Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực hiện chính sách tại viễn thông Đắk Lắk

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN </b>

------

<b>VŨ NGỌC ĐỊNH </b>

VẬN DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG (BSC) TRONG THỰC HIỆN CHIẾN

LƢỢC TẠI VIỄN THƠNG ĐẮK LẮK

<b>Chun ngành: Quản trị doanh nghiệp </b>

<b>TĨM TẮT LUẬN VĂN </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<b>TÓM TẮT LUẬN VĂN </b>

Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra gay gắt nhƣ hiện
nay việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề
khó. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động cịn là vấn đề khó hơn và
khó nhất là việc đánh giá chính xác kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con
đƣờng đang đi không bị chệch hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống sử dụng trong đánh
giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thơng tin tài chính trong q khứ đã trở
nên lạc hậu khơng cịn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng
chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản
phi vật chất.

Viễn thông Đắk Lắk là DNNN hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ
VT-CNTT trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, hiện đứng thứ 1 về thị phần cung cấp dịch vụ internet,
truyền số liệu và đứng thứ 2 về thị phần cung cấp dịch vụ thông tin di động, là DNNN
giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ an ninh quốc phòng.
Việc làm thế nào để khẳng định vai trị và vị trí của Cơng ty cũng nhƣ việc củng cố và

nâng cao vị trí trên thị trƣờng địi hỏi Cơng ty phải xây dựng chiến lƣợc đúng đắn, kế
hoạch triển khai chiến lƣợc khoa học, xây dựng một hệ thống đo lƣờng kết quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy BSC là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, có thể giúp
cơng ty thực hiện thành cơng chiến lƣợc đã đề ra. Từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài

<i>“Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực hiện chiến lược tại Viễn </i>
<i>thông Đắk Lắk” để làm luận văn thạc sỹ kinh tế. </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

công BSC trong các tổ chức, …Tuy nhiên, các nghiên cứu trên cũng chỉ mới nghiên
cứu xây dựng BSC ở các mơ mình cơng ty tƣ nhân thuộc các lĩnh vực kinh doanh
thƣơng mại, tƣ vấn thiết kế, đơn vị hành chính sự nghiệp, chƣa nghiên cứu áp dụng
cho mơ hình là doanh nghiệp TNHH 100% vốn nhà nƣớc, đặc biệt là lĩnh vực cung
cấp sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT, đây là điểm mới trong nghiên cứu của đề tài này.

Trong chƣơng 2, tác giả đã tiếp cận cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng, bắt đầu từ
khái niệm Thẻ điểm cân bằng. Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau nhƣng có thể đúc
kết lại nhƣ sau: Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp
thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các chiến lƣợc và các mục tiêu của mình
thơng qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, chƣơng
trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào
tạo và phát triển .

Khía cạnh tài chính rất quan trọng trong việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo
lƣờng đƣợc từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết
liệu việc thực thi chiến lƣợc có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay khơng.

Khía cạnh về khách hàng trong BSC thƣờng bao gồm một số thƣớc đo điển hình
để đo lƣờng thành cơng của chiến lƣợc nhƣ: Mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ
trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc
thị trƣờng mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên

quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng nhƣ là rút ngắt thời gian đặt
hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục hoặc khả năng dự báo các nhu cầu
mới của thị trƣờng và khả năng phái triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu
đó. Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách
hàng với chiến lƣợc thị trƣờng, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tƣơng lai.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lịng của khách hàng và
các mục tiêu tài chính của tổ chức.

Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng
để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức
đƣợc thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính: Nguồn vốn con ngƣời, nguồn vốn hệ thống
và nguồn vốn tổ chức.

Bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo
nguyên lý nhân quả.

Trong chƣơng 2 tác giả cũng đã nghiên cứu các chức năng của BSC, các chức
năng này đƣợc phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC.
Theo đó, BSC có ba chức năng sau: BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống đo lƣờng; hệ
thống quản lý chiến lƣợc; công cụ truyền thông.

BSC là một phƣơng pháp quản trị mới và chỉ áp dụng thành công với những điều
<b>kiện nhất định. Tác giả đã tiếp cận kết quả nghiên cứu của Paul R. Niven (2009) [Error! </b>

<b>Reference source not found.], có 7 tiêu chí để một tổ chức phù hợp với việc áp dụng </b>

BSC, gồm: (1) Chiến lƣợc của doanh nghiệp; (2) sự bảo trợ của ban lãnh đạo doanh
nghiệp; (3) nhu cầu về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp; (4) sự ủng hộ của các nhà
quản lý cấp trung; (5) phạm vi áp dụng của doanh nghiệp; (6) sự sẵn có của dữ liệu cho

hoạt ðộng ðo lýờng; (8) sự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án Thẻ ðiểm cân bằng.

Để áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn, theo Paul R. Niven
(2009) có 6 bƣớc: (1) Phát triển các mục tiêu chiến lƣợc; (2) xây dựng bản đồ chiến lƣợc;
(3) tạo ra các thƣớc đo hiệu suất; (4) xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then
chốt KPI; (5) xác định các hành động ƣu tiên; (6) phân tầng BSC xuống các cấp bên
dƣới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

liên quan đến đối tƣợng khách hàng và sản phẩm dịch vụ của ngành VT-CNTT.

Viễn thông Đắk Lắk là doanh nghiệp 100% vốn nhà nƣớc, là đơn vị kinh tế hạch
tốn phụ thuộc Cơng ty TNHH MTV Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam, hoạt
động theo luật doanh nghiệp. Thực hiện hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ
VT-CNTT và hoạt động kinh doanh các lĩnh vực khác trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk. Mô hình tổ
chức bộ máy của Viễn thông Đắk Lắk gồm giám đốc, 2 phó giám đốc, 6 phòng chức
năng và 19 đơn vị trực thuộc gồm: 14 Trung tâm Viễn thông tại 14 huyện theo địa giới
hành chính, 2 Trung tâm Viễn thông tại TP Buôn Ma Thuột và 3 Trung tâm phụ trợ. Các
cấp quản trị của Viễn thông Đắk Lắk bao gồm: Quản trị cấp cao; quản trị cấp trung gian
và quản trị cấp cơ sở.

Cũng trong chƣơng 3, tác giả đã xem xét khả năng và điều kiện để áp dụng BSC
vào việc thực thi chiến lƣợc tại Viễn thông Đắk Lắk thông qua phƣơng pháp phỏng vấn
giám đốc Công ty và thăm dò qua phiếu điều tra đối với các cấp quản trị của Viễn thông
Đắk Lắk. Kết quả phỏng vấn giám đốc Công ty đã làm sáng tỏ chiến lƣợc của Viễn thông
Đắk Lắk trong giai đoạn 2013-2020 đó là chiến lƣợc “Khác biệt hóa”. Để xem xét khả
năng và điều kiện áp dụng BSC vào thực thi chiến lƣợc tại Viễn thông Đắk Lắk, tác giả
đã thực hiện điều tra qua mạng internet gửi cho tất cả các cấp quản trị từ cấp cao đến cấp
cơ sở và các chuyên viên các phòng ban của Viễn thông Đắk Lắk. Kết quả đã có 59
ngƣời tham gia trả lời câu hỏi ( trong tổng số 71 ngƣời đƣợc gửi phiếu). Dựa vào kết quả
điều tra, tác giả đã tổng hợp dựa trên 7 tiêu chí trong mơ hình nghiên cứu của Paul

<b>R.Niven (2009) [Error! Reference source not found.] và đã xác định đƣợc Viễn thông </b>
Đắk Lắk đáp ứng đƣợc điều kiện và đủ khả năng để áp dụng BSC với điểm đánh giá khá
cao trong thang điểm 10 là 8,3 điểm.

Chƣơng 4, tác giả xây dựng Thẻ điểm cân bằng áp dụng ở cấp cơng ty, phịng ban
và các đơn vị trực thuộc, cấp độ cá nhân.

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

viên chủ chốt của các phòng chức năng để xây dựng các mục tiêu (KPI) cho các khía
cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.

Có 6 mục tiêu về tài chính (F): (F1) tăng doanh thu VT-CNTT, (F2) tăng hiệu quả
kinh doanh thƣơng mại, (F3) cải thiện cấu trúc chi phí, (F4) nâng cao chất lƣợng thu
cƣớc, (F5) tăng hiệu quả quản trị dòng tiền, (F6) nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động.

Các mục tiêu về khách hàng (C) đƣợc xác định gồm: (C1) nâng cao chất lƣợng
dịch vụ, (C2) nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, (C3) nâng cao khả năng giữ
khách hàng, (C4) phát triển khách hàng mới.

Các mục tiêu về quy trình nội bộ (I): (I1) nâng cao hiệu quả kinh doanh, (I2) nâng
cao hiệu quả quản lý mạng lƣới, (I3) nâng cao hiệu quả cơng tác tài chính kế tốn, (I4)
nâng cao hiệu quả cơng tác chăm sóc khách hàng, (I5) nâng cao hiệu quả công tác đầu tƣ,
sửa chữa lớn tài sản cố định, (I6) nâng cao hiệu quả công tác tổ chức lao động, (I7) nâng
cao hiệu quả cơng tác hành chính, (I8) thực hiện chỉ đạo khác của ban giám đốc Công ty.

Mục tiêu đào tạo và phát triển (L): (L1) nâng cao chất lƣợng nguồn lực con ngƣời,
(L2) nâng cao nguồn lực của tổ chức, (L3) nâng cao nguồn lực về thông tin.

Sau khi đã xác định các mục tiêu về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo
và phát triển, tác giả lập bản đồ chiến lƣợc cho Viễn thông Đắk Lắk. Trên bản đồ chiến lƣợc
các mục tiêu đƣợc kết nối với nhau bằng mũi tên để mô tả mối quan hệ nhân quả, giúp nắm

bắt đƣợc các mối tƣơng tác quan trọng giữa các mục tiêu.

Tiếp theo, tác giả xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng (KPI) kết quả thực hiện các mục
tiêu chiến lƣợc (KPO) việc xây dựng và phát triển các KPI dựa trên thực tế tại Viễn thông
Đắk Lắk và chỉ xây dựng KPI cho những nội dung có cơng cụ quản lý, theo dõi và thống
kê đƣợc kết quả thực hiện. Do đó, các KPI có thể sẽ tiếp tục đƣợc bổ sung trong quá trình
thực thi chiến lƣợc. Theo đó, có 18 KPI về tài chính, 11 KPI về khách hàng, 19 KPI về
quy trình nội bộ, 3 KPI về đào tạo và phát triển đƣợc thiết lập. Chi tiết các KPI đƣợc trình
bày từ trang 70 đến trang 76 của luận văn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

nguyên tắc mục tiêu cấp thấp hơn sẽ góp phần để đạt đƣợc mục tiêu ở cấp cao hơn. Đối
với các phòng ban thực hiện phân tầng theo lĩnh vực công tác của các phịng ban đó, đối
với các đơn vị trực thuộc tác giả dựa vào chức năng, nhiệm vụ SXKD của đơn vị để phân
tầng các mục tiêu liên quan. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả nêu phƣơng pháp xây
dựng chung và chỉ xây dựng BSC cho Phòng Kinh doanh và Trung tâm Viễn thơng Nam
Bn Ma Thuột để làm ví dụ.

Để phân tầng các mục tiêu từ cấp Cơng ty xuống cấp phịng ban và đơn vị trực
thuộctrên các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển tác
giả thực hiện xác lập mối quan hệ nhân quả của các chƣơng trình hành động giả định có
thể thực hiện của các phịng ban, đơn vị đó đến mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
Từ đó thực hiện phân rã các chỉ số đo lƣờng cụ thể xuống cho các phòng ban và đơn vị
trực thuộc. Chi tiết xem Bảng 4.3

Ở cấp độ cá nhân, để tiếp tục phân rã mục tiêu cấp phòng ban, đơn vị trực thuộc
xuống cấp độ cá nhân, tác giả đã thảo luận với trƣởng các phòng ban, giám đốc các đơn
vị trực thuộc, các chuyên viên các phòng ban để xác định các mục tiêu cá nhân và các chỉ
tiêu đo lƣờng cho các cá nhân đó. Tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng, mức độ chịu trách
nhiệm, lĩnh vực cá nhân quản lý mà giao các mục tiêu và chỉ tiêu đo lƣờng đảm bảo góp
phần vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của phòng, của đơn vị. Dựa trên các

nguyên tắc đó, tác giả đã xây dựng BSC cho các chuyên viên phòng Kinh doanh nhƣ
Bảng 4.7.

Để áp dụng thành công BSC trong việc thực hiện chiến lƣợc tại Viễn thông Đắk
Lắk, tác giả đƣa ra các giải pháp ở các cấp độ Cơng ty, phịng ban, đơn vị trực thuộc và
cá nhân nhƣ sau:

<i><b>Giải pháp ở cấp độ Công ty: (1) Thực hiện tốt cơng tác truyền thơng tầm nhìn, sứ </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

điểm cân bằng để điều chỉnh kịp thời; (5) giao nhiệm vụ cho trƣởng nhóm chuyên trách
và nhà bảo trợ cấp cao và các thành viên trong nhóm thực hiện chiến lƣợc của thẻ điểm
cân bằng.

<i><b>Giải pháp ở cấp độ phòng ban và đơn vị trực thuộc: (1) </b></i>

Truyền thông thẻ

điểm cân bằng của phòng, đơn vị cho tất cả các thành viên; (2) nghiêm túc thực hiện các
chƣơng trình và kế hoạch hành động đƣợc phân cơng để hồn thành các chỉ số đƣợc giao;
(3) nghiêm túc thực hiện chế độ báo cáo định kỳ.

<i><b>Giải pháp ở cấp độ cá nhân: </b></i>

(1) Hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao; (2) tuân

thủ công tác báo cáo định kỳ công việc cá nhân.

<i><b> </b></i>

<b>Các kiến nghị: </b>

(1) xây dƣng kế hoạch phân bổ ngân sách thực hiện các mục tiêu;
(2) tập trung vào cáo mục tiêu quan trọng; (3) xây dựng hệ thống lƣơng, thƣởng dựa trên
thành tích.

</div>

<!--links-->