bảng điểm cân bằng (BSC).................................11
1.2.2.1. Yếu tố tài chính..................................................................................11
1.2.2.2. Yếu tố khách hàng .............................................................................13
1.2.2.3. Yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ ....................................................17
1.2.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển................................................................20
1.2.3. Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược ..................................22
1.3. CÁC NHÂN TỐ KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ KINH
DOANH ...................................................................................................................24
1.3.1. Các nhân tố bên trong...............................................................................24
1.3.2. Nhân tố bên ngồi.....................................................................................25
Tóm tắt chương 1 ...............................................................................................27


CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA
TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA THEO PHƯƠNG PHÁP BẢNG ĐIỂM CÂN
BẰNG.......................................................................................................................28
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA............................................28
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển.............................................................28
2.1.2. Sơ đồ tổ chức Tổng Cơng ty Tín Nghĩa ....................................................31
2.2. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA TỔNG CƠNG TY TÍN
NGHĨA THEO CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG............31
2.2.1. Phương diện tài chính...............................................................................32
2.2.2. Phương diện khách hàng...........................................................................39
2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ .................................................43

2.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển.............................................................46
2.3. KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO TRONG BSC VỚI CHIẾN LƯỢC..............49
2.3.1. Tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty Tín Nghĩa .............49
2.3.2. Kết nối các phương diện...........................................................................50
2.4. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ KHÁC ĐẾN HIỆU QUẢ KINH
DOANH CỦA TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA:....................................................54
2.4.1. Ảnh hưởng của các nhân tố bên trong.......................................................54
2.4.2. Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngồi ......................................................55
2.5. THUẬN LỢI VÀ KHĨ KHĂN CỦA TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA:....57
2.5.1. Thuận lợi..................................................................................................57
2.5.2. Khó khăn..................................................................................................58
Tóm tắt chương 2 ...............................................................................................60

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO
HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA.......................61
3.1. MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 VÀ TẦM NHÌN
CHIẾN LƯỢC ĐẾN 2020 CỦA TỔNG CƠNG TY TÍN NGHĨA ........................61
3.1.1. Mục tiêu ...................................................................................................61
3.1.2. Nhiệm vụ giai đoạn 2012 – 2015 ..............................................................61


3.1.3. Tầm nhìn chiến lược đến 2020..................................................................62
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI
TỔNG CÔNG TY TÍN NGHĨA..............................................................................62
3.2.1. Giải pháp về tài chính...............................................................................62
3.2.2. Giải pháp về khách hàng...........................................................................64
3.2.3. Giải pháp về quy trình kinh doanh nội bộ .................................................66
3.2.4. Giải pháp về đào tạo vào phát triển...........................................................67
3.2.5. Giải pháp đối với các nhân tố bên ngoài ...................................................70
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC, CHÍNH PHỦ, CÁC

TỔ CHỨC BÊN NGỒI: .......................................................................................71
Tóm tắt chương 3 ...............................................................................................73
KẾT LUẬN .......................................................................................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Mơ hình Bảng điểm cân bằng đưa ra mơ hình để biến chiến lược
thành hành động ........................................................................................................10
Sơ đồ 1.2: Mối liên kết giữa các thước đo trong phương diện khách hàng............15
Sơ đồ 1.3 Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ...............................................18
Sơ đồ 2.1. Mối liên hệ giữa các yếu tố của bảng điểm cân bằng ...........................51

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp mục tiêu và các thước đo của phương diện tài
chính .........................................................................................................................13
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của phương diện
khách hàng ................................................................................................................16
Bảng 1.3: Bảng tổng hợp các mục tiêu và các thước đo của yếu tố học hỏi và
phát triển ...................................................................................................................22
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của Tổng cơng ty Tín Nghĩa ........34
Bảng 2.2. So sánh tình hình thực tế hoàn thành kế hoạch các chỉ tiêu cơ bản
của Tổng cơng ty Tín Nghĩa ......................................................................................35
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng ...............................42
Bảng 2.4. Mức độ hoàn thành kế hoạch 2013 của phương diện khách hàng ........43
Bảng 2.5. Bảng kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên..................................47
Bảng 2.6. Tổng hợp các mục tiêu của bảng điểm cân bằng tại Tổng cơng ty

Tín Nghĩa trong năm 2013.........................................................................................52


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh Việt Nam đã trở thành thành viên của tổ chức Thương mại thế
giới (WTO), đang từng bước tồn cầu hóa nền kinh tế, xã hội và đang chịu ảnh hưởng
của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát
triển đối với các tổ chức kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng. Các doanh nghiệp Việt
Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược và thực tiễn hoạt
động sản xuất kinh doanh. Đó là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp bước tiếp những
bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch, chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh
của mình và phản ứng nhanh chóng với thay đổi của thị trường. Qua đó giúp nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay.
Nhưng để nâng cao hiệu quả kinh doanh các tổ chức cần phải đánh giá được những
thành quả hoạt động đã đạt được, để xem xét con đường mà tổ chức đang đi có bị
chệch hướng hay khơng?
Từ trước thập kỷ 90, những thước đo được sử dụng trong đánh giá hiệu quả
hoạt động của tổ chức chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính. Tuy nhiên, trong thời đại
ngày nay, những thước đo truyền thống đã dần trở nên lạc hậu và khơng cịn phù hợp
khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng phụ thuộc vào tài sản vơ hình,
tài sản phi vật chất. Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scorecard) ra đời vào cuối
thế kỷ 20 đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những thước đo cụ
thể xoay quanh bốn phương diện: Tài chính; khách hàng; quy trình hoạt động nội bộ
và đào tạo phát triển, để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Tổng cơng ty Tín Nghĩa là một Tổng công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực,
ngành nghề, đồng thời cũng là một trong những doanh nghiệp trọng tâm của tỉnh
Đồng Nai, việc khẳng định vai trị, vị trí và nâng cao vị thế trên thị trường là một yêu

cầu cần thiết. Điều này đòi hỏi Tổng công ty phải nỗ lực nâng cao hiệu quả kinh
doanh và có định hướng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai khoa học và xây dựng một
hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả
nhận thấy hệ thống thẻ điểm cân bằng là một công cụ mới, phù hợp để đánh giá thành
quả hoạt động của Tổng công ty một cách chính xác hơn. Đồng thời, nó cũng giúp cho


2

Tổng cơng ty tìm ra những giải pháp khả thi và tối ưu nhất để nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp
nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Tổng cơng ty Tín Nghĩa” để làm luận văn thạc sĩ
kinh tế.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
-

Nghiên cứu và áp dụng bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) để
đánh giá hiệu quả hoạt động của Tổng công ty Tín nghĩa trong thời gian qua
theo bốn phương diện:
+ Tài chính;
+ Khách hàng;
+ Quy trình hoạt động nội bộ;
+ Đào tạo và phát triển.

-

Từ những phân tích đánh giá trên, đưa ra những nhận xét về hiệu quả kinh
doanh của Tổng cơng ty, từ đó đề ra những giải pháp và kiến nghị nhằm áp
nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Tổng công ty.

3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá hiệu quả kinh
doanh của Tổng công ty Tín Nghĩa dựa trên những thơng tin, dữ liệu trong quá khứ,
cụ thể như sau:
-

Chiến lược và định hướng kinh doanh, hoạt động của Tổng cơng ty Tín Nghĩa
đến năm 2020.

-

Quá trình hoạt động và kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai đoạn 2011 –
2013

-

Kế hoạch kinh doanh của Tổng công ty trong năm 2014 và các năm tiếp theo

-

Khảo sát sự hài lòng của đối tượng khách hàng, cán bộ, công nhân viên của
Tổng công ty.

Trong phạm vi bài nghiên cứu này sẽ sử dụng và phân tích hiệu quả kinh doanh,
tình hình thực tế của cơng ty mẹ, luận văn sẽ phân tích đầy đủ bốn khía cạnh đề đánh
giá hiệu quả hoạt động cùa cơng ty mẹ - Tổng cơng ty Tín Nghĩa.


3

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
+ Dữ liệu thứ cấp theo chuỗi thời gian được thu thập từ 2011 đến 2013.
+ Dữ liệu sơ cấp được khảo sát từ cấp lãnh đạo các đơn vị trực thuộc và phòng
ban chức năng của Tổng cơng ty Tín Nghĩa. Dùng thống kê mơ tả phân tích những dữ
liệu sơ cấp trên để đưa ra nhận xét, kiến nghị.
Nghiên cứu vận dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả của
Tổng cơng ty Tín Nghĩa. Trên cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng, tác giả thu thập
các số liệu về hoạt động của đơn vị kết hợp phương pháp thảo luận, khảo sát ý kiến
với đội ngũ lãnh đạo, nhân viên từ Tổng công ty đến các đơn vị để đưa ra đánh giá,
phân tích, đo lường, xoay quanh bốn khía cạnh, cụ thể:
+ Tài chính: dựa vào những số liệu thứ cấp, phân tích các chỉ số đánh giá hiệu
quả tài chính của Tổng cơng ty
+ Khách hàng: dựa vào những phản hồi, báo cáo khiếu nại của khách hàng để
đánh giá, phân tích
+ Quy trình nội bộ: khảo sát quy trinh hoạt động nội bộ, sử dụng phương pháp
đánh giá bằng thang điểm, để đánh giá tìm hiểu những mặt cịn yếu của cơng ty.
+ Đào tạo và phát triển: Dựa vào tình hình, quy trình tuyển dụng, đào tạo cán
bộ, nhân viên của Tổng công ty để nhận xét, đánh giá hiệu quả.
Từ những phân tích trên, tổng hợp các đánh giá để đưa ra những nhận định về
con đường thực hiện chiến lược của Tổng cơng ty. Từ đó giúp cơng ty xác định những
mục tiêu, chương trình hành động, chiến lược cụ thể, để đạt những kế hoạch đề ra.
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN:
Luận văn sẽ gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả và bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorcecard - BSC)
Chương 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của Tổng cơng ty Tín
Nghĩa theo phương pháp bảng điểm cân bằng.
Chương 3: Một số giả pháp và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại
Tổng công ty Tín Nghĩa.

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ BẢNG
ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. KHÁI NIỆM HIỆU QUẢ KINH DOANH :
1.1.1. Khái niệm:
Trong điều kiện kinh tế hiện nay, hiệu quả kinh doanh là một phạm trù được mọi
doanh nghiệp cũng như toàn xã hội quan tâm. Hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu
kinh tế tổng hợp phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của đơn vị để đạt
được các mục tiêu đề ra. Hiệu quả kinh doanh còn thể hiện sự vận dụng khéo léo các
yếu tố của các nhà quản trị doanh nghiệp, giữa lý luận và thực tiễn nhằm khai thác tối
đa các yếu tố của quá trình sản xuất như máy móc, thiết bị, ngun vật liệu, nhân cơng
để nâng cao lợi nhuận.
Hiểu một cách đơn giản, hiệu quả kinh doanh là kết quả tối đa đạt được trên chi
phí bỏ ra tối thiểu.
Kết quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh =
Chi phí kinh doanh
(Nguồn: Nguyễn Thị Mỵ, Phan Đức Dũng, 2006, p.245)
Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan trọng
của các doanh nghiệp để thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng bền vững. Do vậy, phân tích
hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản trong việc phân tích tình hình doanh
nghiệp nhằm góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển khơng ngừng. Mặt khác,
hiệu quả kinh doanh cịn là chỉ tiêu đánh giá kết quả, góp phần tăng thêm sức cạnh
tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
Khi phân tích hiệu quả kinh doanh, các chỉ tiêu cần được xem xét gắn với thời
gian, không gian và môi trường của các chỉ tiêu nghiên cứu. Bên cạnh đó, hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp còn được đặt trong mối quan hệ với hiệu quả xã hội,

hiệu quả kinh tế và trách nhiệm bảo vệ môi trường và nguồn tài nguyên.
Phân tích hiệu quả kinh doanh cần phải kết hợp phân tích nhiều chỉ tiêu ở các bộ
phận của q trình kinh doanh như chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn chủ sở
hữu, vốn vay, chi phí,… Hay ta có thể phân tích từ chỉ tiêu tổng hợp đến chi tiết, từ đó


5

khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và đưa ra những thơng tin
hữu ích là cơ sở để đưa ra các quyết định phục vụ quá trình kinh doanh.
1.1.2. Bản chất của hiệu quả:
Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù phản ánh mặt chất lượng của các hoạt
động sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có trong q
trình hoạt động của doanh nghiệp. Bản chất của hiệu quả kinh doanh là nâng cao năng
suất lao động và tiết kiệm lao động. Đây là hai mặt có mối quan hệ mật thiết của vấn
đề hiệu quả kinh doanh. Chính việc hạn chế nguồn lực và việc phải sử dụng chúng có
tính chất cạnh tranh nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, đặt ra yêu cầu
phải khai thác, tận dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực. Để đạt được mục tiêu kinh
doanh, các doanh nghiệp buộc phải chú trọng các điều kiện nội tại, phát huy năng lực,
hiệu lực của các yếu tố sản xuất và tiết kiệm mọi chi phí.
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả kinh doanh cần phải đạt được kết quả tối đa với chi
phí tối thiểu hay chi phí nhất định. Chi phí ở đây có thể hiểu theo nghĩa rộng là chi phí
tạo nguồn lực và chi phí sử dụng nguồn lực, đồng thời phải bao gồm cả chi phí cơ hội
của sự lựa chọn tốt nhất đã bị bỏ qua. Chi phí cơ hội phải được bổ sung vào chi phí kế
tốn và phải loại ra khỏi lợi nhuận kế toán để thấy rõ lợi thế kinh tế thực. Cách tính
như vậy sẽ khuyến khích các nhà kinh doanh lựa chọn phương án kinh doanh tốt nhất,
các mặt hàng sản xuất có hiệu quả hơn.
1.1.3. Vai trị của hiệu quả:
Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa hiện nay, các doanh
nghiệp phải tìm kiếm đầu ra và đầu vào. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ

thuộc vào thị trường và sự quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của đơn vị. Do đó,
việc đánh giá hiệu quả kinh doanh có vai trị rất quan trọng, đặc biệt là trong q trình
hội nhập quốc tế như hiện nay. Vai trị của hiệu quả kinh doanh được thể hiện ở các
mặt sau:


Đối với nền kinh tế: Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ có ảnh

hưởng lớn đến nền kinh tế. Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của từng doanh
nghiệp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của nền kinh tế, góp phần tạo sự tăng
trưởng, nâng cao mức sống xã hội, giữ vững trật tự và an ninh xã hội.


6



Đối với doanh nghiệp: Trong cơ chế thị trường, hiệu quả kinh doanh đóng

vai trị rất quan trọng, nó quyết định khả năng cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cỏn biểu hiện qua các
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả. Mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận
với chi phí thấp, nhưng điều này lại phụ thuộc vào mơi trường kinh doanh, vào
trình độ cơng nghệ kỹ thuật và khả năng quản lý của nhà quản trị.


Đối với người lao động: Khi doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thì sẽ

mang lại cho người lao động cơng việc và thu nhập ổn địn, đời sống vật chất và
tinh thần được cải thiện và nâng cao. Bên cạnh đó, mơi trường làm việc cũng sẽ

được cải thiện đáng kể. Đáp lại, người lao động sẽ yên tâm làm việc, gắn bó và
hết lịng phục vụ doanh nghiệp, năng suất lao động được nâng cao, góp phần
nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.4. Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả kinh doanh:
Thông tin từ việc phân tích hiệu quả kinh doanh sẽ cung cấp cho các đối tượng
quan tâm để họ có cơ sở khoa học, đưa ra các quyết định hữu ích:


Đối với nhà quản trị như ban Tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị,

trưởng các bộ phận, phòng ban, … sẽ tiếp nhận các thơng tin từ việc phân tích
để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn, chi phí, … tìm ra những điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó, họ sẽ dựa vào những mặt tích cực
để đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản
xuất để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp.


Đối với các nhà đầu tư như cổ đông, các công ty liên doanh, liên kết, …

thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi
nhuận, cổ tức, … để đưa ra các quyết định như đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm
thu lợi nhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư.


Đối với các đối tượng bên ngồi như ngân hàng, kho bạc, cơng ty tài chính,

… sẽ dựa vào những phân tích hiệu quả kinh doanh để có cơ sở khoa học đưa ra
các quyết định cho vay ngắn hạn hay dài hạn, nhiều hay ít vốn nhằm thu hồi
được vốn và lãi, đảm bảo an toàn.

7



Với các cơ quan chức năng của Nhà nước như Thuế, kiểm toán nhà nước,

cơ quan thống kê, … sẽ thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh,
hiệu quả sử dụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của
doanh nghiệp với ngân sách; thực hiện luật kinh doanh, các chế độ tài chính có
đúng khơng? Đánh giá tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp, các ngành,… Từ
đó có kiến nghị với lãnh đạo cấp cao, góp phần hồn thiện thể chế tài chính, tạo
điều kiện thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển.
Bên cạnh đó, thơng tin phân tích hiệu quả kinh doanh cịn cung cấp cho cán bộ,
cơng nhân viên của doanh nghiệp biết được thực chất hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp, chiến lược kinh doanh trong tương lai để từ đó họ an tâm cơng tác, tâm huyết
với nghề nghiệp.
Tóm lại, việc phân tích hiệu quả kinh doanh rất hữu ích cho nhiều đối tượng
khác nhau. Do đó, khi phân tích hiệu quả cần phải xây dựng chỉ tiêu, hệ thống đánh
giá và các phương pháp đánh giá phù hợp cho từng đối tượng, để đưa ra các quyết
định phù hợp.
Từ những vai trò, ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả kinh doanh trên, khi phân
tích hiệu quả cần đảm bảo một số quan điểm sau:
 Đảm bảo tính tồn diện và tính hệ thống, cần chú ý tất cả các mặt, các
yếu tố của quá trình sản xuất khi đánh giá hiệu quả.
 Đảm bảo sự thống nhất giữa lợi ích cúa doanh nghiệp với lợi ích của xã
hội và mục tiêu chiến lược của nhà nước.
 Đảm bảo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phải gắn với lợi ích
người lao động và giữ gìn bản sắc dân tộc.
Trong bối cảnh Việt Nam đang từng bước tồn cầu hóa nền kinh tế, và đang chịu

ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới thì việc đánh giá hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp để khẳng định con đường, chiến lược mà doanh nghiệp đang
lựa chọn khơng bị chệch hướng có vai trị rất quan trọng. Hiện nay có nhiều phương
pháp để phân tích hiệu quả kinh doanh tùy thuộc vào nội dung, mục tiêu mà doanh
nghiệp hướng đến. Mỗi phương pháp sẽ phù hợp với những mục tiêu và nội dung
phân tích khác nhau. Những phương pháp đánh giá hiệu quả trước đây chủ yếu sử


8

dụng các thước đo tài chính, những dữ liệu quá khứ. Tuy nhiên, các thước đo tài chính
cịn bộc lộ nhiều hạn chế khi chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ thiếu đi sức mạnh
dự báo và thường bị bóp méo số liệu để phục vụ cho những mục tiêu ngắn hạn. Thước
đo tài chính dần trở nên lạc hậu và khơng cịn phù hợp với thời kì cạnh tranh thông tin
và hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản
vật chất, hữu hình sang tài sản vơ hình, phi vật chất. Để đáp ứng được những yêu cầu
mới, hệ thống bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời, giúp các tổ
chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để đo
lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả sẽ sử dụng một phương pháp
khác với các phương pháp truyền thống trước đây. Đó là phân tích hiệu quả kinh
doanh theo phương pháp bảng điểm cân bằng – Balanced score card.
1.2. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO PHƯƠNG PHÁP
BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG - BSC:
1.2.1. Giới thiệu về bảng điểm cân bằng:
a) Sự ra đời của bảng điểm cân bằng:
Sự chuyển hóa mạnh mẽ từ thời đại cơng nghiệp sang thời đại công nghệ thông
tin cùng với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức kinh
tế trên thế giới. Các tổ chức cũng nhận ra việc đánh giá hiệu quả trở nên quan trọng
hơn. Tuy nhiên họ cũng nhận ra được những hạn chế của thước đo tài chính và địi hỏi

có phải có hệ thống đo lường mới phù hợp hơn với thời đại. Trước những yêu cầu đó,
những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu đã bổ sung cho những
nhà quản trị một số công cụ nhằm hoàn thành tốt hơn việc đo lường và đánh giá hiệu
quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp bảng điểm cân bằng (Balance
scorecard – BSC) được xây dựng bởi giáo sư trường đại học Harvard Robert Kaplan
và chuyên gia tư vấn David Norton cũng xuất phát từ những lý do trên.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đồn, cơng ty trên thế giới
như Dupnont, General Electric, IBM, … Đồng thời, một số phần mềm quản trị cũng
áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõ, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như
SAS ở Mỹ, High Performance System Inc, … Trong thời gian gần đây, khái niệm


9

“Balance Scorecard” hay “ Bảng điểm cân bằng “ đã xuất hiện trên nhiều website của
các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống
này tới các doanh nghiệp. Một số tập đồn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác
nước ngồi đang áp dụng hiệu quả mơ hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt
Nam, Công ty LD Phú Mỹ Hưng,… (Đặng Thị Hương, 2010, p.97)
b) Khái niệm bảng điểm cân bằng:
Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là một tập hợp các thước đo
tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định nhằm đánh giá
toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy
trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển.
Bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một tầm nhìn tồn điện và cân
bằng hơn giữa:
 Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
 Đánh giá bên trong và bên ngoài.
 Đánh giá chủ quan và khách quan về thành quả hoạt động của doanh
nghiệp.

 Kết quả mong muốn và kết quả đạt được của hoạt động.
Sự gắn kết hài hòa trong bảng điểm cân bằng được thể hiện qua sơ đồ tổng quát
1.1 như sau:


10
TÀI CHÍNH
Về mặt tài chính, doanh
nghiệp được cổ đơng, khách
hàng đánh giá thế nào?

KHÁCH HÀNG
Để thành công trong
chiến lược, cần thể hiện
thế nào với khách hàng

Tầm nhìn & chiến
lược của Doanh
nghiệp

QUY TRÌNH NỘI BỘ
Cần quy trình kinh
doanh nào để đáp ứng
nhu cầu cổ đông., khách
hàng

ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN

DN cần phải duy trì, thay đổi
nguồn lực như thế nào để

thực hiện chiến lược

Sơ đồ 1.1. Mơ hình Bảng điểm cân bằng đưa ra mơ hình để biến chiến lược
thành hành động
(Nguồn: Robert S.Kaplan and Anthony A. Atkinson,1998,p.369).
Sơ đồ 1.1 cho thấy bốn phương diện của bảng điểm đều xuất phát từ tầm nhìn
và chiến lược, đồng thời các phương diện có quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau
theo quan hệ nhân quả. Một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài
lòng của khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ phù hợp với hiệu quả. Sự hài lòng
của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng; để sản xuất được sản phẩm đó lại phụ thuộc vào chất lượng, khả
năng phục vụ khách hàng của các nguồn lực doanh nghiệp từ con người đến máy móc.
Các nhân viên cần phải tiếp xúc và nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng để có thể
đáp ứng được nhu cầu đó. Từ những năng lực, kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực
sẽ tạo ra được một quy trình kinh doanh nội bộ phù hợp để đáp ứng lại nhu cầu của
doanh nghiệp và khách hàng.
Dựa trên những nguyên tắc này, bảng điểm cân bằng giúp doanh nghiệp duy trì
được một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân
tố động lực thúc đẩy các kết quả này.


11

1.2.2. Nội dung các yếu tố của bảng điểm cân bằng (BSC):
1.2.2.1. Yếu tố tài chính (Financial):
Mặc dù có những hạn chế, nhưng thước đo tài chính vẫn là thành phần quan
trọng nhất trong bảng điểm cân bằng, vì thước đo tài chính ln có giá trị trong việc
tóm lược, đo lường những kết quả đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt
động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của
doanh nghiệp có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận, gia tăng giá trị tăng thêm hay

không?
Mục tiêu của phương diện tài chính: là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ
đông, tùy thuộc vào chiến lược mà tổ chức đã lựa chọn để có những mục tiêu tài chính
linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể khơng quan tâm mục tiêu tài
chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác. Nhưng
đó chỉ là trong ngắn hạn, cịn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến
trong chiến lược của tổ chức. Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai
đoạn, có thể là hàng q hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và
những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước. Tuy nhiên, mục tiêu
tài chính về cơ bản là: làm thế nào để tăng doanh thu và giảm chi phí, gia tăng giá trị
cho các cổ đơng.
Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để
đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp
với mục tiêu chính là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt đư� thuộc hoạt động kém hiệu quả trong nhiều năm.
Bên cạnh đó, việc khơng huy động được các nguồn vốn dài hạn để tài trợ cho các dự
án đang triển khai, sử dụng các nguồn vốn ngắn hạn tài trợ cho dự án dài hạn đã dẫn
đến tình trạng mất cân đối tài chính trong những năm gần đây. Để cải thiện cho tình
hình này, những giải pháp đề ra:


63

-

Tiếp tục duy trì và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh cà phê và các mặt hàng
nông sản, tuy đặc điểm của mặt hàng này có tỷ suất sinh lợi rất thấp, nhưng đây
là nguồn doanh thu chính của Tổng cơng ty hiện nay. Tuy nhiên, cần tìm kiếm
và phát triển các mặt hàng kinh doanh khác có tỷ suất sinh lời cao và các ngành
nghề có ưu thế khác để tạo dịng tiền duy trì hoạt động.

-

Đối với các dự án đầu tư xây dựng cơ bản còn tồn tại nhiều dự án có thời gian
đầu tư quá lâu, và khơng cịn khả thi với tình hình hiện tại, đã bị các ngân hàng
từ chối cấp tín dụng trung và dài hạn. Cần cơ cấu lại các dự án dở dang, tiến
hành đánh giá lại hiệu quả một cách nghiêm túc, những dự án khơng hiệu quả
thì nên thối vốn, sang nhượng, không tiếp tục đầu tư nhằm cắt giảm triệt để
chi phí lãi vay cho các dự án này. Đối với những dự án khả thi, cần chứng minh
và xây dựng phương án đầu tư hiệu quả, rõ ràng để thuyết phục ngân hàng cho
vay vốn. Mặt khác tìm kiếm các nguồn tài trợ trung dài hạn để cơ cấu lại nguồn
tài trợ ngắn hạn, giảm tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn tài trợ trung dài hạn như hiện
nay.

-

Các công ty con hoạt động không hiệu quả và phụ thuộc vào nguồn vốn hoạt
động từ Tổng công ty. Cần phải xem xét, đánh giá lại hiệu quả hoạt động của
các cơng ty đó. Xây dựng lại phương án kinh doanh khả thi hơn, nếu không thể
cải thiện được tình hình thì cần mạnh dạn có những biện pháp khắc phục như
đóng cửa, sáp nhập, sang nhượng lại các cơng ty đó nhằm giảm gánh nặng chi
phí và nâng cao hiệu quả cho Tổng cơng ty.

-

Phân tích nhu cầu vốn ngắn hạn và dài hạn, nguồn vốn ngắn hạn và dài hạn,
mức độ rủi ro kinh doanh và mục tiêu an toàn đặt ra cho doanh nghiệp, trên
cơ sở đó xác định cơ cấu vốn tối ưu.

-

Điều chỉnh cơ cấu vốn đầu tư của doanh nghiệp theo hướng tăng dần tỷ trọng
vốn chủ sở hữu và giảm dần tỷ trọng nợ phải trả trong tổng vốn kinh doanh.
Có như vậy mới cân đối cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp và hạn chế
đến mức thấp nhất rủi ro xảy ra trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc
liệt như hiện nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế


64

-

Cắt giảm chi phí quản lý, bán hàng, thực hiện tiết kiệm, cắt giảm triệt để các
chi phí mang tính hình thức, khơng mang lại lợi ích thiết thực. Rà sốt lại cơng
tác tổ chức nhân sự, sáp nhập và cắt giảm nhân sự năng suất thấp, trùng lắp ở
các bộ phận, đơn vị thành viên. Bên cạnh đó đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, giảm
tồn kho từ đó giảm chi phí tài chính của Cơng ty.

-

Nhằm giảm áp lực cho nguồn tiền hoạt động, Tổng cơng ty có thể huy động
nguồn từ các công ty con, yêu cầu các cơng ty con nếu có dịng tiền nhàn rỗi sẽ
chuyển về cho Tổng công ty sử dụng và sẽ chuyển trả ngay khi các cơng ty con
có nhu cầu.

-

Bân cạnh đó, để cải thiện tình trạng thiếu hụt nguồn vốn lưu động, ngồi các
nguồn vốn huy động từ tín dụng ngân hàng và các cơng ty con, Tổng cơng ty
có thể lập kế hoạch huy động nguồn vốn từ chính người thân, cán bộ của tồn
Tổng cơng ty Tín Nghĩa. Cách thức huy động dưới dạng vay vốn cá nhân với

lãi suất cao hơn lãi suất trần của các ngân hàng hiện tại ở một tỷ lệ nhất định.
Với cách huy động này có thể giúp cho Tồng cơng ty có được nguồn vốn lưu
động để hoạtt động kinh doanh với lãi suất thấp hơn thị trường và không cần tài
sản đảm bảo.

-

Ngồi ra, có thể tăng tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng vốn kinh doanh thông
qua thanh lý những tài sản khơng cịn sử dụng, tăng tỷ lệ chiết khấu tài chính
để kích thích khách hàng thanh tốn sớm, huy động vốn cổ đơng và trái phiếu
dài hạn.
3.2.2. Giải pháp về khách hàng
Hiện tại, các chỉ tiêu trong yếu tố khách hàng đểu đạt được những kế quả khả

quan, đáp ứng được mục tiệu chến lược đề ra. Tuy nhiên, để hỗ trỡ tốt cho mục tiêu tài
chính và phát triển bền vững trong tương lai, cần củng cố và hoàn thiện hơn nữa các
yếu tố sau:
 Thiết lập cở sở dữ liệu khách hàng nhằm nắm bắt tình hình sử dụng sản phẩm
của khách hàng hiện có, để đưa ra các chính sách chăm sóc khách hàng phù


65

hợp, đồng thời xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng để phục vụ cho
việc tiếp thị và cung cấp sản phẩm cho khách hàng kịp thời.
 Tiếp tục phát triển những mối quan hệ với khách hàng hiện hữu, ln đảm bảo
uy tín về chất lượng, số lượng sản phẩm cung cấp để duy trì lịng trung thành
của khách. Giải quyết nhanh chóng, linh hoạt mọi khiếu nại, thắc mắc của
khách hàng.
 Hoàn thiện và đổi mới hệ thống và chính sách bán hàng; đầu tư xây dựng, cải

thiện hệ thống kho bãi và phương tiện vận tải nhằm đáp ứng nhu cầu kinh
doanh hiện tại.
 Tổ chức lại hệ thống Marketing theo hướng chuyên nghiệp và chuyên sâu hơn
nhằm quảng bá thương hiệu Tín Nghĩa phát triển xa hơn nhằm tìm kiếm nguồn
khách hàng mới. Bên cạnh đó, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại
nhằm tìm kiếm nguồn khách hàng mới cho các khu công nghiệp
 Bên cạnh các thị trường truyển thống như: Hoa Kỳ, Châu Âu, mở thêm thị
trường mới có yêu cầu chất lượng cao như Nhật Bản. Cùng với việc thu mua cà
phê Việt Nam, phát triển thu mua cà phê hạt chất lượng tốt từ Lào (tập trung tại
vùng cao nguyên Boloven và các vùng phụ cận), thực hiện tạm nhập tái xuất.
 Tiếp tục đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trong
phân khúc cao cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và nâng
cao khá năng cạnh tranh trên thị trường. Triển khai và áp dụng tiêu chuẩn của
cà phê 4C trong hoạt động kinh doanh cà phê. Do cà phê 4C bán được mức giá
cao hơn và chi phí đầu vào giảm, làm tăng giá trị xuất khẩu và lợi nhuận thu về,
trong thời gian tới cần gia tăng tỷ lệ cà phê 4C trong cơ cấu xuất khẩu của
Tổng cơng ty. Tham gia các chương trình tập huấn và thực hành phát triển cà
phê 4C của hiệp hội cà phê tổ chức để giúp cải thiện tình hình.
 Thường xun kiểm tra, rà sốt thái độ phục vụ của nhân viên trong q trình
cơng tác với khách hàng. Duy trì và phát triển những chính sách chăm sóc
khách hàng nhằm suy trì và gia tăng sự hài lịng của khách hàng với Tổng cơng


66

ty. Ngồi ra, cần thu thập thêm các thơng tin cơ bản như tên, địa chỉ, ngày kỉ
niệm, … để có chính sách ngoại giao, chăm sóc khách hàng hợp lí.
3.2.3. Giải pháp về quy trình kinh doanh nội bộ
 Về quy trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ: tiếp tục việc phát triển cà phê 4C,
cần đầu tư nghiên cứu, phát triển mặt hàng này một cách rộng rãi.

 Mặt hàng thức ăn gia súc cũng có những dấu hiệu kinh doanh tốt trong
những năm gần đây, hiện tại Tổng công ty chỉ mới kinh doanh bánh dầu đậu
nành và bắp hạt. Tổng công ty nên tiếp tục ngành hàng này, mở rộng thị
trường và phát triển rộng hơn nhóm hàng này bằng cách tìm kiếm và kinh
doanh thêm các nguyên liệu thức ăn gia súc khác như mì lát, cám gạo,… để
đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh của Tổng cơng ty, đồng thời có thể gia
tăng doanh thu, lợi nhuận.
 Quy trình hoạt động: Ln kiểm tra và đảm bảo quy trình kinh doanh của
Tổng cơng ty liên tục và hoạt động có hiệu quả. Cần có những biện pháp
chặt chẽ hơn trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm đầu vào và đầu ra.
Tuy hiện tại, Tổng cơng ty có kí hợp đồng giám định chất lượng sản phẩm
để giảm thiểu rui ro, tuy nhiên, khi xảy ra trường hợp hàng xuất bán không
đảm bảo chất lượng, mặc dù cơng ty đã có những xử lý tốt cho đơi bên,
nhưng ít nhiều uy tín của Tổng công ty cũng bị ảnh hưởng, về lâu dài, điều
này sẽ gây bất lợi trong việc duy trì lịng trung thành của khách hàng. Do
đó, cần có sự kiểm tra nghiêm ngặt hơn chất lượng sản phẩm trước khi xuất
bán nhằm nâng cao uy tín và chất lượng sản phẩm của Tổng công ty đối với
đối tác.
 Phát triển hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm bao gồm hoàn thiện hệ
thống đo lường sản phẩm. Mở rộng ứng dụng của hệ thống tiêu chuẩn chất
lượng ISO 9001 trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty.
 Thường xuyên tập huấn cho đội ngũ kinh doanh trực tiếp nội quy của doanh
nghiệp, quy định về an toàn lao động, kiến thức cơ bản về chất lượng sản
phẩm, quy trình quy phạm sản xuất thơng qua hình thức đào tạo tại chỗ,


67

kèm cặp trong quá trình sản xuất, các điển hình tiên tiến…hoặc tại các
trường cơng nhân kỹ thuật.

 Quy trình sau bán hàng: Cần duy trì và phát triển hoạt động sau bán hàng
ngày càng tiến bộ hơn. Sau khi hàng bán đã được bàn giao cho khách hàng,
bộ phận kinh doanh vẫn phải tiếp tục theo dõi đơn hàng đó để xem xét đơn
hàng có bị khiếu nại gì về chất lượng hay có thắc mắc gì khơng? Khi nhận
được khiếu nại từ khách hàng, cần phải nhanh chóng hồi đáp và có hướng
xử lý phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Luôn đảm bảo 100
% tỷ lệ khách hàng được hồi đáp và giải quyết khiếu nại.
 Bên cạnh đó, cần thiết kế những chương trình chăm sóc khách hàng thường
niên, thiết thực để gia tăng sự hài lịng của khách hàng, tạo hình ảnh tốt cho
Tổng công ty, đồng thời cũng để giữ chân khách hàng hiện hữu và tăng khả
năng tìm kiếm khách hàng mới.
3.2.4. Giải pháp về đào tạo vào phát triển
Về phương diện này, Tổng cơng ty cịn tồn tại những hạn chế nhất định.
Nguồn nhân lực hiện nay của Tổng cơng ty tuy có thể đáp ứng được nhu cầu
hiện tại, nhưng vẫn chưa thật sự khai thác hết được tiềm năng nhân lực vốn có
và chưa thật sự đầu tư phát triển nguồn nhân lực đúng hướng so với chiến lược.
Do đó cần có những giải pháp hữu hiệu cho vấn đề này như sau:
Về chính sách đào tạo: Trong thời gian qua, Tổng công ty đã đầu tư nhiều
cho hoạt động đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu lao động có chất lượng trong
tương lai. Tuy nhiên, chưa có sự gắn kết tốt giữa cơng tác đào tạo, bồi dưỡng
với công tác quy hoạch, sử dụng cán bộ. Phần lớn cán bộ được đào tạo đều
được bố trí phù hợp với chuyên môn, được cân nhắc bổ nhiệm vào các chức vụ,
một số được bổ nhiệm chức vụ cán bộ quản lý cấp cao. Tuy nhiên vẫn còn một
số cán bộ sau đào tạo về chưa được giao công việc phù hợp với chuyên môn và
chuyên ngành đào tạo, gây lãng phí nguồn nhân lực và kinh phí đào tạo đã bỏ
ra, đồng thời cũng tạo ra tâm lý khơng hài lịng của nhân viên với Tổng cơng
ty. Do đó, cần có sự điều chỉnh trong cơng tác đào tạo của Tổng công ty.


68

 Xây dựng chiến lược nhân sự nguồn, quy hoạch và đào tạo cán bộ hợp lý.
Cần xây dựng quy chế đào tạo quy định rõ điều kiện, quyền lợi và nghĩa vụ
của các đối tượng được đào tạo. Cần đánh giá năng lực cán bộ trước khi đưa
đi đào tạo, nhằm hạn chế tình trạng đào tạo tràn lan, tốn kém chi phí mà
khơng hiệu quả.
 Phối hợp với các trường đại học mở những khóa bồi dưỡng kiến thức về kỹ
năng quản lý, kỹ thuật tiếp thị, ngoại ngữ, tin học, kỹ năng chuyên môn, kỹ
năng mềm cho đội ngũ cán bộ, nhân viên. Hình thức đào tạo phải xác định
cho phù hợp từ các lớp ngắn hạn theo những chuyên đề, những lớp bồi
dưỡng giám đốc, các đợt tập huấn cho đến các lớp văn bằng hai của các
trường đại học.
 Cần có những chính sách, quy định hỗ trợ phù hợp để khuyến khích nhân
viên có ý thức tự tham gia đào tạo nâng cao trình độ cho bản thân.
 Tình hình kinh tế của Tổng cơng ty hiện nay cịn gặp khó khăn do ảnh
hưởng của nền kinh tế. Để giải quyết khó khăn hiện tại, Tổng công ty cần
tái cấu trúc lại bộ máy hoạt động để đạt được hiệu quả cao trong tương lai.
Đo đó, về nhân sự cần hồn thiện cơ cấu tổ chức tiến tới ổn định và xây
dựng năng lực tổ chức. cần xây dựng chiến lược cán bộ đến 2020.
 Đánh giá lại năng lực cán bộ, cần có những điều chỉnh, sắp xếp lại công
việc và nhân sự phù hợp với chuyên môn và năng lực của từng người, tránh
lãng phí nguồn nhân lực hiện tại. Xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất
đạo đức và năng lực cơng tác, kiện tồn bộ máy quản lý, đảm bảo đáp ứng
yêu cầu hoạt động thực tế và xu hướng phát triển của Tổng Cơng ty.
 Tiếp tục hồn thiện Quy chế Cán bộ công nhân viên nhằm đánh giá năng
lực tạo cơ sở để điều phối, luân chuyển cán bộ quản lý giữa Tổng công ty
và các đơn vị thành viên.
 Tập trung phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các kế hoạch đào tạo, đào
tạo lại, quy hoạch cán bộ, chuyên viên phù hợp với tái cơ cấu ngành. Coi
trọng công tác quy hoạch, đào tạo đội ngũ lãnh đạo quản lý có đủ tiêu chuẩn

69

về trình độ chun mơn giỏi, có bản lĩnh, phẩm chất đạo đức tốt, đáp ứng
được yêu cầu phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới.
 Với mục tiêu tái cơ cấu tổ chức trong thời gian tới, cần điều chỉnh chức
năng một số phòng ban, cơ sở. Sáp nhập lại các cơng ty theo nhóm ngành
và bổ nhiệm cán bộ có năng lực giữ vai trị điều hành.
 Tái sắp xếp các phòng ban chức năng, nâng Pháp chế và cơng nghệ thơng
tin tương thích với tầm quan trọng chiến lược, qui mô tổ chức và yêu cầu
quản lý đối với hai chức năng này.
 Thực hiện chính sách lao động; xây dựng chế độ tiền lương, thu nhập phù
hợp với kết quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Có chế độ đãi ngộ
xứng đáng, nâng cao đời sống cho người lao động, kích thích người lao
động đóng góp nhiều hơn nữa cho Tổng Cơng ty, đồng thời để thu hút
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao vào làm việc tại đơn vị. Tạo
môi trường làm việc tốt cho người lao động phát huy tài năng.
 Bên cạnh đó, cũng cần tối ưu hóa và tăng tính cạnh tranh của chính sách đãi
ngộ, lương, thưởng, và phúc lợi phù hợp; xây dựng hệ thống thang bảng
lương dựa trên phân tích và đánh giá cơng việc, dựa trên đánh giá thành tích
cá nhân và tập thể gắn với hiệu quả của từng phòng, ban, cơ sở. Đề xuất xây
dựng và áp dụng hệ thống đánh giá cơng việc bằng KPI đến từng phịng
ban, nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ tự xây dựng hệ thống công việc của bản
thân dựa trên công việc hiện tại. Cuối mỗi tháng sẽ tự đánh giá mức độ
hoàn thành và cho điểm, và được cán bộ quản lý kiểm tra lại. Tổng công ty
sẽ dựa vào kết quả đạt được theo đánh giá đó dể trả lương cho cán bộ, nhân
viên.
 Thông báo công khai, minh bạch và rộng rãi các chính sách đãi ngộ của
cơng ty đối với cán bộ công nhân viên.

 Xây dựng môi trường làm việc năng động, phát huy tinh thần làm chủ, sáng
tạo,chuyên nghiệp của cán bộ nhân viên. Thực hiện kịp thời chế độ khen
thưởng đối với các sáng kiến của cán bộ công nhân viên.