Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty tnhh titanvish

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ NGUYỆT MINH

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ
HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN CƠNG TY
TNHH TITANVISH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ NGUYỆT MINH

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ
HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN CƠNG TY
TNHH TITANVISH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG

NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng
của nhân viên Công ty TNHH Titanvish” là đề tài nghiên cứu của tôi với sự hướng
dẫn của PGS. TS. Phạm Thị Thanh Hồng.
Các nội dung được đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu và thực nghiệm
thực hiện trung thực, chính xác.
Đề tài này chưa được cơng bố trên bất kì cơng trình nghiên cứu nào.
Tác giả

Nguyễn Thị Nguyệt Minh


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành luận văn này, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô
giảng viên tại Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt
cho tôi kiến thức trong suốt q trình học cao học tại trường.
Tơi xin trân trọng cảm ơn Phó Giáo sư, Tiến sĩ Phạm Thị Thanh Hồng –
Giảng viên trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn, giúp tơi hình
thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hồn thành đề tài này.
Sau cùng, tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, người thân, những người
bạn, người đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tơi trong suốt thời gian
học và thực hiện luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
Học viên Nguyễn Thị Nguyệt Minh
Lớp BK2015A
Đại học Bách Khoa Hà Nội


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNGCỦA NHÂN VIÊN ...........6
1.1.

TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ...........................6

1.1.1.

Khái niệm sự hài lòng của nhân viên......................................................6

1.1.2.

Ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng việc và lợi ích của việc tạo sự

hài lịng trong cơng việc đối với người lao động .................................................8
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
...............................................................................................................................10
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow.....................................................................10
1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer ........................................................................12
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg .............................................................13
-1.2.4.Thuyết kỳ vọng của Vroom .....................................................................14
1.2.5. Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc theo Kreitner &
Kinicki, Alam & Kamal .....................................................................................14
1.3. CÁC THANG ĐO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ............................15
1.3.1. Các thang đo đã được sử dụng .................................................................15
1.3.2. So sánh các mơ hình nghiên cứu ..............................................................23
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN .....................................................................................................................25

1.4.1. Nhân tố thuộc về người lao động .............................................................25
1.4.2. Nhân tố thuộc về công việc ......................................................................26
1.4.3. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp ................................................................27
1.4.4. Các nhân tố khác ......................................................................................27


TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN CƠNG TY
TNHH TITANVISH................................................................................................30
2.1. GIỚI THIỆU CƠNG TY TNHH TITANVISH .........................................30
2.1.1. Lịch sử hình thành ....................................................................................30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực................................................30
2.1.3. Hoạt động kinh doanh chính ....................................................................33
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2015 .............................33
2.1.5. Một số hoạt động quản trị nhân sự hiện tại của Công ty TNHH Titanvish
............................................................................................................................34
2.1.5.1. Hoạt động tuyển dụng nhân sự ..........................................................34
2.1.5.2. Hoạt động trả lương và đãi ngộ khác với người lao động ................37
2.1.5.3. Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự ..........................................37
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..........................................................................38
2.2.1. Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu ............................................................38
2.2.2. Phương pháp thu thập, phân tích số liệu ..................................................41
2.2.2.1. Xây dựng bảng câu hỏi điều tra và lựa chọn loại thang điểm...........41
2.2.2.2. Chọn mẫu và phương pháp thu nhập dữ liệu ....................................43
2.2.2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu .......................................44
2.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...........................................................................45
2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ..............................................................................45
2.3.2. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nghiên cứu ..................................47
2.3.2.1. Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “bản chất công việc” ..........47
2.3.2.2. Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đào tạo và thăng tiến”.......47

2.3.2.3. Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp” .....................48


2.3.2.4. Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”...........................48
2.3.2.5. Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “thu nhập”...........................49
2.3.2.6. Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “điều kiện làm việc” ............49
2.3.2.7. Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lịng cơng việc”50
2.3.3. Kết quả phân tích khám phá nhân tố ........................................................51
2.3.3.1. Kết quả phân tích khám phá nhân tố biến độc lập ............................51
2.3.3.2. Kết quả phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc ........................52
2.3.4. Thực trạng mức độ hài lòng công việc và các nhân tố ảnh hưởng tại Công
ty TNHH Titanvish .............................................................................................53
2.3.4.1. Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “bản chất công việc” ...53
2.3.4.2. Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “đào tạo và thăng tiến”
.........................................................................................................................54
2.3.4.3. Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “đồng nghiệp” .............55
2.3.4.4. Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “lãnh đạo” ...................56
2.3.4.5. Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “thu nhập” ...................57
2.3.4.6. Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “điều kiện làm việc” ....58
2.3.4.7. Mức độ hài lịng cơng việc tổng thể của nhân viên ...........................59
2.3.5. Đánh giá sự khác biệt về mức độ hài lịng cơng việc theo các đặc điểm cá
nhân ....................................................................................................................61
2.3.5.1. Đánh giá sự khác biệt theo giới tính ..................................................61
2.3.5.2. Đánh giá sự khác biệt theo độ tuổi ....................................................62
2.3.5.3. Đánh giá sự khác biệt theo tình trạng hơn nhân ...............................63
2.3.5.4. Đánh giá sự khác biệt theo trình độ học vấn .....................................64
2.3.5.5. Đánh giá sự khác biệt theo thu nhập trung bình ...............................65
2.4. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................66

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................68
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH TITANVISH .......................................................69
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH TITANVISH
ĐẾN NĂM 2020 ...................................................................................................69
3.1.1. Mục tiêu đến năm 2020 ............................................................................69
3.1.2. Các định hướng và giải pháp cơ bản thực hiện mục tiêu chiến lược .......69
3.2. GIẢI PHÁP 1: CẢI THIỆN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỚI
NHÂN TỐ “ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC” .............................................................70
3.2.1. Căn cứ .......................................................................................................71
3.2.2. Mục tiêu ....................................................................................................71
3.2.3. Nội dung thực hiện ...................................................................................71
3.2.4. Điều kiện ..................................................................................................74
3.2.5. Kết quả dự kiến ........................................................................................74
3.3. GIẢI PHÁP 2: NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỚI
NHÂN TỐ ĐỒNG NGHIỆP ...............................................................................74
3.3.1. Căn cứ .......................................................................................................74
3.3.2. Mục tiêu ....................................................................................................75
3.3.3. Nội dung thực hiện ...................................................................................75
3.3.4. Điều kiện ..................................................................................................76
3.3.5. Kết quả dự kiến ........................................................................................76
3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC .....................................................................76
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................81
KẾT LUẬN ..............................................................................................................82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................83
PHỤ LỤC .................................................................................................................86


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Một số thang đo được sử dụng để đo lường sự hài lòng của nhân viên ..... 16

Bảng 2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH Titanvish giai đoạn 2013 –
2015 ............................................................................................................................. 32
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Titanvish giai
đoạn 2014 – 2015 ........................................................................................................ 34
Bảng 2.3. Các biến quan sát đo lường các nhân tố trong mơ hình ............................. 41
Bảng 2.4. Kết quả phân loại mẫu điều tra ................................................................... 46
Bảng 2.5. Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “bản chất công việc” ........................ 47
Bảng 2.6. Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “đào tạo và thăng tiến” ..................... 48
Bảng 2.7. Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “đồng nghiệp” .................................. 48
Bảng 2.8. Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “lãnh đạo” ........................................ 49
Bảng 2.9. Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “thu nhập” ........................................ 49
Bảng 2.10. Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “điều kiện làm việc” ....................... 50
Bảng 2.11. Kết quả kiểm định thang đo biến phụ thuộc “hài lịng cơng việc” ........... 50
Bảng 2.12. Kết quả phân tích khám phá nhân tố các biến độc lập ............................. 51
Bảng 2.13. Kết quả phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc ............................... 52
Bảng 2.14. Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “bản chất công việc”. ... 54
Bảng 2.15. Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “đào tạo và thăng tiến”. 55
Bảng 2.16. Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “đồng nghiệp”. ............. 55
Bảng 2.17. Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “lãnh đạo”. ................... 56
Bảng 2.18. Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “thu nhập”. ................... 57
Bảng 2.19. Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “điều kiện làm việc”. ... 58
Bảng 2.20. Kết quả đánh giá về mức độ cảm nhận của nhân viên với công việc ....... 59


Bảng 2.21. Kết quả so sánh sự khác biệt về mức độ hài lịng cơng việc theo giới
tính............................................................................................................................... 61
Bảng 2.22. Kết quả so sánh sự khác biệt về mức độ hài lịng cơng việc theo độ tuổi 63
Bảng 2.23. Kết quả so sánh sự khác biệt về mức độ hài lịng cơng việc theo tình
trạng hơn nhân ............................................................................................................. 64
Bảng 2.24. Kết quả so sánh sự khác biệt về mức độ hài lịng cơng việc theo trình độ

học vấn ........................................................................................................................ 64
Bảng 2.25. Kết quả so sánh sự khác biệt về mức độ hài lịng cơng việc theo thu
nhập trung bình ........................................................................................................... 65


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Tháp nhu cầu con người .............................................................................. 11
Hình 1.2. Tầm quan trọng của các khía cạnh phát triển nghề nghiệp và sự hài lịng
với các khía cạnh này .................................................................................................. 20
Hình 1.3. Tầm quan trọng của các khía cạnh trong mối quan hệ với quản lý và sự
hài lịng với các khía cạnh này .................................................................................... 22
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Cơng ty TNHH Titanvish .................................................... 30
Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu .................................................................................... 38


PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay các công ty đang phải đối mặt với một thị trường lao động phức
tạp hơn rất nhiều so với trước đây. Trên tồn cầu, gần một nửa (48%) cơng ty tham
gia nghiên cứu Lực lượng Lao động Toàn cầu của Towers Watson (2014) cho biết
tuyển dụng đã tăng lên so với năm trước, 15% báo cáo mức tuyển dụng tăng đáng
kể. Đáng chú ý là hơn một phần ba (35%) ghi nhận tỉ lệ nhảy việc tăng; một nửa ghi
nhận khó khăn trong giữ chân nhân viên có tiềm năng cao (56%) và vị trí chủ chốt
(54%).
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và nhu cầu về nhân lực tại Việt Nam cũng
ngày càng gia tăng trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp nước ta cũng
đang gặp phải các vấn đề tương tự và đang phải ngày càng quan tâm hơn tới xây
dựng nguồn nhân lực. Điều này không chỉ bao gồm việc tuyển chọn đúng người có
đủ năng lực, phẩm chất phù hợp với công việc và tổ chức mà còn là việc “giữ chân”
nhân viên, tạo nhân lực trở thành thế mạnh của tổ chức.

Sự ổn định và chất lượng của đội ngũ nhân viên mang lại rất nhiều lợi ích
cho tổ chức như giúp tiết kiệm thời gian, chi phí tuyển dụng, đào tạo; giảm sai sót
do nhân viên mới chưa thành thạo gây ra; tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong
nội bộ tổ chức. Một khi nhân viên xem tổ chức là nơi lý tưởng để phát huy năng lực
và phát triển sự nghiệp, họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức và tận tâm cống hiến. Quan
trọng trên hết là sự ổn định và chất lượng của đội ngũ nhân viên giúp tổ chức hoạt
động hiệu quả và bền vững.
Để đạt được điều này, nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần
tạo ra sự hài lòng cho người lao động. Khi cảm thấy hài lịng, nhân viên sẽ làm việc
tích cực hơn và hiệu quả công việc tăng cao. Việc tổ chức thấu hiếu những nhân tố
nào đóng vai trị quan trọng quyết định sự hài lòng của nhân viên sẽ giúp đưa ra các
chính sách nhân sự phù hợp để từ đó nâng cao sự thỏa mãn của người lao động,
giảm sự nhàm chán trong công việc, tạo ra sự hăng hái và u thích cơng việc. Nói
cách khác đánh giá sự hài lòng của nhân viên là một công cụ hữu hiệu mà tổ chức

1


thường dùng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc nhằm đạt đến mục tiêu chiến
lược của tổ chức, đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên
thực hiện nhất quán với chiến lược chung. Đánh giá sự hài lịng cịn là cơng cụ được
sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức. Nhà quản lý tạo cho nhân viên những
ấn tượng về giá trị của nhân viên đối với tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa
hóa sự đóng góp của từng cá nhân.
Do đó bất kỳ tổ chức nào cũng mong muốn gia tăng sự hài lịng của nhân
viên và Cơng ty TNHH Cơng nghệ Giải trí Kim Loại Vĩnh Cửu (Titanvish) cũng
khơng là ngoại lệ. Ban lãnh đạo Công ty Titanvish luôn nhận thức và đề cao giá trị
của việc coi trọng nhân tài, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát
triển hội nhập. Tuy nhiên dù đã đi vào hoạt động được 10 năm nhưng chưa có một
điều tra nào về mức độ hài lịng của nhân viên Cơng ty TNHH Titanvish được thực

hiện. Hiện các chính sách về quản trị nhân lực mà Công ty thực thi đều dựa trên
quan điểm chủ quan của nhà quản lý, chưa tiến hành khảo sát lấy ý kiến người lao
động trên diện rộng. Từ đó, hiệu quả hoạt động của Cơng ty chưa được như mong
muốn, tình trạng nhân viên nghỉ việc còn nhiều và năng suất lao động chưa cao.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Đề xuất giải pháp
nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên Công ty TNHH Titanvish” là nghiên cứu
cho luận văn của mình, đáp ứng các yêu cầu cần thiết, có ý nghĩa về mặt lý luận và
thực tiễn trong giai đoạn hiện nay để giúp Cơng ty có các chính sách nhân lực hiệu
quả hơn, từ đó phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và
thu hút được nhân lực có trình độ cao.
2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN TỚI ĐỀ TÀI
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động là một đề tài được nhiều tác
giả trên thế giới quan tâm và nghiên cứu từ rất sớm. Nhiều nghiên cứu của các nhà
khoa học trên thế giới đã đưa ra các mô hình nghiên cứu sự hài lịng của người lao
động được đánh giá là tin cậy và có chất lượng cao.

2


Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) tại trường Đại học Cornell
đã xây dựng Chỉ số Mô tả Công việc (JDI) để đánh giá mức độ hài lịng cơng việc
của một người thông qua các nhân tố là: (i) bản chất công việc; (ii) tiền lương; (iii)
thăng tiến; (iv) đồng nghiệp và (v) sự giám sát của cấp trên. Mơ hình JDI sau đó
được nhiều tác giả trên khắp thế giới áp dụng để nghiên cứu sự hài lòng của nhiều
đối tượng trong nhiều phạm vi khác nhau. Nghiên cứu của Spector (1985) cũng
được đánh giá cao với mô hình nghiên cứu gồm chín nhân tố: (i) tiền lương; (ii) cơ
hội thăng tiến; (iii) điều kiện làm việc; (iv) sự giám sát; (v) đồng nghiệp; (vi) u
thích cơng việc; (vii) giao tiếp thông tin; (viii) phần thưởng bất ngờ và (ix) phúc lợi.
Tổ chức SHRM (Society for Human Resource Manangement) liên tục thực

hiện khảo sát hằng năm về sự hài lịng và gắn bó của người lao động trong nhiều
ngành nghề tại Hoa Kỳ từ năm 2002 đến nay. Nghiên cứu Lực lượng Lao động toàn
cầu của Towers Watson cũng là một nghiên cứu mang tính tổng quát về các khía
cạnh khiến người lao động thỏa mãn. Tổ chức Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO)
cũng thường xuyên quan tâm điều tra thực trạng sự hài lòng của người lao động trên
khắp thế giới.
2.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Ở Việt Nam, các nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động được thực
hiện muộn hơn khi các phương pháp phân tích định lượng xâm nhập vào lĩnh vực
nghiên cứu xã hội học, kinh tế quản trị. Các nghiên cứu tại Việt Nam về sự hài lòng
của người lao động chủ yếu được thực hiện tại các cơ quan nhà nước, các doanh
nghiệp nhà nước, các tổ chức quốc tế tại Việt Nam, hoặc các doanh nghiệp ngồi
quốc doanh có qui mơ lớn, điển hình là một số nghiên cứu như:
- Nghiên cứu của Nguyễn Văn Anh (2011) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc của giảng viên tại Trường Đại học Đà Lạt”, Luận văn thạc sĩ,
Trường Đại học Bách Khoa – Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh;
- Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương (2011) về “Đo
lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại Tập đoàn Tân Hiệp Phát”,
bài đăng Tạp chí Phát triển kinh tế;

3


- Nghiên cứu của Phạm Thu Hằng, Phạm Thị Thanh Hồng (2015) về ‘Sự hài
lòng của người lao động tại các tổ chức nước ngoài cung cấp dịch vụ đào tạo ở Việt
Nam’, bài đăng Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội.
Như vậy, nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động làm việc tại các doanh
nghiệp tư nhân Việt Nam có qui mơ vừa và nhỏ (sử dụng dưới 200 lao động làm
việc toàn bộ thời gian năm và có doanh thu năm khơng q 20 tỷ đồng) chưa thực
sự được quan tâm. Với luận văn “Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng của

nhân viên Cơng ty TNHH Titanvish”, tác giả sẽ thực hiện một nghiên cứu hoàn toàn
mới tại một doanh nghiệp tư nhân có qui mơ vừa.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở phân tích thực trạng sự hài lịng của nhân viên đang làm việc tại
Công ty TNHH Titanvish, tác giả đề xuất một số các giải pháp để nâng cao sự hài
lịng của nhân viên.
Nghiên cứu có nhiệm vụ trình bày và giải quyết các vấn đề sau:
- Làm rõ cơ sở lí luận về sự hài lịng cơng việc của người lao động (khái
niệm sự hài lịng của nhân viên, ảnh hưởng của sự hài lòng tới người lao động và tổ
chức, các học thuyết về động lực làm việc, các thang đo để đo lường sự hài lịng
cơng việc, các nhân tố ảnh hưởng).
- Ứng dụng cơ sở lý luận để tiến hành phân tích thực trạng mức độ hài lịng
của nhân viên Cơng ty TNHH Titanvish.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng của nhân viên làm
việc tại Cơng ty TNHH Titanvish.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của đội ngũ nhân viên.
Phạm vi nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên tại
Cơng ty TNHH Titanvish vào thời điểm nghiên cứu (từ khoảng tháng 11/2016 đến
tháng 2/2017).

4


4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp
nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá: nghiên cứu
các tài liệu thứ cấp và phỏng vấn các nhân viên, Giám đốc để xây dựng thang đo sơ
bộ về sự hài lịng của nhân viên.

Sau đó dùng phương pháp nghiên cứu định lượng để đo lường sự hài lịng
của nhân viên Cơng ty TNHH Titanvish. Cụ thể, sau khi xây dựng mơ hình nghiên
cứu và xác định phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu tiến hành đánh giá thang
đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Tiếp
đó nghiên cứu đánh giá thực trạng mức độ hài lịng cơng việc và các nhân tố ảnh
hưởng. Cuối cùng nghiên cứu tiến hành kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo
các đặc điểm cá nhân và đưa ra được các kết luận về sự hài lịng của nhân viên
Cơng ty TNHH Titanvish.
Ngồi ra trong luận văn cịn có sử dụng phương pháp thu nhập thông tin qua
bảng câu hỏi, phương pháp xử lý số liệu thông qua phần mềm SPSS for Windows
20.0.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài những nội dung như phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục…, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên
Chương 2: Thực trạng sự hài lịng của nhân viên Cơng ty TNHH Titanvish
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên Công ty TNHH
Titanvish.

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN
1.1.

TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

1.1.1. Khái niệm sự hài lòng của nhân viên
Nghiên cứu về sự hài lịng cơng việc của nhân viên là một chủ đề nghiên cứu

có từ khá sớm trên thế giới, bắt đầu vào những năm 1930. Tuy nhiên các nhà nghiên
cứu khác nhau xuất phát từ lĩnh vực nghiên cứu khác nhau, góc độ tiếp cận nghiên
cứu khác nhau đưa ra các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng cơng việc và khơng
có sự thống nhất hồn tồn giữa các nhà nghiên cứu.
Sự hài lòng này được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Sự hài lịng
chung đối với cơng việc và hài lịng với từng thành phần cơng việc.
Định nghĩa sự hài lịng chung trong cơng việc:
Theo Vroom (1964 dẫn theo Robbins, 2008) thì sự hài lịng trong cơng việc là
trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với cơng việc
trong tổ chức.
Theo Locke (1976 dẫn theo Nguyễn Trần Thanh Bình, 2009), sự hài lịng
trong cơng việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với
công việc của họ.
Quinn và Staines (1979 dẫn theo Nguyễn Trần Thanh Bình, 2009) khẳng định
sự thỏa mãn trong cơng việc là phản ứng tích cực đối với cơng việc.
Spector (1997, dẫn theo Hoàng Văn Trịnh, 2013) cho rằng sự hài lịng trong
cơng việc đơn giản là việc cảm thấy thích cơng việc của họ và các khía cạnh cơng
việc của họ như thế nào.
Theo Kreitner và Kinichi (2007), sự hài lịng của cơng việc chủ yếu phản ánh
mức độ một cá nhân u thích cơng việc của mình. Đó chính là tình cảm, cảm xúc
của người nhân viên đối với cơng việc.
Theo Ellickson và Logsdon (2001 dẫn theo Hồng Văn Trịnh, 2013) thì đó là
thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường

6


làm việc. Nói cách khác, mơi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá
trị và tính cách của người lao động thì sự hài lịng với cơng việc càng cao.
So với những quan điểm về sự hài lòng ở trên, định nghĩa về sự hài lòng của

Weiss (1967 dẫn theo University of Minnesota, 2017) là đầy đủ và bao qt hơn cả:
Sự hài lịng trong cơng việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận,
niềm tin và hành vi của người lao động.
Định nghĩa sự hài lịng với các thành phần cơng việc:
Theo Smith, Kendal và Huilin (1969 dẫn theo Hoàng Văn Trịnh, 2013), sự hài
lịng với các thành phần của cơng việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân
viên về các khía cạnh khác nhau trong cơng việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo
và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.
Còn Shermerhon (1993 dẫn theo Hồng Văn Trịnh, 2013) định nghĩa sự hài
lịng trong cơng việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía
cạnh khác nhau của cơng việc như: vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối
quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng như
thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu của tổ chức.
Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân
viên trong công việc, tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ
giúp cho các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc
điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc thấp
nhất. Do đó khi nghiên cứu cần kết hợp việc xem xét mức độ hài lòng chung lẫn sự
hài lòng với từng thành phần của cơng việc.
Tóm lại, có nhiều cách định nghĩa sự hài lịng cơng việc khác nhau. Trong
nghiên cứu này sự hài lịng cơng việc được xem như sự cảm nhận về tính thoải mái,
cảm giác thích thú của người lao động khi làm việc và xem xét nó chịu ảnh hưởng
của nhiều nhân tố khác nhau.

7


1.1.2. Ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng việc và lợi ích của việc tạo sự hài
lịng trong cơng việc đối với người lao động
Sự hài lịng cơng việc có ảnh hưởng tới người lao động theo nhiều cách khác

nhau. Nghiên cứu của Saari và Judge (2004) chỉ ra rằng sự hài lịng cơng việc có
ảnh hưởng đến (i) năng suất lao động, (ii) sự hài lòng với cuộc sống và (iii) hành vi
phản ứng của người lao động. Cụ thể như sau:
Sự hài lịng trong cơng việc ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân
viên:
Suy đoán về ảnh hưởng của sự hài lịng cơng việc với năng suất lao động
được nghiên cứu từ những năm 1930 tại Hoa Kỳ. Lý thuyết về tiền lương hiệu quả
được áp dụng tại hãng ô tô Ford đem lại những cải thiện tích cực về năng suất lao
động. Nghiên cứu của Hawthome bắt đầu từ những năm 1930 (dẫn theo Saari &
Judge, 2004) đã kiểm chứng được mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất cơng việc và
sự hài lịng trong công việc của người lao động. Kết quả nghiên cứu dẫn đến một
phong trào trong các doanh nghiệp Mỹ với khẩu hiệu “Công nhân hạnh phúc là
công nhận năng suất”. Vào thập niên 1980 nghiên cứu của Iffaldano & Muchinky
(1985 dẫn theo Saari & Judge 2004) cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lịng cơng
việc và hiệu suất làm việc của người lao động tại Mỹ có tương quan là 0,17, một số
nghiên cứu tiếp theo củng cố thêm giả thuyết này. Mức độ ảnh hưởng của sự hài
lòng trong công việc tới năng suất ngày càng lớn hơn, nghiên cứu của Bono &
Patton (2001 dẫn theo Saari & Judge 2004) cho thấy mức độ ảnh hưởng của sự hài
lòng tới hiệu suất làm việc của người lao động là 0,30. Như vậy mối quan hệ của
việc tạo ra sự hài lòng với hiệu suất làm việc được kiểm chứng trong một thời gian
dài từ các doanh nghiệp khác nhau. Việc làm gia tăng sự hài lòng của người lao
động giúp cho tăng được năng suất lao động để từ đó tiết kiệm được các chi phí, cải
thiện được khả năng cạnh tranh. Cải thiện năng suất lao động cũng là một trong
những động lực cho xã hội hay các tổ chức phát triển. Thực tế cũng cho thấy các xã
hội phát triển đều là những xã hội có mức năng suất lao động cao vượt xa so với các
xã hội kém phát triển.

8

Hài lịng trong cơng việc ảnh hưởng tới sự hài lịng cuộc sống của người
lao động:
Ngồi ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc, sự hài lịng với cơng việc cịn có
ảnh hưởng đến sự hài lịng với cuộc sống. Saari & Judge (2004) suy đoán về ba khả
năng ảnh hưởng của sự hài lịng với cơng việc đối với sự hài lịng cuộc sống: (i) Có
sự lan tỏa kinh nghiệm từ cơng việc có ảnh hưởng đến cuộc sống và ngược lại; (ii)
Có sự tách biệt, nơi cơng việc và cuộc sống có ít ảnh hưởng tới nhau và (iii) Có sự
đền bù, tức là người lao động sẽ tìm kiếm những thú vui ngồi cơng việc để bù đắp
những bất mãn nảy sinh từ công việc. Tùy theo yếu tố cá nhân mà ảnh hưởng của
mức độ hài lòng với cơng việc đối với cuộc sống có sự khác nhau (Judge &
Wantanabe 1994, dẫn theo Saari & Judge, 2004). Cũng theo hai nhà nghiên cứu
Judge & Saari thì 68,00% cơng nhân Hoa Kỳ thuộc nhóm có sự lan tỏa giữa công
việc và cuộc sống, 20,00% công nhân nước này thuộc nhóm có sự tách biệt giữa
cơng việc và cuộc sống và 12,00% thuộc nhóm tìm đến sự bù đắp từ cuộc sống đối
với các bất mãn công việc.
Như vậy có thể thấy mức độ ảnh hưởng giữa sự hài lịng cơng việc và cuộc
sống đến nhau là khá lớn. Về cơ bản ta có thể hiểu mức độ hài lòng với cuộc sống là
tổng hợp của mức độ hài lòng với các thành phần tạo nên cuộc sống của một con
người trong đó có cơng việc. Rõ ràng rằng một người rất khó có thể hài lịng với
cuộc sống nếu sự bất mãn với công việc luôn ngự trị. Ngồi ảnh hưởng từ cơng việc
đến cuộc sống thì mức độ hài lịng từ kinh nghiệm cá nhân cũng có ảnh hưởng tới
mức độ hài lòng của người lao động đối với cơng việc.
Hài lịng trong cơng việc có tác động tới các phản ứng hành vi của người
lao động:
Một số nghiên cứu cho thấy rằng người lao động không hài lịng trong cơng
việc có khả năng bỏ việc hoặc vắng mặt nhiều hơn so với nhân viên hài lòng với
cơng việc (Saari & Judge, 2004).
Việc khơng hài lịng trong cơng việc có thể kéo theo những hành vi khơng
tích cực từ người lao động như đi làm muộn, đình công, gia tăng các hoạt động

9


cơng đồn, thái độ bất mãn với tổ chức, lạm dụng rượu, ma túy hay quyết định nghỉ
hưu sớm. Theo Hulin và cộng sự (1985, dẫn theo Saari & Judge, 2004) những phản
ứng từ hành vi cá nhân là biểu hiện “thích ứng với cơng việc”, kết quả cho thấy
nhóm lao động có mức độ hài lịng cao có ít các biểu hiện về các hành vi khơng tốt
hơn nhóm lao động bất mãn.
Ảnh hưỏng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được
các nhà nghiên cứu thừa nhận. Trong nhiều thí nghiệm đối với nhiều cá nhân được
lựa chọn ngẫu nhiên, Oswald và các cộng sự (2014) khám phá ra rằng những cá
nhân được hỗ trợ nhiều mặt để gia tăng sự hài lòng có năng suất lao động gia tăng
tới 12,00%. Ngược lại, cảm giác kém hạnh phúc có liên hệ một cách có hệ thống
với năng suất lao động thấp.
Tương tự, theo nghiên cứu của Harvard Bussiness Review (2013) cho thấy sự
thỏa mãn của người lao động và sự gắn bó của họ với doanh nghiệp có ảnh hưởng
trực tiếp tới sự hài lòng của khách hàng.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của tổ chức. Để tạo ra
sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người lao động với
cơng việc họ đang thực hiện. Việc làm hài lịng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho
tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong
quá trình làm việc từ các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu
kinh nghiệm thường hồn thành cơng việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn
hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học.
Có nhiều định nghĩa và cách phân loại nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là một hiện
tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, kỳ vọng của con người về vật chất và tinh
thần để tồn tại và phát triển.

Nhà khoa học xã hội nổi tiếng người Mỹ Maslow đã xây dựng học thuyết nổi
tiếng về nhu cầu con người. Theo Maslow (1964, dẫn theo Robbins, 2008), phân

10


loại nhu cầu của con người được chia thành năm nhóm sắp xếp thành thang bậc,
tăng dần từ thấp đến cao gồm các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, tơn trọng và tự
khẳng định.

NHU CẦU
TỰ KHẲNG
ĐỊNH
NHU CẦU ĐƯỢC
TƠN TRỌNG
NHU CẦU XÃ HỘI
NHU CẦU AN TỒN
NHU CẦU TỰ NHIÊN
Hình 1.1. Tháp nhu cầu con người
Nguồn: Robbins (2008)
Nhu cầu tự nhiên: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như thức
ăn, khơng khí, quần áo, nhà ở… Trong một doanh nghiệp nhu cầu này thể hiện qua
thu nhập.
Nhu cầu an toàn: bao gồm các yếu tố liên quan đến an ninh, an toàn. Trong
một tổ chức, nhu cầu này thơng qua điều kiện vệ sinh, an tồn lao động, chính sách
bảo hiểm…
Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ với những người xung
quanh, được là thành viên của một nhóm, được tin yêu… Trong doanh nghiệp, nhu
cầu này được thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong công việc và

trong cuộc sống, con người muốn cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến mơi trường
xung quanh. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được đáp ứng thông qua hoạt động
khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến…
11


Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu hoàn thiện): bao gồm nhu cầu được phát
triển cá nhân và tự thể hiện mình. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thỏa mãn
thông qua tạo ra các cơ hội cho nhân viên sáng tạo, tự tin đối phó với những thách
thức trong công việc.
Nhu cầu tự nhiên là bậc thấp nhất và nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao
nhất, khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho rằng mỗi người
đều có nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó. Trình tự thỏa
mãn các nhu cầu đó đi từ thấp tới cao, khi một nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn thì
tính chất động viên khơng cịn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy,
theo Maslow muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý phải biết nhân
viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc
đẩy họ đến bậc thang nhu cầu tiếp theo cao hơn.
1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Alderfer (1969 dẫn theo Hoàng Văn Trịnh, 2013) cũng cho rằng hành động
của con người bắt nguồn từ nhu cầu nhưng theo thuyết của ông, con người cùng lúc
theo đuổi ba nhu cầu cơ bản:
(i) Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn
tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu tự
nhiên và nhu cầu an toàn của Maslow.
(ii) Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngồi
(được tơn trọng).
(iii) Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát

triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự khẳng định và một phần nhu cầu được
tôn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và
tôn trọng người khác).
Thuyết ERG khác với thuyết nhu cầu của Maslow ở những điểm sau:
•

Số lượng nhu cầu được rút gọn cịn ba thay vì năm nhu cầu;

12


•

Nhiều nhu cầu xuất hiện cùng một thời điểm thay vì chỉ một nhu cầu tại một
thời điểm;

•

Yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu (một nhu cầu không được đáp ứng có thể
được bù đắp bởi nhu cầu khác). Ví dụ: Một nhân viên khơng được đáp ứng
nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt.
Maslow không thừa nhận yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu.

1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959 dẫn theo Robbins, 2008) chia các
nhân tố thành hai loại:
(i) Các nhân tố động viên: là những nhân tố mà nếu nhân viên được đáp ứng,
sẽ mang lại sự thỏa mãn cho họ, ngược lại nhân viên sẽ khơng có sự thỏa
mãn, bao gồm các nhân tố như thành tựu, sự công nhận của người khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và tiến bộ, triển vọng

phát triển.
(ii) Các nhân tố duy trì: là những nhân tố nếu được đáp ứng sẽ khơng có sự
bất mãn trong cơng việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn, bao gồm chính
sách cơng tư, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, sự đảm bảo của công việc.
Như vậy Herzberg tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ
có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu
khơng làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm
nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì
khơng mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế
cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự
thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có
thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa
mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến
sự bất mãn của nhân viên.

13


1.2.4.Thuyết kỳ vọng của Vroom
Vroom (1964 dẫn theo Robbins, 2008) cho rằng hành vi và động cơ làm việc
của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác
với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà
tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:
(i) Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và
kết quả (performance).
(ii) Instrumentality (Tính chất cơng cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện quả mối quan hệ
giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).
(iii) Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ
giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ
về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin
rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng
xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết này dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra
trường hợp là cùng làm ở một tổ chức và cùng một vị trí như nhau nhưng một người
có động lực làm việc cịn người kia thì khơng do nhận thức của họ về các khái niệm
trên là khác nhau.
1.2.5. Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc theo Kreitner &
Kinicki, Alam & Kamal
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006), có năm nguyên
nhân dẫn được sự thỏa mãn của người lao động, gồm:

14