Hoạch định chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm thuốc lá vinataba của tổng công ty thuốc lá việt nam giai đoạn 2018 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------

LÂM THU QUỲNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM
THUỐC LÁ VINATABA CỦA TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2018-2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------

LÂM THU QUỲNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM
THUỐC LÁ VINATABA CỦA TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2018-2023

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

Hà Nội - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi với sự giúp đỡ,
hướng dẫn của TS Nguyễn Danh Nguyên.
Các số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng./.
Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2018

Tác giả luận văn

Lâm Thu Quỳnh

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành bày tỏ lời tri ân sâu sắc tới Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên
đã hết lịng giúp đỡ, dìu dắt tơi trong q trình nghiên cứu và xây dựng Luận văn
Thạc sỹ này.
Tôi cũng trân trọng cảm ơn Hiệp hội Thuốc lá Việt Nam (VTA), các vị Lãnh
đạo Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, nơi tơi đang cơng tác, các đồng chí Trưởng
phó Phịng - Ban nghiệp vụ Tổng cơng ty, các đồng chí lãnh đạo các đơn vị kinh
doanh và sản xuất trực thuộc, phụ thuộc Tổng cơng ty đã hết mình ủng hộ và giúp

đỡ tơi trong q trình nghiên cứu đề tài, đánh giá ý tưởng và cung cấp, truyền thụ
thông tin, kiến thức, khảo sát, thu thập thông tin và kinh nghiệm thực tế về tình hình
của Tổng cơng ty và sản phẩm thuốc lá Vinataba của Tổng công ty.
Cảm ơn những người thân trong gia đình đã tạo điều kiện về thời gian, cơng
việc gia đình cho tơi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu để tôi có thể hồn
thành chương trình đào tạo tại trường cũng như bản Luận văn này.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản Luận văn này khó tránh khỏi
những hạn chế, khiếm khuyết nhất định. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng
góp chân thành của các thày giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để Luận văn
được hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng 5 năm 2018

Tác giả luận văn

Lâm Thu Quỳnh

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ....................................................... 4

1.1.

Một số vấn đề chung về chiến lược ......................................................... 4

1.1.1.

Khái niệm về chiến lược.......................................................................... 4

1.1.2.

Khái niệm Chiến lược cạnh tranh ............................................................ 5

1.1.3.

Các cấp chiến lược .................................................................................. 6

1.1.4.

Chiến lược kinh doanh ............................................................................ 8

1.2.

Quản trị chiến lược ................................................................................ 14

1.2.1.

Khái niệm .............................................................................................. 14

1.2.2.

Các giai đoạn của quản trị chiến lược ................................................... 15

1.2.3.

Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược ............................. 16

1.3.

Quy trình hoạch định chiến lược ........................................................... 16

1.3.1.

Nguyên tắc hoạch định chiến lược ........................................................ 16

1.3.2.

Cơ sở căn cứ .......................................................................................... 17

1.3.3.

Các bước tiến hành ................................................................................ 17

1.3.3.1.

Xác định hệ thống và mục tiêu của của doanh nghiệp .......................... 18

1.3.3.2.

Phân tích mơi trường kinh doanh .......................................................... 19

1.3.3.3.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp .............................................................. 24

1.3.3.4

Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược ........................................ 25

1.4.

Những yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược .................... 27

1.4.1.

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp............................................ 27

1.4.2.

Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chun mơn ..... 27

1.4.3.

Khả năng tài chính ................................................................................. 27

iii


1.4.4.

Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh ......................................... 28

1.4.5.

Phản ứng của các đối tượng liên quan................................................... 28

1.4.6.

Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai .......................................... 29

1.5.

Các công cụ hoạch định chiến lược ....................................................... 29

1.5.1.

Phân tích SWOT .................................................................................... 29

1.5.2.

Ma trận QSPM....................................................................................... 32

1.5.3.

Phương pháp xây dựng ma trận EFE, EFI cho xây dựng chiến lược .... 33

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG VỀ SỰ SỤT GIẢM TIÊU THỤ VÀ PHÂN
TÍCH NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CHO SẢN PHẨM THUỐC LÁ VINATABA CỦA TỔNG CÔNG TY ................. 37
2.1.

Thực trạng sản phẩm thuốc lá Vinataba của Tổng công ty ................... 37

2.1.1.

Giới thiệu về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam .................................... 37

2.1.1.1.

Lịch sử hình thành phát triển, cơ cấu tổ chức và vai trị của Tổng

cơng ty Thuốc lá Việt Nam trong ngành thuốc lá Việt Nam ..................................... 37
2.1.1.2.

Hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................. 40

2.1.1.3.

Các loại sản phẩm thuốc lá ................................................................... 42

2.1.2.

Về tiêu thụ sản phẩm thuốc lá Vinataba của Tổng công ty ................... 45

2.1.2.1.

Sự ra đời và quá trình phát triển của sản phẩm thuốc lá Vinataba ...... 45

2.1.2.2.

Sự sụt giảm tiêu thụ sản phẩm thuốc lá Vinataba ................................. 46

2.2.

Căn cứ hoạch định chiến lược ............................................................... 48

2.2.1.

Môi trường vĩ mô .................................................................................. 48

2.2.1.1.

Môi trường kinh tế ................................................................................. 48

2.2.1.2.

Môi trường chính trị-pháp luật ............................................................. 50

2.2.1.3.

Mơi trường văn hóa-xã hội.................................................................... 52

2.2.1.4.

Môi trường công nghệ thiết bị ............................................................... 53

2.2.2.

Môi trường vi mô .................................................................................. 54

2.2.2.1.

Tổng quan thị trường ngành thuốc lá ................................................... 54

2.2.2.2.

Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện nay................................................... 60

2.2.2.3.

Đánh giá đối thủ cạnh tranh tiềm năng ................................................ 72

2.2.2.4.

Đánh giá khách hàng ............................................................................ 72

iv


2.2.2.5.

Đánh giá về các sản phẩm thay thế ....................................................... 73

2.2.2.6.

Đánh giá nhà cung cấp ......................................................................... 73

2.2.3.

Những chiến lược trước đây Tổng công ty đã triển khai đối với sản

phẩm thuốc lá Vinataba ............................................................................................ 77
2.3.

Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược cho sản phẩm

Vinataba….. .............................................................................................................. 78
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ
GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM THUỐC LÁ VINATABA CỦA
TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2018-2023 .................. 82
3.1.

Tầm nhìn, định hướng, mục tiêu phát triển ........................................... 82

3.1.1.

Tầm nhìn phát triển ............................................................................... 82

3.1.2.

Định hướng phát triển ........................................................................... 82

3.1.3.

Mục tiêu phát triển ................................................................................ 83

3.2.

Hoạch định chiến lược chức năng ......................................................... 83

3.2.1.

Chiến lược phát triển sản phẩm thuốc lá Vinataba ............................... 83

3.2.2.

Chiến lược sản xuất các sản phẩm ........................................................ 83

3.2.3.

Chiến lược về tài chính.......................................................................... 84

3.2.4.

Chiến lược về phân phối và thị trường .................................................. 84

3.2.5.

Chiến lược nghiên cứu và Khoa học công nghệ.................................... 85

3.2.6.

Chiến lược đổi mới máy móc thiết bị .................................................... 85

3.2.7.

Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ....................................................... 86

3.3.
Một số giải pháp để phát triển sản phẩm thuốc lá Vinataba của Tổng
công ty Thuốc lá Việt Nam ....................................................................................... 86

3.3.1.
Giải pháp về nâng cao chất lượng ......................................................... 86
3.3.2.

Giải pháp công nghệ .............................................................................. 86

3.3.3.

Giải pháp nghiên cứu và phát triển sản phẩm thuốc lá ......................... 87

3.3.4.

Xây dựng nhà phân phối tập trung, bao tiêu sản phẩm (Phối hợp các

hoạt động thị trường của toàn Tổ hợp với vai trị điều phối của Cơng ty Mẹ Tổng công ty)…… .................................................................................................... 88
3.3.5.

Giải pháp phát triển thị trường xuất khẩu ............................................. 88

v


3.3.6.

Giải pháp về giá ..................................................................................... 90

3.3.7.

Giải pháp khác ....................................................................................... 90

3.4.

Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước ..................................................... 90

3.4.1.

Tăng cường công tác chống buôn lậu thuốc lá ...................................... 90

3.4.2.

Tăng cường công tác tuyên truyền tác hại của thuốc lá giả, thuốc lá

lậu………….............................................................................................................. 91
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................... 93
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 94

vi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt

Chữ viết

FCTC

Công ước khung kiểm soát thuốc lá của WHO. Việt Nam
tham gia Cơng ước này từ năm 2004

Luật PCTHTL

Luật Phịng, chống tác hại thuốc lá (Luật số
09/2012/QH2013)

NĐ 67

Nghị định số 67/2013/NĐ-CP ngày 27/3/2013 quy định chi
tiết một số điều và biện pháp thi hành Luật Phòng, chống
tác hại thuốc lá về kinh doanh thuốc lá

FTA

Hiệp định Thương mại Tự do

CTLD

Công ty Liên doanh

CTTL

Cơng ty Thuốc lá

CTTM

Cơng ty Thương mại

ĐVT

Đơn vị tính

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCT

Tổng công ty

TL

Thuốc lá

VTA

Hiệp hội Thuốc lá Việt Nam

MMTB

Máy móc thiết bị

DN

Doanh nghiệp

CL

Chiến lược

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận SWOT ......................................................................................... 30
Bảng 1.2. Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM .............................. 33
Bảng 1.3. Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp .......................... 34
Bảng 1.4. Bảng tổng hợp mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp .......................... 35
Bảng 2.1 Công ty con/ công ty liên kết/ công ty có vốn đầu tư của Tổng cơng ty ... 39
Bảng 2.2. Các chỉ tiêu cơ bản về hoạt động SXKD của Tổng công ty ..................... 40
Bảng 2.2. Các sản phẩm Thuốc lá Vinataba của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
năm 2017 ................................................................................................................... 43
Bảng 2.3. Sản phẩm của các Công ty con có sản phẩm cùng phân cấp với sản phẩm
thuốc lá Vinataba của Tổng công ty năm 2017 ......................................................... 43
Bảng 2.4. Tình hình sản lượng tiêu thụ sản phẩm thuốc lá Vinataba
giai đoạn 2013-2017 .................................................................................................. 47
Bảng 2.5. Tỷ lệ người hút thuốc lá trong dân số (từ 15 tuổi trở lên) 2013-2017 ...... 52
Bảng 2.6. Xuất khẩu thuốc lá điếu trong khu vực Đông Nam Á .............................. 56
Bảng 2.7. Dự báo tốc độ tăng trưởng các phân khúc sản phẩm theo GDP ............... 59
Bảng 2.8. Dự báo nhu cầu tiêu thụ trong nước đến 2023, khơng tính thuốc lá nhập
lậu .............................................................................................................................. 59
Bảng 2.9. Số lượng người hút thuốc lá 2013-2017 ................................................... 59
Bảng 2.10. Dự báo tốc độ tăng trưởng tiêu thụ thuốc lá đến năm 2023 ................... 60
Bảng 2.11. Cơ cấu sản phẩm của các đơn vị bên ngoài Tổng công ty ..................... 61
Bảng 2.12. Chủng loại và số lượng máy móc thiết bị tồn ngành ............................ 62
Bảng 2.13. Thị phần theo doanh số bán lẻ toàn ngành thuốc lá ............................... 63
Bảng 2.14. Các nhãn bị ảnh hưởng bởi các nhãn thuốc lá lậu .................................. 64
Bảng 2.15. Phối hợp các điểm mạnh yếu, cơ hội và thách thức đối với sản phẩm
Vinataba của Tổng công ty ....................................................................................... 78

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1. Các cấp chiến lược ......................................................................................7
Hình 1.2. Khái qt mơ hình hoạch định chiến lược kinh doanh của DN ................17
Hình 1.3. Mơ hình tổng qt giữa các cấp độ mơi trường ........................................20
Hình 1.4. Hình tổng qt 5 áp lực cạnh tranh ...........................................................22
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Tổng cơng ty Thuốc lá Việt Nam ....................................39
Hình 2.2. So sánh thị phần nội địa của Tổng công ty và các đơn vị khác giai đoạn
2013-2017..................................................................................................................41
Hình 2.3. So sánh thị phần xuất khẩu của Tổng công ty và các đơn vị khác giai đoạn
2013-2017..................................................................................................................41
Hình 2.4. So sánh sản phẩm thuốc lá Vinataba Sản phẩm với tổng sản phẩm các
Công ty con có cùng phân cấp năm 2017 .................................................................44
Hình 2.5. Một số Hình ảnh sản phẩm thuốc lá Vinataba của Tổng cơng ty .............46
Hình 2.6. Bảng tổng hợp sản lượng tiêu thụ trong nước của toàn ngành thuốc lá giai
đoạn 2013-2017 .........................................................................................................54
Hình 2.7. Cơ cấu sản phẩm thuốc lá điếu tiêu thụ trong nước của tồn ngành giai
đoạn 2013-2017 .........................................................................................................54
Hình 2.8. Dự báo sản lượng xuất khẩu thuốc lá bao của Việt Nam đến 2023 ..........58
Hình 2.9. So sánh một số sản phẩm ở phân khúc phổ thơng có sản lượng lớn trong
giai đoạn 2013-2017 ..................................................................................................66
Hình 2.10. Một số sản phẩm ở phân khúc trung cấp có sản lượng lớn trong
giai đoạn 2013-2017 ..................................................................................................67
Hình 2.11. Một số sản phẩm ở phân khúc cận cao cấp có sản lượng lớn trong giai
đoạn 2013-2017 .........................................................................................................69
Hình 2.12. Một số sản phẩm ở phân khúc cao cấp có sản lượng lớn trong giai đoạn
2013-2017..................................................................................................................70

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Thuốc lá là sản phẩm tiêu dùng có hại cho sức khoẻ, quan điểm của Đảng,
Nhà nước là khơng khuyến khích, thậm chí hạn chế tiêu dùng thuốc lá và đưa
thuốc lá vào hạng mục kinh doanh có điều kiện, chịu sự quản lý vơ cùng chặt chẽ
của Chính phủ và các Bộ ngành liên quan. Nhiều văn bản quy phạm pháp luật đã
được Nhà nước ban hành để quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ
thuốc lá, tiêu biểu như: Luật phòng, chống tác hại của thuốc lá số 09/2012/QH13,
Quốc hội thơng qua ngày 18/06/2012 và có hiệu lực thi hành kể từng ngày
01/05/2013; Nghị định số 67/2013/NĐ-CP ngày 27/06/2013 và các Nghị định có
liên quan của Chính phủ quy định một số điều và biện pháp thi hành Luật phòng,
chống tác hại của thuốc lá... Các văn bản luật pháp đều tập trung hướng tới việc
khống chế số lượng sản xuất và hạn chế tiêu thụ trong nước, khuyến khích người
tiêu dùng giảm dần tiến tới từ bỏ thuốc lá.
Tuy nhiên, nhu cầu sử dụng thuốc lá vẫn là một nhu cầu không dễ từ bỏ. Về
mặt luật pháp, hút thuốc lá là một nhu cầu chưa thể chối bỏ. Luật pháp Việt Nam và
các nước trên thế giới cũng không thể cấm sử dụng thuốc lá như cấm sử dụng chất
ma tuý được, do đó chúng ta vẫn phải phát triển sản xuất trong nước để đáp ứng
những nhu cầu hiện tại của người dân. Ngoài ra, việc phát triển sản xuất trong nước
còn nhằm mục tiêu đưa ra các sản phẩm chất lượng cao, giảm dần và quản lý khống
chế chất gây nghiện, độc hại như Tar, Nicotine và các chất độc hại, định hướng
người tiêu dùng hướng tới những sản phẩm có chất lượng để hạn chế tác hại đến sức
khoẻ. Mặt khác, nếu không phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm trong
nước, thuốc lá lậu sẽ càng có cơ hội tràn ngập trên thị trường Việt Nam, tiếp tục làm
thất thu đáng kể ngân sách nhà nước và ảnh hưởng nghiêm trọng thêm đến sức khỏe
người tiêu dùng vì Nhà nước khơng quản lý được chất lượng thuốc lá nhập lậu.
Thực tế này đã và đang diễn ra khốc liệt.

Trong những năm gần đây, Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam là đơn vị đứng
đầu trong ngành sản xuất thuốc lá của Việt Nam, cũng như toàn ngành thuốc lá
trong nước vừa phải chịu sự tác động do những khó khăn chung của nền kinh tế
làm suy giảm sản lượng tiêu thụ, đồng thời do lợi nhuận phi pháp từ việc trốn thuế
nên buôn lậu thuốc lá diễn ra rất phức tạp, mặc dù Chính phủ đã có nhiều biện
pháp phịng chống bn lậu, đây cũng là yếu tố làm suy giảm sản lượng thuốc lá
1


sản xuất trong nước.
Sản phẩm thuốc lá Vinataba được Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam xây
dựng nên trong thời gian trên 10 năm. Đây là sản phẩm chính của Tổng công ty trực
tiếp mang lại lợi nhuận, công ăn việc làm hàng năm. Sản phẩm đã có thời gian đứng
số 1 trong thị trường tiêu thụ nội địa, tuy nhiên vài năm trở lại đây, với những tác
động đã kể trên và các nguyên nhân nội tại của doanh nghiệp cũng như của sản
phẩm đã làm cho sản lượng tiêu thụ sản phẩm thuốc lá Vinataba giảm sút nghiêm
trọng. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh: sụt giảm thị
phần, doanh thu và lợi nhuận, cũng như ảnh hưởng đến đời sống người lao động của
Tổng công ty.
Bên cạnh các biện pháp về kiện tồn tổ chức, cải tiến máy móc thiết bị, tiết
giản chi phí thì việc nghiên cứu giải pháp, chiến lược phát triển cho sản phẩm thuốc
lá Vinataba là nhiệm vụ quan trọng của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam trong thời
gian tới.
Với công việc được giao trong tại Văn phịng Hội đồng Thành viên Tổng
cơng ty là đơn vị tham vấn cho Hội đồng thành viên các chính sách, chiến lược phát
triển, tơi tự thấy trọng trách của mình đối với các cơng việc trên, trong đó việc vực
dậy, phát triển sản phẩm thuốc lá Vinataba. Trên cơ sở thực tiễn công việc và các
kiến thức được học tại chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại Viện Kinh tế
và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và sự cần thiết tăng tính cạnh tranh
cho sản phẩm thuốc lá Vinataba tôi đã chọn đề tài Thạc sỹ là: “Hoạch định chiến

lược cạnh tranh cho sản phẩm thuốc lá Vinataba của Tổng công ty Thuốc lá Việt
Nam giai đoạn 2018-2023”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Sau khi kết thúc nghiên cứu này luận văn sẽ đưa ra một bản xây dựng chiến
lược cạnh tranh cho sản phẩm thuốc lá Vinataba cho Tổng công ty Thuốc lá Việt
Nam trong giai đoạn 2018-2023.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam có rất nhiều các loại thương hiệu và các sản
phẩm khác nhau bao gồm của Tổng công ty và các công ty con, tuy nhiên trong luận
văn này tác giả chủ yếu chỉ tập trung vào các sản phẩm mang thương hiệu Vinataba của
Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam;
- Thời gian nghiên cứu sản phẩm thuốc lá Vinataba từ giai đoạn năm 2013
đến nay;
- Số liệu nghiên cứu sản phẩm thuốc lá Vinataba từ giai đoạn 2013-2017
2


4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này dựa vào các số liệu thứ cấp để phân tích đánh giá, khám phá môi
trường kinh doanh sản phẩm thuốc lá bên trong và bên ngoài của đơn vị.
Thu thập các số liệu trong q khứ để bóc tách, phân tích, so sánh, sản phẩm
thuốc lá Vinataba đối với các sản phẩm thuốc lá khác trên thị trường.
5. Nội dung nghiên cứu của Đề tài
Nội dung Đề tài dự kiến được chia thành 5 phần: Phần mở đầu, Chương I,
Chương II, Chương III, Phần Kết luận.
- Phần mở đầu
- Chương I. Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh và hoạch định chiến lược
cạnh tranh sản phẩm
- Chương II. Thực trạng về sự sụt giảm tiêu thụ và phân tích những căn cứ để
hoạch định chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm Vinataba của Tổng công ty

- Chương III. Hoạch định chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp để phát
triển sản phẩm thuốc lá Vinataba của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam giai đoạn
2018-2023.
- Phần Kết luận.

3


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy,
những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay
chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối
cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,
“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược
là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để
chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.Tuy nhiên,
trong thế giới kinh doanh vấn đề không đơn giản.
Chiến lược là một khái niệm khá trìu tượng. Khái niệm chiến lược chỉ tồn tại
trong đầu óc, trong sự suy nghĩ của những ai có quan tâm đến chiến lược, đó là
những phát minh, sáng tạo của chiến lược về cách thức biện pháp hành động tương
lai của doanh nghiệp (DN) nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất cơ bản
nhất, và một cách có hiệu quả nhất.
Chiến lược kinh doanh của DN là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức
mạnh của DN) với thời gian, thời cơ, với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự
phân tích mơi trường và khả năng nguồn lực của DN như thế nào để đạt được mục

tiêu phù hợp với khuynh hướng của DN.
Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa
thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong những nhà
khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là
sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận
chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm
4


vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thơng qua cấu
hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Năm 1996, Michael.E Porter đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm chính:
* Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt
động khác biệt.
* Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
* Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng
tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các
định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định
nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P4:
- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định
- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và mơi trường của nó.

- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.
- Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.
Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định
nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra
những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư
tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngồi kinh
tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của tồn xã hội.
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch
được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục
đích của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm Chiến lược cạnh tranh
Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế ở cả bình diện vi mơ cũng như vĩ mơ.
Ở bình diện quản lý vĩ mơ, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ. Đó là những chiến lược thuộc quản lý vĩ mơ.
Ở bình diện quản lý vi mơ thì các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển
nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta
thường nói đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
5


Trong kinh doanh nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt
với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng khơng khác gì chiến
đấu trên chiến trường. Do đó mà nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh
nào đó cũng tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
* Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”: một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:

- Theo Michaek E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phịng thủ”
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
* Tiếp cận theo hướng khác có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như:
- Theo Jame B. Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
kết dính với nhau”.
- Theo William J. Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất
tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một
ngành sẽ được thực hiện”
- Theo Alfred D. Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
* Chiến lược cạnh tranh có thể chia thành 3 chiến lược chính: Chiến lược chi
phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung (tập trung chi phí thấp và
tập trung khác biệt hóa).
1.1.3. Các cấp chiến lược
Chiến lược được phân chia theo 3 cấp độ của doanh nghiệp: cấp chiến lược
cao nhất là chiến lược cấp Công ty/tập đoàn, tiếp đến là chiến lược kinh doanh
(SBU) và cuối cùng là chiến lược cấp chức năng.

6


Hình 1.1. Các cấp chiến lược

Chiến lược cơng ty
Chiến lược kinh doanh
(SBU 1)

Chiến lược kinh doanh
(SBU 2)

Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng

Chiến Chiến
Chiến
Chiến
lược lược
lược
lược
sản Tài
Marke
R&D
xuất chính
ting

Chiến Chiến
Chiến
Chiến
lược lược
lược
lược
sản Tài

Marke
R&D
xuất chính
ting

(Nguồn: Chiến lược và Chính sách kinh doanh, NXB Thống kê)
Chiến lược kinh doanh cấp cơng ty/tập đồn: là chiến lược mà cơng ty/tập
đồn xác định được định hướng tổng quát, lĩnh vực kinh doanh, thị trường và liên
kết, điều phối chiến lược giữa các SBU. Công cụ dùng để phân tích chiến lược có
thể kể đến như ma trận BCG, ma trận Mc Kinsey.
Chiến lược kinh doanh của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): là việc
tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các
hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện, trong đó doanh
nghiệp phải xác định được phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và thiết kế hoạt
động (chuỗi giá trị) phù hợp.
Chiến lược chức năng: là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt
động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý
vật tư, nghiên cứu – phát triển, nguồn nhân lực .
Giữa các cấp chiến lược có mối liên kết thống nhất và kế thừa nhau. Chiến
lược cấp Công ty/tập đoàn thể hiện chiến lược, định hướng tổng quát, là cơ sở để
xây dựng chiến lược kinh doanh và cuối cùng được cụ thể hóa ở cấp chiến lược
chức năng. Như vậy chiến lược của doanh nghiệp là một hệ thống xun suốt từ
Cơng ty xuống các phịng ban, qua đó mà doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài
7


hạn. Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp: là cấp chiến lược của toàn DN.
Chiến lược chức năng: là chiến lược cho từng lĩnh vực chức năng cụ thể ví
dụ chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược kỹ thuật công nghệ,
chiến lược marketing,..

1.1.4. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN, nó quy định loại
sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn
lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay khơng thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình tồn cầu hố hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì mơi trường
có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung,
trong đời sống của DN, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương
tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một
môi trường biến đổi cạnh tranh.
Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển
của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường,
cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp.
Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp tồn diện thống nhất của
DN. Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu
của doanh nghiệp Chiến lược được hiểu là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống
nhất của DN. Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục
tiêu chủ yếu của DN, phác họa những nguồn lực cơ bản của DN, nó gợi ý những
phương cách đối phó thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của DN trong môi trường
cạnh tranh. Vì vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác
định (định vị) các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ
chức để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn

đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh
8


nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối
thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh
mang lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những
mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của DN. Nó giúp doanh nghiệp
khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết được
các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát
triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và
giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự
ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,
quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp cịn sử dụng chiến lược kinh doanh như
một cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả.

Mục đích của chiến lược
Mục đích của chiến lược kinh doanh là thông qua các mục tiêu, các biện pháp
chủ yếu và các chính sách xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về hoạt động
kinh doanh (KD) nào mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai, nó phác họa ra
những triển vọng, quy mơ, thực tế hình ảnh của DN trong tương lai, chiến lược còn
xác định rõ một bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị duy trì và hoạt động.
Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh
gay gắt, một DN có thành cơng phải có chiến lược, nhà DN phải nắm được ưu thế
đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết
9


khai thác những ưu thế của DN, hiểu được điểm yếu và đối thủ cạnh tranh của DN,
mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra được
quyết định sáng tạo, nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt các hoạt động
ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra
những chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của KD là:
- Cung cấp cho DN một phương hướng KD cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ
nam cho hoạt động chức năng của DN, giúp cho DN phát huy lợi thế cạnh tranh
tăng cường sức mạnh cho DN phát triển thêm thị phần.
- Giúp cho DN hạn chế được bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho DN kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên
quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng qt, thơng thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
10


* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ
yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai
thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện
đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế

của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực
vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến
lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ và công nghệ hiện đại.
Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải thơng qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách
khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách
hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường
hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và
doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của
doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có
thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo
khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang
sản xuất tại DN. Hướng chiến lược này đòi hỏi DN phải có hệ thống phân
phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy
mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có
năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thơng qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản
xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài
11


bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mơ hình của một hãng khác. Chiến lược
này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển

trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật,
các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất
hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường
mới ngay trong thị trường hiện tại.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh,
phát triển quy mơ trên ngun tắc chun mơn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả
và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc
chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển tồn diện nếu cịn
nhiều nguồn lực về vốn và con người.
- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường.
Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung
ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp cịn q
cao hoặc các nhà cung cấp khơng đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của
doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào.
Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần
thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian
phân phối nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ
thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu
thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn
phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các ngun
liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh
12


tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc
tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho
doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể
nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mơ có
thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở
hữu hoặc kiểm sốt được đối thủ cạnh tranh địi hỏi doanh nghiệp phải có
tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành cơng một tổ
chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một
ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
- Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành
khác nhau. Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi
phí mua hàng và bán hàng. Bảo vệ được những bí mật cơng nghệ, duy trì được lâu
dài những giá trị tài sản vơ hình. Kiểm sốt chất lượng tốt hơn.
- Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó
khăn phức tạp trong cơng tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất
nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng
mới.Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển
hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa khơng những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp

tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản
phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với cơng nghệ sản xuất và hệ thống
marketing hiện có của doanh nghiệp. Thơng thường những sản phẩm mới
này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại
bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thối. Nói cách khác, những sản
phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho
doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm
13


mới hồn tồn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng
vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có. Với
chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và
hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này địi hỏi doanh nghiệp
phải có hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm
hoàn tồn mới cả về cơng nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị
trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và
thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số
đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh
mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay
đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa địi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá q cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận

thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,
các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực
tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hồn cảnh đã được tính đến trong
chiến lược kinh doanh dự kiến.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi
trường hiện tại và dự báo trong tương lai, đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong
những điều kiện hiện tại và tương lai.
14