Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TOYOTA Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (347.78 KB, 16 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT 
NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT ÔTÔ

1.1. Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ 
1.1.1. Kiểm tra, kiểm soát trong quản lý

Kiểm tra, kiểm soát được coi như một chức năng gắn liền với mọi hành vi
của quản lý. “Q trình kiểm sốt là cần thiết trong tất cả mọi lĩnh vực hoạt

động của con người bên trong tổ chức cũng như toàn bộ xã hội” [9, tr.79].

1.1.2. Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 400: “Đánh giá rủi ro và kiểm
soát nội bộ”, “Hệ thống kiểm soát nội bộ là các quy định và các thủ tục kiểm

soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm đảm bảo cho đơn vị

tuân thủ pháp luật và các quy định để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát

hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo

vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị. Hệ thống kiểm soát nội

bộ bao gồm mơi trường kiểm sốt, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát”

[4, tr.234].

Hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng hướng tới các mục tiêu sau:
- Bảo vệ tài sản của đơn vị

- Bảo đảm độ tin cậy của các thông tin
- Bảo đảm việc thực hiện các chế độ pháp lý

- Bảo đảm hiệu quả của hoạt động và năng lực quản lý
1.1.3. Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm sốt nội bộ

(1) Mơi trường kiểm soát

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận cơ sở, các chức 
năng quản lý cơ bản, mối quan hệ trong báo cáo, trong lập kế hoạch, chỉ đạo
và kiểm soát hoạt động. Cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý trong doanh
nghiệp sẽ góp phần tạo ra mơi trường kiểm sốt tốt.

Chính sách nhân sự: Bao gồm tồn bộ các phương pháp quản lý nhân 
sự và các chế độ của đơn vị đối với việc tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá, đề
bạt, khen thưởng, kỷ luật các nhân viên. Chính sách nhân sự là yếu tố quan
trọng đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Công tác kế hoạch: Hệ thống kế hoạch và dự toán bao gồm các kế hoạch

sản xuất, tiêu thụ, thu chi quỹ, kế hoạch hay dự toán đầu tư, sửa chữa tài sản cố
định… Kế hoạch được tiến hành khoa học, nghiêm túc thì sẽ trở thành cơng cụ
kiểm sốt rất hữu hiệu, là căn cứ để đánh giá hiệu quả, chất lượng công việc
thực hiện.

Uỷ ban kiểm soát bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo cao

nhất của đơn vị

Kiểm toán nội bộ

Theo Liên đồn kế tốn Quốc tế (IFAC), “kiểm tốn nội bộ là một hoạt

động đánh giá được lập ra trong một doanh nghiệp như là một loại dịch vụ

cho doanh nghiệp đó, chức năng kiểm tra, đánh giá và giám sát thích hợp và

hiệu quả của hệ thống kế tốn và kiểm sốt nội bộ”.

Mơi trường bên ngoài: Thuộc nhóm nhân tố này bao gồm: Sự kiểm 
soát của các cơ quan chức năng của Nhà nước, ảnh hưởng của các chủ nợ, môi
trường pháp lý, đường lối phát triển đất nước...

(2) Hệ thống kế toán

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

iii

(3) Thủ tục kiểm soát

Thủ tục kiểm soát (hay các thể thức kiểm soát) là những chế độ và thể

thức, ngồi các ngun lý phụ về mơi trường kiểm soát và các đặc điểm của hệ

thống kế toán, đã được ban quản trị xây dựng để thoả mãn các mục tiêu của

họ [10, tr.202].

1.1.4. Vai trị của hệ thống kiểm sốt nội bộ trong quản lý doanh nghiệp 
Một hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi
ro, gian lận do bên thứ ba hoặc nhân viên cơng ty gây ra, bảo đảm tính đáng tin
cậy của số liệu kế toán, tài liệu kế toán. Ngược lại, một hệ thống kiểm soát nội
bộ kém hiệu quả sẽ khiến cơng tác điều hành gặp khó khăn, nhà quản lý khơng
thể kiểm sốt được các hoạt động diễn ra hàng ngày trong doanh nghiệp và
điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.

1.2. Đặc điểm hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản

xuất ô tô

1.2.1. Mơi trường kiểm sốt

Đặc thù về quản lý: Các nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất ôtô thường 
được coi là những nhà quản lý tài ba vì họ được đào tạo và bồi dưỡng trong
một mơi trường đầy khó khăn, địi hỏi phải có kiến thức về quản lý tốt, am
hiểu sâu sắc các nguyên tắc trong quản lý, kiểm tra, kiểm soát.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp sản xuất ô tô có 
vai trị quan trọng trong việc tổ chức quản lý sản xuất và điều hành mọi hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hội đồng quản trị

Ban kiểm sốt

Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

Chính sách nhân sự: Đội ngũ nhân viên có trình độ được tuyển dụng 
ngoài việc phải đáp ứng được các yêu cầu về chun mơn cịn phải có nhận
thức đầy đủ về tầm quan trọng của cơng tác kiểm sốt nội bộ trong Cơng ty, từ
đó họ chủ động chấp hành và xây dựng các q trình kiểm sốt.

Cơng tác kế hoạch: Bị chi phối bởi môi trường cạnh tranh, các doanh

nghiệp phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch
tài chính, nhân sự ... khoa học, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp.

Uỷ ban kiểm soát: Một uỷ ban kiểm sốt hay cịn gọi là Ban kiểm sốt

đóng vai trị quan trong trong các doanh nghiệp sản xuất ơ tơ.

Kiểm tốn nội bộ: Bộ phận kiểm toán nội bộ trong các doanh nghiệp sản

xuất ô tô cần được thiết kế và hoạt động khoa học, hiệu quả. Bộ phận kiểm
toán nội bộ phải giám sát các hoạt động sản xuất, quản lý hệ thống thông tin
chặt chẽ, tránh thất thốt, lãng phí các nguồn lực.

Các nhân tố bên ngoài bao gồm:

Cơ chế chính sách: Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ô tô chịu ảnh

hưởng lớn bởi hệ thống pháp luật, các cơ chế, chính sách của Nhà nước, cơ chế
chính sách của tập đồn cũng như chiến lược, mục tiêu phát triển của tập đoàn
.

Cạnh tranh thị trường và xu thế hội nhập: Nâng cao chất lượng, hạ giá

thành sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng là vấn đề sống
còn trong cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ơ tơ.

Hệ thống kế tốn

Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ôtô áp dụng Chế độ kế toán
doanh nghiệp do Bộ Tài chính ban hành.

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

Đối với các doanh nghiệp sản xuất ô tô, thủ tục kiểm sốt đóng một vai
trị quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp có được chính sách kiểm sốt chi
phí sản xuất kinh doanh hiệu quả, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên trị
trường.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI

CƠNG TY TOYOTA VIỆT NAM

2.1. Đặc điểm của Công ty TOYOTA Việt Nam ảnh hưởng đến tổ chức hệ

thống kiểm soát nội bộ

2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty

Cơng ty TNHH Liên doanh Ơ tơ Toyota Việt Nam là doanh nghiệp liên

doanh giữa 3 đối tác là Tập đồn Ơ tơ Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng cơng ty
Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Tập đồn KUO của
Singapo được khởi cơng xây dựng vào ngày 13/09/1995 và đi vào hoạt động
tháng 10 năm 1996.

- Vốn pháp định: 49.14 triệu USD

- Tỷ lệ góp vốn: TMC 70%, KUO 10%, VEAM 20%
- Công suất thiết kế: 45xe/ngày (2 ca sản xuất)

- Công suất thực tế hiện nay: 61 xe/ngày (2 ca sản xuất).

- Số lượng nhân viên: 875 người bao gồm cả chi nhánh Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh cùng với Kho phụ tùng tại Bình Dương.

TMV có các lĩnh vực kinh doanh: Mua bán, xuất nhập khẩu phụ tùng ô tô
các loại, mua bán kinh doanh các loại máy móc thiết bị trong cơng nghiệp,
nơng nghiệp... Sản phẩm chủ yếu của TMV là sản xuất lắp, ráp các loại xe
ô tô du lịch và thương mại.

2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

Hệ thống phân phối sản phẩm của TMV

2.2. Tổ chức và hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty 
Toyota Việt Nam

2.2.1. Mơi trường kiểm sốt

2.2.1.1. Đặc thù về quản lý

Với tỷ lệ vốn chi phối, Toyota Nhật Bản đã cử nhiều nhà quản lý sang
làm việc và giữ các chức vụ then chốt trong Toyota Việt Nam. Các nhà quản lý
của TMV mang quan điểm về kinh doanh và quản lý của TMC vận dụng vào
thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Sự thống nhất và khoa
học trong công tác quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo TMV là một lợi thế
nổi trội của TMV giúp Cơng ty có một hệ thống quản lý khoa học và hiệu quả.

2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty được bố trí gọn nhẹ, phù hợp với đặc điểm
và quy mô sản xuất.

Trong hoạt động của các phịng, ban của Cơng ty việc phận cơng, phân
nhiệm còn chưa khoa học và hợp lý. Tại Phòng Hành chính, chưa có quy định
rõ ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhân viên và người phụ trách các
mảng công việc, chưa phân tách trách nhiệm mua hàng với trách nhiệm kiểm
tra hàng mua về, chưa quy định trách nhiệm của người tuyển dụng nhân sự đối
với việc tuyển dụng những nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc...
Trong cơ cấu tổ chức của Cơng ty, Trưởng phịng Hành chính - Tổng hợp kiêm

TMV CÁC ĐẠI LÝ NGƯỜI SỬ DỤNG

HÀN SƠN TĨNH ĐIỆN

LẮP RÁP 
KIỂM TRA CHẤT

LƯỢNG 
XUẤT XƯỞNG

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

vii

trưởng Bộ phận kiểm toán nội bộ đã làm giảm tính hiệu quả của hoạt động
Kiểm tốn nội bộ.

2.2.1.3. Chính sách nhân sự

Tại TMV, hệ thống quản lý nhân sự đặc biệt được chú trọng với quan
điểm tôn trọng và phát triển tối đa năng lực, khả năng suy nghĩ và tính sáng tạo
của từng nhân viên. Công ty tổ chức một loạt các chương trình đào tạo phát
triển nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên, xây dựng chính sách nhân sự …
Cơng ty có một đội ngũ nhân sự giỏi về nghiệp vụ và kỹ thuật, có ý thức kỷ
luật cao, yên tâm làm việc và có xu hướng gắn bó lâu dài với Công ty.

2.2.1.4. Công tác kế hoạch

Kế hoạch trong Công ty được xây dựng cả trong ngắn hạn và dài hạn.
Công ty đề ra những kế hoạch về sản xuất, doanh thu, xuất khẩu... cụ thể cho
từng năm kinh doanh, phù hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty trong
từng thời kỳ và dựa trên kế hoạch tổng thể của TMC

Với kế hoạch tài chính, Cơng ty giao cho bộ phận ngân sách thuộc

phịng Tài chính thực hiện. Kế hoạch tài chính của Cơng ty dực trên kế hoạch
tài chính năm của TMC. Kế hoạch tài chính của tồn Cơng ty được lập cho cả
năm sau đó phân bổ cho các bộ phận. .

Với bộ phận sản xuất, kế hoạch sản xuất xe cho năm sau được xây dựng

dựa trên số lượng xe bán ra trong năm trước. Hệ thống sản xuất của Toyota
dựa trên hai trụ cột chính đó là “Just in time” và “Jidoka”. Trong đó, “Just in 
time” liên quan đến kế hoạch sản xuất, “Jidoka” liên quan đến tự động hoá
trong sản xuất. “Just in time” có nghĩa là sản xuất và vận chuyển những gì cần
thiết vào thời điểm cần thiết và với số lượng cần thiết.

Công ty cũng xây dựng kế hoạch về tiền lương trong năm của Công ty
dựa trên cơ sở của chiến lược phát triển sản xuất kinh của Công ty. Thông
thường, quỹ lương của Công ty chiếm khoảng 4 - 5% tổng chi phí của Cơng ty.

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

Năm 2005 Công ty thành lập bộ phận Kiểm toán nội bộ nhằm thực hiện
kiểm tra các hoạt động ttong Công ty.

Hội đồng quản trị uỷ quyền cho Giám đốc Tài chính của Cơng ty điều
hành và giám sát trực tiếp hoạt động của bộ phận Kiểm toán nội bộ.

Bộ phận Kiểm toán nội bộ của Cơng ty có 03 nhân viên được thuyển
chọn từ các phòng ban trong Công ty, không qua đào tạo chuyên sâu về hoạt
động kiểm toán. Phụ trách bộ phận Kiểm toán nội bộ là Trưởng phịng Hành
chính – Tổng hợp.

Bộ phận Kiểm toán nội bộ Công ty hoạt động chưa thực sự hiệu quả.
Hoạt động kiểm toán do Kiểm toán nội bộ của Công ty thực hiện mang tính
thụ động. Kiểm tốn nội bộ thực hiện kiểm tốn báo cáo tài chính của Cơng ty
nhưng chưa hiệu quả vì kiểm tốn báo cáo tài chính mới chỉ dừng lại ở kiểm
tốn tính hợp thức, hợp pháp của các chứng từ, tài liệu kế toán

Báo cáo kiểm toán được thiết kế theo mẫu báo cáo thông thường. Báo
cáo kiểm tốn được trình lên Giám đốc Tài chính xem xét

Kiểm toán nội bộ chưa thực hiện tốt chức năng tư vấn cho lãnh đạo
Công ty về xử lý các vi phạm phát hiện được trong q trình kiểm tốn.

2.2.1.6. Các nhân tố bên ngồi

Chính sách thuế: thuế nhập khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế giá trị gia
tăng

Các quy định và chính sách từ TMC.
2.2.2. Hệ thống kế toán

Thực hiện theo Chế độ Kế tốn Doanh nghiệp do Bộ Tài chính ban hành
Áp dụng phần mềm kế tốn ORACLE hố trong cơng tác kế toán

Chứng từ, tài liệu kế toán chưa được kiểm soát tốt
2.2.3. Thủ tục kiểm soát nội bộ

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

Trong lĩnh vực sản xuất: Công ty đã xây dựng và vận hành một số thủ 
tục kiểm soát trong hoạt động sản xuất nhằm kiểm sốt một cách tốt nhất chi
phí sản xuất, kiểm sốt lãng phí trong sản xuất

Trong cơng tác tài chính, kế tốn: Cơng ty ban hành chính sách và quy 
trình về tài chính kế tốn.

Trong hoạt động xuất, nhập khẩu: Công ty lập kế hoạch nhập khẩu và 
xuất khẩu cụ thể và chi tiết dựa trên kế hoạch sản xuất của Công ty trong từng
thời kỳ. Số lượng hàng hoá nhập về phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất và tiêu
thụ trong từng giai đoạn, không nhập vào quá nhiều hoặc q ít do đó làm

giảm chi phí lưu kho và giúp kế hoạch sản xuất của Công ty được tiến hành
liên tục, khơng bị gián đoạn, khơng gây ra tình trạng thiếu vật tư, linh kiện cho
sản xuất hay thiếu hàng bán.

Công ty thực hiện kiểm kê đối với tất cả các loại tài sản hiện có. Công
việc này được thực hiện thường xuyên theo tháng, quý hoặc theo năm.

Hoạt động mua hàng, Công ty kiểm soát bằng kế hoạch mua

Trong hoạt động bán hàng, Công ty chưa có quy chế kiểm sốt trong
việc giao hàng, kiểm sốt cơng việc lập hoá đơn, ghi sổ kế toán, theo dõi tình
hình thanh tốn, chưa phân công trách nhiệm cho nhân viên bán hàng trong
việc nhận đơn đặt hàng và kiểm tra tín dụng của khách hàng. Cơng ty chưa có
quy chế về quản lý công nợ, chưa đưa ra các hạn mức tín dụng cụ thể cho
khách hàng, chưa quy định trách nhiệm kiểm tra tín dụng của khách hàng cho
các cá nhân, bộ phận trong Công ty do vậy, tỷ lệ vốn bị chiếm dụng của Cơng
ty cịn khá cao (khoảng 20%).

Cơng tác phân công, phân nhiệm, uỷ quyền và phê chuẩn hiện tại của
Cơng ty cịn nhiều vấn đề cần được hoàn thiện. Ở một số bộ phận như Phịng
Hành chính, Phịng Kế tốn hay trong khâu quản lý nhân sự chế độ phân công
công việc chưa rõ ràng, cụ thể.

2.3. Đánh giá hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Toyota Việt Nam

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

Thứ nhất: Cơng ty có một Ban Lãnh đạo có trình độ chun mơn cao, có

kinh nghiệm về quản lý, được đào tạo tại các nước tiên tiến trên thế giới như
Nhật Bản, Singapo... do đó cơng tác quản lý, điều hành của Cơng ty được đánh
giá là khoa học và hiệu quả.

Thứ hai: Công ty đã xây dựng và vận hành được một hệ thống kiểm soát

nội bộ với những nét đặc thù riêng dựa trên các quy định của Pháp luật Việt
Nam, quy chế của TMC, quan điểm của các nhà lãnh đạo Công ty.

Thứ ba: Cơng ty đã ban hành quy chế kiểm sốt cụ thể trong một số lĩnh

vực như sản xuất, nhân sự, cơng tác kế tốn.

Thứ tư: Công việc kiểm tra, giám sát các mặt hoạt động trong Cơng ty

được thực hiện bởi chính các bộ phận chức năng do vậy Công ty đã tiết kiệm
được khoản chi phí cho một bộ phận giám sát độc lập.

Thứ năm: Hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ và việc thực hiện

các nội quy, quy chế của Công ty được các bộ phận chức năng và các nhân
viên trong Công ty thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả.
Những tồn tại và hạn chế

Một là: Thiếu thủ tục kiểm soát trong một số mảng hoạt động như hoạt

động bán hàng, mua hàng, chính sách bán chịu...

Hai là: Bộ phận Kiểm tốn nội bộ của Cơng ty chưa phát huy tốt vai trị

kiểm tra, kiểm sốt và vai trị tham mưa cho lãnh đạo về việc hồn thiện các
thủ tục kiểm soát và xử lý các sai phạm phát hiện được. Kiểm toán viên nội bộ
khơng có kinh nghiệm và chun mơn trong hoạt động kiểm tốn ; có sự thay

đổi về nhân sự ; sự kiêm nhiệm trong công tác quản lý và điều hành ; kiểm
toán nội bộ mới chỉ chú ý đến kiểm toán nghiệp vụ chứ chưa chú trọng đến
kiểm toán báo cáo tài chính, kiểm tốn tính hiệu quả, hiệu năng

Ba là: Công tác phân cấp, uỷ quyền của Công ty chưa rõ ràng. Công tác

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

cho từng nhân viên chưa rõ ràng, một nhân viên có thể kiêm nhiệm nhiều cơng
việc khác nhau như vừa thực hiện việc mua hàng vừa thực hiện các cơng việc
hành chính khác.

Bốn là: Cơng ty chưa có một Ban kiểm sốt chung tồn Cơng ty để thực

hiện kiểm soát tốt đối với mọi hoạt động trong Cơng ty vì vậy hoạt động kiểm
sốt của nhiều mảng cơng việc cịn bị bỏ trống, chưa được thực hiện.

Năm là: Công ty chưa quy định rõ ràng trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

CHƯƠNG 3

CÁC NGUYÊN TẮC VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG 
KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM

3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty 
Toyota Việt Nam

Khi một doanh nghiệp phát triển thì lợi ích của hệ thống kiểm soát nội
bộ cũng trở nên to lớn hơn vì người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó
khăn hơn trong việc giám sát và kiểm sốt các hoạt động của doanh nghịêp nếu

chỉ dựa vào kinh nghiệm giám sát trực tiếp của bản thân.

Xu hướng tự do hố và tồn cầu hố kinh tế hiện nay khiến hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng trở nên khó khăn, phức tạp và
tiềm ẩn nhiều rủi ro trong hoạt động.

Với quan điểm hoạt động lâu dài và bền vững ở Việt Nam, Công ty
Toyota Việt Nam ln có xu hướng hồn thiện các hoạt động, trong đó có hoạt
động kiểm soát nội bộ.

3.2. Nguyên tắc hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty

Toyota Việt Nam

Nguyên tắc 1: Tuân thủ pháp luật và quy định hiện hành của Nhà nước,

chính sách kiểm soát của TMC

Nguyên tắc 2: Phù hợp với quá trình hội nhập và phát triển

Nguyên tắc 3: Kế thừa và phát triển tối đa những nhân tố hợp lý, hiệu

quả của hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại

Nguyên tắc 4: Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ phải có định hướng

rõ ràng, bước đi cụ thể, đồng bộ và bảo đảm sự ổn định tương đối các hoạt 
động sản xuất kinh doanh

Nguyên tắc 5: Hệ thống kiểm soát nội bộ phải được xây dựng và hoàn

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

xiii

Nguyên tắc 6: Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo tính kinh tế

3.3. Giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty

3.3.1. Xây dựng hệ thống quy chế kiểm soát nội bộ chặt chẽ và đồng bộ

Việc xây dựng hệ thống quy chế kiểm soát nội bộ tại TMV cần được
tiến hành theo trình tự như sau:

Bước 1: Rà soát đánh giá lại toàn bộ các quy chế đã ban hành và đang

còn hiệu lực trên tất cả các lĩnh vực hoạt động của Công ty

Bước 2: Ban hành các quy chế kiểm soát nội bộ 
Bước 3: Kiểm tra giám sát việc thực hiện các quy chế

Hiện nay, TMV đã xây dựng được các quy chế kiểm soát liên quan đến
một số lĩnh vực như nhân sự, sản xuất, nhập khẩu, kế tốn nhưng cịn thiếu các
quy chế kiểm sốt trong cơng tác mua, bán hàng hố, phân cơng, phân nhiệm...

Kiểm sốt đối với bán hàng và giao hàng

Thứ nhất, Cam kết hợp lý về lịch giao hàng để đảm bảo có hàng giao 
đúng, đủ theo yêu cầu.

Thứ hai, Nhận đơn đặt hàng với các điều khoản và điều kiện trong hợp

đồng phù hợp.

Thứ ba, Kiểm sốt chính sách bán chịu và kiểm tra chất lượng tín dụng

hợp lý.

Thứ tư, Kiểm soát việc giao hàng chính xác về số lượng và chất lượng

cho khách hàng.

Thứ năm, Kiểm soát việc lập hoá đơn chính xác, kiểm tra việc hạch tốn

ghi sổ kế tốn chính xác đối với việc bán hàng bằng tiền mặt.

Kiểm sốt q trình mua hàng

Thứ nhất, Chỉ có người có thẩm quyền mới được lập phiếu đề nghị mua

hàng.

Thứ hai, Ngăn chặn gian lận trong việc đặt hàng nhà cung cấp.

Thứ ba, Kiểm soát việc nhận tiền hoa hồng không được phép từ nhà

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

Thứ tư, Kiểm soát việc nhận hàng.

Thứ năm, Kiểm soát đối với hoá đơn mua hàng và thanh toán cho nhà

cung cấp.

Thực hiện phân cơng, phân nhiệm và có chế độ uỷ quyền phù hợp 
Công ty cần quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của Giám đốc
các bộ phận, Trưởng các phòng, ban được quyền quyết định và giải quyết
những công việc gì và ở mức độ nào.

Tiếp tục bổ sung các loại kiểm sốt cịn thiếu

Cơng ty cần thường xuyên bổ sung và hoàn thiện các quy chế đã có để
có thể đáp ứng một cách linh hoạt với những biến đổi trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.

Cơng ty cần rà sốt lại tính hiệu quả của các loại kiểm soát hiện tại đang
áp dụng như kiểm soát trực tiếp, kiểm soát tổng quát. Cơng ty cần có biện
pháp giám sát công tác kiểm kê (về nội dung, cách thức kiểm kê, tính trung
thực trong kiểm kê), kiểm tra các quy chế quản lý đối với hàng hố có được
tn thủ nghiêm ngặt, đúng quy trình hay khơng ; kiểm tra thường xuyên hoạt
động của các hệ thống bảo vệ như hệ thống báo cháy, hệ thống camera…

3.3.2. Tổ chức hệ thống thơng tin kế tốn khoa học

Thơng tin kế tốn cung cấp phải chính xác, kịp thời về thời gian để có
thể phục vụ kịp thời cho việc ra các quyết định sản xuất, kinh doanh của Cơng
ty.

Hồn thiện hệ thống thơng tin và báo cáo kế toán quản trị
Kiểm soát việc lập chứng từ, ghi sổ kế tốn

3.3.3. Hồn thiện tổ chức và hoạt động của bộ phận Kiểm toán nội bộ

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

khăn trong quá trình hoạt động của Cơng ty. Bộ phận kiểm toán nội bộ của
Cơng ty cần được hồn thiện theo hướng sau:

Thớ nhất: Về tổ chức bộ máy kiểm toán nội bộ

Bộ phận kiểm toán nội bộ cần được tổ chức lại trực thuộc quyền quản lý
của Hội đồng quản trị Công ty, chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo và báo cáo kết quả
kiểm tra lên trực tiếp lên Hội đồng quản trị.

Mục đích, quyền hạn và trách nhiệm của bộ phận kiểm toán nội bộ phải
được phản ánh rõ ràng hơn trong nội quy hay quy chế của Công ty.

Kiểm toán nội bộ phải tương đối độc lập với Phịng kế tốn, Phịng
Hành chính – Tổng hợp, các bộ phận khác và các hoạt động được kiểm tra

Thứ hai: Về nhân sự của bộ phận kiểm tốn nội bộ

Cơng ty phải tuyển chọn được những nhân viên có năng lực chun mơn
và đạo đức nghề nghiệp phù hợp với các quy định hiện hành để có thể thực
hiện tốt cơng việc kiểm tra, kiểm soát, đánh giá chất lượng hoạt động của các
bộ phận. Cơng ty có thể tạo điều kiện cho các kiểm toán viên nội bộ đi đào tạo
nâng cao trình độ và chun mơn về hoạt động kiểm toán. Người phụ trách bộ
phận kiểm tốn phải được Hội đồng quản trị chấp thuận, cơng nhận bằng văn
bản, phải quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, không kiêm nhiệm
các công việc quản lý điều hành các phòng ban nhằm tạo điều kiện thuận lợi
trong việc điều hành và thực hiện các hoạt động kiểm tra, kiểm soát, giúp hoạt
động kiểm tốn mang tính độc lập khách quan, kết quả kiểm toán đáng tin cậy.

Thứ ba: Phương thức hoạt động của kiểm toán nội bộ

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

quản lý, trong các thủ tục, quy trình kiểm sốt, sự thiếu vắng của các thủ tục
kiểm soát cần thiết, quan trọng.

Thứ tư: Cách thức và trình tự tiến hành

Bước 1: Xác lập mối quan hệ của kiểm toán nội bộ với các bộ phận
trong Công ty và với các cơ quan bên ngồi thơng qua các quy chế của Công
ty nhằm tạo sự thống nhất trong triển khai thực hiện.

Bước 2: Ban hành quy chế kiểm tốn nội bộ trên cơ sở tham khảo mơ
hình kiểm toán nội bộ của các đơn vị khác trong cùng ngành hoặc của TMC.

Bước 3: Xây dựng và ban hành hệ thống mẫu biểu giấy tờ tài liệu kiểm
toán, xây dựng đề cương chi tiết đối với từng nghiệp vụ kiểm toán, các mẫu
bảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ.

Bước 4: Tiến hành cơng tác đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm tốn nội
bộ cho các kiểm toán viên nội bộ. Đối tượng đào tạo ở đây là các cán bộ của
Cơng ty đã được bổ nhiệm vào vị trí kiểm toán viên nội bộ.

3.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp

Một là: Phải tạo một môi trường văn hố nhấn mạnh đến sự chính trực,

giá trị đạo đức và phân công trách nhiệm rõ ràng trong Cơng ty.

Hai là: Quy trình hoạt động và quy trình kiểm sốt nội bộ được xác định

rõ bằng văn bản và được truyền đạt rộng rãi trong tồn Cơng ty.

Ba là: Các hoạt động và quy trình kiểm sốt cần được phân chia cụ thể

giữa những nhân viên khác nhau; trách nhiệm kiểm tra và giám sát được phân

tách rõ ràng.

Bốn là: Tất cả các giao dịch phải được thực hiện với sự uỷ quyền thích hợp.

Năm là: Mọi nhân viên đều phải tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ. 
Sáu là: Định kỳ tiến hành các biện pháp kiểm tra độc lập.

Bảy là: Mọi giao dịch quan trọng trong Công ty phải được ghi lại dưới

dạng văn bản.