(Luận văn thạc sĩ) định hướng chiến lược phát triển của chi nhánh hóa dầu cần thơ tại đồng bằng sông cửu long đến năm 2005

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

VÕ THÁI SƠN

LUẬNVĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2001


Luận án tốt nghiệp

Mục lục
Phần mở đầu

1.

Tính cần thiết của đề tài

2.

Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

3.

Phơng pháp nghiên cứu

4.

Kết cấu luận án

chơng 1 : Một số lý luận cơ bản về chiến lợc

1

1.1.

Khái niệm về chiến lợc và quản trị chiến lợc .......................... 1

1.1.1.

Chiến lợc...................................................................................... 1

1.1.2.

Quản trị chiến lợc ....................................................................... 2

1.2.

Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lợc ................................ 4

1.2.1.

Xây dựng chiến lợc...................................................................... 4

1.2.1.1. Nghiên cứu môi trờng
1.2.1.2. Phân tích thực trạng doanh nghiệp
1.2.1.3. Xây dựng chiến lợc - Ma trận SWOT
1.2.2.

Lựa chọn chiến lợc ...................................................................... 7

chơng 2 : Thực trạng kinh doanh dầu mỡ nhờn của Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) tại Miền

9

Tây Nam bộ

2.1.

Khái quát thị trờng dầu mỡ nhờn Việt Nam............................. 9

2.2.

Giới thiệu hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn của
Petrolimex tại Miền Tây Nam bộ ................................................ 10

2.2.1.

Giới thiệu Chi nhánh Hóa dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ). .......... 10

2.2.2.

Hoạt động kinh doanh DMN của Petrolimex tại miền Tây
Nam bộ .......................................................................................... 14

2.3.

Phân tích môi trờng kinh doanh của PLC Cần Thơ ................. 15

Trang 1


Luận án tốt nghiệp

2.3.1.

Phân tích các yếu tố bên ngoài..................................................... 15

2.3.1.1. Phân tích môi trờng vĩ mô
2.3.1.2. Phân tích môi trờng vi mô
2.3.2.

Phân tích các yếu tố bên trong..................................................... 29

chơng 3 : định hớng chiến lợc kinh doanh dầu mỡ nhờn
của PLC Cần Thơ giai đoạn 2001 - 2005

3.1.

Mục tiêu phát triển....................................................................... 37

3.1.1.

Cơ sở xây dựng mục tiêu .............................................................. 37

3.1.1.1. Dự báo tình hình kinh doanh DMN tại đồng bằng sông Cửu
Long
3.1.1.2. Mục tiêu tổng quát của công ty hóa dầu Petrolimex
3.1.2.

Mục tiêu phát triển của PLC Cần Thơ đến 2005 ........................ 39

3.2.

Các chiến lợc có thể áp dụng cho PLC Cần Thơ........................ 40

3.2.1.

Ma trận SWOT.............................................................................. 40

3.2.2.

Lựa chọn chiến lợc ...................................................................... 42

3.2.2.1. Chiến lợc nhân lực ...................................................................... 42
3.2.2.2. Chiến lợc tăng trởng tập trung ................................................ 44
3.2.2.3. Chiến lợc đầu t.......................................................................... 45
3.2.2.4. Chiến lợc marketing ................................................................... 47
3.3.

Một số kiến nghị .......................................................................... 49

3.3.1.

Đối với Nhà nớc........................................................................... 49

3.3.2.

Đối với Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.................................... 50

3.3.3.

Đối với công ty hóa dầu Petrolimex ............................................. 51

3.3.4.

Đối với PLC Cần Thơ .................................................................... 52

Kết luận

Trang 2


Luận án tốt nghiệp

Phần mở đầu
1. Tính cần thiết của đề tài :
Ngày nay, những thành tựu của khoa học kỹ thuật, đặc biệt trong
lĩnh vực công nghệ thông tin, đà tạo nên những bớc phát triển mạnh mẽ
trong mọi lĩnh vực trên phạm vi toàn thế giới. Bên cạnh đó xu hớng
toàn cầu hóa cũng góp phần thúc đẩy hơn nữa tính cạnh tranh, năng
động của các nền kinh tế. Việt Nam, sau 15 năm đổi mới đà đạt đợc
những thành tựu kinh tế to lớn. Tuy nhiên, chúng ta cần thẳng thắn tự
nhìn nhận rằng, khả năng cạnh tranh cđa c¸c doanh nghiƯp ViƯt Nam
nãi chung hiƯn nay còn rất yếu. Đây là một trong những vấn đề then
chốt ảnh hởng lớn đến mức độ thành công của doanh nghiệp trong các
tiến trình hội nhập kinh tế sắp tới. Để có thể tồn tại và phát triển, một
điều kiện có tính bắt buộc đối với doanh nghiệp là phải tăng cờng khả
năng cạnh tranh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng đợc

định hớng chiến lợc phát triển khoa học, phù hợp với môi trờng kinh
doanh của mình...
Trong thời kỳ tới, Đảng và Nhà nớc ta đà khẳng định chủ trơng
đẩy mạnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa nền kinh tế. Vì vậy, việc áp
dựng máy móc trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất của xà hội sẽ diễn
ra càng mạnh mẽ hơn. Bên cạnh đó, mức sống đợc nâng cao của ngời
dân cũng dẫn đến xu hớng các phơng tiện, máy móc phục vụ tiêu dùng
đợc sử dụng rộng rÃi. Với tác dụng là tác nhân bôi trơn cho quá trình
hoạt động của hầu hết các máy móc, thiết bị _ mặt hàng Dầu Mỡ Nhờn
(DMN) đang trở thành mặt hàng có nhu cầu rất lớn và tăng nhanh trong
những năm sắp tới. Trên thực tế khoảng 10 năm trở lại đây, rất nhiều
doanh nghiệp trong nớc và các hÃng nớc ngoài đà tập trung đầu t để
chiếm lĩnh thị trờng DMN tại Việt Nam.
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) _ doanh nghiệp kinh
doanh xăng dầu lớn nhất tại Việt Nam hiện nay, cũng đà thực hiện
những bớc tiến quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh DMN. Có thể
nhìn lại quá trình này qua những dấu mốc quan trọng sau :
- Ngày 16-7-1994 : Thành lập Công ty Dầu nhờn Petrolimex (nay
là Công ty hóa dầu Petrolimex ), tên giao dịch quốc tế : Petrolimex
Petrochemical Company _ gọi tắt là PLC.

Trang 3


Luận án tốt nghiệp

- Ngày 19-8-1994 : Thành lập các đơn vị trực thuộc :
+ Chi nhánh hóa dầu Sài Gòn.
+ Chi nhánh hóa dầu Hải Phòng.
+ Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng.

+ Xí nghiệp hóa dầu Hà Nội.
- Ngày 19-4-2000 : Thành lập Chi nhánh hóa dầu Cần Thơ (PLC
Cần Thơ).
Là một doanh nghiệp mới đợc thành lập, để có thể phát triển
nhanh và vững chắc trên một vùng thị trờng có tiềm năng lớn và cũng
có nhiều đối thủ cạnh tranh, PLC Cần Thơ cần sớm xây dựng một định
hớng chiến lợc phát triển cho thời kỳ tới. Chính vì vậy, tôi mạnh dạn
chọn đề tài Định hớng chiến lợc phát triển của Chi nhánh Hóa
dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ) tại Đồng bằng sông Cửu Long đến
năm 2005 để thực hiện Luận văn tốt nghiệp của mình. Tôi hy vọng công
trình nhỏ này sẽ góp phần làm đẹp thêm biểu trng đáng tự hào của
Petrolimex.
2. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu :
Với giới hạn của thời gian và nguồn số liệu, luận văn xin đợc tập
trung nghiên cứu hiện trạng hoạt động kinh doanh của PLC Cần Thơ,
phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp, để từ đó xây dựng
định hớng chiến lợc phát triển của PLC Cần Thơ đến năm 2005.
3. Phơng pháp nghiên cứu :
- Phơng pháp phân tích thống kê.
- Phơng pháp so sánh và tổng hợp.
- Phơng pháp dự báo.
4. Kết cấu của luận án :
Luận văn gồm các phần chính sau :
- Phần mở đầu.
- Nội dung :
Chơng 1 : Những lý luận cơ bản về chiến lợc.
Chơng 2 : Thực trạng hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn của
Petrolimex tại miền Tây Nam bộ.
Chơng 3 : Định hớng chiến lợc phát triển của Chi nhánh hóa
dầu Cần Thơ tại Đồng bằng sông Cửu Long giai đoạn 2001 - 2005.

- KÕt luËn.
Trang 4


Luận án tốt nghiệp

Hình 1 : mô hình quản trị chiến lợc toàn diện

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trờng để xác định
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu

Xem
xét
sứ
mạng
mục
tiêu
và
chiến
lợc
hiện
tại

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Phân tích nội bộ để

nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu

Xác định
sứ mạng

Thiết lập các
mục tiêu
ngán hạn

Phân
phối các
nguồn
lực

Xây dựng và lựa
chọn các chiến
lợc để thực
hiện

Đo
lờng
và
đánh
giá
kết
quả

Đề ra các

chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lợc

Trang 5

Thực thi
chiến lợc

Đánh
giá
chiến
lợc


Luận án tốt nghiệp

Chơng 1 : Những lý luận cơ bản về chiến lợc

1.1. Khái niệm về chiến lợc và quản trị chiến lợc :
1.1.1. Chiến lợc :
Xuất phát từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lợc có ý nghĩa là
Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự.
Trên những góc độ khác nhau, các nhà nghiên cứu đà đa ra
những khái niệm về chiến lợc không hoàn toàn đồng nhất. Tuy nhiên,
chúng ta có thể hiểu khái niệm chiến lợc theo định nghĩa của Alfred
Chandler (Đại học Harward) _ một trong những định nghĩa đợc dùng
phổ biến hiện nay : Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản

dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó.
Nh vậy, chiến lợc bao gồm những mục tiêu dài hạn, cơ bản,
những đảm bảo về nguồn lực để đạt đợc những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần đợc tuân theo trong quá trình sử dụng các
nguồn lực.
Chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thích nghi, nắm bắt các cơ hội
của thị trờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng và
nguồn lực của mình trong bối cảnh thờng xuyên biến động của các yếu
tố bên ngoài. Nói cách khác, chiến lợc kinh doanh giúp duy trì quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp và
một bên là các cơ hội của thị trờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng.
Đặc điểm quan trọng không thể thiếu của tất cả các chiến lợc
kinh doanh, đợc dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh, chính
là lợi thế cạnh tranh, vì mục đích cuối cùng của chiến lợc là đảm bảo
cho các doanh nghiệp tìm và gia tăng đợc những cơ hội, từ đó giành
đợc những lợi thế so với đối thủ.
Tùy thuộc vào các căn cứ khác nhau, chiến lợc kinh doanh có thể
đợc phân ra nhiều loại. Ví dụ : Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc ta có
chiến lợc chung và chiến lợc riêng. Hai chiến lợc này liên kÕt víi

Trang 6


Luận án tốt nghiệp

nhau thành một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh. Nếu căn cứ vào
hớng tiếp cận, ta có : chiến lợc tập trung vào những yếu tố then chốt,
chiến lợc dựa trên những u thế tơng đối, chiến lợc sáng tạo tấn công

và chiến lợc khai thác các mức độ tự do...
1.1.2. Quản trị chiến lợc :
Quản trị chiến lợc đợc nhìn nhận nh là một khoa học và nghệ
thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đợc những mục tiêu đề ra.
Quản trị chiến lợc tập trung vào việc hợp nhất các công tác quản trị,
tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ
thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt đợc mục tiêu của tổ
chức.
Đối với các công ty, quản trị chiến lợc giúp tạo ra những chiến
lợc tốt hơn, thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống và
lựa chọn chiến lợc hợp lý và lô-gic.
Quản trị chiến lợc cho phép công ty chủ động kiểm soát đợc số
phận của mình trong tơng lai và năng động hơn với những biến động
của môi trờng. Nó loại trừ những phản ứng thụ động thiếu định hớng.
Quá trình quản trị chiến lợc gồm 3 giai đoạn : thiết lập chiến lợc,
thực hiện chiến lợc và đánh giá chiến lợc.

* Giai đoạn thiết lập chiến lợc :
Bao gồm các công việc : xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ
chức từ môi trờng bên ngoài, chỉ rõ các điểm yếu và điểm mạnh của tổ
chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lợc thay thế và
chọn ra các chiến lợc đặc thù để theo đuổi. Vì không có một tổ chức nào
có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lợc buộc phải đa
ra những quyết định liên quan đến việc chọn chiến lợc thay thế nào sẽ
làm lợi cho tổ chức nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình
thành chiến lợc sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm , các thị trờng, các
nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các
chiến lợc đó phải định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

* Giai đoạn thực thi chiến lợc :
Đây là giai đoạn đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm,
đa các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối các nguån tµi

Trang 7


Luận án tốt nghiệp

nguyên để chiến lợc lập ra có thể thực hiện đợc. Thực thi chiến lợc
còn bao gồm việc phát triển văn hóa hỗ trợ cho chiến lợc tạo một cơ cấu
tổ chức hiệu quả, định hớng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị nguồn
vốn , phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá
nhân hoạt động.

* Giai đoạn đánh giá chiến lợc :
Tất cả các chiến lợc tùy thuộc vào sự thay đổi tơng lai của các
yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hởng đến hoạt động của tổ chức. Các
yếu tố này thay đổi thờng xuyên nên phải có giai đoạn đánh giá chiến
lợc.
Giai đoạn này gồm các hoạt động chính sau :
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lợc hiện tại.
- Đo lờng thành tích, đánh giá hiệu quả do chiến lợc mang lại.
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lợc là cần thiết vì sự thành công hay
thất bại luôn tạo ra các vấn đề mới, và dù thành công thì cũng cha đảm
bảo chắc chắn cho những thành công trong tơng lai.
Tóm lại, quá trình quản trị chiến lợc là năng động và liên tục. Bất
kỳ một sự thay đổi nào ở thành phần chính cũng có thể đòi hỏi sự thay
đổi trong một hay nhiều thành phần khác. Do đó, các hoạt động quản trị

chiến lợc phải đợc tiến hành liên tục trong quá trình kinh doanh.
Quá trình quản trị chiến lợc có thể đợc mô hình hóa để các
doanh nghiệp hình dung rõ ràng các giai đoạn và các công việc cần thực
hiện trong từng giai đoạn. Mô hình quản trị chiến lợc toàn diện dới
đây là một mô hình đợc áp dụng rộng rÃi. Nó không đảm bảo thành
công nhng nó thể hiện một phơng pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc
hình thành, thực thi và đánh giá chiến lợc. Trong thực tế, quá trình
quản trị chiến lợc có thể không đợc phân chia rõ ràng và thực hiện
chặt chẽ, tuần tự nh trong mô hình mà tùy thuộc vào nhiều yếu tố nh
quy mô của tổ chức, sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc, bộ phận trong tổ
chức, hệ thống thu nhận và phân phối thông tin của tổ chức...
1.2. Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lợc :
1.2.1. Xây dựng chiến lợc :

Trang 8


Luận án tốt nghiệp

Đây là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị
chiến lợc. Trên cơ sở sứ mạng kinh doanh đà đợc thiết lập, thực hiện
việc điều tra, nghiên cứu, phân tích để xác định cơ hội, nguy cơ bên ngoài
và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của tổ chức, để xây dựng những
chiến lợc có thể lựa chọn nhằm đạt đợc mục tiêu đà đề ra. Có nhiều
công cụ hỗ trợ thực hiện giai đoạn này, nh : ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận
đánh giá đối thủ cạnh tranh, ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh điểm yếu (SWOT).

1.2.1.1. Nghiên cứu môi trờng :
Các yếu tố môi trờng có tác dụng rất to lớn vì chúng ảnh hởng

đến toàn bộ các bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến
lợc lựa chọn phải đợc hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trờng
đà đợc nghiên cứu.
Môi trờng của một tổ chức là những yếu tố nằm bên ngoài của tổ
chức nhng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt động của
tôe chức đó. Đó là những yếu tố, những lực lợng, những thể chế mà các
nhà quản trị không thể kiểm soát đợc. Đặc điểm của chúng là phức tạp
và hay thay đổi, vì vậy mà việc tìm hiểu, nắm bắt chúng là một việc làm
vô cùng khó khăn và mất nhiều công sức. Tùy theo mức độ, môi trờng có
thể chia ra : môi trờng vĩ mô và m«i tr−êng vi m«.
M«i tr−êng vÜ m« :
M«i tr−êng vÜ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, pháp luật, chính
trị và chính sách đờng lối văn hóa xà hội, tự nhiên, kỹ thuật-công
nghệ,... Những yếu tố này mang tính khách quan và chúng ảnh hởng
đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khách nhau. Mỗi yếu
tố cần đợc đánh giá mức độ ảnh hởng của nó ®èi víi doanh nghiƯp.
Ngoµi ra, hai hay nhiỊu u tè của môi trờng vĩ mô kết hợp với nhau có
thể tạo ra ảnh hởng tổng lực khác với từng yếu tố có thể tạo ra.
Trên cơ sở nghiên cứu, thu thập thông tin, đánh giá để có đợc
những nhận định về môi trờng này, cần điều chỉnh doanh nghiệp cho
phù hợp để lợi dụng đợc những cơ hội và hạn chế đợc những rủi ro.
Việc nhận diện và đánh giá các cơ hội, các đe dọa của môi trờng còn cho
phép tổ chức phát triển đợc nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lợc để đạt

Trang 9


Luận án tốt nghiệp

đợc các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt đợc các

mục tiêu hàng năm.
Môi trờng vi mô :
Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Chúng quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Nó thể hiện mối quan
hệ giữa doanh nghiệp và các đối tợng bên ngoài mà những đối tợng
này thông qua hoạt động của mình có thể làm ảnh hởng đến hoạt động
của doanh nghiệp. Đây là những yếu tè võa mang tÝnh chÊt kh¸ch quan,
võa mang tÝnh chđ quan, cho nên chúng đợc đìều chỉnh thông qua các
mối quan hệ. Có những yếu tố điều chỉnh đợc, có những yếu tố không
thể điều chỉnh và mức độ điều chỉnh có thể khác nhau.
Môi trờng vi mô bao gồm các nhóm yếu tố nh : đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nguồn cung ứng, sản phẩm thay thế,... ảnh hởng
chung của các yếu tố này thờng là một sự thật phải chấp nhận đối với
tất cả các doanh nghiệp. Chính vì vậy, muốn đề ra đợc một chiến lợc
thành công thì phải phân tích kỹ từng yếu tố đó. Sự hiểu biết các yếu tố
này giúp cho doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh, mặt yếu của mình
liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Tóm lại, sau khi đà phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trờng
vĩ mô và môi trờng vi mô, nhà quản trị chiến lợc phải đa ra mét kÕt
ln chung vỊ c¸c u tè chđ u đem lại cơ hội và và đe dọa của môi
trờng. Các yếu tố chủ yếu này phải đợc sắp xếp theo mức độ quan
trọng để tạo điều kiện dễ dàng cho việc kết hợp với những điểm mạnh,
điểm yếu của tổ chức, đa ra những chiến lợc có thể chọn lựa một cách
đúng đắn.

1.2.1.2. Phân tích thực trạng của doanh nghiệp (phân tích nội
bộ):
Phân tích nội bộ là phân tích môi trờng bên trong của tổ chức, bao
gồm các yếu tè chđ quan. ChÝnh v× thÕ doanh nghiƯp cã thĨ điều chỉnh và

kiểm soát các yếu tố này để phát huy những điểm mạnh và khắc phục
đợc những điểm yếu. Những điểm mạnh - yếu bên trong cùng với
những cơ hội - nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ
bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lợc. Các chiến

Trang 10


Luận án tốt nghiệp

lợc đợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu bên trong để doanh nghiệp thực hiện đợc mục tiêu,
nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh trên thơng tr−êng.
C¸c u tè néi bé chđ u bao gåm : nguồn nhân lực, tình hình sản
xuất kinh doanh, công tác tài chính kế toán, marketing, nghiên cứu và
phát triển,... Để tiến hành kiểm soát, phân tích nội bộ, cần phải thu
thập, đánh giá các thông tin về hoạt động của các lĩnh vực trên. Những
điểm mạnh, điểm yếu cũng phải đợc sắp xếp theo mức độ ảnh hởng
của chúng tới hoạt động của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu và xác định
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp còn tạo điều kiện cho
doanh nghiệp chọn lựa hiệu quả giữa các chiến lợc có khả năng thay
thế.
Tóm lại, thông qua phân tích môi trờng bên ngoài và phân tích
nội bộ của doanh nghiệp, chúng ta sẽ rút ra đợc những cơ hội - những
nguy cơ và các điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp. Từ kết quả đó,
ngời ta thờng sử dụng công cụ ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh điểm yếu (ma trận SWOT) để hình thành các chiến lợc có thể lựa chọn.

1.2.1.3. Ma trận SWOT :
O: Những cơ hội
(Liệt kê những cơ hội)

T: Những nguy cơ
(Liệt kê những nguy cơ)

S : Những điểm mạnh

Các chiến lợc SO :

Các chiến lợc WT :

(Liệt kê các điểm mạnh)

Sử dụng những điểm Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng các cơ mạnh để hạn chế các
hội
nguy cơ

SWOT

W : Những điểm yếu Các chiến lợc WO :
(Liệt kê các điểm yếu)

Các chiến lợc ST :

Hạn chế các điểm yếu Hạn chế các điểm yếu
để tận dụng các cơ hội
để giảm bớt các nguy cơ

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT có thể phân ra các bớc sau :
- Bớc 1 : Xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu có

tính then chốt của công ty.
Trang 11


Luận án tốt nghiệp

- Bớc 2 : Liệt kê các yếu tố chủ yếu đó lên các ô của ma trận.
- Bớc 3 : Kết hợp từng cặp các yếu một cách lo-gic để đa ra các
chiến lợc, bao gồm :

+ Các chiến lợc SO : Cần sử dụng các điểm mạnh nào của
doanh nghiệp để tận dụng tốt các cơ hội nào từ bên ngoài ?

+ Các chiến lợc ST : Cần sử dụng các điểm mạnh nào của doanh
nghiệp để đối phó với các nguy cơ nào từ bên ngoài ?

+ Các chiến lợc WO : Cần phải khắc phục những điểm yếu nào
của doanh nghiệp để khai thác tốt các cơ hội nào từ bên ngoài ?

+ Các chiến lợc WT : Cần phải khắc phục những điểm yếu nào
của doanh nghiệp để giảm bớt các nguy cơ nào từ bên ngoài ?
- Bớc 4 : Đa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+O+W+T. Mục đích của
sự kết hợp này là tạo ra một sự cộng hởng để hình thành một chiến lợc
mà nhờ đó doanh nghiệp phát huy tốt điểm mạnh, khắc phục những
điểm yếu, tận dụng đợc các cơ hội và giảm bớt đợc các nguy cơ.
- Bớc 5 : Tổng hợp và xem xét lại các chiến lợc.
1.2.2. Lựa chọn chiến lợc :
Trên cơ sở các chiến lợc có thể có, các chiến lợc thay thế, nhà
quản trị phải phân tích các phơng án chiến lợc cấp công ty để chọn
chiến lợc phù hợp nhất với doanh nghiệp.

Chiến lợc cấp công ty cung cấp phơng hớng cho toàn thể hoạt
động của doanh nghiệp. Vì vậy nó liên quan tới những gì công ty làm và
không làm, điều chỉnh cơ cấu và nhấn mạnh hoạt động kinh doanh đợc
lựa chọn của tổ chức. Chiến lợc công ty xoay quanh 5 vấn đề cơ bản :
sản phẩm, thị trờng, ngành kinh doanh, cấp độ hoặc quy mô ngành
nghề và công nghệ áp dụng. Những chiến lợc công ty có thể lựa chọn
bao gồm : nhóm chiến lợc tăng trởng tập trung; nhóm chiến lợc phát
triển hội nhập; nhóm chiến lợc tăng trởng đa dạng; nhóm chiến lợc
suy giảm.
Doanh nghiệp cũng cần lựa chọn chiến lợc cấp chức năng nhằm
phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận
chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kÕt qu¶
Trang 12


Luận án tốt nghiệp

hoạt động ở từng bộ phận. Các chiến lợc cấp chức năng sẽ tạo ra năng
lực phân biệt đặc trng, giúp doanh nghiệp đạt đợc lợi thế cạnh tranh.
Các chiến lợc cấp chức năng doanh nghiệp có thể sử dụng gồm : chiến
lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc đầu t, chiến lợc nghiên
cứu và phát triển, chiến lợc vận hành, chiến lợc nguồn nhân lực.
Tiến trình lựa chọn chiến lợc gồm :
- Nhận biết chiến lợc kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
- Tiến hành phân tích vốn đầu t.
- Lựa chọn chiến lợc của doanh nghiệp.
- Đánh giá chiến lợc đà lựa chọn.
Tóm lại, lựa chọn chiến lợc là công việc đòi hỏi phải phân tích kỹ
lỡng các yếu tố chủ quan, khách quan tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Có nh vậy mới có thể xác định cho doanh

nghiệp những chiến lợc đúng đắn, khả thi và phù hợp với mục tiêu của
doanh nghiệp đà đợc đặt ra.

Trang 13


Luận án tốt nghiệp

Chơng 2 : thực trạng kinh doanh dầu mỡ nhờn
của petrolimex tại miền tây nam bộ

2.1. Khái quát thị trờng dầu mỡ nhờn Việt Nam :
Sản phẩm DMN đợc cung cấp cho thị trờng Việt Nam từ hai
nguồn : nhập khẩu và pha chế nội địa. Khoảng từ năm 1993 trở về trớc
hầu nh toàn bộ nhu cầu về DMN đợc đáp ứng bằng nguồn hàng nhập
khẩu. Tuy nhiên, do dự đoán đợc xu hớng phát triển mạnh của nhu
cầu DMN nên trong thập kỷ 90 hàng loạt các hÃng nớc ngoài và các
doanh nghiệp trong nớc đà xúc tiến đầu t các cơ sở sản xuất kinh
doanh DMN. Mở đầu là Castrol Việt Nam _ liên doanh đầu tiên thành
lập nhà máy pha chế DMN tại Việt Nam. Tiếp đó là Petrolimex, Shell
Codamo, BP-Petco, Caltex,... và nhiều hÃng t nhân của Việt Nam. Dới
đây là một số số liệu điều tra tổng hợp thị trờng của PLC :

Bảng 1 : Tổng lợng tiêu thụ DMN giai đoạn 1995-1999
ĐVT : tấn

Chỉ tiêu
Lợng tiêu thụ
% tăng hằng năm

1995

1996

1997

1998

1999

130.000

150.000

155.000

160.000

170.000

18,18

15,38

3

4

6,25

(Nguồn : PLC năm 1999)

Bảng 2 : Tỷ lệ tiêu thụ DMN năm 1999
ĐVT : tấn

Lợng

Tỷ lệ

Động cơ xăng

68.000

40%

Động cơ Diesel

51.000

DN Hàng hải

Loại phơng
tiện

Lợng

Tỷ lệ

Ô tô

30.600

18%

30%

Xe máy

44.200

26%

24.400

12%

P.tiện vận tải #

34.000

20%

DN Truyền động

10.200

6%

Nông nghiệp

10.200

6%

Dầu thủy lực

10.200

6%

Công nghiệp

37.400

22%

Dầu khác

10.200

6%

Khác

13.600

8%

Tổng cộng

170.000

Chủng loại
DMN

100% Tổng cộng

Trang 14

170.000
100%
(Nguồn : PLC năm 1999)


Luận án tốt nghiệp

Bảng 3 : thị phần của các hÃng năm 1999
STT

Tên hÃng

Lợng tiêu thụ
(tấn)

Thị phần

1

BP

25.500

15%

2

Castrol

17.000

10%

3

Shell

15.300

9%

4

Mobil

8.500

5%

5

Total

6.800

4%

6

Caltex

5.100

3%

7

Esso

3.400

2%

8

Elf

1.700

1%

9

Petrolimex (PLC)

20.400

12%

10

Lâm Tài Chánh (LTC)

13.600

8%

11

Tiến Thành (Nikko)

11.900

7%

12

Đông Dơng (Indopetro)

10.200

6%

13

APP

6.800

4%

14

Toàn Tâm (Vilube)

6.800

4%

15

PVPDC

6.800

4%

16

Các hÃng khác

10.200

6%

170.000

100%

Tổng cộng

(Nguồn :Investconsult - 6/1999)

Trong năm 1999, thị trờng tiêu thụ phía Nam chiếm khoảng 55%
thị phần (khoảng 93.500 tấn), miền Trung chiếm khoảng 15% (25.500
tấn) và miền Bắc chiếm khoảng 30% (51.000 tấn).
2.2. Giới thiệu hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn của
Petrolimex tại miền Tây Nam bộ :
2.2.1. Giới thiệu Chi nhánh hóa dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ)
_ đơn vị phụ trách kinh doanh DMN tại miền Tây Nam bộ :
Trớc 30-4-1975, hệ thống sản xuất và kinh doanh xăng dầu tại
miền Nam hoàn toàn do ba hÃng lớn nhất lúc đó là : Shell, Caltex và
Esso khống chế hoạt động. Sau ngày giải phóng, Nhà nớc đà tiếp quản
tất cả cơ sở vật chất kỹ thuật của ba hÃng trên, thành lập nên Công ty

Trang 15


Luận án tốt nghiệp

xăng dầu miền Nam trực thuộc Tổng cơc VËt t−, cã trơ së t¹i TP. Hå ChÝ

Minh. §Õn ngµy 04-01-1976, Bé tr−ëng Bé VËt t− ra QuyÕt định số :
827/VT-QĐ đổi tên thành Công ty xăng dầu Khu vực 2, trực thuộc Tổng
công ty xăng dầu (nay là Tổng công ty xăng dầu Việt Nam). Tổng công ty
xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) là doanh nghiệp chuyên kinh doanh các
sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, nhựa đờng, hóa chất, gas, xây dựng,
vận tải, bảo hiểm,... với tổng số hơn 14.000 lao động, đảm nhận trên 65%
thị phần xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu nhập khẩu, tiêu thụ trên thị
trờng cả nớc. Petrolimex có mạng lới hơn 60 đầu mối là các công ty
thành viên và các chi nhánh, xí nghiệp với hơn 1.500 cửa hàng, đại lý
trải dài trên cả nớc. Ngoài chức năng kinh doanh nội địa, Petrolimex
còn tái xuất một số lợng sản phẩm đáng kể sang thị trờng các nớc lân
cận nh Kampuchia, Lào.
Từ khi Nhà nớc ta thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa, để tăng
cờng khả năng kinh doanh trong cơ chế kinh tế thị trờng, Petrolimex
đà từng bớc thành lập các công ty kinh doanh chuyên sâu từng nhóm
sản phẩm hóa dầu. Theo chủ trơng đó, Công ty hóa dầu Petrolimex
(PLC) đà đợc thành lập ngày 16-7-1994, với chức năng kinh doanh các
mặt hàng dầu mỡ nhờn, nhựa đờng, hóa chất.
Trong quá trình hoạt động, PLC đà chú ý tìm kiếm các đối tác phù
hợp để liên doanh, trong đó có tập đoàn dầu khí BP (Anh quốc) _ một
trong những tập đoàn lớn nhất thế giới về sản xuất, pha chế, cung ứng
các sản phẩm dầu khí. PLC cũng chú ý tham gia các Hiệp hội ngành
nghề và hiện là thành viên thứ 27 của Hiệp hội Dầu nhờn Hàng hải ELF
của Cộng hòa Pháp _ một hiệp hội dầu nhờn lớn với hệ thống rộng khắp
thế giới chuyên cung cấp các sản phẩm dầu mỡ nhờn cho các nhà máy
điện lớn, các phơng tiện hàng hải.
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, PLC đà lần lợt thành
lập các chi nhánh xí nghiệp trực thuộc phụ trách từng vùng thị trờng
nhất định, gồm: Xí nghiệp hóa dầu Hà Nội; Chi nhánh Hóa dầu Sài Gòn;
Chi nhánh Hóa dầu Hải phòng; Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng; Chi nhánh

Hóa dầu Cần Thơ.
Chi nhánh hóa dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ) đợc thành lập theo
Quyết định số : 147-QĐ/XD-HĐQT ngày 19-4-2000, phụ trách vùng thị

Trang 16


Luận án tốt nghiệp

trờng miền Tây Nam bộ gồm 12 tØnh : Long An, TiỊn Giang, BÕn Tre,
VÜnh Long, Trµ Vinh, Đồng Tháp, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang, Sóc
Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau. Đây là vùng thị trờng do PLC Sài Gòn đảm
trách trớc đây, nay chuyển giao lại cho PLC Cần Thơ.
Tên giao dịch trong nớc

: Chi nhánh hóa dầu Cần Thơ.

Tên giao dịch quốc tế

: Can Tho Petrochemical Branch.

Tên viết tắt

: PLC Cần Thơ.

Trụ sở

: 21,Cách Mạng Tháng 8,TP Cần Thơ

Điện thoại

: (84.71) 761090 - 761095.

Fax

: (84.71) 761091.

Vốn pháp định PLC

: 52.000.000.000 đồng.

2.2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu :
* Chức năng : Kinh doanh mua bán các sản phẩm dầu mỡ nhờn,
dung môi, hóa chất, nhựa đờng, đáp ứng kịp thời nhu cầu trên thị
trờng đợc PLC phân công.

* Nhiệm vụ : Tổ chức nắm bắt nhu cầu, giá cả thị trờng, định ra
các chiến lợc phát triển, ban hành các quyết định tổ chức kinh doanh
hợp lý trong quá trình thực hiện chức năng, củng cố và phát triển vị thế
kinh doanh trên thị trờng, thực hiện nghĩa vụ với ngân sách theo chế độ
quy định.

* Mục tiêu :
- Phát huy tinh thần đoàn kết, thống nhất trên cơ sở dân chủ và kỷ
cơng, khai thác mọi tiềm năng sẵn có, phát huy các thế mạnh, sở trờng
của mình đảm bảo đạt các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh do PLC giao phó.
- Duy trì kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo an
toàn và từng bớc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CNV.

2.2.1.2. Tổ chức bộ máy sản xuất của PLC Cần Thơ :

Bộ máy của PLC Cần Thơ đợc bố trí theo kiểu trực tuyến chức
năng. Giám đốc là ngời lÃnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm trớc cấp
trên về mọi hoạt động của chi nhánh. Giúp việc cho Giám đốc có 1 phó
Giám đốc. Có 03 phòng chức năng là : phòng Kinh doanh, phòng Kế toán

Trang 17


Luận án tốt nghiệp

và phòng Tổ chức hành chính. Có 01 kho tồn chứa DMN, nhựa đờng và
hệ thống 11 tổng đại lý, 3 đại lý trải khắp địa bàn.
Tổng số lao động tại thời điểm 31-12-2000 là 21 ngời, trong đó
nam : 16, nữ 05. Độ tuổi và trình độ chuyên môn phân bố nh sau :
Bảng 4 :

Độ tuổi

Phân bố lao động theo độ tuổi và trình độ chuyên môn

Số lao

Trình độ chuyên môn
Tỷ lệ

động

Đại học

Trung

cấp

CNKT

Sơ cấp,
LĐPT

01

08

01

<30

13

62%

02

30-45

04

19%

04

>45

04

19%

04

01

Tổng số

21

100%

10

02

08

01

Tỷ lệ

100%

48%

9%

38%

5%

(Nguồn : PLC Cần Thơ năm 2000)

2.2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ :
Là chi nhánh mới thành lập nên cơ sở vật chất kỹ thuật của PLC
Cần Thơ còn khá khiêm tốn. Chi nhánh có trụ sở tại số 21, CMT8, TP.
Cần Thơ và 01 kho tồn chứa DMN và nhựa đờng đặt tại Khu công
nghiệp Trà Nóc, TP. Cần Thơ (kho Trà Nóc). Hiện tại PLC Cần Thơ cha
đầu t cơ sở pha chế, đóng rót mà toàn bộ các mặt hàng DMN đều là
thành phẩm do PLC Sài Gòn sản xuất và đợc vận chuyển về. Các sản
phẩm của PLC Sài Gòn đợc pha chế trên dây chuyền hiện đại, khép kín
và đợc đảm bảo bởi tiêu chuẩn ISO 9002. Quy trình công nghệ pha chế,
đóng rót DMN đợc thể hiện qua sơ đồ sau :
Hình 2 : quy trình công nghệ pha chế, đóng rót DMN

Đóng lon

Dầu gốc
Bồn pha chế

Thành phẩm

Phụ gia

Đóng Phuy

Trang 18


Luận án tốt nghiệp

2.2.3. Hoạt động kinh doanh DMN của Petrolimex tại miền
Tây Nam bộ :
Miền Tây Nam bộ đợc xác định là một thị trờng có nhu cầu lớn
lớn về các sản phẩm hóa dầu. Vì vậy, mức độ cạnh tranh giữa các hÃng
kinh doanh DMN tơng đối gay gắt. Trớc đây địa bàn này do PLC Sài
Gòn đảm trách. Hoạt động kinh doanh DMN đợc triển khai thông qua
hệ thống các tổng đại lý là các công ty xăng dầu ở các tỉnh. Do cùng là các
đơn vị thuộc Petrolimex nên mạng lới các cửa hàng bán lẻ thuộc các
công ty xăng dầu đều trở thành điểm kinh doanh sản phẩm của PLC.
Đây là một thuận lợi rất lớn cho PLC. Dới đây là sản lợng thực hiện
của PLC tại miền Tây những năm gần đây :
Bảng 5 : Tình hình tiêu thụ giai đoạn 1995-1999
ĐVT : Tấn

TT

Đơn vÞ

1995

1996

1997

1998

1999

1

Cty XD Long An

188

165

213

456

301

2

Cty XD BÕn Tre

85

225

258

251

297

3

Cty XD TiỊn Giang

96

154

160

258

204

4

Cty XD Vĩnh Long

35

43

74

176

122

5

Cty XD Đồng Tháp

277

95

148

182

123

6

Cty XD Hậu Giang

461

361

381

457

355

7

Cty XD Trà Vinh

70

42

36

51

46

8

Cty XD An Giang

12

30

102

185

181

9

Cty XD Minh Hải

445

211

227

215

261

1.669

1.326

1.599

2.231

1.890

Tổng cộng

(Nguồn : PLC Sài Gòn -5/2000)

Đối với PLC Cần Thơ, do mới thành lập nên hoạt động kinh doanh
trong thời gian đầu cha thật sự đợc ổn định. Tuy vậy, với sự chỉ đạo
của PLC, sự hỗ trợ tích cực của PLC Sài Gòn, đặc biệt là những nỗ lực
của ban lÃnh đạo và tập thể CNV chi nhánh, PLC Cần Thơ cũng đà đạt
đợc những kết quả rất đáng khích lệ :

Trang 19

Luận án tốt nghiệp

Bảng 6 : Kết quả kinh doanh từ tháng 6/2000 đến hết năm 2000
Chỉ tiêu

Đơn vị tính

Giá trị

1.1- Sản lợng DMN

Tấn

955

1.2- Sản lợng nhựa đờng

Tấn

2.521

1.3- Sản lợng hãa chÊt

TÊn

26

2.- Doanh thu

1.000 ®

16.562.000

3.- Tỉng chi phÝ

1.000 ®

2.122.000

4.- L·I, lỗ

1.000 đ

231.204

5.- Nộp ngân sách

1.000 đ

1.140.000

6.- Thu nhập bình quân

1.000 đ

1.650

(Nguồn : PLC Cần Thơ năm 2000)

2.3. Phân tích môi trờng kinh doanh của PLC Cần Thơ :
2.3.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài :

2.3.1.1. Môi trờng vĩ mô :
2.3.1.1.1. C¸c u tè kinh tÕ :
NỊn kinh tÕ khu vực ASEAN và Nam á Thái Bình Dơng đang có
dấu hiệu khôi phục và phát triển sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ
. Theo Ngân hàng Thế Giới, nền kinh tế Hàn Quốc, MÃ Lai, Hồng Kông
và Singapore sẽ tăng trởng vợt mức 8%. Đây là điều đáng mừng vì nền
kinh tế của chúng ta chịu ảnh hởng lớn bởi đầu t của các nớc trong
khu vực. Tốc độ tăng trởng GDP của Việt Nam trong các năm gần đây
khá cao trong khi tỷ lệ lạm phát ở mức rất thấp. Thành công lớn này của
Việt Nam khi bớc vào nền kinh tế thị trờng đà đợc thế giới đánh giá
cao.

Bảng 7 : GDP và lạm phát của Việt Nam giai đoạn 1995-1999
Chỉ tiêu

1995

1996

1997

1998

1999

Mức tăng trởng GDP (%)

9,54

9,34

8,15

5,8

4,8

Lỷ lệ lạm phát (%)

12,7

4,5

3,6

9,2

0,1

(Nguồn : tổng hợp Thời báo kinh tế Sài Gòn)

Trang 20


Luận án tốt nghiệp

Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) _ vùng cuối cùng của lu vực
sông Mêkông_ là đồng bằng lớn nhất nớc ta và là đồng bằng lớn của
Đông Nam á và Châu á. Diện tích ĐBSCL khoảng 39.600 km2, dân số
khoảng 16 triệu ngời, đất đai màu mỡ, khí hậu ôn hòa, là một trong
những vùng kinh tế trọng điểm của nớc ta. Tuy nhiên, hiện nay sự phát
triển của vùng vẫn cha tơng xứng với tiềm năng to lớn đó. Cơ sở hạ
tầng nh giao thông, điện, nớc, thông tin liên lạc ở tình trạng yếu kém
và xuống cấp, các ngành công nghiệp, xây dựng kém phát triển, trình độ
dân trí thấp,... Trớc hiện trạng đó, Nhà nớc và chính quyền các tỉnh đÃ
xây dựng những định hớng phát triển dài hạn cho toàn vùng. Cụ thể là
ngày 09/2/1996, Thủ tớng Chính phủ đà ban hành Quyết định số :
99/TTg định hớng dài hạn về phát triển thủy lợi, giao thông và xây
dựng nông thôn theo hớng công nghiệp hóa và hiện đại hóa, nhằm phát
triển sản xuất toàn diện, đẩy nhanh tốc độ tăng trởng kinh tế của toàn
vùng. Dựa trên định hớng của Chính phủ, các bộ ngành và các địa
phơng đà phối hợp xây dựng và triển khai các kế hoạch phát triển phù
hợp với quy hoạch chung và điều kiện đặc thù từng vùng. Sau 5 năm
thực hiện Quyết định 99/TTg của Thủ tớng Chính phủ, nhiều dự án,
công trình lớn đà và đang đợc quan tâm triển khai mạnh mẽ nh : các
dự án kiểm soát lũ, phát triển thủy lợi (5.000 tỷ đồng); các dự án hỗ trợ
dân c (4.000 tỷ đồng), các dự án giao thông (6.500 tỷ đồng); các khu
công nghiệp và chế xuất; các dự án đầu t khác của các ngành Trung
ơng,... Các dự án này đà thực sự trở thành những mũi đột phá đẩy
nhanh tốc độ phát triển của toàn vùng 5 năm qua. Trong những năm tới,
các dự án đầu t phát triển tiếp tục đợc Nhà nớc và các địa phơng hết
sức quan tâm. Đặc biệt, hệ thống các dự án giao thông : cầu Cần Thơ,
luồng Định An, cảng Cái Cui,... đợc thực hiện sẽ đóng vai trò rất quan
trọng thúc đẩy kinh tế toàn vùng phát triển với mức tăng trởng GDP
hàng năm dự kiến trên 8%.
Sự phát triển mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực của ĐBSCL tất yếu sẽ

kéo theo sự tăng nhanh nhu cầu đối với các loại hàng hãa nãi chung vµ
Trang 21


Luận án tốt nghiệp

đối với các sản phẩm hóa dầu nói riêng. Hơn nữa, việc thực thi đẩy mạnh
quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa sẽ càng làm tăng thêm nhu cầu
sử dụng nhiên liệu và các sản phÈm DMN, nhùa ®−êng, hãa chÊt.
Mét yÕu tè kinh tÕ khác có ảnh hởng đáng kể đến quá trình hoạt
động các doanh nghiệp kinh doanh nhiên liệu, đặc biệt trong giai đoạn
hiện nay, là chủ trơng giảm sản lợng dầu thô khai thác của các nớc
OPEC. Vì tất cả nguyên liệu pha chế của PLC đều nhập từ nớc ngoài
nên khi giá dầu thô thế giới tăng cao thì sẽ làm tăng giá thành sản phẩm
DMN.

2.3.1.1.2. Các yếu tố chính trị, pháp luật :
Sự ổn định về chính trị xà hội của Việt Nam trong những năm qua
đà đợc thế giới thừa nhận. Đây là điều kiện tiên quyết tạo ra sự ổn định
của môi trờng kinh doanh _ điều mà các nhà đầu t, các doanh nghiệp
luôn mong muốn. Đối với Petrolimex, điều kiện này càng có ý nghĩa quan
trọng hơn, vì Petrolimex là doanh nghiệp Nhà nớc có quy mô lớn, kinh
doanh mặt hàng chiến lợc của quốc gia. Bên cạnh chức năng kinh
doanh, Petrolimex còn đảm trách các chức năng đặc biệt khác do Nhà
nớc giao phó, nh : điều tiết nguồn nhiên liệu quốc gia, đảm bảo cho
nhu cầu sản xuất và an ninh quốc phòng trong mọi tình huống. Vì vậy,
Nhà nớc có một số quy định bảo trợ riêng đối với doanh nghiệp. Là đơn
vị thành viên, PLC cũng nhận đợc những thuận lợi nhất định từ điều
kiện này.
Đảng và Nhà nớc ta đà và đang chủ trơng nhất quán đờng lối

mở cửa hội nhập về kinh tế. Chúng ta đà là thành viên chính thức của
ASEAN, của Tổ chức hợp tác kinh tế châu á Thái Bình Dơng APEC, đÃ
ký kết Hiệp định Thơng mại Việt Mỹ, và tơng lai tới đây là tham gia
Tổ chức Thơng mại Thế giới WTO. Tiến trình hội nhập kinh tế đà làm
thay đổi cơ bản tính chất của thị trờng Việt Nam. Các rào cản phi thuế
quan và thuế quan dần dần đợc gỡ bỏ tạo môi trờng thuận lợi cho các
hÃng nớc ngoài đầu t vào Việt Nam. Bên cạnh thuận lợi khi đợc mở
Trang 22


Luận án tốt nghiệp

rộng khả năng quan hệ, trao đổi, hợp tác kinh doanh, một thách thức lớn
đặt ra cho Petrolimex nói chung là phải đối đầu với hàng loạt các thơng
hiệu xăng dầu nổi tiếng thế giới vốn đà làm ăn tại Việt Nam từ trớc
1975, nh : Shell, Caltex, Esso,... Chóng ta ph¶i thõa nhËn : tiỊm lùc tài
chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh của các
hÃng này vợt xa Petrolimex, trong đó có PLC.
Đờng lối phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thành phần đà giải
phóng các tiềm năng, các nguồn lực trong nớc. Điều này tạo động lực
cho Petrolimex phát triển nhng cũng sẽ tạo điều kiện gia tăng thêm số
doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành hàng, nên càng tăng mức độ cạnh
tranh.
Hệ thống luật pháp của Việt Nam đang đợc Nhà nớc tích cực
điều chỉnh theo hớng tiếp cận với luật pháp quốc tế, đảm bảo các quy
định pháp luật đồng bộ, rõ ràng, phù hợp với trình độ phát triển của xÃ
hội. Về lâu dài, sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp sẽ tạo ra những
điều kiện bình đẳng trong kinh doanh. Đây sẽ là một thuận lợi đối với
Petrolimex _ đơn vị có truyền thống chấp hành nghiêm chỉnh các quy
định của pháp luật. Tuy nhiên, thời điểm hiện nay và trong vài năm tới,

hệ thống luật pháp của nớc ta vẫn ở trình độ thấp so với sự phát triển
của xà hội. Những quy định bất hợp lý, những yếu kém của các cấp cơ
quan hành pháp, những khoảng cách từ văn bản đến thực tiễn,... đà tạo
ra những điều kiện bất bình đẳng trong kinh doanh mà phần bất lợi
thờng thuộc về phía các doanh nghiệp Nhà nớc.

2.3.1.1.3. Các yếu tố về văn hóa - xà hội :
Với dân số khoảng 16 triệu ngời, trong đó số ngời trong độ tuổi
lao động chiếm khoảng 60%, ĐBSCL là một thị trờng có nhu cầu lớn về
nhiên liệu phục vụ cho việc phát triển sản xuất tạo công ăn việc làm,
phục vụ cho việc đi lại của ngời dân để sinh hoạt, học hành, làm việc.
Những điều kiện về hạ tầng giao thông, thu nhập đà tạo nên thói quen
chung của ngời dân Việt Nam là sử dụng xe gắn máy làm phơng tiện
Trang 23


Luận án tốt nghiệp

di chuyển chủ yếu. Vài năm lại đây, hiện tợng bùng nổ xe gắn máy
Trung Quốc (do giá cả phù hợp túi tiền ngời dân) đà làm tăng mạnh
nhu cầu DMN cho xe gắn máy. ở miền Tây còn có thêm một phơng tiện
phổ biến nữa là ghe thuyền.
Trình độ dân trí ở ĐBSCL ở nhóm thấp nhất trong cả nớc. Những
kiến thức về khoa học kỹ thuật, trong đó có những kiến thức cơ bản
thông dụng về máy móc và nhiên liệu, đợc ít ngời biết đến. Ngời tiêu
dùng khó phân biệt đợc chất lợng và mức độ phù hợp của từng loại sản
phẩm DMN đối với mỗi loại máy móc, tâm lý số đông khách hàng là
chuộng giá rẻ. Đây là một yếu tố bất lợi cho PLC vì những sản phẩm của
PLC đợc pha chế theo dây chuyền công nghệ hiện đại, tuân thủ nghiêm
ngặt tiêu chuẩn ISO 9002, nên một số loại sản phẩm cao cấp có giá

thành tơng đối cao. Một số doanh nghiệp t nhân đà lợi dụng điều này
để cạnh tranh bằng cách pha chế ra những sản phẩm DMN có chất lợng
thấp, giá rẻ để xâm chiếm thị trờng.
Một yếu tố nữa ít nhiều cũng gây trở ngại cho quá trình kinh
doanh của PLC là tâm lý sính ngoại của một số ngời dân Việt Nam và
tâm lý hoài cổ khi mua hàng của một số ngời dân miền Tây Nam bộ.
Trớc năm 1975, các hÃng xăng dầu danh tiếng thế giới nh Shell,
Caltex, Esso đà làm ăn tại thị trờng này và đà in dấu thơng hiệu cùng
uy tín của hÃng vào tâm lý ngời dân. Khi các hÃng này trở lại làm ăn
tại Việt Nam, khách hàng vẫn dành cho họ sự tin tởng nhất định. Hy
vọng rằng, chất lợng sản phẩm của PLC và những biện pháp hỗ trợ của
các ngành, các địa phơng nh : Hội chợ hàng Việt Nam chất lợng cao,
phong trào ngời Việt Nam dùng hàng Việt Nam,... sẽ đa khách hàng
đến với PLC Cần Thơ.

2.3.1.1.4. Các yếu tố tự nhiên :
Các ®iỊu kiƯn thn lỵi vỊ ®Êt ®ai, khÝ hËu, ngn nớc,... đảm bảo
cho ĐBSCL có thể phát triển đa dạng nhiều ngành nghề : nông nghiệp,
công nghiệp, giao thông, thơng nghiệp, ng nghiệp và cả lâm nghiệp,
Trang 24