Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học kỹ thuật công nghiệp thuộc đại học thái nguyên đến năm 2015

KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan luận văn này là cơng trình do tơi tự làm và nghiên
cứu. Trong luận văn có sử dụng một số tài liệu tham khảo như đã nêu trong
phần tài liệu tham khảo.
Tác giả luận văn

Tạ Thị Trang Nhung

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-1-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện Đào tạo sau đại học,
Trường Đại học Kỹ thuật Công nghiệp Thái Nguyên, Khoa Kinh tế và Quản
lý cùng các Thầy Cô giáo trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình
giảng dạy và giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập và hồn thiện đề tài
nghiên cứu này.
Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy TS. Nguyễn Đại Thắng đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu để xây

dựng và hồn thiện đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, các Phòng Ban, các đơn vị trong
Trường cung cấp số liệu và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Tơi cũng xin trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia
sẻ, động viên giúp đỡ tơi trong q trình học tập và thực hiện đề tài luận văn.
Mặc dù tác giả đã cố gắng, xong luận văn khó tránh khỏi những hạn
chế, khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành
của các Thầy Cơ giáo, các bạn đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu được hoàn
thiện hơn.
Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2010
NGƯỜI THỰC HIỆN

Tạ Thị Trang Nhung

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-2-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

TT

Từ viết tắt

1

ĐHTN

2

Diễn giải
Đại học Thái Nguyên

ĐHKTCN Đại học Kỹ thuật Công nghiệp

3

NCKH

Nghiên cứu khoa học

4

KTCN

Kỹ thuật công nghiệp

5

SWOT

Ma trận kết hợp điểm mạnh điểm yếu và cơ hội, nguy cơ

6

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

7

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

8

KH

Kế hoạch

9

VP

Văn phịng

10

CGCN

Chuyển giao cơng nghệ

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-3-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE
Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Bảng 2.1: Một số số liệu chủ yếu của Đại học Thái Nguyên năm 2009
Bảng 2.2: Qui mô đào tạo các năm
Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ
Bảng 3.1: Dự kiến nhu cầu cán bộ giáo viên giai đoạn 2009-2015

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-4-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: 6 chiến lược chức năng
Hình 1.2: Q trình quản trị chiến lược
Hình 1.3: Mơ phỏng mơi trường kinh doanh của tổ chức
Hình 1.4: Mơ hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Hình 1.5. Ma trận chiến lược chính
Hình 1.6. Ma trận Mc.Kinsey
Hình 1.7. Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-5-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện tồn cầu hóa hiện nay, những trường Đại học, Cao đẳng,
Trung học chuyên nghiệp thành công là những trường đã sẵn sàng đương đầu
với những thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay
đổi đó. Hầu như khơng có trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp
nào có thể tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường mà khơng có định hướng

chiến lược đúng đắn cho sự phát triển của mình. Một chiến lược đúng đắn sẽ
giúp trường phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng
thời giúp trường tận dụng tốt được các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc xây dựng một
chiến lược đúng đắn sẽ giúp trường có được một lợi thế cạnh tranh bền vững
nhằm duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.
Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại
Thế giới (WTO) từ ngày 07 tháng 11 năm 2006. Cùng với sự phát triển của
thế giới, Việt Nam muốn phát triển, muốn ngang hàng với các nước trong khu
vực ngoài việc đầu tư cho các ngành kinh tế mũi nhọn thì đầu tư cho giáo dục
là điều được ưu tiên hàng đầu. Đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài
phục vụ cho cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước ln là nhu cầu cấp bách
mà các ngành, các cấp rất quan tâm.
Đường lối, chính sách của Đảng là chìa khóa để ngành giáo dục nói
chung và các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp nói riêng
xây dựng chiến lược phát triển trường của mình một cách hiệu quả. Trường
Đại học Kỹ thuật Công nghiệp - Đại học Thái Nguyên cũng đang đổi mới
trong công tác hoạch định chiến lược của trường để hòa nhập với các trường
trong nước và các trường ngoài nước.

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-6-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Kỹ thuật Công
nghiệp thuộc Đại học Thái Nguyên đến năm 2015” nhằm định hướng chiến
lược cho mọi hoạt động cũng như các chính sách phát triển của trường để
thực hiện sứ mạng và mục tiêu của nhà trường, đáp ứng nhu cầu phát triển của
nhà trường.
2. Mục đích nghiên cứu
Hình thành chiến lược phát triển trường Đại học Kỹ thuật Công nghiệp
thuộc Đại học Thái Nguyên đến năm 2015.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là trường Đại học Kỹ thuật Công nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất, chương trình
giảng dạy và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của trường Đại
học Kỹ thuật Công nghiệp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề
xuất phát triển trường trong từng lĩnh vực và giai đoạn.
5. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức
Chương 2: Phân tích căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển trường
ĐHKTCN thuộc ĐHTN đến năm 2015
Chương 3: Chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược
trường ĐHKTCN thuộc ĐHTN đến năm 2015

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-7-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD

KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ
chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó - Alfred Chandler.
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
thống nhất - James B. Quinn.
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và
tính phân phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty
sẽ được thực hiện - William J. Glueck.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến
lược của tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện
khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược
biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát
triển mà tổ chức đã đặt ra”.
Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục
tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng
thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc
hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại. Tuy nhiên, q trình
đó phải có sự kiểm sốt chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-8-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các
nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
Vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược của
tổ chức được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và
sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng
thể của tổ chức.
1.1.2. Mục đích của chiến lược
Thơng thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là:
mục tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược. Nhưng cái cốt lõi của chiến lược
là các biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu
chiến lược. Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, cịn mục tiêu
là cái đích mà con thuyền phải đến.
Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các
biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh
toàn cảnh của tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược
cịn phác họa ra những triển vọng, quy mơ, vị thế, hình ảnh của tổ chức,
doanh nghiệp trong tương lai. Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để

hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động.
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn
luôn biến đổi và phát triển. Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để
tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay cơng ty cần xây
dựng cho mình một chiến lược đúng đắn.
Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý
và các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với mỗi tổ chức

HV: Tạ Thị Trang Nhung

-9-

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg tổ chức cần
có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:
- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trò cơ bản của
chiến lược, là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục
tiêu đã định. Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm
xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được mục tiêu đã định. Chandler
(1962) đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường, nếu chiến
lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số sai sót về mặt chiến thuật
tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu đã định”. Như vậy, tổ chức nào có
chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành cơng trên thị trường của mình và

vượt trội hơn tổ chức khơng có chiến lược.
- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để
đạt được mục tiêu mong muốn. Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách
hợp lý đối với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ
chức cần làm và cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các
mục tiêu đề ra. Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là
cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Chiến lược là
cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ
của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự
khác biệt với các tổ chức khác.
- Xây dựng tính vững chắc và hài hịa của tổ chức, một chiến lược tối
ưu sẽ giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều
kiện cho tổ chức ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực
hoạt động trong tổ chức hoặc trong cơ quan.

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 10 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những
lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.5. Các cấp độ chiến lược
Có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược tổng thể cấp công ty; Chiến lược
cấp đơn vị bộ phận và Chiến lược tác nghiệp.
- Chiến lược tổng thể cấp cơng ty: Nó liên quan đến mục tiêu và quy
mô tổng thể của công ty, đáp ứng kỳ vọng của nhà chủ quản. Đây là cấp độ
quan trọng, nó chịu ảnh hưởng lớn từ nhà chủ quản của cơng ty và đồng thời
nó hướng dẫn q trình ra quyết định chiến lược trong tồn bộ cơng ty.
- Chiến lược cấp đơn vị bộ phận: Đây là bộ phận liên quan nhiều đến
việc làm thế nào để đơn vị có thể thành cơng trên một lĩnh vực cụ thể, quyết
định phịng thủ hay tấn cơng, cạnh tranh như thế nào, bằng sự khác biệt của
sản phẩm hay dịch vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường mới.
- Chiến lược tác nghiệp: Liên quan tới từng bộ phận trong công ty
sẽ được tổ chức để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
cơng ty. Vì vậy chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn
lực, quá trình xử lý và con người.

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 11 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD

KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

Hình 1.1: 6 chiến lược chức năng
Chiến lược
thương mại
Chiến lược
xã hội

Chiến lược
tài chính

Chiến lược
đổi mới
cơng nghệ

Chiến lược
sản xuất
Chiến lược mua
sắm hậu cần

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định vị trí của cơng ty trên thị trường.
+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của
cơng ty đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với mơi trường
kinh tế văn hố và xã hội.
+ Chiến lược đổi mới cơng nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản

phẩm hiện hành cũng như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự
phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với
những điều kiện đặt ra với thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định
loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ
phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất có hiệu quả sản phẩm
cung cấp cho thị trường.

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 12 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất
từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương
mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt”
cũng cần như “bán tốt”.
Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và
chiến lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh của một công ty. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau,
là tiền đề để xây dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng
đến việc thực hiện các chiến lược còn lại.

1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến
lược tập trung vào việc hợp nhất vào quản trị, tiếp thị, tài chính kế tốn,
nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các linh vực để đạt được
thành công của tổ chức.
Trong điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xác định rõ hướng
đi, vượt qua những thử thách, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mình. Việc
nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản
trị cũng như nhân viên nắm bắt được việc gì cần làm để đạt được thành cơng.
Như vậy sẽ khuyến khích nhà quản trị cũng như nhân viên đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của tổ chức.

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 13 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết được kế hoạch đề
ra và mơi trường bên ngồi, sự biến động càng lớn tổ chức càng phải cố

gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, tổ chức phải xây dựng cho
mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi sự biến động
của thị trường.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý
hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ
chức. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi tổ chức lại phục thuộc vào năng
lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem
như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Hình 1.2. Quá trình quản trị chiến lược
Hoạch định
chiến lược

Tổ chức thực
hiện

Đánh giá,
điều chỉnh

a. Hoạch định chiến lược
Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ
hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và
chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
b. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá
trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 14 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây
dựng chiến lược.
c. Đánh giá, điều chỉnh
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất
cả chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và
bên ngồi thay đổi đều đặn. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì
thành cơng và hiện tại khơng đảm bảo cho thành công tương lai. Sự
thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả
mãn phải trả giá cho sự thất bại.
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh
tranh của tổ chức. Nó bao gồm từ việc phân tích mơi trường để xây dựng
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn
và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát
huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng
nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
1.3.2. Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược
Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi

mà tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm
nhìn và cách mà tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược. Đây là hai mục đích
của hoạch định chiến lược. Tuy nhiên cịn một mục đích khác là phát triển
năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững của tổ chức.
1.3.3. Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược
Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực
hiện theo 4 bước sau:

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 15 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Phân tích mơi trường hoạt động của tổ chức.
- Phân tích mơi trường bên trong của tổ chức.
- Phân tích mơi trường bên ngồi của tổ chức.
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược
- Đưa ra các giải pháp thực hiện
- Đưa ra các biện pháp cụ thể
- Tính hiệu quả của biện pháp kinh tế
- Quyết định áp dụng biện pháp
1.3.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức

a. Sứ mệnh
Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định
được phạm vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị
trường. Khi đề ra sứ mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như:
lịch sử hình thành, mong muốn của Ban lãnh đạo, các điều kiện môi
trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng của tổ chức. Sứ
mệnh chiến lược giúp Ban lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể
hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm năng của
từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức.
b. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được,
chức năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ
chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 16 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị
trí cơng nghệ, trách nhiệm xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ.
1.3.3.2. Phân tích mơi trường hoạt động của tổ chức
Mơi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngồi
tổ chức và mơi trường bên trong của tổ chức. Mơi trường bên ngồi tổ
chức bao gồm mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường
ngành). Môi trường bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ
của tổ chức, cụ thể như hình sau:
Hình 1.3. Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 17 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hố thay thế

Mơi trường nội bộ
1. Marketing
2. Nguồn nhân lực
3. Nghiên cứu và phát triển
4. Tài chính kế tốn
5. Quản trị

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 18 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

a) Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích mơi trường vĩ mơ sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức
hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ
là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: mơi trường kinh tế, chính
trị - pháp luật, văn hố – xã hội, tự nhiên và cơng nghệ. Các yếu tố này có mối
liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngồi có phạm vi
rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội
(hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi

của mơi trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai
và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó
đem lại như thế nào.
Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt
động, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh
tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập
quốc dân, … Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể
là mối đe dọa đối với sự phát triển của tổ chức.
Việc phân tích các yếu tố của mơi trường kinh tế giúp cho các
nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế
chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo
ngành và dự báo thương mại.
Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngồi các yếu tố về chất lượng thì
yếu tố về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hội và
nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên bên cạnh đó khơng ít những thách thức đem lại vì với xu thế
hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 19 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

sân chơi. Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn
tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
Mơi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển
kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, …
do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững
của Chính phủ đều là những mơi trường có thể tạo ra những cơ hội hay
nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát
triển của một tổ chức.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm
minh nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh
giữa các tổ chức. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả
năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có
nhiều thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó sự hồn thiện của hệ thống pháp
luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ
chức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu
hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
Môi trường xã hội
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn
giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ
dân trí, … Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ
hội tác động đến hoạt động của tổ chức.
Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một
loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch
vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản
phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 20 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

tiến. Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ
chức nói chung và của các trường Đại học Thái Ngun nói riêng.
Mơi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự
phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức. Sự khai thác tài nguyên
bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, mơi trường đất, mơi trường khơng
khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên
khơng coi là ngồi cuộc đối với các tổ chức.
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng
nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức
với sự phát triển bền vững của môi trường.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ
những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có
hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Môi trường công nghệ
Các yếu tố cơng nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển
của sự nghiệp đào tạo trong nhà trường. Bởi vì mơi trường trong nhà trường
là nơi đào tạo nên những cán bộ, cử nhân, kỹ thuật viên nòng cốt có trình độ
khoa học và cơng nghệ hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp cơng nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước.
Ngày càng có nhiều cơng nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội

cũng như nguy cơ đối với tổ chức. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ
chức nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tổ
chức khác đã vận dụng trước. Hiện nay đối với nước ta nền cơng nghệ cịn
chậm phát triển so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Giai
đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công nghệ sinh học đang phát triển

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 21 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

nhanh và mạnh, cơng nghệ mới trong q trình dạy và học đã được Bộ Giáo
dục và Đào tạo quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức. Đây là nền tảng của
qúa trình đổi mới cơng nghệ tồn diện được Đảng và Nhà nước quan tâm.
Phương pháp phân tích mơi trường vĩ mơ
Để phân tích mơi trường vĩ mơ người ta thường dùng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hố, chính trị, tự nhiên, các yếu tố
hội nhập có ảnh hưởng đến tổ chức. Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và
thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ
từ môi trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 22 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu

Mức quan trọng

Phân loại các yếu

của yếu tố đối với tố đối với tổ chức

Số điểm quan
trọng

ngành
1

2

3

Liệt kê các cơ hội Mức độ quan
và nguy cơ chủ

4

Phân loại các yếu Nhân mức quan

trọng của mỗi yếu tố tác động đến

trọng của yếu tố

yếu từ mơi trường tố: có giá trị từ

tổ chức, có giá

đối với ngành

bên ngồi

0.0 (khơng quan

trị:

(cột 2) với phân

trọng) 0 đến giá

4 = phản ứng tốt

loại các yếu tố

trị 1.0 (rất quan

3 = phản ứng trên đối với tổ chức

trọng)

trung bình

(cột 3)

2 = phản ứng
trung bình
1 = phản ứng ít
Tổng cộng:

Tổng = 1

Tổng = X

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)
b) Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành)
Phân tích mơi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố
xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và
phân tích các yếu tố của mơi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược
phát triển của tổ chức như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như
những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức. Đây cịn gọi là mơi

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 23 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt
động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi trường này.
Michael E.Porter đã đưa ra mơ hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành
bối cảnh cạnh tranh trong một ngành.
Hình 1.4: Mơ hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Các đối thủ tiểm ẩn
Nguy cơ các đối thủ cạnh
tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Người

Khả năng

Khả năng

Khách

cung cấp

ép giá

ép giá

hàng

Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp trong ngành
Nguy cơ bị các sản phẩm
(dịch vụ) thay thế
Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với
tổ chức. Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó
có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác khơng? Có thể làm
gì để cản trở các đối thủ này? Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức
cạnh trạnh giành nhau thị phần bằng các biện pháp như quản cáo, thuyết phục

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 24 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD


KhoaKinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2008-2010

khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trị
cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ
trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh
tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm
nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất.
Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ
cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều
hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức
ra khỏi ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại.
Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là một bộ phận khơng thể tách rời trong q trình cạnh
tranh, là nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức. Phải đảm bảo lợi ích
cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của
khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của
mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho tổ chức.
Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng
nhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế
nào? Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm.
Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ
chức. Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội. Do đó, khi

HV: Tạ Thị Trang Nhung

- 25 -

Luận văn Thạc sỹ Quản trị KD