Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (bsc) và chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá nhân viên tại công ty cổ phần chế tạo giàn khoan dầu khí (pv shipyard)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ NGỌC HOAN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO
ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ
TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

Hà Nội – 7/2015



L

- ĐHBKHN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan các vấn đề nghiên cứu trong bài Luận văn này hoàn toàn được
triển khai nghiên cứu và thực hiện từ những quan điểm của bản thân dưới sự hướng
dẫn tận tình và khoa học của TS. Nguyễn Danh Nguyên. Các dữ liệu được sử dụng
để phân tích trong luận văn này là hồn tồn có thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Ngọc Hoan

I

QTKD 2013 – 2015


L

- ĐHBKHN

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại
Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức
quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường.
Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới TS. Nguyễn Danh Nguyên – người đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn
khoan Dầu khí, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tơi có nhiều thơng tin và
ý kiến thiết thực trong q trình tơi thu thập thơng tin để hồn thành luận văn.
Ngƣời thực hiện luận văn

c Hoan

II

QTKD 2013 – 2015


L

- ĐHBKHN

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Q trình quản trị theo mục tiêu ...............................................................18
2: Thẻ điểm cân bằng – BSC……………………………………………….25
: Hệ thống chiến lược và BSC của một Công ty .........................................27
: Phân cấp thẻ điểm cân bằng. .....................................................................28
.............................................................39
: Bản đồ chiến lược của một Công ty ..........................................................44
: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) của một Cơng ty ...................45
phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí .........................................50
.................................................52
Trình tự triển khai BSC và KPI vào đánh giá nhân viên PV Shipyard .....75

III

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

DANH MỤC BẢNG
ẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên ...........................8
ẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp ............9
ẫu ĐGTHCV theo phương pháp sự kiện quan trọng ............................12
: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi ................................................14
Biểu mẫu về

............16

: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá ..................................20
..........................................................46
..........................48
...............................................................57
- 2014 ............................................58
......................................................58
Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí .......................62
Tiêu chí đánh giá .......................................................62
Tiêu chí đánh giá .......................................................63
–

.....................65
.............................................66

: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát nhân viên PV Shipyard .........................70
...............................................................78
- Phòng HCNS ........................81
...................................................................82
..........................................86

IV

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
PV Shipyard:

Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí.

Ban TGĐ:

Ban Tổng Giám đốc.

BSC:

Balanced scorecard - Thẻ điểm cân bằng.

KPI:

Key performance Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu.

KPI:

Key performance Indicator – các chỉ số đo lường hiệu suất cốt
yếu.

KRI:

Key result Indicator – chỉ số đo lường kết quả cốt yếu.

PI:

Key Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất.

MTCV:

Mô tả công việc.

HĐLĐ:

Hợp đồng lao động.

NLĐ:

Người lao động.

PHCNS:

Phịng Hành chính – Nhân sự.

SXKD:

Sản xuất kinh doanh.

SP:

Sản phẩm.

THCV:
ĐGTHCV:

V

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN ...........................................................................................................II
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ........................................................................... III
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... IV
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... V
MỤC LỤC ............................................................................................................... VI
........................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN,
PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG
HIỆU SUẤT CHỦ YẾU (KPI) .................................................................................6
1.1. Khái niệm, mục đích đánh giá nhân viên .........................................................6
1.1.1. Khái niệm đánh giá.....................................................................................6
1.1.2. Mục đích đánh giá ......................................................................................6
1.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc ..............................................7
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên .............................................................7
1.2.2. Phương pháp so sánh ..................................................................................9
1.2.3. Phương pháp phân bổ bắt buộc ................................................................10
1.2.4. Phương pháp danh mục kiểm tra ..............................................................10
1.2.5. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng .........................................11
1.2.6. Phương pháp bản tường thuật ..................................................................13
1.2.7. Phương pháp thang đo dự

...................................................13

1.2.8. Phương pháp mức thang điểm ..................................................................15
1.2.9.

.........................................................18

1.2.10. Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc .....................20
1.3. Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI. .....................................23
1.3.1. Các khái niệm liên quan tới BSC. ............................................................23
1.3.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng (BSC) .......................................................25

VI

QTKD 2013 – 2015


L

- ĐHBKHN

1.3.3. Hệ thống chiến lược và BSC của một tổ chức .........................................27
1.3.4. Bản đồ chiến lược .....................................................................................28
1.3.5. Phân cấp thẻ điểm cân bằng .....................................................................28
1.3.6. Giới thiệu về KPI......................................................................................29
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công phương pháp BSC và
KPI vào đánh giá nhân viên ..................................................................................33
1.4.1. Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao ..................................................33
1.4.2. Sư trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” ...................................33

1.4.3. Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hồn
thành cơng việc ...................................................................................................34
1.4.4. Sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức .......................34
1.4.5. Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngồi ........................................35
1.4.6. Mơ tả cơng việc rõ ràng ............................................................................35
1.4.7. Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI ................................................35
1.5. Quy trình triển khai BSC và KPI cho một Công ty .......................................35
1.5.1. Xác định tầm nhìn của Cơng ty ................................................................35
1.5.2. Xác định sứ mệnh của Công ty ................................................................36
1.5.3. Xác định giá trị cốt lõi của Cơng ty .........................................................36
1.5.4. Phân tích SWOT đối với Cơng ty ............................................................38
1.5.5. Xây dựng bản đồ chiến lược của Công ty ................................................41
1.5.6. Xây dựng BSC cho Công ty và các bộ phận trực thuộc Công ty .............44
1.5.7. Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) của Công ty và các bộ phận
trực thuộc Công ty ..............................................................................................45
1.5.8. Xây dựng KPI tại các vị trí làm việc trong Cơng ty .................................47
........................................................................................49
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CP CHẾ TẠO GIÀN KHOAN DẦU KHÍ - PV SHIPYARD ..........50
2.1. Giới thiệu về PV Shipyard .............................................................................50
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...............................................................51

VII

QTKD 2013 – 2015


L

- ĐHBKHN

2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh ..................................................................51
2.1.3. Hệ thống cơ cấu tổ chức và nhân sự PV Shipyard ...................................52
2.1.4. Tổng quan về hoạt động kinh doanh ........................................................54
2.1.5. Cơ sở vật chất của PV Shipyard ...............................................................57
2.1.6. Một số kết quả hoạt động của PV Shipyard .............................................58
2.2. Phân tích cơng tác đánh giá nhân viên tại PV Shipyard ................................61
2.2.1. Nguyên tắc đánh giá .................................................................................61
2.2.2. Đối tượng đánh giá ...................................................................................61
2.2.3. Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí .......................62
2.2.4. Phương pháp đánh giá ..............................................................................62
2.2.5. Đánh giá, tính điểm và xếp hệ số hiệu quả làm việc ................................63
2.2.6. Quy trình đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc .....................................63
2.2.7. Đánh giá kết quả và hiệu quả của hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại .64
2.2.8. Phân cấp đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc ......................................64
2.3. Cơ sở ứng dụng Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI ............70
2.3.1. Tồn tại một số hạn chế của Hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại ...........70
2.3.2. Kết quả khảo sát CBCNV trong Dự án cải tiến Hệ thống quản lý PV
Shipyard ..............................................................................................................70
.......................................................................................74
CHƢƠNG III: TRIỂN KHAI XÂY DỰNG CHỈ TIÊU KPI VÀ BSC ĐỂ
ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI PV SHIPYARD ..................................................75
3.1. Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá nhân viên tại PV
Shipyard ................................................................................................................75
3.1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của PV Shipyard ..............76
3.1.2. Phân tích SWOT đối với PV Shipyard .....................................................76
3.1.3. Xây dựng bản đồ chiến lược PV Shipyard ...............................................77
3.1.4. Xây dựng KPI cấp Công ty và bộ phận ....................................................79
3.1.5. Xây dựng KPI tại các vị trí trong PV Shipyard........................................86

VIII

QTKD 2013 – 2015


L

- ĐHBKHN

3.2. Các đề xuất nhằm triển khai thành công phương pháp đánh giá theo KPI và
BSC tại PV Shipyard .............................................................................................87
3.2.1. Ủng hộ và tham gia của lãnh đạo cấp cao ................................................88
3.2.2. Thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài hướng dẫn triển khai thực hiện .........89
3.2.3. Tổ chức đào tạo và truyền thông nội bộ về BSC/KPI ..............................89
3.2.4. Xây dựng và áp dụng theo lộ trình bộ chỉ tiêu KPI theo BSC tại PV
Shipyard ..............................................................................................................89
3.2.5. Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo .............................90
3.2.6. Cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả đánh giá nhân viên.91
.....................................................................................93
KẾT LUẬN ..............................................................................................................94
.............................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................97
PHỤ LỤC .................................................................................................................98

IX

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

1. Lý do chọn đề tài
Việc thiết lập các chỉ tiêu, đánh giá hiệu quả công việc và khen thưởng ln
là vấn đề khó khăn trong mọi tổ chức và
PV Shipyard) cũng khơng nằm ngồi tình trạng này. Việc xây dựng một hệ
thống đánh giá tốt sẽ không chỉ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu mà còn giúp tối
ưu hóa năng lực của tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
của Công ty.
Trong thực tế cho thấy khơng ít doanh nghiệp lúng túng trong công tác xác
định các chỉ tiêu đánh giá, tổ chức và đo lường hiệu quả công việc. Nhiều doanh
nghiệp chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo
cảm tính, chủ quan của cấp quản lý…. Tuy nhiên trên thực tế lại không đạt được kết
quả như mong muốn nên vấn đề năng suất lao động và hiệu quả công việc chưa
thực sự như mong muốn của Ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Kết quả SXKD của một doanh nghiệp đạt được trong tương lai theo các mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn là hệ quả của việc đầu tư nhiều mặt về
cơ sở hạ tầng, khách hàng, nhà cung cấp, phương thức hoạt động, công nghệ - kỹ
thuật và sự đổi mới… Các kết quả được xác định bằng một tầm nhìn cụ thể và các
mục tiêu rõ ràng trong từng giai đoạn. Theo phương pháp BSC, các mục tiêu này sẽ
được phân thành 4 tiêu chí đó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và
phát triển. Về cấp độ tổ chức các mục tiêu được phân bổ xuống từ cấp Cơng ty đến
các phịng, ban, nhóm và cá nhân để thực hiện.
Như vậy mục tiêu cá nhân và phịng, ban sẽ đóng góp vào mục tiêu của doanh nghiệp vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên
để biết chúng đóng góp như thế nào thì cần có hệ thống đo lường. Hệ thống đo
lường kết quả cần có sự gắn kết giữa mục tiêu các cấp với chiến lược doanh nghiệp.
Hệ thống đo lường theo BSC bao gồm các chỉ số đo lường hiệu suất về các
tiêu chí sẽ bao quát và mang tính định lượng hơn trong đo lường.

1

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

Đối với đo lường và đánh giá kết quả thực hiện cơng việc ở góc độ cá nhân,
suy cho cùng các cá nhân là người trực tiếp tạo ra kết quả cho tổ chức nên việc đánh
giá kết quả của cá nhân cũng cần dựa trên hệ thống mục tiêu của tổ chức.
Thực tế ở Việt Nam hiện nay rất ít tổ chức áp dụng thành cơng phương pháp
BSC/KPI vào đánh giá kết quả công việc của nhân viên để đảm bảo định lượng và
tính liên kết giữa mục tiêu các cấp.
Liên hệ với PV Shipyard, mặc dù Hệ thống đánh giá nhân viên
Công ty đã xây dựng cơ bản hoàn thành và phục vụ tương đối tốt việc đánh giá trả
lương, thưởng và các quyết định khác liên quan tới nhân sự cho nhân viên nhưng
phương pháp đánh giá nhân viên vẫn tồn tại một số vấn đề cần cải tiến dựa trên
phương pháp BSC/KPI với các lý do:
- Mục tiêu cá nhân/kế hoạch thực hiện công việc của cá nhân chưa gắn kết
với mục tiêu của Phòng, Ban và Cơng ty.
- Các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng chưa gắn kết với kết quả SXKD của
Công ty.
- Hệ thống đánh giá còn nhiều yếu tố cảm tính chưa ước lượng được kết quả
thực hiện cơng việc cũng như cịn mang tính bình qn, ln phiên trong quá trình
đánh giá.
- Hệ thống đánh giá chưa thực sự được các cấp quản lý quan tâm.
Những hạn chế về đánh giá nhân viên như trên dẫn đến động lực làm việc

của nhân viên chưa cao nên chất lượng/năng suất lao động của nhân viên chưa được
như kỳ vọng của Ban Tổng Giám đốc Công ty.
Trước câu hỏi nên áp dụng các công cụ nào để cải tiến việc đánh giá nhân
viên tại PV Shipyard,

nhận thấy phương pháp đánh giá BSC/KPI là phương

pháp phù hợp.
Phương pháp BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của tổ chức đến các
cấp và KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm mục
tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên.

2

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên sẽ khắc
phục được những hạn chế cơ bản hiện nay của PV Shipyard. Khi đánh giá nhân viên
dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào
việc thực hiện mục tiêu của phịng, ban và Cơng ty. Các tiêu chí đánh giá, tiêu
chuẩn đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả đánh giá, nhân viên biết cần
làm gì để cải thiện kết quả cơng việc.
Từ những lý do trình bày trên đây,

quyết định chọn đề tài “Ứng dụng

phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) vào
đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí (PV
Shipyard)” để thực hiện bài Luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu phương pháp BSC/KPI và cách ứng dụng phương pháp này vào
công tác đánh giá nhân viên.
- Xây dựng KPI để đánh giá nhân viên tại PV Shipyard.
- Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực
hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp
dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó nâng cao hiệu quả cơng tác đánh giá
nhân viên và hiệu quả SXKD tại PV Shipyard.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung
nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về tổ chức: Đề tài này nghiên cứu cơng tác đánh giá trong phạm vi tồn
PV Shipyard gồm các Phòng, Ban và Nhà máy Chế tạo Giàn khoan.
+ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu trong bản luận văn từ năm 2010 đến
năm 2014.
+ Giới hạn đề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI trong phạm vi
toàn PV Shipyard theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn,
ngồi phương pháp chung được triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng BSC cấp

3

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

Cơng ty, triển khai BSC đến Phịng Hành chính - Nhân sự, nhân viên thuộc Phịng
Hành chính – Nhân sự và đánh giá nhân viên Phịng Hành chính - Nhân sự.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập thông tin
4.1. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1.1. Phương pháp chuyên gia: Để tiến hành nghiên cứu và ứng dụng
Phương pháp BSC và KPI và đánh giá nhân viên, một số chuyên gia của các Công
ty tư vấn về triển khai BSC và KPI như Hay Group, Cloujdet Solutions…đã được
phỏng vấn để làm rõ quy trình các bước ứng dựng phương pháp đánh giá nhân viên
theo BSC/KPI sao cho phù hợp nhất với bối cảnh và điều kiện của công ty.
4.1.2. Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn
thông tin thứ cấp.
4.1.3. Phương pháp điều tra khảo sát.
- Đối tượng điều tra, khảo sát: Nhân viên làm việc tại PV Shipyard.
- Nội dung điều tra, khảo sát: Thực hiện theo Phụ lục 1 đính kèm bản luận văn này.
- Tổng số phiếu điều tra: 615 Phiếu.
- Cách điều tra - xử lý: Điều tra trực tiếp thông qua phát phiếu lấy ý kiến và
phân tích số liệu.
4.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin
Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo nội bộ của PV Shipyard, các Quy
chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả đánh giá nhân viên.
Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát tất cả các CBCNV của PV Shipyard.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Tổng quan về đề tài nghiên cứu và phần Kết luận của luận văn,
luận văn được thực hiện bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Hệ thống đánh giá nhân viên, Phương pháp thẻ
điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI). Chương này sẽ làm rõ cơ

4

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên và phương pháp đánh giá nhân viên thông
qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI dựa trên nền tảng phương pháp thẻ điểm cân
bằng BSC.
Chương 2:

. Nội dung

chương này đề cập đến thực trạng công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại công ty
PV Shipyard

.

Chương 3:
Từ những đánh giá

ở chương 2, chương này sẽ
.

5

QTKD 2013 – 2015

- ĐHBKHN

L

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN
VIÊN, PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO
LƢỜNG HIỆU SUẤT CHỦ YẾU (KPI)
1.1. Khái niệm, mục đích đánh giá nhân viên
1.1.1. Khái niệm đánh giá
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đánh giá. Theo Tổ chức quốc tế về tiêu
chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là q trình có hệ thống, độc lập và được lập thành
văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách
khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO
9001:2002). Cụ thể đối với đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên hay còn gọi là
đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu
thập thơng tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chun mơn
nghiệp vụ của tồn bộ nhân sự”.
1.1.2. Mục đích đánh giá
Việc đánh giá nhân viên, hay cụ thể hơn là đánh giá kết quả và hiệu quả công
việc của nhân viên cho phép cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp
thảo luận với nhân viên để có được các thơng tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu
năng cơng tác). Cụ thể:
- Điều chỉnh, sửa chữa những sai sót và những hạn chế trong q trình thực
hiện cơng việc của nhân viên..
- Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc của nhân viên.
- Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên trong q trình thực hiện
cơng việc.
- Tạo động lực cho nhân viên thông qua các quyết định nhân sự khen thưởng,

đề bạt kịp thời.
- Kết quả đánh giá là cơ sở để Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng
cao hiệu quả thực hiện công việc.
- Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề
nhiệp của nhân viên trong Công ty.
6

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

- Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về Công ty của nhân viên.
- Tăng cường quan hệ, trao đổi thông tin đa chiều tốt giữa cấp trên và cấp
dưới hay giữa các bộ phận khác nhau trong Công ty.
- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng, đề bạt nhân viên trong q
trình làm việc tại Cơng ty.
- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân
viên.
- Cung cấp thông tin cho việc giải quyết, xử lý các vấn đề liên quan tới nhân
sự như thăng thưởng , kỷ luật , buộc thơi việc …
Tóm lại: Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:
(i) Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên
được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương,
đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các
nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có
tác dụng phân biệt được các nhân viên.
(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả

được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc
của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động
trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ
và tác phong làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được
dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả
của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát
triển , trả lương theo hiệu quả .
1.2. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
a) Nội dung:
Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV
của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các DN nhỏ.

7

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

Theo phương pháp này, "tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi
nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính
như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc" .
Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần
đánh giá trên một biểu mẫu . Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người
đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất.

1: Mẫu ĐGTHCV bằng phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)
Họ và tên
1.

7.

2.

8.

3.

9.

4.

10.

5.

11.

6.

12.
(Nguồn : QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
b) Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:
-

Ƣu điểm:

Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế và
việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người
đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV. Phương pháp này dễ đánh giá do dễ
dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất. Nó cũng giúp loại được các khó khăn
khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính.
-

Nhƣợc điểm:

Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá
chung chung, do đó các DN có quy mơ lao động lớn, cơng việc đa dạng thì rất khó
áp dụng phương pháp này.

8

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

1.2.2. Phƣơng pháp so sánh
a) Nội dung :
Phương pháp so sánh là phương pháp đánh giá dựa trên sự so
sánh THCV của người lao động với đồng nghiệp của họ.
Phương pháp này nhà quản trị sẽ ĐGTHCV của nhân viên bằng cách so sánh
nhiều khía cạnh khác nhau của các nhân viên trong cùng bộ phận những người làm

những cơng việc giống nhau từ đó đưa ra kết quả đánh giá.
Bảng ví dụ về đánh giá phương pháp so sánh: từng cặp nhân viên sẽ
đem so sánh với nhau về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ
cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm, người được đánh giá
tốt sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, hai người đánh giá ngang
nhau sẽ cho 2 điểm.
2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phƣơng pháp so sánh cặp
Hoa
Hoa
Lan

Thanh

Lan

Thanh

3
1
0

1

1

1

4

3

10

3

1

5

0

1

4

6

(Nguồn : QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
b) Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá so sánh
- Ƣu điểm:
Sử dụng phương pháp đánh giá so sánh có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế
và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của
người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV.
- Nhƣợc điểm:
+ Dễ mắc các lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá.
+ Dẫn đến so sánh, cạnh tranh, mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên.
+ Chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan.

9

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

1.2.3. Phƣơng pháp phân bổ bắt buộc
a) Nội dung:
ĐGTHCV bằng phương pháp phân phối bắt buộc là biện pháp
phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất
định. Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện cơng
việc của nhân viên tồn công ty. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình ” Nguồn[5;146] .
b) Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc
- Ƣu điểm:
Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn
giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc thăng thưởng hay tăng lương cho nhân
viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng. Phương pháp này cịn tránh được lỗi
xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc
đánh giá trở nên chính xác hơn.
- Nhƣợc điểm:
Việc cung cấp thơng tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương
pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ khơng đánh giá
tình hình thực hiện cơng việc của họ. Đồng thời phương pháp này cũng khơng có
tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đồn kết trong tập thể.

1.2.4. Phƣơng pháp danh mục kiểm tra
a) Nội dung:
Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông
qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV.
Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng
danh mục kiểm tra đánh giá. Các câu mơ tả trong Bảng danh mục thường có giá trị

10

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán
các trọng số cho các câu mơ tả. Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và
đào tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù
hợp và ngược lại. Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra
kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên
được đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự.
b) Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:
+ Ƣu điểm:
- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh: vì các bảng đánh giá do các nhà
quản trị tự soạn ra dự trên mục tiêu của họ. Tuy nhiên, tùy trường hợp họ sẽ gán
trọng số cho các câu mơ tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương
pháp này.
- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục
mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.

- Phạm vi áp dụng rộng rãi.
+ Nhƣợc điểm:
- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú
trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có
thể bỏ qua những yếu tố khơng nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn
cho nhân viên được đánh giá.
- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
1.2.5. Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
a) Nội dung:
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp
đánh giá thông qua q trình quan sát và ghi lại bằng cách mơ tả hành vi xuất sắc
hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo
từng yếu tố công việc.
- Đối với phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải theo dõi nhân viên

11

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

được đánh giá liên tục và ghi chép lại tất cả các hành vi quan trọng xuất sắc hoặc
các sai sót của nhân viên.
- Biễu mẫu đánh giá của phương pháp này thực chất là một bản nhật ký theo
dõi nhân viên, sau đây là ví dụ của phương
3: Mẫu ĐGTHCV theo phƣơng pháp sự kiện quan trọng

14-2

M

3-5

B

(Nguồn : QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
b) Ưu, nhược điểm của phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
+ Ƣu điểm:
- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được
đánh giá.
- Làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do
nhân viên có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng. Qua quá trình đánh giá họ sẽ
thấy được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi cơng việc của mình.
- Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ tiến hành ghi
chép vào bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh được các lỗi trong quá trình
đánh giá.
+ Nhƣợc điểm:
- Tốn nhiều thời gian, chi phí, cơng sức: do người đánh giá phải ghi chép
thường xuyên, liên tục nên rất tốn thời gian và cơng sức. Có khả năng bỏ sót thơng
tin trong q trình theo dõi.
- Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên vì trong q trình làm việc
hằng ngày nhân viên có cảm giác như đang bị theo dõi, tạo nên cảm giác dè chừng,
khơng tự nhiên trong làm việc góp phần ức chế tâm lý làm việc của nhân viên ;

12

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

1.2.6. Phƣơng pháp bản tƣờng thuật
a) Nội dung:
Phương pháp đánh giá bản tường thuật là phương pháp đánh giá
mà nhà quản trị căn cứ vào các bản tường thuật của người đánh giá để đánh giá
nhân viên.
Phương pháp này địi hỏi người đánh giá phải mơ tả, tường thuật bằng văn
bản rõ ràng, cụ thể các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của nhân viên được đánh
giá.
b) Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá bản tường thuật:
+ Ƣu điểm:
- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên đươc đánh giá:
hành vi, năng lực chuyên mơn, thành tích cơng việc ...
- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc, khen thưởng…
- Quá trình đánh giá khơng bị giới hạn,tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá.
+ Nhƣợc điểm:
- Thể hiện rất lớn tính chủ quan, thiên vị của người đánh giá.
- Tốn nhiều thời gian, chi phí và khó thực hiện.
- Địi hỏi chun mơn, kinh nghiệm của người đánh giá rất cao vì kết quả
đánh giá phụ thuộc vào người đánh giá.
1.2.7. Phƣơng pháp thang đo dựa tr
i dung:
Phương pháp thang đo dựa trên hành vi là phương pháp kết hợp của phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.

Phương pháp Thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một
công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích cơng việc. Những phạm vi
này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích cơng việc
sự việc điển hình.

13

QTKD 2013 – 2015


- ĐHBKHN

L

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này địi hỏi các nhà quản trị
phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có
hiệu quả và khơng hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố.
4: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi

Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ. Đã
được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người

7

liên hệ
Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn
quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch.
Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mơ tả sự hồn thành của dự

6

án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ
này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo
yêu cầu. Đã gặp một số trục trặc nhỏ.

5

…………………………………..

4

…………………………………..

3

…………………………………..

2

…………………………………..
Ít khi nào hồn thành dự án vì thiếu hoạch định và

1

dường như thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu do thiếu
hoạch định và khơng tìm cách cải thiện.
(Nguồn : QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
b) Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi
+ Ƣu điểm:

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn

trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua q trình ghi chép các sự kiện quan
trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.

14

QTKD 2013 – 2015