Hoạch định chiến lược phát triển xí nghiệp vận tải ô tô thuộc liên doanh việt nga vietsovpetro đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi dƣới sự
hƣớng dẫn của PGS. TS. Nguyễn Minh Duệ. Các thông tin, số liệu đƣợc sử dụng trong
luận văn này đƣợc thu thập từ thực tế. Các tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn đều có
nguồn gốc rõ ràng. Nội dung và kết quả nghiên cứu trong đề tài này chƣa đƣợc ai công
bố trƣớc đây.
Xin trân trọng cảm ơn.

Vũng Tàu, ngày 12 tháng 11 năm 2014
Tác giả

Mai Hồng Phong

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

Viện Kinh tế và Quản lý


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, tôi xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Nguyễn Minh Duệ,
ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tơi thực hiện và hồn thành Luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đội ngũ giảng viên của Viện Kinh tế và Quản lý đã
nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức vơ cùng quý giá trong suốt khóa
học Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Xí nghiệp Vận tải Ơ tơ -nơi tơi đang cơng
tác-đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúp đỡ tơi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực
hiện Luận văn này.
Tơi vơ cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên và giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn của mình.

Xin trân trọng cảm ơn.

Vũng Tàu, ngày 12 tháng 11 năm 2014
Tác giả

Mai Hồng Phong

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

Viện Kinh tế và Quản lý


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 4
1.1

KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC .........................................4

1.1.1 Khái niệm chiến lược .....................................................................................4
1.1.2 Vai trò của chiến lược ....................................................................................5
1.1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược .....................................................6
1.2

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ................................................7

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của doanh nghiệp .........................8
1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngoài: .................................................................... 8
1.2.3 Các giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược .........................................21
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................................ 34
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC PHÁT
TRIỂN CHO XN VẬN TẢI Ô TÔ THUỘC LDVN VIETSOVPETRO ...................... 35
2.1

GIỚI THIỆU VỀ LDVN VIETSOVPETRO..................................................35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 35
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ.....................................................................................36
2.1.3 Sơ đồ tổ chức .................................................................................................38
2.2

GIỚI THIỆU VỀ XN VẬN TẢI Ô TÔ - LDVN VIETSOVPETRO .............40

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 40
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ.....................................................................................42
2.2.3 Sơ đồ tổ chức .................................................................................................43
2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của XN Vận tải Ơ tơ giai đoạn 2011 – 2013 ...
.... .................................................................................................................46
2.3

PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI CỦA XN VẬN TẢI Ô TÔ -

LDVN VIETSOVPETRO.......................................................................................... 48
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

Viện Kinh tế và Quản lý


2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ..........................................................................48
2.3.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát
triển của XN Vận tải Ơ tơ .......................................................................................65
2.4

XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI ĐE DỌA .............................................73

2.4.1 Đánh giá cơ hội (O) ......................................................................................73
2.4.2 Đánh giá nguy cơ, thách thức (T) .................................................................73
2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của XNVận tải Ơ tơ .............74
2.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của XNVận tải Ơ tơ .......................................75
2.5

PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG NỘI BỘ .......................................................... 76

2.5.1 Phân tích chất lượng nhân sự và đào tạo .....................................................76
2.5.2 Hệ thống quản lý chất lượng .........................................................................80
2.5.3 Công tác lập kế hoạch ...................................................................................80
2.5.4 Công tác tài chính kế tốn ............................................................................81
2.5.5 Cơng tác marketing .......................................................................................81
2.5.6 Cơng tác chăm sóc khách hàng.....................................................................82
2.5.7 Ứng dụng cơng nghệ tin học trong quản lý và điều hành ............................. 82
2.5.8 Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động SXKD của XN Vận tải Ơ tơ83
2.6

MỘT SỐ NHẬN XÉT: ...................................................................................83

2.6.1 Đánh giá điểm mạnh (S) .............................................................................83
2.6.2 Đánh giá điểm yếu (W) ...............................................................................84
2.6.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của XN Vận tải Ơ tơ ..................................84
TĨM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................................ 86
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA XN VẬN TẢI Ô
TÔ- LDVN VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020 ......................................................... 87
3.1

ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU ....................................................................87

3.1.1 Định hướng và mục tiêu của Chính phủ .....................................................87
3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển ngành dầu khí .......................................87
3.1.3 Các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của LDVN Vietsovpetro
đến năm 2020 .........................................................................................................90
3.1.4 Các định hướng và mục tiêu của XN Vận tải Ơ tơ đến năm 2020 ..............94
3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO XN VẬN TẢI Ô TÔ –
LDVN VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020. ............................................................ 95
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

Viện Kinh tế và Quản lý


3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua xây dựng ma trận SWOT ........................... 95
3.2.2 Phân tích các chiến lược ...............................................................................97
3.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ...........................................99
3.2.4 Các chiến lược được lựa chọn ....................................................................103
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .......................................104
3.3.1 Các giải pháp về tổ chức và quản lý ...........................................................104
3.3.2 Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực: .............................................105
3.3.3 Các giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ....................................107

3.3.4 Các giải pháp về marketing ........................................................................107
3.3.5 Các giải pháp về công nghệ ........................................................................110
3.4 KIẾN NGHỊ ......................................................................................................110
3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước ........................................................................110
3.4.2 Kiến nghị đối với Tập đồn dầu khí ............................................................111
3.4.3 Kiến nghị đối với LDVN Vietsovpetro ........................................................112
3.4.4 Kiến nghị đối với Ban lãnh đạo XN Vận tải Ơ tơ .......................................113
TĨM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 114
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 117
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 119

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

Viện Kinh tế và Quản lý


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) ................................................... 23
Bảng1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................................... 24
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................... 25
Bảng 1.4: Ma trận SWOT .............................................................................................. 28
Bảng 1.5: Ma trận BCG ................................................................................................. 29
Bảng 1.6 : Ma trận QSPM ............................................................................................. 31
Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động sản xuất chính của Xí
nghiệp Vận tải Ơ tơ trong giai đoạn 2009 – 2013: ........................................................ 46
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 ................................. 47
Bảng 2.3: Dự báo tăng trƣởng kinh tế thế giới .............................................................. 48
Bảng 2.4: Tốc độ tăng trƣởng các nền kinh tế Đông Nam Á theo dự báo của ADB .... 50
Bảng 2.5: Tốc độ lạm phát khu vực Đông Nam Á theo dự báo của ADB .................... 52

Bảng 2.6: Cán cân tài khoản vãng lai khu vực Đông Nam Á theo dự báo của ADB ... 53
Bảng 2.7: Tình hình kinh tế Việt Nam 6 tháng đầu năm 2014 và dự báo cả năm 2014
....................................................................................................................................... 53
Bảng 2.8: Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế quý 1 và quý 2 và cả năm (Thời kỳ 2009-2014) .. 55
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................... 74
Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................... 75
Bảng 2.11: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2014 ................................................. 79
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Xí nghiệp Vận tải Ơ tơ ........................ 85
Bảng 3.1: Phƣơng án kế hoạch tài chính năm 2015 của PVN ...................................... 89
Bảng 3.2: Ma trận SWOT .............................................................................................. 96
Bảng 3.3: Ma Trận QSPM– Nhóm chiến lƣợc S - 0 ................................................... 100
Bảng 3.4: Ma Trận QSPM– Nhóm chiến lƣợc S - T ................................................... 101
Bảng 3.5: Ma Trận QSPM– Nhóm chiến lƣợc W- 0 ................................................... 102
Bảng 3.6: Ma Trận QSPM– Nhóm chiến lƣợc W - T ................................................. 103

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

Viện Kinh tế và Quản lý


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện ............................................................ 8
Sơ đồ 1.1: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael E. Porter ............................... 14
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro ..................................... 39
Hình 2.2: Logo của XN Vận tải Ơ tơ – LD Việt Nga Vietsovpetro .............................. 40
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp vận tải ơtơ - LDVN Vietsovpetro .......................... 44
Hình 2.4: FDI cấp phép, FDI đăng ký mới và FDI thực hiện theo tháng...................... 58

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

Viện Kinh tế và Quản lý


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tăt

Ý nghĩa

1

Ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

2

Ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên Ngoài

3

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

4

Ma trận SWOT

Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa

5

XNVT

Xí nghiệp vận tải

6

LDVN

Liên doanh Việt Nga

7

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

8

SXKD

Sản xuất kinh doanh

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

Viện Kinh tế và Quản lý


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Giao thơng vận tải đƣợc ví nhƣ hệ tuần hồn của nền kinh tế quốc dân, trong đó các
phƣơng tiện vận tải là các tế bào hồng cầu của xã hội. Hoạt động vận tải có liên quan
đến hầu hết các lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân. Chúng ta
đang sống trong một xã hội chuyển động, nhu cầu về giao thông vận tải rất lớn. Ở
Việt Nam, vận tải đƣờng bộ vẫn là chủ đạo khi mà các loại hình vận tải khác chƣa phát
triển cũng nhƣ chƣa đáp ứng đủ nhu cầu xã hội. Việc tăng hiệu suất sử dụng của các
phƣơng tiện vận tải, tiết kiệm chi phí xã hội và bảo vệ mơi trƣờng là sự quan tâm của
các doanh nghiệp vận tải cũng nhƣ của toàn xã hội.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tối ƣu hoá hoạt động vận tải đƣờng bộ, nâng cao
hiệu quả hoạt động vận tải từ đó nâng cao chất lƣợng dịch vụ vận tải đƣờng bộ và tiến
tới xây dựng nền văn hóa giao thông.
Tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro, nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển ngƣời
và hàng hóa phục vụ cơng tác tìm kiếm, thăm dị và khai thác dầu khí của
Vietsovpetro, ngày 5/5/1982 Xí nghiệp vận tải ơ tơ ra đời, là một trong những đơn vị
đƣợc thành lập đầu tiên.
Là đơn vị có số lƣợng phƣơng tiện tham gia giao thông nhiều nhất tỉnh, nhƣng số vụ
tai nạn giao thơng do lỗi chủ quan của lái xe trong Xí nghiệp gây ra rất thấp và ngày
càng giảm. Xí nghiệp đã đƣợc Ủy ban an tồn giao thơng tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
đánh giá cao trong những đợt phát động “Tháng an tồn giao thơng Quốc gia” hàng
năm. Kết quả đó đã góp phần quan trọng vào việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ
sản xuất hàng năm của Xí nghiệp”.
Từ nay và các năm tiếp theo, cần tập trung thực hiện tốt những chỉ tiêu đã đề ra để
tiếp tục góp phần vào cơng tác tìm kiếm, thăm dị, khai thác dầu khí và cơng tác dịch
vụ, đảm bảo duy trì sự ổn định và phát triển cho mạch máu lƣu thông của Liên doanh
Việt – Nga Vietsovpetro nói riêng và ngành Dầu khí nói chung.

Một thực tế hiện nay là khách hàng chủ yếu của Xí nghiệp là các đơn vị thành viên
thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro và một vài đơn vị bên ngoài nên hiện tại Xí
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

1

Viện Kinh tế và Quản lý


nghiệp chƣa khai thác hết công suất phƣơng tiện hiện có. Bên cạnh việc phát huy
nhƣng thành tích đã đạt đƣợc, Xí nghiệp cần tận dụng tối đa năng lực hiện có của mình
để mở rộng phạm vi phục vụ ra mơi trƣờng ngồi Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro
đặc biệt là với các cơng ty thuộc Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và các đơn vị
ngoài ngành để tăng doanh thu.
Với mong muốn muốn xây dựng đƣợc chiến lƣợc phù hợp nhằm giữ vững và phát
triển vị thế của Xí nghiệp vận tải ơ tơ nói riêng và của Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro nói chung, tác giả đã chọn “ Hoạch định chiến lƣợc phát triển Xí
nghiệp Vận tải Ơ tơ thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020” làm
đề tài luận văn tốt nghiệp cho khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Luận văn phân tích mơi trƣờng hoạt động của XN vận tải ô tô - Liên doanh Việt
Nga Vietsovpetro trên cơ sở phân tích các doanh nghiệp vận tải đƣờng bộ trên địa bàn
Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Luận văn cịn tập trung phân tích các yếu tố nổi bật trong
ngành kinh doanh vận tải hiện nay nhƣ sự cạnh tranh của các doanh nghiệp vận tải và
việc cung cấp các phƣơng tiện vận tải tiên tiến, chất lƣợng tốt để phục vụ khách hàng.
Qua đó, xác định đƣợc các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh cũng nhƣ phát
huy thế mạnh và các điểm yếu cần tránh né để trên cơ sở đó hoạch định một chiến lƣợc
phát triển Xí nghiệp Vận tải ô tô đến năm 2020, giúp Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro giữ vững đƣợc vị thế cạnh tranh của mình trên thị trƣờng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tƣợng nghiên cứu:
Phân tích, đánh giá, hoạch định chiến lƣợc phát triển Xí nghiệp Vận tải Ơ tơ –Liên
doanh Việt Nga Vietsovpetro tới năm 2020.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Vận dụng những lý luận cơ bản về xây dựng chiến lƣợc, các cơng cụ phân tích,
hoạch định chiến lƣợc phát triển. Trên cơ sở đó để đánh giá thực trạng của XN Vận tải
Ơ tơ thuộc LDVN Vietsovpetro trong giai đoạn hiện nay và các yếu tố ảnh hƣởng tới
chiến lƣợc phát triển của XN Vận tải Ơ tơ LDVN Vietsovpetro đến năm 2020.
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

2

Viện Kinh tế và Quản lý


c. Những đóng góp thực tiễn
Đề tài này cung cấp phƣơng pháp luận khoa học về hoạch định chiến lƣợc phát
triển, đánh giá thực trạng, định hƣớng chiến lƣợc tìm ra cơ hội, thách thức và đánh giá
những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, hình thành chiến lƣợc
phát triển và đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hƣớng nhằm nâng cao, phát
triển vị thế của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh để tổng hợp số liệu để xác định
các phƣơng án, chiến lƣợc lựa chọn.
Phƣơng pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến nhằm xác định các yếu tố tác động
và mức độ ảnh hƣởng để đƣa ra các chiến lƣợc phát triển phù hợp cho doanh nghiệp.
5. Cấu trúc của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển cho XN vận tải ô

tô thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc phát triển của XN vận tải ô tô - LDVN
Vietsovpetro đến năm 2020
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

3

Viện Kinh tế và Quản lý


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Nếu xét về nguồn gốc từ ngữ thì từ “ Strategy” ( chiến lƣợc) bắt nguồn từ chữ “
Strategos” trong tiếng Hy Lạp. Ban đầu đƣợc dùng trong quân sự với nghĩa đơn giản là
vị tƣớng, ngƣời chỉ huy, dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ
những cách hành động để chiến thắng kẻ thù. Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc
dùng phổ biến trong kinh doanh và trong cuộc sống. Trong đời sống hàng ngày, ngƣời
ta hiểu chiến lƣợc là hành động để chiến thắng bản thân ( chiến lƣợc phát triển) và
chiến thắng đối thủ ( chiến lƣợc cạnh tranh) để có thể tồn tại và phát triển trong một
môi trƣờng đầy biến động. Do tầm quan trọng của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đƣa ra nhiều khái
niệm khác nhau.
– Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lƣợc là việc xác định mục tiêu cơ bản

dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
– Theo James B. Quinn (1980), “Chiến lƣợc là sự tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng
thể”.
– Theo William Glueck (1980), “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính
thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”.
- Theo Kenichi Ohmae, “ Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại điều
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định
ranh giới của sự thỏa hiệp”.
– Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

4

Viện Kinh tế và Quản lý


– Theo Fred R. David, “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn.”
– Theo Micheal E. Porter: “Chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ.”
– Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết, “ Chiến lƣợc là các
kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”.
– Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Trƣờng Đại học kinh tế TP. Hồ Chí
Minh, cho rằng: “ Chiến lƣợc là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, đƣợc xác định

phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phƣơng tiện để đạt đƣợc
những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc
phục đƣợc những điểm yếu của tổ chức, đón nhận đƣợc các cơ hội, né tránh hoặc giảm
thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trƣờng bên ngồi”.
Từ các quan điểm trên, ta có thể khái quát về thuật ngữ chiến lƣợc theo bài
giảng về Chiến lƣợc kinh doanh của TS. Nguyễn Văn Nghiến, trƣờng Đại học Bách
khoa Hà Nội, nhƣ sau:
“ Chiến lƣợc của doanh nghiệp/tổ chức là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các
phƣơng tiện nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn
lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp/tổ chức đó.”
Theo quan niệm mới,khái niệm chiến lƣợc có thể bao gồm 5P: Plan (Kế hoạch) –
Ploy (Mƣu lƣợc) – Pattern (Thống nhất) – Position (Vị thế) – Perspective (Triển
vọng).( Henry Mintzberg, 1987)
1.1.2 Vai trị của chiến lƣợc
Chiến lƣợc đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là bánh lái của con tàu để nó vƣợt đƣợc
trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó cịn đƣợc ví nhƣ con gió
giúp cho diều bay lên cao mãi.. Trong thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã thành cơng
nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, vƣợt qua các đối thủ cạnh tranh, tạo chỗ đứng
vững chắc cho doanh nghiệp mình trên thƣơng trƣờng. Bên cạnh việc mang lại rất
nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh còn thể hiện vai trò của nó
trong các khía cạnh sau:
- Chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích hƣớng đi của mình
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

5

Viện Kinh tế và Quản lý

trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,
đông thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên
thƣơng trƣờng.
- Chiến lƣợc góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị
thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lƣợc tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định
phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó góp phần tạo cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo bồi dƣỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Thực tế cho thấy phần lớn các sai
lầm trong đầu tƣ , công nghệ, thị trƣờng...đều xuất phát từ việc hoạch định chiến lƣợc
hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.
1.1.3 Các cấp chiến lƣợc và các loại chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong doanh
nghiệp. Thông thƣờng, có 3 cấp chiến lƣợc cơ bản là:
-

Chiến lƣợc cấp công ty.

-

Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh ( SBU).

-

Chiến lƣợc cấp chức năng.

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều doanh nghiệp đang nhanh chóng đƣa
các hoạt động của mình vƣợt ra khỏi biên giới của một quốc gia và hình thành một
cấp chiến lƣợc thứ tƣ là:

-

Chiến lƣợc tồn cầu.

Theo quan điểm của Fred R. David, có 14 loại chiến lƣợc cơ bản ở cấp công ty
và đƣợc phân thành 4 nhóm nhƣ sau:
-

Nhóm chiến lƣợc kết hợp:
+ Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc
+ Chiến lƣợc kết hợp về phía sau
+ Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang

-

Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

6

Viện Kinh tế và Quản lý


+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
-

Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động:

+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm
+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang
+ Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối

-

Nhóm chiến lƣợc khác:
+ Liên doanh
+ Thu hẹp bớt hoạt động
+ Cắt bỏ bớt hoạt động
+ Thanh lý
+ Chiến lƣợc hỗn hợp

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
Quy trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn sau:
-

Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc

-

Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc

-

Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc

Hoạch định chiến lƣợc là q trình qua đó các chiến lƣợc đƣợc hình thành, nó
đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.
Theo GS. Michael Porter (Trƣờng kinh doanh Harvard) thì “ hoạch định/lập chiến

lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển
hiệu quả lợi thế cạnh tranh”. Có thể nói hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên,
đặt nền tảng và đóng vai trị hết sức quan trọng trong tồn bộ quá trình quản trị chiến
lƣợc. Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lƣợc của
tổ chức để từ đó doanh nghiệp có thể thiết lập chiến lƣợc, chính sách kinh doanh,
quyết định ngành kinh doanh mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở
rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh.

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

7

Viện Kinh tế và Quản lý


Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của doanh nghiệp
Tầm nhìn: thể hiện mong muốn, khát vọng cao nhất mà doanh nghiệp/tổ chức
mong muốn đạt đƣợc, có thể nói tầm nhìn của doanh nghiệp/tổ chức là tấm bản đồ chỉ
đƣờng cho doanh nghiệp/tổ chức trong đó thể hiện đích đến trong tƣơng lai và con
đƣờng mà doanh nghiệp/tổ chức sẽ đi để đến điểm đích đã định.
Sứ mạng (nhiệm vụ): là tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích. Nó giúp phân
biệt doanh nghiệp/tổ chức này với doanh nghiệp/tổ chức khác. Những tuyến bố nhƣ
thế còn đƣợc coi nhƣ những triết lý kinh doanh của doanh nghiệp/tổ chức.
Mục tiêu: là những thành quả xác định mà một doanh nghiệp/tổ chức tìm cách
đạt đƣợc khi theo đuổi sứ mạng (nhiệm vụ) của mình.
1.2.2 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi:
Trong q trình phát triển của lý thuyết quản trị chiến lƣợc, phân tích mơi trƣờng
bên ngồi (cả vĩ mô lẫn vi mô) ngày càng đƣợc quan tâm nhiều hơn, đúng mức hơn.

Mục đích của việc nghiên cứu mơi trƣờng bên ngồi là phát hiện một danh mục có giới
hạn các cơ hội mà mơi trƣờng bên ngồi có thể mang lại cho doanh nghiệp và các
nguy cơ từ môi trƣờng này mà các doanh nghiệp nên tránh.
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

8

Viện Kinh tế và Quản lý


1.2.2.1 Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ( Mơi trƣờng tổng quát):
Môi trƣờng vĩ mô là môi trƣờng bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp và có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp. Việc phân tích mơi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp
thƣờng chọn các yếu tố sau đây của môi trƣờng vĩ mô để nghiên cứu: các điều kiện
kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, cơng nghệ.
Mơi trƣờng vĩ mơ là mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp, ảnh hƣởng lâu dài đến
doanh nghiệp,doanh nghiệp khó kiểm sốt và điều chỉnh đƣợc. Nhƣng biến đổi của
mơi trƣờng vĩ mơ đều có thể tác động và làm thay đổi cục diện môi trƣờng cạnh tranh
và nội bộ doanh nghiệp.
a. Môi trƣờng kinh tế
Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế trong đ1o doanh
nghiệp hoạt động. Phân tích mơi trƣờng kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó bao
gồm nhƣng yếu tố ảnh hƣởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Các ảnh hƣởng của
nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của
nó.Bốn nhân tố quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô là tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.


Tốc độ tăng trƣởng kinh tế hàng năm biểu hiện qua chỉ số GDP (Tổng sản phẩm

quốc nội) và GNP (Tổng sản phẩm quốc dân). Sự tăng trƣởng về kinh tế dẫn tới sự
bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, do đó có thể đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn
về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này tạo cơ hội hội cho các công ty mở
rộng phạm vi hoạt động của mình và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, suy giảm
kinh tế dẫn đến sự thắt chặt chi tiêu của ngƣời tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh
tranh. Nền kinh tế suy giảm thƣờng gấy ra các cuộc chiền về giá trong các ngành bão
hịa.


Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp đồng thời

ảnh hƣởng trực tiếp và rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn
chế nhu cầu vay vốn để đầu tƣ mở rộng sản suất kinh doanh. Lãi suất là một nhân tố
quan trọng khi khách hàng phải vay mƣợn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về
các hàng hóa này.
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

9

Viện Kinh tế và Quản lý




Sự thay đổi của tỷ giá hối đối có ảnh hƣởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh và ảnh hƣởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Đối với các doanh nghiệp, tỷ giá
hối đối có thể có thể làm thay đổi những điều kiện kinh doanh, đặc biệt trong điều

kiện hội nhập thì ảnh hƣởng này lại càng lớn. Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và
nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều
chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.


Tỷ lệ lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế làm cho nền kinh tế

tăng trƣởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đối khơng ổn định.Tỷ lệ
lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến
lƣợng tiền lƣu thông bị hạn chế. Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tƣ trở nên
mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tƣ, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm. Trái lại
thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa
phải có tác dụng khuyến khích đầu tƣ vào nền kinh tế, kích thích thị trƣờng tăng
trƣởng.
Ngồi 4 yếu tố cơ bản trên, khi phân tích mơi trƣờng kinh tế ngƣời ta cịn phân
tích một số yếu tố khác nhƣ hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài,
hệ thống thuế và mức thuế, các biến động của thị trƣờng chứng khốn.
b. Mơi trƣờng chính trị và hệ thống pháp luật
Các nhân tố luật pháp, chính trị cũng có tác động đến chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp theo những hƣớng khác nhau. Cụ thể chúng có ảnh hƣởng lớn đến các
mức độ của cơ hội và đe dọa từ mơi trƣờng. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh
nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp phải
phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nƣớc.
Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ƣu tiên, luật
lao động, là các lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý của nhà nƣớc có thể tác động
đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Tóm lại, để
tận dụng đƣợc các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp cần phải nắm rõ
những quan điểm, nhƣng quy định, ƣu tiên, chƣơng trình chi tiêu của chính phủ và
cũng cần phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể tiến hành vận động hành
lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động của mình.

Trong việc hoạch định chiến lƣợc, sự ổn định về chính trị, hồn chỉnh về hệ
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

10

Viện Kinh tế và Quản lý


thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.
c. Mơi trƣờng văn hóa – xã hội
Mơi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đƣợc chấp nhận
và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các kết quả nghiên cứu cho
thấy, sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội một phần là hệ quả của sự tác động
lâu dài của các yếu tố vĩ mơ khác, do vậy nó thƣờng xảy ra chậm hơn so với các yếu tố
khác. Một số các đặc điểm mà các nhà quản trị cần lƣu ý khi xem xét vấn đề này: sự
tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn các yếu
tố khác, thầm chí nhiều khi khó có thể nhận biết đƣợc. Các công ty hoạt động trên
nhiều quốc gia khác nhau có thể bị ảnh hƣởng rõ rệt của các yếu tố văn hóa –xã hội và
buộc phải thực hiện các chiến lƣợc thích ứng với từng quốc gia. Nói chung, các biến
số cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu mơi trƣờng văn hóa – xã hội nhƣ sau:
+ Các yếu tố văn hóa, trong đó cần chú ý quan điểm về chất lƣợc cuộc sống, đạo
đức, lối sống, phong tục, tập quán...
+ Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội.
+ Lao động nữ trong lực lƣợng lao động.
+ Khuynh hƣớng tiêu dùng
Cũng nhƣ nhƣng thay đổi trong mơi trƣờng kinh tế và mơi trƣờng chính trị - luật
pháp, những thay đổi trong môi trƣờng văn hóa - xã hội tạo ra rất nhiều cơ hội và
nguy cơ cho các doanh nghiệp. Chỉ nhƣng doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt đƣợc
những cơ hội này thì sẽ thành công lớn.
d. Môi trƣờng dân số

Môi trƣờng dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hƣởng đến các yếu tố khác
của môi trƣờng vĩ mô, đặc biệt là mơi trƣờng văn hóa – xã hội và mơi trƣờng kinh tế.
Mọi thay đổi trong môi trƣờng dân số sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến sự thay đổi của mơi
trƣờng kinh tế và văn hóa-xã hội, từ đó tác động đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi phân tích mơi trƣờng dân số, các nhà quản trị cần xem xét các yếu tố sau:
+ Tổng số dân, số ngƣời trong độ tuổi lao động.
+ Tỷ lệ tăng dân số.
+ Nhƣng thay đổi về cơ cấu dân số ( tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp...)
+ Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

11

Viện Kinh tế và Quản lý


+ Hơn nhân, cơ cấu gia đình
+ Trình độ văn hóa
+ Xu hƣớng dịch chuyển dân cƣ giữa các vùng.
e. Môi trƣờng tự nhiên
Môi trƣờng tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời,
mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào rất quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ nơng
nghiệp, khai khống, du lịch, giao thơng vận tải...Trong nhiều trƣờng hợp, chính các
điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành thành lợi thế cạnh
tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Mặc dù hiện nay, nhân loại đang phải chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của
môi trƣờng tự nhiên, đặc biệt là sự ô nhiễm môi trƣờng ngày càng tăng. Sự cạn kiệt và
khan hiếm của các nguồn tài nguyên thiên nhiên, sự mất cân bằng về môi trƣờng sinh
thái...Những cái giá mà con ngƣời phải trả cho sự xuống cấp của môi trƣờng tự nhiên
là vô cùng to lớn. Hiện nay, các tổ chức quốc tế về bảo vệ mơi trƣờng đang địi hỏi

luật pháp các nƣớc, đặt biệt là các quốc đang phát triển nơi mà việc bảo vệ mơi trƣờng
cịn ít đƣợc xem trọng, phải khắt khe hơn nhằm cải tạo và duy trì các điều kiện của
mơi trƣờng tự nhiên. Do đó, khi phân tích vấn đề tự nhiên, các nhà quản trị cần lƣu ý
vấn đề sau:
+ Ƣu tiên cho sự phát triển bền vững – phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh
nhằn khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trƣờng tự nhiên vừa đảm bảo duy
trì, tái tạo, góp phần phát triển các yếu tố lợi thế của mơi trƣờng tự nhiên.
+ Có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
+ Đây mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ mơi
trƣờng, giảm thiểu tối đa những tác động gấy ô nhiễm môi trƣờng do doanh nghiệp
gây ra.
f. Môi trƣờng công nghệ
Yếu tố công nghệ có ảnh hƣởng lớn đối với chiến lƣợc kinh doanh của các doanh
nghiệp cũng nhƣ các ngành công nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự thay
đổi cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhƣng cũng đồng thời
xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Nhƣ vậy, thay đổi công nghệ
đem đến cho doanh nghiệp cả cơ hội lẫn nguy cơ. Thật vậy, việc áp dụng công nghệ
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

12

Viện Kinh tế và Quản lý


mới đã mang đến cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội:
+ Công nghệ mới giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm,
chất lƣợng tốt hơn, khả năng cạnh tranh cao hơn.
+ Sự ra đời của cơng nghệ mới và q trình chuyển giao cơng nghệ mới vào các
ngành, lĩnh vực khác sẽ có thể tạo ra các cơ hội quan trọng để phát triển sản xuất và
hoàn thiện sản phẩm ở các ngành, lĩnh vực tiếp nhận công nghệ mới.

+ Nhờ sự ra đời của cơng nghệ mới có thể tạo ra những thị trƣờng mới hơn cho
các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
Ngƣợc lại, bằng việc xuất hiện công nghệ mới cũng đặt ra cho các doanh nghiệp
những thách thức to lớn:
+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống.
+ Việc xuất hiện của công nghệ mới buộc các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
+ Sự bùng nổ của cơng nghệ mới làm cho vịng đời sản phẩm bị rút ngắn lại,
buộc doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao, rút ngắn quy trình R&D so với
trƣớc.
1.2.2.2 Phân tích mơi trƣờng vi mơ ( Mơi trƣờng ngành )
Để hoạch định chiến lƣợc mà chỉ dựa trên kết quả phân tích mơi trƣờng vĩ mơ
thì chƣa đủ, mà cịn phải phân tích mơi trƣờng vi mơ hay cịn gọi là mơi trƣờng ngành.
Mơi trƣờng vi mơ là môi trƣờng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp mà phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong mơi trƣờng này. Theo
mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của GS. Michael E. Porter thì trong bất kỳ ngành nghề
kinh doanh nào mơi trƣờng vi mô cũa gồm 5 yếu tố tác động: Mối đe dọa của những
ngƣời gia nhập ngành ( các đối thủ tiềm ẩn), sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp,
Sức mạnh đàm phán của ngƣời mua, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế và cƣờng
độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

13

Viện Kinh tế và Quản lý


Sơ đồ 1.1: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael E. Porter

Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

Nhà cung cấp

Khả năng
ép giá của

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

nhà cung
cấp

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có

Khả năng
ép giá của
Khách
hàng

Khách hàng

Nguy cơ từ các sản phẩm (dịch vụ) thay thế
Sản phẩm thay thế

a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lƣợng thứ nhất trong mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael E. Porter
là mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp trong phạm vi một ngành. Bởi vì các doanh

nghiệp trong một ngành đều lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thƣờng
kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng
yếu, doanh nghiệp có cơ hội đề tăng giá bán và kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Trái
lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, mọi
cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thƣơng.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thƣờng gồm 3 yếu tố
sau: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
+ Cơ cấu cạnh tranh chỉ sự phân bố số lƣợng và quy mô của các công ty trong
ngành. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán đến ngành sản xuất tập
trung. Ngành sản xuất phân tán bao gồm một số lớn các công ty quy mơ nhỏ hoặc
trung bình, khơng có cơng ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Trong khi đó, ngành sản
xuất tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một
doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

14

Viện Kinh tế và Quản lý


ngành tập trung rất khó phân tích và dự đốn.
+ Tình trạng cầu của ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong
cạnh tranh nội bộ ngành. Khi cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở
rộng phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trái lại, khi cầu giảm sẽ dẫn đến sự cạnh
tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ đƣợc thị phần đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị
trƣờng là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh.
+ Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm
mạnh. Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lƣợc và là quan hệ tình cảm giúp doanh
nghiệp trụ lại. Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong
một ngành sản xuất khơng ƣa thích.

b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tìm ẩn
Lực lƣợng thứ hai cần phải phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tƣơng lai, đe
dọa các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ
khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh
ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hƣởng
đồng thời cũng có ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh
mới có thể xuất hiện thơng qua các con đƣờng:
+ Xuất khẩu
+ Liên doanh
+ Đầu tƣ trực tiếp dƣới hình thức 100% vốn nƣớc ngồi
+ Mua lại các công ty khác trong ngành.
Nguy cơ xâm nhập vào ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đốn đƣợc sự phản kháng
quyết liệt của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành thì khả năng xâm nhập của các
đối thủ mới sẽ thấp và ngƣợc lại.
c. Phân tích ảnh hƣởng của nhà cung cấp
Lực lƣợng thứ ba là ảnh hƣởng từ các nhà cung cấp. Nhà cung cấp là các cá
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

15

Viện Kinh tế và Quản lý


nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực ( sản phẩm, dịch vụ, bán thành phẩm, máy
móc thiết bị, nguồn nhân lực...) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà

cung cấp có thể xem nhƣ một đe dọa khi họ có thể thúc ép tăng giá đầu vào hoặc phải
giảm yêu cầu chất lƣợng đầu vào mà họ cung cấp cho cơng ty, do đó làm giảm khả
năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngƣợc lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho
doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lƣợng cao. Trên một
phƣơng diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh
nghiệp. Theo Michael M. Porter, nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
+ Chỉ có mộ số ít nhà cung cấp
+ Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn
+ Khi doanh nghiệp chỉ là một khách hàng nhỏ của nhà cung cấp
+ Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng cho hoạt động
của doanh nghiệp
+ Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đƣợc đánh giá cao bởi
khách hàng của doanh nghiệp.
+ Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
+ Khi các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trƣớc.
d. Phân tích ảnh hƣởng của khách hàng/ngƣời mua
Lực lƣợng thứ tƣ là năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng. Đây là lực lƣợng tạo
ra khả năng mặc cả của khách hàng. Ngƣời mua có thể đƣợc xem nhƣ là một sự đe dọa
cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc địi hỏi sản phẩm có chất lƣợng cao
và dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một
cơ hội để tăng giá và kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣời mua có thể ra u cầu với
doanh nghiệp hay khơng tùy thuộc vào quyền lực tƣơng đối của họ đối với doanh
nghiệp. Theo Michael M. Porter, ngƣời mua có quyền lực nhất trong các trƣờng hợp
sau:
+ Khi có ít ngƣời mua
+ Khi ngƣời mua thực hiện mua sắm khối lƣợng lớn và tập trung.
+ Khi ngƣời mua bao tiêu sản phẩm của ngƣời bán
+ Khi các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
+ Khách hàng đe dọa sử dụng chiến lƣợc hội nhập dọc
+ Khi sản phẩm của doanh nghiệp khơng giữ vai trị quan trọng quyết định đối

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

16

Viện Kinh tế và Quản lý


với chất lƣợng sản phẩm của ngƣời mua.
+ Khi ngƣời mua có đầy đủ thơng tin
e. Phân tích ảnh hƣởng của sản phẩm thay thế
Lực lƣợng cuối cùng trong mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael E.
Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có
thể thỏa mãn cùng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Sƣ xuất hiện của các sản phẩm thay
thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Dó đó, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích xu hƣớng phát triển của các sản
phẩm thay thế đề từ đó nhận diện các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh
nghiệp.
Phần lớn sản phẩm thay thế thƣờng là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ về
công nghệ mới. Muốn đạt đƣợc thành cơng trong cơng việc kinh doanh của mình các
doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào
chiến lƣợc phát triển kinh doanh.
1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
của nó. Phân tích nộ bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, mà những
đặc trƣng do nó tạo ra thƣờng đƣợc chúng ta gọi lả những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trƣờng bên trong là một phần không thể thiếu của quản
trị chiến lƣợc, nhằm xác định đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của cả doanh nghiệp,
của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động của
chúng. Phân tích mơi trƣờng bên trong cịn giúp những ngƣời tham gia thực hiện có

nhiều cơ hội hiểu sâu sắc hơn cơng việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt
động của cả doanh nghiệp hay không. Theo Fred R. David, phân tích mơi trƣờng bên
trong doanh nghiệp cần tập trung phân tích, đánh giá các lĩnh vực sau: Quản trị,
marketing, nguồn nhân lực, tài chính – kế tốn, hệ thống thơng tin, quản trị sản
xuất – tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển.
a. Đánh giá hoạt động quản trị:
Theo Fred R. David, quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc
đẩy, nhân sự và kiểm tra. Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên
quan đến việc chuẩn bị cho tƣơng lai gồm dự báo, hoạch định các mục tiêu, phân tích
Mai Hồng Phong – QTKD 2012B

17

Viện Kinh tế và Quản lý