Một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh đông đô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------

TRẦN TÚ ANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN ĐĂNG TUỆ

Hà Nội – 2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là đề tài nghiên cứu khoa học, độc lập
của tôi, không sử dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác
ngồi những tài liệu và thơng tin đã đƣợc liệt kê trong phần thƣ mục tham
khảo của luận văn. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực, có nguồn
gốc rõ ràng.
Hà Nội, tháng 1 năm 2015
Tác giả luận văn

Trần Tú Anh

ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài "Một số giải pháp tạo động lực cho cán
bộ Công nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam Chi nhánh Đông Đô" tác giả đã nhận đƣợc sự quan tâm, giúp đỡ của các
thầy giáo, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn thầy giáo, TS. Nguyễn Đăng Tuệ , thầy đã
hƣớng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi trong suốt q trình nghiên cứu, hồn thành đề tài.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện
đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện trong thời gian học tập, nghiên cứu và hồn
thành chƣơng trình học tập của khóa học.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Các cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đơng Đơ đã giúp đỡ, đóng góp nhiều ý
kiến bổ ích, tạo điều kiện về tài liệu trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn khơng thể tránh khỏi những
thiếu sót. Do vậy tác giả mong nhận đƣợc sự góp ý kiến của các thầy giáo, cô
giáo và các bạn để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 1 năm 2015
Tác giả luận văn

Trần Tú Anh


iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................ iii
................................................ vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT............................................................... viii
KHÁI QUÁT CHUNG LUẬN VĂN .................................................................. ix
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG .................................................................................................................... 4
1.1

Khái niệm và phân loại lao động ........................................................... 4

1.1.1 Khái niệm .............................................................................................. 4
1.1.2

Phân loại ............................................................................................ 4

1.2 Xây dựng cơ chế tạo động lực cho ngƣời lao động ................................. 4
1.2.1 Khái niệm động lực và tạo động lực ..................................................... 4
1.2.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ....................................... 6
1.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực lao động ........................................ 7
1.2.3.1 Các yếu tố thuộc về công việc ......................................................... 8
1.2.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ................................................... 9
1.2.3.3. Các yếu tố thuộc về con ngƣời...................................................... 11
................................... 13
1.3 Một số học thuyết tạo động lực ............................................................... 14
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow .......................................................... 14
1.3.2 Học thuyết tăng cƣờng tính tích cực của B.F.Skinner ......................... 15
1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom ................................................. 16

1.3.4 Học thuyết công bằng của J. Stacey Adams ........................................ 19
1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg ...................... 19
1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke .......................................... 22
1.4

Nội dung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức .. 24

1.4.1 Tạo động lực thơng qua kích thích tài chính ....................................... 24
1.4.1.1 Tạo động lực thông qua tiền lƣơng ................................................ 24
1.4.1.2 Tạo động lực thông qua các khoản phụ cấp tiền lƣơng ................. 26


iv

1.4.1.3 Tạo động lực thông qua các khoản Tiền thƣởng: .......................... 26
1.4.1.4 Tạo động lực thông qua các chế độ an sinh xã hội cho ngƣời lao
động ............................................................................................................ 27
1.4.1.5 Tạo động lực thông qua chế độ phúc lợi:....................................... 28
1.4.2 Tạo động lực thơng qua kích thích phi tài chính ................................. 29
1.4.2.1 Tạo động lực thơng qua sự quan tâm,nhìn nhận của cấp trên ....... 30
1.4.2.2 Tạo động lực thông qua phân tích và đánh giá thực hiện cơng
việc: ........................................................................................................... 31
1.4.2.3 Tạo động lực thơng qua bố trí, sử dụng lao động: ......................... 32
1.4.2.4

.................... 33

1.4.2.5 Tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc:............................... 34
1.5

Các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ

chức 36
1.5.1 Cá nhân ngƣời lao động: ...................................................................... 36
1.5.2 Công việc đảm nhận: ........................................................................... 37
1.5.3 Môi trƣờng tổ chức:.............................................................................. 38
1.6

Kinh nghiệm về tạo động lực cho ngƣời lao động tại Tập đoàn ING ..
39

Chƣơng 2.
CÔNG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM- CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ .............................................................. 43
2.1 Giới thiệu khái quát về BIDV và BIDV Đông Đô .................................. 43
2.1.1 Lịch sử phát triển của BIDV ............................................................... 43
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV và BIDV Chi nhánh Đông Đô .. 43
2.1.2.1 Giới thiệu về BIDV ........................................................................ 43
2.1.2.2 Về BIDV Đông Đô ........................................................................ 45
2.2

........................................... 46

2.2.1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý ........................................................... 46
2.2.2 Chính sách nhân sự............................................................................... 47
2.2.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực ................................................................ 49
2.2.4 Quy chế hoạt động và kỷ luật lao động ................................................ 51
2.3 Khảo sát công tác tạo động lực tại BIDV Đông Đô ............................... 52
2.3.1 Cơ sở tiến hành khảo sát....................................................................... 52

v

2.3.2 Phân tích kết quả khảo sát .................................................................... 53
2.3.2.1

.................. 55

2.3.2.2

thơng qua kích thích phi tài chính .......................... 61
Đơng

Đơ: ................................................................................................................. 71
2.4.1 Những điểm tích cực ............................................................................ 71
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân ........................................................... 72
2.4.2.1 Những hạn chế .............................................................................. 72
2.4.2.2 Nguyên nhân ................................................................................. 73
ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ
.............................................................................................................................. 75
3.1
động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên .............................................. 75
3.1.1 Định hƣớng về phát triển đơn vị .......................................................... 75
3.1.2 Định hƣớng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại BIDV
Đông Đơ ........................................................................................................ 76
........................................................................ 77
3.2.1 Hồn thiện cơng tác phân tích, đánh giá thực hiện công việc .............. 77
3.2.2 Đổi mới cơng tác tiền lƣơng và tiền thƣởng......................................... 83
3.2.3 Hồn thiện công tác đào tạo cán bộ ...................................................... 87

3.2.4 Tuyển dụng, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc:
....................................................................................................................... 89
3.2.5 Giải pháp cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc: ....................... 90
3.3 Những kiến nghị với BIDV: ..................................................................... 92
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 95
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng mô tả công việc
Phụ lục 2: Phiếu điều tra khảo sát


vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1-1. Khung phân tích động lực và các yếu tố tác động................................ 8
Sơ đồ 1-2. Phân cấp nhu cầu hình tháp của A.Maslow........................................ 14
DANH MỤC CÁC HÌNH
-

............................................................ 17

Hình 1-2. So sánh các yếu tố làm thỏa mãn và gây bất mãn ............................... 21
Hình 2.1 Vị thế của BIDV trong ngành ngân hàng ............................................. 44
Hình 2.2 Mơ hình tổ chức chi nhánh.................................................................... 46
Hình 2. 3. Cơ cấu lao động BIDV Đông Đô năm 2013 chia theo giới tính .. 50
Hình 2.4. Cơ cấu lao động BIDV Đông Đô năm 2013 chia theo độ tuổi ............ 50
Hình 2.5. Cơ cấu lao động BIDV Đơng Đơ năm 2013 chia theo trình độ chun
mơn ....................................................................................................................... 50
Hình 2.6 Cơ cấu lao động BIDV Đông Đô năm 2013 chia theo ngạch lƣơng 51

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Mạng lƣới hoạt động............................................................................ 44
-2013...................... 45
Bảng 2.3 Kết quả khảo sát các nhu cầu đƣợc đáp ứng của Ngƣời lao động ............. 54
Bảng 2.4 Kết quả đánh giá sự hài lòng về lƣơng của ngƣời lao động ................. 55
Bảng 2.5 Kết quả đánh giá sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lƣơng .......... 56
Bảng 2.6. Kết quả đánh giá sự hài lòng về quy định, mức và cách thức thƣởng . 57
Bảng 2.7 Kết quả đánh giá sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền thƣởng ....... 58
Bảng 2.8 Kết quả đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ................. 59
Bảng 2.9 Kết quả đánh giá về chế độ phụ cấp, phúc lợi .................................... 61
Bảng 2.10 Kết quả đánh giá về mức độ hấp dẫn của công việc ........................... 62
Bảng 2.11 Kết quả đánh giá về các yếu tố ảnh hƣởng khả năng thăng tiến ................. 64
Bảng 2.12 Đánh giá về các yếu tố ảnh hƣởng hiệu quả các chƣơng trình đào tạo
.............................................................................................................................. 66
Bảng 2.13 Đánh giá về mơi trƣờng làm việc vật chất .......................................... 67
Bảng 2.14 Đánh giá về môi trƣờng làm việc tinh thần ........................................ 68
Bảng 2.15 Đánh giá về phong cách lãnh đạo của Ban giám đốc ......................... 69
Bảng 2.16 Đánh giá về công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng lao động ............... 70
Bảng 3.1 Xây dựng chỉ số đánh giá kết quả công việc…………………88


viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

MTCV

Bản mô tả công việc

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

BIDV Đông Đô

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh
Đông Đô

Cty TNHH

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn

FDIC

Tổng công ty Bảo hiểm Tiền gửi Liên bang (Mỹ)

FED

Cục Dự trữ Liên bang Mỹ

NHNN

Ngân hàng Nhà nƣớc

NHTMCP

Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

OCC

Cơ quan Kiểm soát Tiền tệ Liên bang (Mỹ)

OTS

Cơ quan Giám sát Tiết kiệm Liên bang (Mỹ)

SWIFT

Hiệp hội Viễn thơng Tài chính Liên ngân hàng tồn cầu

VBARD

Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thôn Việt Nam

Vietinbank

Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam

WB

WorldBank- Ngân hàng thế giới


ix

KHÁI QUÁT CHUNG LUẬN VĂN
Thực tiễn cho thấy trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng ln có sự
cạnh tranh

quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trị vơ cùng quan

trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong đó cơng tác tạo
động lực cho nhân viên là một lĩnh vực quan trọng trong nghiên cứu quản trị
nguồn nhân lực.
Đối với ngành kinh doanh dịch vụ nhƣ ngân hàng thì yêu cầu về chất
lƣợng và động lực làm việc của đội ngũ nhân viên đóng vai trò qu
đến hiệu quả kinh doanh

. Tuy nhiên, lực lƣợng cán bộ công

nhân viên chức ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay vẫn tồn tại một số hạn chế.
Đ là trình độ cán bộ tuy có đƣợc nâng lên, nhƣng chƣa theo kịp yêu cầu của sự
nghiệp đổi mới và hội nhập; một bộ phận không nhỏ cán bộ chƣa chun tâm
phục vụ, đơi khi có thái độ vơ cảm và ứng xử chƣa tốt với khách hàng. Đặc biệt,
thực tế hiện nay việc cán bộ rời bỏ công việc tại khối các Tổ chức tín dụng nhà
nƣớc sang làm việc tại các Ngân hàng, Tổ chức tín dụng tƣ nhân ngày càng nhiều
do khơng hài lịng về thu nhập, mơi trƣờng làm việc, bố trí cơng việc, đánh giá,
đề bạt cán bộ.
Dựa trên

ngành ngân hàng Việt Nam, luận văn lấy đối

tƣợng nghiên cứu là các nhân viên làm việc trong Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam – chi nhánh Đông Đô. Trên cơ sở lý luận về tạo động lực,
luận văn phân tích hiện trạng, đặc điểm tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam – chi nhánh Đông Đô, thảo luận vấn đề các ngân hàng
thƣơng mại làm thế nào để tạo động lực khuyến khích nhân viên hợp lý, hiệu
quả, đồng thời đƣa ra

tài liệu tham khảo cho các ngân hàng.

Áp dụng phƣơng pháp bảng câu hỏi điều tra để thu thập dữ liệu sơ cấp về
ý kiến của nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – chi
nhánh Đông Đô đối với thực trạng và khả năng tạo động lực nhân viên, phân tích
các vấn đề hiện còn tồn tại bao gồm cơ chế lƣơng thƣởng , công tác quản lý cán
bộ sau đào tạo, môi trƣờng làm việc, công tác tuyển dụng và

lao động….

Từ đó, luận văn đã xác định phƣơng hƣớng tạo động lực nhân viên trong Ngân
hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Đông Đô.


x

Vậy công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên BIDV Đông Đô đƣợc
thực hiện nhƣ thế nào? Thực trạng ra sao và có những tồn tại gì? Giải pháp khắc
phục, tạo động lực cho nhân viên nhƣ thế nào? Các nội dung này sẽ đƣợc trình
bày chi tiết tại luận văn này.

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với quá trình hội nhập quốc tế, sự xuất hiện của nhiều tập đồn và

cơng ty, doanh nghiệp trong và ngồi nƣớc khiến sự cạnh tranh trên mọi lĩnh vực
càng trở nên khốc liệt. Một tổ chức có thể có cơng nghệ hiện đại, chất lƣợng dịch
vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động làm việc có
hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Trong hoạt động ngân hàng, chất lƣợng và động lực làm việc của đội ngũ nhân
viên đóng vai trị quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Hiện nay hiện tƣợng cán
bộ rời bỏ cơng việc tại các Tổ chức tín dụng nhà nƣớc sang làm việc tại các ngân
hàng, tổ chức tín dụng tƣ nhân ngày càng nhiều. Nguyên nhân cơ bản của thực
trạng trên là những nhu cầu chính đáng của cán bộ chƣa đƣợc đáp ứng, công tác
tạo động lực làm việc cho họ chƣa đƣợc quan tâm thích đáng.
Là một Chi nhánh mới đƣợc thành lập năm 2004, Ngân hàng TMCP Đầu
tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đông Đô (BIDV Đông Đô) đã quan tâm tới
công tác tạo động lực cho cán bộ và những giải pháp tạo động lực của BIDV
Đông Đô đã đem lại những hiệu quả tích cực. Tuy nhiên, cơng tác tạo động lực
tại BIDV Đơng Đơ vẫn cịn những mặt hạn chế nhất định cần đƣợc nghiên cứu
khắc phục. Việc nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động một
cách hệ thống sẽ giúp cho công tác quản trị nhân lực đạt đƣợc hiệu quả cao. Vì
vậy, để hồn thiện cơng tác này nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh
phấn đấu nâng tầm Chi nhánh hơn nữa thì BIDV Đơng Đơ cũng cần chú trọng
đầu tƣ vào công tác tạo động lực cho cán bộ cơng nhân viên.

Với ý nghĩa đó tác giả đã lựa chọn đề tài “ Một số giải pháp tạo động lực
cho cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam Chi nhánh Đông Đô ” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của
mình.
Qua nghiên cứu tác giả muốn phân tích thực trạng các hoạt động tạo động
lực tại Chi nhánh, từ đó rút ra các nhận xét, kết luận đồng thời đƣa ra đƣợc một
số giải pháp cải tiến đồng bộ, khả thi phù hợp với thực trạng của BIDV Đông Đô
hiện nay.


2

2.

Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm những mục tiêu như sau:
-Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho ngƣời lao động
làm cơ sở cho phân tích thực trạng và đề xuất cải thiện công tác tạo động lực
cho cán bộ cơng nhân viên tại BIDV Đơng Đơ.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực của BIDV Đông Đô, chỉ ra
những hạn chế và nguyên nhân của thực trạng này.
- Dựa trên những đánh giá, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho
cán bộ công nhân viên tại BIDV Đông Đô để đƣa ra một số giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên BIDV Đông Đô.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên

tại BIDV Đông Đô.
* Phạm vi nghiên cứu :
- Về không gian : Chi nhánh Ngân hàngTMCP Đầu tƣ và Phát Triển Đông
Đô.
- Về thời gian: Luận văn nghiên cứu những biện pháp tạo động lực cho
cán bộ công nhân viên tại BIDV Đơng Đơ,từ năm 2012(năm BIDV chính thức cổ
phần hóa) trở lại đây, phân tích các kết quả đạt đƣợc, các hạn chế nguyên nhân
và đề xuất một số giải pháp để hồn thiện cơng tác tạo động lực tại BIDV Đông
Đô.
4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong nghiên cứu là phƣơng pháp nghiên

cứu lý thuyết và phƣơng pháp nghiên cứu thực tiễn. Qua đó bằng phƣơng pháp
quan sát, thống kê, phân tích và tổng hợp so sánh thông qua bảng hỏi Điều tra
khảo sát để làm rõ vấn đề cần nghiên cứu.
 Nhóm phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết
Sử dụng phƣơng pháp nhƣ phân tích, tổng hợp, hệ thống hoá, khái quát
hoá tài liệu để xây dựng các khái niệm công cụ và khung lý thuyết cho vấn đề
nghiên cứu.
*Nguồn tài liệu được tập trung nghiên cứu bao gồm:


3

- Các tài liệu về quản trị nhân sự
- Các lý thuyết về tạo động lực đƣợc vận dụng trong quản lý
- Các kết quả về nghiên cứu hoạt động kinh doanh và công tác quản trị của
BIDV và BIDV Đơng Đơ.

 Nhóm phƣơng pháp nghiên cứu thực tiễn:
- Nghiên cứu định lƣợng: Sử dụng thông tin, số liệu sơ cấp và thứ cấp thu
đƣợc qua phƣơng pháp điều tra bằng phiếu hỏi với các đối tƣợng có liên quan
đến vấn đề nghiên cứu nhằm tìm hiểu nhận định của các đối tƣợng về động lực
và biện pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên đang làm việc tại
đơn vị. Phƣơng pháp này cũng đƣợc sử dụng để tìm hiểu về tính cấp thiết và tính
khả thi của các biện pháp đƣợc đề xuất.
- Phƣơng pháp quan sát: Phƣơng pháp đƣợc sử dụng nhằm quan sát trực
tiếp các biểu hiện về thái độ và hành vi của cán bộ công nhân viên khi nhận các
nhiệm vụ trong các tình huống cụ thể để khái quát động lực làm việc của họ.
Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng nhằm thu thập các thơng tin cảm tính trực tiếp về
môi trƣờng làm việc của cán bộ công nhân viên tại ngân hàng.
- Phƣơng pháp thu thập số liệu: Các số liệu thống kê đƣợc thu thập thông
qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã đƣợc cơng bố, ngồi ra các số liệu khảo sát
đƣợc thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phƣơng pháp bảng hỏi và phỏng
vấn một số cán bộ đang làm việc tại BIDV Đông Đô.
- Phƣơng pháp thống kê: Phƣơng pháp đƣợc sử dụng để xử lý kết quả
nghiên cứu do các phƣơng pháp nêu trên đem lại.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần khái quát nội dung, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh
mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình bày gồm 3 phần:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên
tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đông Đô.
- Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho
cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi
nhánh Đông Đô.


4

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG
1.1 Khái niệm và phân loại lao động
1.1.1 Khái niệm
Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con ngƣời, tạo ra của cải vật
chất và các giá trị tinh thần của xã hội. Lao động có năng suất, chất lƣợng và hiệu
quả là nhân tố quyết định sự phát triển của một tổ chức và của xã hội.
Theo giáo trình Kinh tế chính trị, “lao động là hoạt động có mục đích,
có ý thức của con ngƣời nhằm thay đổi các đối tƣợng và lực lƣợng tự nhiên
cho phù hợp với nhu cầu của con ngƣời” (Nguồn : Phạm Quang Phan và Tô
Đức Hạnh, 2010),
1.1.2 Phân loại
Tùy theo tiêu thức có thể phân loại lao động theo các dạng khác nhau.
Theo tính chất lao động có thể chia thành lao động trực tiếp (là công nhân sản
xuất chính, cơng nhân phụ,…) và lao động gián tiếp (nhân viên quản lý kinh tế,
quản lý hành chính,…). Theo tính chất, trình độ chun mơn, nghề nghiệp có thể
chia thành công nhân, nhân viên. Đối với công nhân sẽ thực hiện phân loại trình
độ theo bậc nghề. Đối với nhân viên sẽ phân loại thành chuyên viên, kỹ sƣ, ….
Trong hoạt động các ngành kinh tế nói chung và hoạt động ngân hàng nói
riêng thì thƣờng phân loại lao động theo trình độ chun mơn (từ cao đẳng, đại
học và trên đại học) và kết hợp tiêu thức phân loại lao động theo các ngạch/bậc
nhƣ: cán sự, chuyên viên, chuyên viên chính và chuyên viên cao cấp.
1.2 Xây dựng cơ chế tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1 Khái niệm động lực và tạo động lực
Động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công
tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực làm
việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động, hồn thành cơng việc
hiệu quả nhất. Có rất nhiều khái niệm về động lực nhƣng có thể hiểu đơn giản đó
là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng mọi sự nỗ lực để

đạt đƣợc mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó. Động lực xuất phát từ bản


5

thân của mỗi con ngƣời, khi con ngƣời ở những vị trí khác nhau, với những đặc
điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau.
Theo Từ điển tiếng việt : “Động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho
phát triển” (

Trần Hằng và Bình Minh - 2014, trang 229).

Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực “Động lực lao động là sự khao khát
và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc
đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức” (

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân, 2007). Nhiệm vụ của các nhà quản lý là duy trì và làm nảy sinh
một khả năng làm việc tốt, nhiệt tình gắn bó với cơng việc, nỗ lực vì mục tiêu
chung của tổ chức.
Theo giáo trình Tâm Lý Học Quản Lý “Động lực là một trạng thái
bên trong thúc đẩy khả năng làm việc, làm tăng sự nhiệt tình đối với cơng
việc và nó hƣớng tới thái độ của chủ thể vào những mục đích” (

Vũ

Duy n, 2008).
Có rất nhiều khái niệm về Động lực nhƣng nhìn chung các khái niệm đều
có sự thống nhất rằng:“Động lực là khơi dậy động cơ làm việc, duy trì trạng thái

tâm lý tốt của nhân viên, tạo sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức”
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra
đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ
cho tổ chức. Thơng qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật
quản trị, ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của ngƣời
lao động dựa vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của
họ, từ đó làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc. Nhà quản trị trong
doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ
phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần
cho ngƣời lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hồn thành cơng việc
một cách tốt nhất.
Nhƣ vậy động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi ngƣời thì
tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi


6

ngộ kích thích ngƣời lao động làm việc thơng qua đó doanh nghiệp đạt
đƣợc mục tiêu của mình.
Những mục đích mà động cơ thúc đẩy hƣớng vào là mong muốn của cá
nhân để thỏa mãn nhu cầu. Những nhu cầu này tồn tại ở bên trong mỗi con
ngƣời, còn sự khuyến khích hoặc các mục đích tồn tại ở bên ngồi. Tổ chức nào
đáp ứng đƣợc những mục đích, những khuyến khích thích hợp với sự thỏa mãn
nhu cầu của các thành viên sẽ làm cho cán bộ, công nhân viên làm việc một cách
tích cực hơn. Nhƣ vậy để đạt đƣợc những mục đích của tổ chức thì các năng lực
và các hoạt động của toàn thể cán bộ, công nhân viên trong cơ quan phải đƣợc
đặt ra và hƣớng tới.
1.2.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
Dƣới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thƣơng

trƣờng, thì khơng một doanh nghiệp nào lại có thể xem nhẹ hay bỏ qua cơng tác
tạo động lực cho ngƣời lao động. Việc tạo động lực cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp sẽ giải quyết đƣợc lợi ích kép cho bản thân ngƣời lao động và
doanh nghiệp. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính
sách tiền lƣơng, tiền thƣởng có phù hợp hay khơng? Bố trí cơng việc có hợp lý
hay khơng? Cơng việc có làm thoả mãn đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động hay
không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì
trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của ngƣời lao động :
* Đối với ngƣời lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình
Con ngƣời ln có những nhu cầu cần đƣợc thoả mãn về cả hai mặt vật
chất và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có thể
đƣợc đáp ứng khi hồn thành tốt cơng việc, ngƣời lao động sẽ có trạng thái tâm
lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho thấy ngƣời lao động chỉ làm việc tích
cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ đƣợc thoả mãn một cách tƣơng đối những nhu
cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ đƣợc hƣởng. Lợi ích là phƣơng
tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời lao động nhận đƣợc phải tƣơng
xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho ngƣời lao động nỗ lực vì cơng
việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc. Động lực lao động ngoài việc
làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho ngƣời lao động, nó cịn giúp cho ngƣời lao


7

động có thể tự hồn thiện mình. Khi có đƣợc động lực trong lao động ngƣời lao
động có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết đƣợc những kinh
nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình.
* Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt đƣợc mục tiêu, nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho ngƣời lao động có tâm
trạng hứng thú, thoải mái thực hiện cơng việc, cá nhân ngƣời lao động sẽ hồn

thành cơng việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho ngƣời lao động n tâm
cơng tác, gắn bó lâu dài với cơng ty, từ đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao
động của nhân viên, cũng nhƣ nâng cao năng suất lao động nói chung. Vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản
lý. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu
cầu khác nhau của con ngƣời, qua đó tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ thể là nó có
thể định hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi ngƣời lao động theo mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực lao động
Muốn đạt đƣợc hiệu quả, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào
cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngồi trình độ chun mơn, đạo đức
ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng
suất và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Do vậy, các nhà quản lý ln phải
tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc
cho nhân viên của mình. Để có đƣợc một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần
phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của họ.
Có nhiều cách phân chia khác nhau tùy thuộc và góc độ nhìn nhận vấn đề
của từng ngƣời vào từng hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi
nữa thì chúng ta khơng thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh
hƣởng đến tạo động lực đều xoay quanh bốn yếu tố cơ bản sau đây:


8

Yếu tố
thuộc về
công việc
Yếu tố thuộc về
doanh nghiệp
Nhu cầu con

ngƣời

Động lực làm
việc

Yếu tố con
ngƣời
Yếu tố mơi
trƣờng bên ngồi

Sơ đồ 1-1. Khung phân tích động lực và các yếu tố tác động
1.2.3.1 Các yếu tố thuộc về cơng việc
- Về tính chất cơng việc: có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực
cho ngƣời lao động. Công việc ổn định hay khơng ổn định; cơng việc đƣợc u
thích hay khơng đƣợc ƣa thích, cơng việc phức tạp hay nhàn rỗi là những yếu tố
có ảnh hƣởng khơng nhỏ đến động lực làm việc của ngƣời lao động. Những công
việc có tính chất lặp đi lặp lại thƣờng khơng tạo hứng thú làm việc đối với ngƣời
lao động. Ngƣời lao động phải làm việc ở cùng một vị trí cơng việc trong suốt
thời gian dài cũng sẽ dẫn đến nhàm chán, không tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn
ngƣời lao động làm việc hăng say. Hoặc ngƣời quản lý thƣờng xuyên giao cho
họ những công việc vƣợt quá khả năng sẽ dẫn đến hiện tƣợng mệt mỏi chán
chƣờng trong công việc. Để tạo động lực cho ngƣời lao động cần xác định
đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho ngƣời lao động, phân cơng cơng việc hợp lý, đúng với trình độ của ngƣời
lao động..
- Về vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp: Đây là vấn đề ngƣời lao
động quan tâm hàng đầu. Một công việc không đƣợc ngƣời khác coi trọng, khơng
có khả năng phát triển khơng thể tạo động lực cho ngƣời lao động. Một công việc

9

hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho ngƣời lao động hồn thiện tay nghề, nâng cao trình độ
chun mơn, cơng việc đƣợc nhiều ngƣời coi trọng, đƣợc xã hội đề cao thì chắc
chắn

có ảnh hƣởng rất lớn tới động lực làm việc của ngƣời lao động đảm

nhiệm cơng việc đó.
- Về cơ hội thăng tiến: Trong điều kiện hiện nay bất kỳ ngƣời lao động
nào cũng muốn mình đƣợc mọi ngƣời tôn trọng, họ làm việc không chỉ hƣớng tới
thu nhập mà họ cịn mong muốn có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một cơng
việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động
cơ làm việc của ngƣời lao động.
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính
sách doanh nghiệp nhƣ lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của
họ. Ví dụ khi xem xét hệ thống phân phối thu nhập ta phải chú ý đến nhu cầu công
việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng, từ
đó sẽ tạo ra đƣợc sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp. Tuy nhiên
không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên. Vì vậy nhà quản lý phải dựa
vào đặc điểm của mỗi cá nhân để sắp xêp công việc phù hợp nhất.
Nhƣ vậy đặc điểm cơng việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc
của ngƣời lao động. Chính vì vậy các nhà quản lý cần phải tạo cho ngƣời lao
động có cảm giác hƣng phấn khi làm việc, tạo thêm những thách thức mới trong
công việc để thôi thúc ngƣời lao động, tạo cơ hội cho họ thể hiện và phát triển
hết khả năng của mình.
1.2.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Động lực làm việc của ngƣời lao động chịu tác động trên một số mặt nhƣ:
mơi trƣờng làm việc, chính sách của tổ chức, bộ máy quản lý, ....trong đó:
- Vị thế, thương hiệu và chiến lược phát triển của Doanh nghiệp tác

động rất lớn đến động lực làm việc của ngƣời lao động. Một doanh nghiệp có vị
thế, thƣơng hiệu lớn trên thị trƣờng đƣơng nhiên có sức hút của đối với ngƣời lao
động và đƣợc làm việc tại đó là mong muốn của nhiều ngƣời. Bên cạnh đó mục
tiêu, tầm nhìn và chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp gắn với các chính sách
quản trị nhân lực nói chung và chính sách đãi ngộ lao động nói riêng sẽ là yếu tố
quan trọng trong vấn đề tạo động lực đối với ngƣời lao động. Do vậy các doanh


10

nhiệp cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để
ngƣời lao động thấy tự hào về công ty, là động lực để ngƣời lao động hăng say
làm việc hơn, gắn bó với cơng ty góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội
đối với ngành nghề góp phần đạt đƣợc các mục tiêu và chiến lƣợc của doanh
nghiệp.
- Hệ thống chính sách trong doanh nghiệp: Bao gồm các nội quy, quy
định, các chính sách thi đua, khen thƣởng, kỷ luật, đào tạo… . Chính sách quản
lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của ngƣời lao động.
Ví dụ: khơng có chính sách về đào tạo và phát triển thì ngƣời lao động sẽ ít có cơ
hội thăng tiến, nhƣ vậy sẽ mất đi một phần động lực của ngƣời lao động, Hệ
thống chính sách đƣợc xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng sẽ củng cố đƣợc
lòng tin của ngƣời lao động đối với tổ chức.
- Môi trường làm việc: gồm môi trƣờng vật chất và môi trƣờng tâm lý.
Môi trƣờng vật chất bao gồm nơi làm việc, khơng gian làm việc, khung cảnh,
máy móc và sự bố trí đồ đạc,... Trong lĩnh vực tâm lý học lao động, các nhà khoa
học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hƣởng của mơi trƣờng vật chất đến
động lực, cũng nhƣ hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Cách bài trí máy móc,
thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc có ảnh hƣởng lớn tới tâm trạng
làm việc của ngƣời lao động. Môi trƣờng vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ
tạo điều kiện lớn để ngƣời lao động tăng cƣờng động lực lao động, giảm thiểu tai

nạn lao động, làm tăng sự an tồn khi làm việc. Mơi trƣờng tâm lý bao gồm
những áp lực công việc, bầu khơng khí làm việc... Mơi trƣờng làm việc tốt có tác
dụng làm tăng cƣờng sự liên kết, gắn bó trong hành vi của ngƣời lao động. Bản
thân mỗi ngƣời lao động có thói quen, cá tính riêng, có một hệ thống giá trị và
niềm tin đƣợc tích lũy qua kinh nghiệm sống của riêng họ. Khi làm việc trong
một tổ chức có mơi trƣờng lành mạnh, có hệ thống giá trị chung và những quy
phạm chặt chẽ, ngƣời lao động buộc phải tuân thủ những quy phạm đó và đến lúc
nào đó, chính mơi trƣờng làm việc đã tạo nên một “lực hút” vơ hình mang lại sự
hứng thú cho ngƣời lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của
ngƣời lao động với tổ chức.


11

- Phong cách của người lãnh đạo: Trong bộ máy quản trị, phong cách
lãnh đạo của những ngƣời quản lý trực tiếp có tác động khơng nhỏ đến động lực
làm việc của ngƣời lao động. Một lãnh đạo chuyên quyền độc đốn có thể làm
cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao nhƣ là một sự ép buộc,
nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có
những ƣu, nhƣợc điểm riêng do đó ngƣời lãnh đạo cần xác định cho mình một
phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm
đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
-

khoa học công nghệ: Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt

ra yêu cầu về trình độ của ngƣời lao động phải ngày càng đƣợc nâng cao mới có
thể đáp ứng đƣợc với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy ngƣời lao động
phấn đấu học tập, tìm tịi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại, thích
ứng với sự phát triển và nâng cao hiệu quả công việc. Do đó doanh nghiệp cần

phải quan tâm tới cơng tác đào tạo nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, định
hƣớng cho ngƣời lao động những kiến thức, kỹ năng phù hợp với đặc điểm kỹ
thuật công nghệ của tổ chức.
- Văn hố doanh nghiệp: Văn hố doanh nghiệp có sức lôi cuốn, quy tụ
các thành viên trong tổ chức tạo sự nhất trí cao, định hƣớng hành vi lao động làm
tăng sự liên kết giữa ngƣời lao động với doanh nghiệp, tăng sự thỏa mãn trong
cơng việc. Do đó mỗi tổ chức cần xây dựng một văn hoá riêng, theo đó, các hành
vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Ngƣời lao động làm việc tại các tổ
chức

văn hoá của tổ chức đó. Văn hố tổ chức định hƣớng cách

giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra
sự hòa hợp, gắn kết trong tập thể làm tiền đề cho sự phát triển bền vững của mỗi
tổ chức.
1.2.3.3. Các yếu tố thuộc về con người
Mỗi con ngƣời sinh ra đều khác nhau, mỗi ngƣời đều có cách nhìn nhận
cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống cũng khác nhau. Có ngƣời tự biết
tạo cho mình động lực cao hơn ngƣời khác, ln ln phấn đấu vì mục tiêu đặt
ra, tự biết điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ
có thể tự tìm con đƣờng mới, gƣợng dậy và tiếp tục bƣớc tiếp mà không cần đến


12

sự giúp đỡ của ngƣời khác. Tuy nhiên cũng có những ngƣời sinh ra đã thích sống
cuộc sống an nhàn, trong cơng việc họ khơng thích làm những cơng việc thách
thức cao, mục tiêu trong cơng việc khơng địi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt
đƣợc. Do đó, cơng việc mà có sự thách thức với họ sẽ khơng có tác dụng tạo
động lực cho họ. Do vậy để tạo động lực cho ngƣời lao động ta cần xác định

các yếu tố sau:
Nhu cầu của người lao động: Mỗi ngƣời khi tham gia vào một tổ chức đều
có mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình Vì thế để tạo động lực
lao động điều quan trọng đầu tiên là phải biết đƣợc ngƣời lao động muốn gì từ
cơng việc mà họ đảm nhận từ đó có các biện pháp tạo ra động lực thúc đẩy cá
nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu

.

Năng lực của người lao động: Một ngƣời lao động sẽ thấy thoải mái hơn
khi họ đƣợc giao những công việc phù hợp với khả năng, nhƣ
cao hay thấp nếu biết cách tạo động lực

dù năng lực

thì ngƣời lao động cũng

sẽ phấn đấu và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Quan điểm và thái độ: Là sự thỏa mãn công việc hay mức độ tham gia
cơng việc của ngƣời lao động, nó có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến
động lực làm việc của ngƣời lao động. Một ngƣời lao động sẽ thấy thoải mái hơn
khi họ đƣợc giao những công việc phù hợp với khả năng của mình vì họ biết chắc
chắn họ sẽ hồn thành cơng việc ở mức độ tốt nhất và ngƣợc lại
Đặc tính cá nhân : Các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn
giáo…đều ảnh hƣởng tới hành vi làm việc của ngƣời lao động. Ví dụ ngƣời trẻ
tuổi thƣờng thích mạo hiểm, sáng tạo. Tuổi càng tăng ngƣời ta càng xét đoán tình
huống chín chắn thận trọng hơn… Các nhà quản trị khi biết đƣợc đặc tính cá
nhân của mỗi lao động trong doanh nghiệp sẽ là cơ sở để họ tìm ra phƣơng pháp
quản lý sử dụng

tạo động lực cho ngƣời lao động.

Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau tác
động rất lớn đến nhu cầu của ngƣời lao động trong công việc. Tùy thuộc vào tình
trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố mức thu nhâp đƣợc đánh giá về mức độ
quan trọng khác nhau. Mức thu nhập cao là yếu tố tạo động lực lao động chính ở
những nƣớc có nền kinh tế đang phát triển nhƣ Việt Nam.


13

1.2.3.4

ếu tố

về mơi trường bên ngồi

Pháp luật của nhà nước : Chính sách pháp luật của Nhà nƣớc quy định
hành vi và việc làm của ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, vì vậy ảnh
hƣởng trực tiếp đến quyền lợi

của ngƣời lao động.

Ngƣời lao động đƣợc làm việc trong một môi trƣờng xã hội pháp luật nghiêm
minh và có hiệu lực cao thì ngƣời lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi
của họ đã đƣợc pháp luật bảo vệ.
Chính sách xã hội và phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò
đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho ngƣời lao động sau khi về hƣu hoặc
do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản… Khi hệ thống phúc lợi xã hội
ngày càng phát triển thì đời sống của ngƣời lao động ngày càng đƣợc đảm bảo.

Khi ngƣời lao động đƣợc đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên
tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hƣu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với
cơng việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.
Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động: Thị trƣờng lao động có ảnh hƣởng
gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trƣờng lao động ở
tình trạng dƣ thừa một loại lao động nào đó, những ngƣời lao động thuộc loại lao
động này làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận
đƣợc nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục
đích giữ đƣợc việc làm. Ngƣợc lại, khi một loại lao động nào đó khan hiếm,
những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập
cao hơn và điều kiện tốt hơn, vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo
động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
Các giá trị văn hoá và truyền thống dân tộc: Ngƣời lao động sẽ chịu ảnh
hƣởng với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc. Ở những
nƣớc phƣơng Tây chủ nghĩa cá nhân

đƣợc đề cao, họ coi trọng sự cố

gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực,
do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động khơng cao. Trong khi đó ở
phƣơng Đơng, con ngƣời lại có xu hƣớng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự
hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hƣởng đến
tinh thần và thái độ làm việc của ngƣời lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách


14

quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hố và
truyền thống dân tộc.
1.3 Một số học thuyết tạo động lực

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ, đã
nghiên cứu và cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các
nhu cầu này đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu
cầu cấp thấp đƣợc thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở
thành tác lực thúc đẩy hành vi của con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời thực hiện
những cơng việc để thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu đƣợc phân chia thành 5
bậc từ thấp đến cao nhƣ sau:

Sơ đồ 1-2. Phân cấp nhu cầu hình tháp của A.Maslow
- Nhu cầu sinh học: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại,
bao gồm những nhu cầu ăn, ở, mặc… và các nhu cầu sinh học khác.
- Nhu cầu an tồn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho
bản thân, khơng bị đe doạ về tính mạng, tài sản, cơng việc, cuộc sống gia đình...