Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ cộng tác viên tại trung tâm viễn thông cầu giấy, tập đoàn viễn thông quân đội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

NGUYỄN XN THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN
LÝ ĐỘI NGŨ CỘNG TÁC VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN
THƠNG CẦU GIẤY, TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN
ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng
tơi. Khơng sao chép bất kỳ một cơng trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào
khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có
nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả luận văn

Nguyễn Xn Thủy


LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài "Một số giải pháp hồn thiện cơng tác
quản lý đội ngũ Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thông Cầu Giấy, Tập đồn viễn
thơng Qn đội" tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy giáo, cô
giáo, bạn bè và đồng nghiệp.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn cơ giáo, TS. Trần Thị Bích Ngọc, cơ đã hướng
dẫn, tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình nghiên cứu, hồn thành đề tài.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào
tạo sau đại học đã tạo điều kiện trong thời gian học tập, nghiên cứu và hồn thành
chương trình học tập của khóa học.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các cán bộ của Trung
tâm viễn thơng Cầu Giấy, Tập đồn viễn thơng Qn đội giúp đỡ, đóng góp nhiều ý
kiến bổ ích, tạo điều kiện về tài liệu trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Đồng thời xin chân thành cảm ơn tập thể anh, chị, em lớp thạc sỹ Quản trị
kinh doanh khóa 13A-QTKDVP đã giúp đỡ trong thời gian học tập, nghiên cứu và
hồn thành luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu
sót. Do vậy tác giả mong nhận được sự góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và các
bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 06 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Xuân Thủy

1


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

SDNNL

: Sử dụng nguồn nhân lực

NNL

: Nguồn nhân lực

KH

: Khách hàng

CTV

: Cộng tác viên

CSLD

: Cơ sở dữ liệu

DV

: Dịch vụ

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CTV

: Cộng tác viên

CNH - HĐH

: Cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa

NCKH

: Nghiên cứu khoa học

KH&CN

: Khoa học và công nghệ

CNTT

: Công nghệ thông tin

DN

: Doanh nghiệp

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Viễn thông vừa là một ngành kỹ thuật thuộc cơ sở kết cấu hạ tầng, vừa là
phương tiện giúp các ngành khác phát triển, đồng thời là một ngành kinh doanh
đem lại lợi nhuận cao, có tốc độ tăng trưởng nhanh. Viễn thơng phát triển sẽ tạo

điều kiện thúc đẩy quá trình hội nhập, phát triển các hoạt động thương mại quốc tế,
tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa các quốc gia trên thế giới. Viễn thơng khơng
cịn là một ngành độc quyền như trước đây, mức độ cạnh tranh của ngành ngày càng
gây gắt và xu hướng tồn cầu hố. Vì vậy, vai trò của yếu tố con người ngày càng
được nhấn mạnh và được quan tâm hơn bao giờ hết. Để đáp ứng được các yêu cầu
đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu
quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề nghiên cứu quản lý nhân lực nói chung và cơng
tác quản lý cộng tác viên nói riêng tại Trung tâm viễn thơng Cầu Giấy của Tập đồn
viễn thơng Quân đội là vấn đề rất quan trọng và cần thiết. Xuất phát từ thực tế đó,
tác giả đã lựa chọn vấn đề: "Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý đội ngũ
Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thơng Cầu Giấy, Tập đồn viễn thơng Qn
đội" làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình.
2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguốn nhân lực.
- Đánh giá và phân tích thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ Cộng tác viên tại
Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý cộng tác viên
tại Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy.
3. Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tuợng nghiên cứu: Đối tựơng nghiên cứu của luận văn là công tác quản
lý đội ngũ Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thơng Cầu Giấy, Tập đồn viễn thơng
Qn đội.

3


Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản lý đội ngũ Công tác viên tại Trung tâm
Viễn thông Cầu Giấy trong khoảng thời gian 5 năm, từ năm 2010 – 2015
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích và các nhiệm vụ đã đề cập ở trên, luận văn áp dụng

các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra khảo sát thực tế.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp thống kê.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác quản lý đội ngũ Công tác viên tại
Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ Công
tác viên tại Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy.

4


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.

Khái niệm về nhân lực của doanh nghiệp.

Ở nước ta, khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc
đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các cơng trình nghiên cứu về nhân lực.
“Nhân lực là sức người, nói về mặt dùng trong lao động sản xuất”. [Phạm Minh
Lạc, 2012]
“Nhân lực là sức của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ
thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động”. [Nguyễn Tiệp, 2010]
Như vậy, nhân lực khơng chỉ bao hàm số lượng mà cịn cả chất lượng ở hiện tại,

khơng những thế mà cịn ở cả tương lai.
Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nhân lực là một
phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của mỗi con người, khả năng hoạt động
tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại
cũng như trong tương lai.
Vậy, nhân lực trong một doanh nghiệp là: “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm
năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thanh viên trong
ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử
dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển doanh nghiệp”. [Nguyễn Ngọc Quân, 2015]
1.2.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.
1.2.1.Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực

theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh,
bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối
tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần
để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển
tiềm năng của con người”. [Nguyễn Khoa Điềm, 2013].
5


Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực và ở mỗi cách hiểu thì Quản trị
nhân lực lại được trình bày theo các cách khác nhau. “Song dù ở giác độ nào thì
QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” [Nguyễn Tiệp, 2009].
Quản trị nhân lực là cách thức để tổ chức đạt được các mục tiêu của mình,

hay nói cách khác, tổ chức muốn có hiệu quả thì phải tìm kiếm được những phương
thức, hình thức tốt nhất để người lao động đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức,
và từ đó cũng là tạo ra những cơ hội phát triển cho người lao động.
Ngày nay, vai trò của QTNL ngày càng tăng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên
thị trường cũng như sự phát triển, tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật. Việc tinh
giảm, gọn nhẹ, tối ưu hóa và duy trì nguồn nhân lực trở nên cần thiết hơn bao giờ
hết.
1.2.2. Các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
“ Mục tiêu cơ bản của bất cừ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực
nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ
chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng
góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo
cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản thân người lao động.” [Nguyễn Ngọc
Quân, 2015].
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị
nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu
của quản trị kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành
công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, không phải bất kỳ tổ chức sản xuất – kinh doanh nào cũng nhận
thức rõ được vấn đề này. Có nơi cịn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một

6


biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất-kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức thường
hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Có nơi thấy được vấn đề,
lãnh đạo có quan tâm có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương
trình kế hoạch khơng đồng bộ.

Tuy nhiên, có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (như tuyển
chọn, đề bạt, khuyến khích…) nhưng nói chung cịn giải quyết rời rạc, không mang
lại hiệu quả chung. Một số nơi cịn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có căn
cứ khoa học.
Thực chất mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người
trong phạm vị nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động.
Nói cách khác quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào
tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải
quyết các vấn đề phát sinh.
1.2.3. Nội dung của Quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia hoạt động QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ
nhân lực về mặt số lượng và chất lượng. Muốn vậy phải tiến hành các hoạt động:
Kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ,
tuyển chọn, bố trí nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình
độ cần thiết để hồn thành các công việc được giao theo mong muốn của tổ chức và
phát huy được tối đa năng lực cá nhân.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Làm rõ trong mục 1.1.3 dưới đây.
1.2.4. Chức năng duy trì Nguồn nhân lực trong Quản trị nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực là việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
trong tổ chức. Nhóm chức năng này lại bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện
công việc, thù lao lao động cho nhân viên và duy trì và phát triển các mối quan hệ
lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
7


Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện

pháp hữu hiệu để thu hút, giữ gìn và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp.
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu khơng khí
tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với cơng việc của
mình.
1.3.

Phương pháp đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực.
Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hiện nay, có 3 tiêu chí cơ bản đánh

giá tính hiệu quả của cơng tác quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó
là: Năng suất lao động, chi phí nhân cơng, mức độ hài lòng của nhân viên đối với
DN. Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu
thuẫn với nhau ở mức độ nào đó. VD: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức
độ hài lịng của NV tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm.
Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị
phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ DN và
cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3
mặt đó được giải quyết hài hịa và cân đối với nhau.
* Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:
- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân.
- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người.
- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của NV.
- Duy trì quan hệ lao động hịa thuận.
* Để kiểm sốt chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý:
- Phân cơng trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ
hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận.

8

- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ.
- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn.
- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.
* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý:
- Thiết kế công việc một cách hợp lý.
- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.
- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.
- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.
- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu. Cách tính tốn một số chỉ tiêu kinh
tế để đánh giá: Năng suất lao động và chi phí nhân cơng. Trước khi đi vào tính tốn
một số chỉ tiêu kinh tế để đánh giá: Năng suất lao động và chi phí nhân cơng; ta cần
tìm hiểu về khái niệm giá trị gia tăng. Giá trị gia tăng là chỉ số đầu ra quan trọng
nhất. Giá trị gia tăng phản ánh giá trị mới tạo thêm nhờ sự đóng góp chung của mọi
người trong Cơng ty và của những người đầu tư vốn (Cơng ty khơng có hình thức
đầu tư này).
1.4.

Ý nghĩa và mục đích của cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
1.4.1. Khái niệm:
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa

mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có. Mục đích
của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới, có kiến thức kỹ năng, năng lực và
động cơ phù hợp với các địi hỏi của cơng việc và các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp”. [Nguyễn Khoa Điềm, 2013].
1.4.2.Ý nghĩa và mục đích của cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
* Ý nghĩa: Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi
hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ,
kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Ngược lại, có thể dẫn đến suy

9


yến nguồn nhân lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn
lực và cuối cùng dẫn đến phá sản
* Mục đích: Bất kỳ một doanh hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có
một sứ mạng, mục đích của riêng mình. Để theo đuổi mục đích này doanh nghiệp
có những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình tuyển dụng nhân
viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch và chiến lược này.
1.5.

Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.5.1.Môi trường bên ngồi
Khung cảnh kinh tế: Tình hình KT-XH và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn

đến quản lý nguồn nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết
điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực
lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở
rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào
tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt
khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm
việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong công ty và khan hiếm NNL.
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, ràng buộc các
doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt
mối quan hệ về lao động.
Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản lý nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác

nhau, về giới tính, đẳng cấp...
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nguồn nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
10


Các cơ quan chính quyền cùng các đồn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về
lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Khơng có khách hàng tức là khơng có
việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để
có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì
và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Nhu cầu thị trường:
1.5.2. Môi trường bên trong:
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp,
ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị
nhân sự..
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng
của họ.
Bầu khơng khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.
Các tổ chức thành cơng là các tổ chức ni dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng
động, sáng tạo.

Cơng đồn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động).
Nhân tố con người:Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc
trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng
biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có
11


những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề
này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách
nhìn nhận của họ với cơng việc, nó cũng làm thay đổi những địi hỏi, thoả mãn, hài
lịng với cơng việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy
thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành cơng của doanh nghiệp
trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác
nhau.
Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động. Một
trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng
đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là
cơng cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện
một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách
thích đáng.
Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường
lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà
quản trị ngồi trình độ chun mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để có thể đưa ra

các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xun
quan tâm đến việc tạo bầu khơng khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm
cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với cơng việc của
mình. Ngồi ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,
một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo
đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần
thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thơng tin một cách khách quan, tránh tình
trạng bất cơng vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quản trị đóng vai trị là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
12


viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị
nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến
của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
khơng phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động.
1.6.

Các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong
các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện

nghi cho người lao động trong các tổ chức”. chung lại, quản trị nhân lực được quan
niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức.
Và sau đây, tác giải đi sâu vào các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
1.6.1. Về sử dụng nguồn nhân lực:
Trước đây, sử dụng nguồn nhân lực thường được hiểu là việc “dùng người”
hoặc “sử dụng người”. “Dùng người” thường được hiểu là việc bố trí người vào
những chức danh cơng việc căn cứ trên tài năng, đức độ của họ. Trong việc “dùng
người” nhiều tài liệu cổ thường đề cập đến việc bố trí các cá nhân khác nhau vào
các vị trí có tính chất “kiềm chế” lẫn nhau nhằm tránh sự chuyên quyền và kết bè
đảng của cấp dưới. “Sử dụng người”thường được hiểu là việc giao việc cho cá nhân
13


để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể. Song nhiều khi, khái niệm “dùng” và “sử dụng”
được hiểu đồng nhất như nhau.
Ngày nay, khái niệm sử dụng nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng hơn và
cách hiểu cũng có nhiều điểm khác so với trước đây. Hểu theo nghĩa rộng, sử dụng
nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với nhân viên và nhà quản lý làm việc cho tổ
chức đó. Sự đối sử này bắt đầu được thực hiện kể từ khi người lao động làm việc
cho tổ chức đó.
Sự đối xử của tổ chức đối với người lao động có thể được thể hiện dưới
nhiều góc độ khác nhau.
Nếu xét từ các chính sách đối xử, sử dụng nhân lực là một quá trình bao gồm
các chính sách tiếp nhận, bố trí nhân lực, phân cơng công việc, thử việc, thuyên
chuyển, luân chuyên cán bộ, xuống chức kỷ luật, tinh giảm biên chế, thôi việc và

nghỉ hưu.
Bên cạnh đó khái niệm sử dụng NNL được dùng khá phổ biến và vế thực
chất SDNNL chỉ bao hàm một số thành tố của quá trình quản lý NNL như: tuyển
chọn, bố trí, sử dụng, đánh giá, trả cơng, trả lương và thăng thưởng. Trong các tài
liệu truyền thông, dùng người đúng có nghĩa là sử dụng được thế mạnh của con
người, dùng người vào đúng chỗ, đúng lúc, phát huy được động lực làm việc của
con người. Nhiều khi mở rộng khái niệm SDNNL, sẽ trùng với nội hàm của khái
niệm quản lý NNL.
SDNNL tức là quá trình tạo điều kiện cho người tham gia vào hoạt động sản
xuất để tạo ra của cải vật chất, tinh thân phục vụ các nhu cầu sản xuất và nhu cầu
tiêu dùng của xã hội. Như vậy, SDNNL được hiểu là việc khơi dậy và phát huy tất
cả các khả năng của con người thành hiện thực, biến sức lao động thành lao động
trong q trình phát triển KT-XH nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
1.6.2. Khái niệm về đội ngũ cộng tác viên.
Khái niệm “Cộng tác” được hiểu là “Q trình trao đổi, trợ giúp, phối hợp
giữa một nhóm người nhằm đạt được một mục tiêu xác định”. Việc cộng tác đã
được con người thực hiện từ rất lâu và đây chính là cơ sở cho sự phát triển và hình
14


thành nên xã hội loài người, giúp con người phát triển từ giai đoạn bầy đàn sang
giai đoạn xã hội. Hoạt động cộng tác của con người được thể hiện dưới nhiều hình
thức khác nhau: Cộng tác trong cơng việc, cộng tác trong việc truyền đạt tri thức.
Vậy, “Cộng tác viên là những người lao động được doanh nghiệp mời tham
gia hoặc thuê để tham gia vào một số công việc của doanh nghiệp, không nhất thiết
bị ràng buộc bởi hợp đồng lao động dài hạn với doanh nghiệp”. [Nguyễn Đình
Lục, 2012].
Các cộng tác viên khơng trực tiếp làm những cơng việc chun mơn mà sẽ
cộng tác theo nhiều hình thức mà doanh nghiệp cần theo thời vụ….
Chế độ đãi ngộ của cộng tác viên được tính theo thù lao vụ việc, giá trị và

tính chất cơng việc được giao theo thỏa thuận riêng.
Cộng tác viên không bắt buộc làm việc theo thời gian hành chính. Quản trị
văn phịng trực tiếp thỏa thuận công việc với cộng tác viên cũng như đảm trách giải
quyết các vấn đề đãi ngộ.
1.6.3.Đánh giá chất lượng cơng tác quản lý nguồn nhân lực.
Có rất nhiều bài viết, nghiên cứu liên quan đến đánh giá chất lượng cơng tác
quản lý NNL nói chung và NNL trong ngành viễn thơng nói riêng. Tuy nhiên, để
đánh giá được chất lượng công tác quản lý NNL phải dựa vào các nội dung, chức
năng cụ thể của công tác quản trị nhân lực như:
1.6.3.1.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là q trình dự báo nguồn nhân lực của tổ
chức trong tương lai, cách thức cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức để hoàn thành
mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và mục tiêu tổ chức. Đó là việc xác
lập các loại kế hoạch có liên quan đến lực lượng lao động của tổ chức nhằm đảm
bảo cho tổ chức đi đến mục tiêu đã đề ra. Đây được xem là một trong những nội
dung quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu và hiệu quả hoạt động của
mọi tổ chức.

15


Khi thực hiện kế hoạch hóa, cần phân tích mơi trường tổ chức tồn tại, vận
động và phát triển, thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực của cơ quan, xác
định mục tiêu phát triển và chiến lược phát triển, phân tích, đánh giá nhu cầu cơng
việc, dự báo sự phát triển của NNL xã hội và nguồn nhân lực tổ chức, phân tích khả
năng cung cấp NNL và điều chỉnh, xây dựng và khuyến nghị các chính sách, xây
dựng chương trình hành động phát triển NNL và cuối cùng là triển khai thực hiện

các hoạt động cụ thể để tạo lập NNL mới cho cơ quan.
Sơ đồ 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được xác định như

(Nguồn: “Giáo trình quản trị nhân lực”,Nguyễn Ngọc Quân, 3-290)
Trong quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực, có thế thấy, hai trường hợp
liên quan trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng là:
Cầu > Cung: khi nhu cầu của tổ chức cao hơn khả năng cung, nguồn nhân lực tổ
chức sẽ bị thiếu hụt. Lúc này, nếu không thể có điều chỉnh nhân sự bên trong để
đảm nhận các vị trí cịn thiếu, buộc nhà quản lý phải tuyển dụng để bổ sung thêm
người cho tổ chức.
16


Cầu = Cung: nguồn nhân lực tổ chức lúc này đã tương đối ổn định, tuy nhiên cần có
kế hoạch tuyển dụng để có thể thay thế được những người về hưu, xin nghỉ việc,
chuyển công tác hoặc tử tuất… trong tương lai gần. Thi tuyển công chức phường,
xã xét trong tổng thể các hoạt động liên quan đến vấn đề nhân sự cần đặc biệt quan
tâm đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực, một bước quan trọng hàng đầu góp phần
nâng cao hiệu quả cơng tác tuyển dụng. Nó trả lời cho các câu hỏi như: mơ hình tổ
chức cần là gì? loại nhân sự nào? số lượng bao nhiêu? các chính sách phát triển
nhân lực như thế nào?
1.6.3.2. Cơng tác tuyển dụng lao động.
“Tuyển dụng là q trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao
động. Như vậy có thể hiểu q trình tuyển dụng bắt đầu từ thu hút ứng cử viên đến
khi chấm dưt hợp động lao động.” [Nguyễn Ngọc Quân, 2015]
Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả
công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển
dụng phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản dưới đây:
-

Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực.

-

Tuyển dụng được người có trình độ chun mơn cần thiết cho công việc để đạt
tời năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

-

Nội dung của công tác tuyển dụn nhân lực.
Làm thế nào để tuyển được đúng người? luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều

doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiệu quả của tuyển dụng trong
các doanh nghiệp cong phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác của người làm cơng
tác tuyển dụng. Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nều chỉ hoàn toàn
dựa vào trực giác. Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng
lao động cần phải xác định rõ mục đích của cơng việc, nó có vị trí như thế nào trong
doanh nghiệp và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất.

17


Sau đó, NSDLĐ cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được người phù
hợp. Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển sẵn sàng để bắt
đầu công việc. Việc tuyển dụng được coi là thành cơng nếu người được tuyển u
thích cơng việc và trở thành một thanh viên tích cức và hiệu quả của DN.
1.6.3.3. Phân tích và thiết kế cơng việc.
Thiết kế cơng việc là q trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Luận văn xác định các nội dung cần
phải thực hiện khi thiết kế công việc, làm cơ sở cho công tác phân tích cơng việc.
Phân tích cơng việc là q trình đánh giá bản chất hoặc nội dung cơng việc
bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần
thiết để thực hiện các cơng việc trong một tổ chức.
Phân tích cơng việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích cơng việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích cơng việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác
định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức
xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc
tốt nhất.
- Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích cơng viên.
- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để
thực hiện công việc một cách hồn hảo.
- Định hướng cho q trình tuyển dụng, lựa chọn và hồn thiện việc bố trí nhân
viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào
tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác
định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.

18


- Qua mơ tả cơng việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an
tồn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này khơng thể khắc phục được
thì cần thiết phải thiết kế lại cơng việc để loại trừ chúng.
Tóm lại: Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá

đựơc chính xác u cầu của các cơng việc đó, do đó, khơng thể trả lương, kích thích
họ kịp thời, chính xác.
Bản mơ tả cơng việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu đựơc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách
nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho cơng việc. Bản tiêu chuẩn
cơng việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.
Bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn của công việc và bản tiêu
chuẩn kết quả công việc tạo cơ sở cho các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Một
người quản lý hiểu được những yêu cầu này là người có khả năng tốt nhất trong
việc lựa chọn đúng người cho các vị trí làm việc của doanh nghiệp vào thời điểm tại
và trong tương lai dài hạn. Lợi ích của việc sử dụng các thơng tin trong phân tích
cơng việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trình bày
trong sơ đồ sau:

19


Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích cơng việc.

(Nguồn: [Nguyễn Ngọc Quân, 2012]).
Để có thể xây dựng đựơc bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được
chính xác, cần thu thập được các loại thơng tin sau đây trong phân tích cơng việc:
- Thơng tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công

việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về
thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc,...
- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
như các phương pháp làm việc, các mơí quan hệ trong thực hiện công việc, cách
thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động của các nhân viên
khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liêụ và cách thức làm việc với các loại
máy móc, trang bị kỹ thuật.
- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện cơng việc cần có
như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại
hình, sở thích, sức khoẻ, quan điểm tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi
thực hiện cơng việc, v.v...
20


- Thơng tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số
lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ
thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân
viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.6.3.4.

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng đào tạo và
giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phôn vinh của dân tộc.
Sự thành công vượt trội của Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo… là minh chứng hùng
hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh
ngày này giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về
chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của NNL liên hệ chặt chẽ với quá

trình giáo dục, đào tạo và phát triển. Vậy thế nào là đào tạo và phát triển, mục đích
và vai trị của nó trong DN.
Đào tạo là q trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể.
Hiểu theo cách khác. “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm
thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của
công việc”. [Nguyễn Khoa Điềm, 2013].
Cịn “Phát triển là q trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết
cho tổ chức trong tương lai”. Hay hiểu cách khác “phát triển là bao gồm các hoạt
động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và
phát triển.
Bảng 1.1:Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển
STT

Đào tạo

Phát triển

1

Trọng tâm

Công việc hiện tại

Công việc của tương lai

2

Phạm Vi

Cá nhân

Cá nhân, nhóm và tổ chức

3

Mục tiêu

Khắc phục các vấn đề hiện tại

Chuẩn bị cho sự thay đổi

4

Sự tham gia

Bắt buộc

Tự nguyện

(Nguồn: [Nguyễn Khoa Điềm, 2013])
21


Bảng 1.2:Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo

Phát triển

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc
đẩy việc học tập về những kiến thức,

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động
kỹ năng, thái độ và hành vi liên quan
những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công
đến công việc.
việc hiện tại và tương lai
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu
- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải
suất cao hơn.
quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn,
- Nhằm nâng cao năng suất của
động viên người lao động để thu được những
người lao động
lợi ích từ các cơ hội.
- Được sử dụng để làm phù hợp với
những thay đổi trong tổ chức.
(Nguồn: [Nguyễn Khoa Điềm, 2013])
Như chúng ta đã biết đào tạo là công cụ quan trọng để giải quyết vấn đề của
doanh nghiệp và phát triển nhân viên. Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình
phát triển bao gồm tất cả những kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc
điểm liên quan đến lao động của các nhân viên. Nhưng đào tạo ln hướng tới các
mục đích rất cụ thể và đạt được các mục đích đó ln là mong muôn của doanh
nghiệp như:
-

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng
suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ
nhân viên.

-

Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân
viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về
công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đảo tạo tạo điều kiện cho nhân viên
thích ghi sâu sắc với một cơng nghệ mới.

-

Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.

-

Phát huy tính chủ động và tinh thân trách nhiệm của nhân viên.

-

Đào tạo cịn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.

-

Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

-

Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghiệp
22


-

Định hướng công việc mới và thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

-

Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường
Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả
năng thích ứng của DN trước sự thay đổi của môi trường. Đào tạo và phát triển
cung cấp cho DN nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả
năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh trước đối thủ. Góp phần thực hiện tốt chiến lược
chung về nhân sự của một DN và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của
mỗi quốc gia.
Ngày nay, đào tạo được coi như là một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực
của DN. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào
tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo tạo ra
một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng
chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh
lợi lâu dài và bền vững cho DN.
*Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển:
Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của KH-KT.
Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng
Nền kinh tế thị trường địi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn
tại và phát triển được.
Thế nhưng, ở Việt Nam lại tồn tại nhiều nhược điểm trong hệ thống đào ở các
DN như: Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh, không đánh giá
hoặc đánh giá khơng đúng nhu cầu đào tạo, khơng có chiến lược đào tạo phát
triển rõ ràng, không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai, tổ chức các
khóa học không hiệu quả, không đánh giá kết quả đào tạo.

1.6.3.5.

Tạo động lực trong lao động

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các DN phải tìm mọi
cách giảm chi phíđầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm
trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho

23