Quản trị nguồn nhân lực trần kim dung

PGS.TS Trần Kim Dung

C)uản trị
NGUÓN NHÂN Lực
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Tăi bản lần thứ 8, có sửa đổi và bổ sung


PGS. TS. TRẦN KIM DUNG

QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN Lực
(Tái bản lần thử 8 có sửa chữa và bổ sung)

! 'Ị ‫؛‬
‫؛‬

ỉ

,

‫؛؛‬HỈ íìpc
٠٠ ٠

' ٠٠

' ٠

٠ ■٠ . ٠١ ^ .٠٠
»

;

‫ ؛‬V-

UỉANB ỉ
k

'

■- ' ٠٠ ٠' ٠
;

'

1

r ،!

NHÀ XUẤT BẢN TÒNG HỢP TP.HỒ CHÍ MINH


LỜINỎI ĐẦU
lílic đícll
Làm thế nao để quản tri nguồn nhân lực có hiệu quả lá vấn đề khó
Иап và thử thách lốm mhảt đối vời các doanh nghĩệp trong nền tónh tè
huyển đỗi. Sự biến động mạnh mẽ cùa mơi trường kinh doanh, tinh chat
hốc hệt của cạnh tranh v ờ уёгі cầu phai đáp ứng nhu cầu ngd^ cdng cao
tia nhân viên trong nền kinh tè th‫ ا‬truOng da và dang tạo ra s^c èp lởn١
ồì

hOt cdc qudn tr‫ ا‬gla Việt Nam ph ‫ ا ة‬cO cdc quan dtèm mới١ hnh hội

lược những phương pháp mới và nắm vững dược những kỹ nang mới về
iUan trị con người. Trẽn cơ sở nghiên cmi n h k g vấn đề lý luận, kinh
ìghiệm tien tiến trên thế giới và thực trang qiịản trị nguồn nhan lực

ớ

Việt

lam, cuốn sách dược thiết kế nham giới íhiệu các kiến thức, tu tưởng và
/ỹ

nang cơ bản của quản trị nguồn nhan lực cho các quản triệ gia, sinh

Чеп ngành quàn trt. tónh doanh vd nhUmgbạn dọc khdc cỏ quan tâm.

Cảcỉi tồ cltû'c
Cuốn sách dược trinh bày cô đọng, dễ hieu và hấp dẫn trong
mời hai chương. Chương dầu tiên giới thiệu khái quát về quản tri nguồn
١hân

lực١ chln ch١^ơng tìếp theo đuợc chta làm ba phần١ tvơng úng với ba

ìhịm chức nàng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tỏ
hức: thu hút; đào tạo và phát triển; và duy tri nguồn nhân lực. Phan thứ
ự iiQiiản trị nguồn nhan lực trong mơi trưorng hiện dai*} gồm có hai
hưc/ng ‘(Quản trị nguồn nhân lực quốc íế>ỳ và “Đánh giá kết quả quản ừị
ìguồn nhân lự c”. Phần cuối ciing gồm cỏ các tinh huống íổng hợp nhằm
ế t nối tồn bộ các vẩn đề chức nàng trong quản trị nhân lực của các

loanh nghiệp.

Mỗi chương gồm cỏ:
Phần mục tiêu cho biết dộc giả sẽ dược trang bị các kien thức, kỹ năng
gi sau khi đọc hết chương.


٠

N h k g van đề về lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn trong quản triậị
nguon nhân lực giúp cho bọn đọc cỏ cái nhìn tong họp ve những vẩnĩ
đề cơ bản cỉia quản tri nguồn nhân lực.
٠ Phần tóm tẳt và câu hỏi giúp cho sinh viên phân biệt được những vấnì
đề cốt yếu và n h k g vấn đề hễ trợ, tự kiểm tra lại các kiến thức củaỉ
minh vá xác định xem van đề nào cần được tiếp ttệỉc nghiên c k .
٠ Nghiên c à tinh huống tạo cơ hội cho sinh viên tỉm hiểu, phân tích vấĩ
thảo luận về các quan điểm, cách thức giai quyết vấn đề đốì với những:
trường hợp điển hình trong quản tri nguồn nhan lực.
٠ Bài tập thực hanh tạo cơ hội cho sinh vĩên tham gia tlm hiểu, có được)
cam nhộn thực tè và thực hành đối phố vời củc vấn đề đa dạng vdi
phửc tap t٣ong thực tiln qitàn tri ngxion nhdn lực.

Ke từ lần đầu tiên xuất bản cuốn sách này năm 1997, tác giả đã nhậnĩ
được nhiều nhận xét, thông tin qiiy báu của đồng nghiệp và độc giả. Cuốnĩ
sdch đuợc sửa rhữa và tủi bản trong các nám 1999, 2001, 2005, 2004, ١
2005, 2006, 2009. Trong lần tái bản thứ tám này, cuốn sách tiếp tìặic sửaỉ
chữa, cập nhật íhồng íin trong các chương và bỏ sung thèm phan các tìnhi
huống tong hợp dành riêng cho các chivơng trinh đào tạo Quản trịỉ
Nguồn nhân lực nang cao.
Bạn đọc có thể cập nhật thơng tin về tài liệu bài giang, các cong cụ quảnĩ

tri nguồn nhdn lực trên trangweb: www.danthanh.vn.
Tác giả trđn trọng cảm ơn sự nhiệt tinh ủng hộ và mong tiếp tục nhậnĩ
đư(/cýkíếnphê binh, đónggỏp của bạn đ()c để cuốn sách được hồn thiệni
hom trong lần tái bản sau. Moi gópỷxĩn gởi về cho tác giả theo điạ chỉ:
Email: tkd@.danthanh.vn
Trân tr(٠)ngcồm ơn bạn dọc١
PGS. TS. Tran Kim Dung

VI


CHƯOỈNGl:
GIỚI THIỆU VÈ QUẢN TRỊ NGUỎN NHÂN

Lực

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị,
quản trị con nguừi lá nhiệm vụ trung tâm và
quan trọng nhất vì tất cả các van đề khác
đều phụ thuộc vào mức độ thành công của
quàn trị con ngtiùi.
Muc tiêu:

1.
2.
3.
4.
5.

Sau khi đọc chuơng này, bạn sẽ.

Hiểu được vì sao khái niệm quản trị ngn nhân lực lại thay thê
cho khái niệm quản trị nhân sự.
Xác định được các hoạt động chức năng cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực.
Biết mơ hình quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng vào
trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam.
Biết được những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực và
lĩnh vực ưu tiên phát triển nguồn nhân lực trong thế kỷ 21.
Xác định rõ vai trò của phòng nhân lực.

1. KHÁI NIÊM, VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ
NGUÒN NHẨN Lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sờ
của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực
khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên
có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn
để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối
với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường


xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức t‫؛‬ip )
hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh 1
doanh.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị Ị
con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
a)
, Sử dụng có hiệu quả ngn nhân lực nhăm tăng năng suât t

lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
b)
. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều I
kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được ‫؛‬
kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận 1
tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đư ợc;
mục đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lậ p )
kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống ‫؛‬
kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể;
thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không ‫؛‬
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,,
nhà quản trị cần biết cách làm việc và hồ hợp với người khác, biếtt
cách lơi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia i
có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại khơng đư ợc:
đào tạo hồn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển 1
giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị k ỹ '
thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo)
giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề ‫؛‬
nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp‫؛‬
cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biếtĩ
tim ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân،
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên ،
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức
và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, vể mặt
kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. v ề mặt xã hội, quản trị
nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi cùa
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hồ mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh


Ighiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản
-lao động trong các doanh nghiệp. Để phát triển tổ chức bền vững
١à quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận
nức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân luc phù hợp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân luc tăng mạnh trên
uàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ năng luc của
ihân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện
(?i; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc
Igày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sụ
ợnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các
aộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân
’.iên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, noi mà các sản phẩm
(UỢC hoạch định, mọi ngưòi đã quen với việc đứng xếp hàng khi
nua sắm, các nhà quản lý khơng hề có ý tưởng về quản trị kinh
،oanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, khơng có khả
lăng hấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành
،nính‫؛‬, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lục được
oi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý‫ ؛‬.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình
،nuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém
tong quản lý kinh tế. Điều này được coi như một trong những
ỉguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Thêm vào
،0, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất
lUỚc sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước

km vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động khơng có
tình độ lành nghề. Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong,
١ấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt vì tồn tại và phát
tiển trong hồ bình có lẽ cịn thách thức và quyết liệt hơn nhiều so
\ói cuộc chiến tranh. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị
Iguồn nhân lực nói riêng thực sụ là điều kiện cần thiết để khai thác
Iguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức
ồng cho người dân.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn
ihân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau'.. Trong một
rên kinh tê chuyên đôi như cùa Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ,
lỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
tương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vi con
Igười”‫؛‬, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
ciínli sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát


triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đư‫ ؟‬٢c kết
quả tếỉ ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
2. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ NGUÒN
NHÂN Lực
2.1 Trên thế giớỉ
Khởi đầu của vấn đề quản trị con nguời trong các tổ chức là
quản trị nhân sự (personnel management) với việc chú trọng đơn
thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phịng nhân sự
thường có vai trị rất mờ nhạt và nhân viên của phịng thường có
năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng
ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chi thụ động
giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy
định của doanh nghiệp hoặc theo yêu câu của các lãnh đạo trực

tuyến. Trong thế kỷ 20 quản trị con người trong phạm vi của các tô
chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yêu; quản trị
trên cơ sờ khoa học‫؛‬., quản trị theo các mối quan hệ của con người
và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hai cách tiếp cận ban đầu là
quản trị theo khoa học và quản trị theo các mối quan hệ con người
đều đã phai nhạt, ngày nay chỉ cịn cách tiếp cận quản trị ngn
nhân lực là được sử dụng rộng rãi٥.
2.1.ỉ Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao
động trên cơ sờ khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có
năng lực làm việc như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân
viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh
nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các
đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe
doạ đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn.
Lúc đó, các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân
viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor (1856-1915)
khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt kế tục, tích
‫؛‬٠ được phồ biến và áp dụng rộng rãi vào đầu thế kỷ 20.
٠’ được phổ biến và áp dụng rộng rãi từ cuối những năm 1930, đầu những năm 1940.


cực phát triển như Gilbreth, Gantt, v.v... đã mở đường cho việc
nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây dựng định mức
lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp,
khiến cho các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ
mà công nhân vẫn phải làm việc cật lực mới đáp ứng yêu cầu của
chù. Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên
tắc sau;
•

Chia nhỏ q trình sản kũất thành các bước cơng việc, các thao
tác, chuyển động và tiến hành loại bỏ các động tác, các chuyển
động thừa.
•
Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho
công nhân về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ,
chụp ảnh ngày làm việc. Công nhân phải biết không những cần
phải làm gì mà cịn cần phải làm thế nào cho tốt nhất.
•
Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khoẻ tốt nhất, có sức
chịu đựng dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng
cơng việc.
٠ Giải phóng cơng nhân khỏi chức nâng quản lý. Chức năng này
do bộ máy quản lý đàm nhận. Công nhân chỉ là người thực hiện
các công việc và nhất thiết phải hồn thành cơng việc trong
phạm vi trách nhiệm.
٠ Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các
điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các Bảng
chỉ dẫn công việc.
٠ Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với cơng nhân
hồn thành nhiệm V\1
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng
rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản
lượng. Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là không quan
tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trị cùa người
cơng nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị, và các yếu tố khác
của q trình sản xuất. Ví dụ theo Taylor, u cầu cần thiết đối với
người công nhân bốc vác là khỏe mạnh, đần độn và khơ khan như
một con bị đực. Cơng nhân trong hệ thống của Taylor khơng cần có
trình độ văn hố, kỹ thuật cao và khơng có cơ hội tham gia vào trong

q trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá các đốc cơng.
Phịng nhân sự của các cơng ty lớn ở đầu thế kỷ 20 thường
có trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo công nhân. Từ khi phong trào


quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đầ chú trọnng
đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa họọc;
của Taylor như nghiên cứu thời gian và chuyển động, phân tích cơnng
việc, chuẩn bị các bản tiêu chuẩn cơng việc và thiêt lập hệ thơnng
kích thích vật chất có hiệu quả thơng qua tiền lương, tiền thưởnpg..
Ngồi ra, một số phịng nhân sự cũng đã tích cực thực hiện chươnng
trình phúc lợi quan tâm đến vấn đề sức khoẻ và an tồn lao động chhc)
cơng nhân.
2.1.2 Phong trào các inốí quan hệ con ngưịi
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên co ssở
khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hhệ
con người. Hai cơ sở nền tảng của phong trào quản trị các mối quaan
hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthorn ne
và sự phát triển của phong trào cơng đồn.
Nghiên cứu Hawthorne khởi đâu năm 1924 và kéo dài nhiêêu
năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao độnng
như ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làùm
việc nghỉ ngơi; các ảnh hường của nhóm lên các cá nhân, phonng
cách lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đôi V(/Ới
năng suất lao động. Kết quả cho thấy khơng chi có các thiết kế mẫẫu
công việc, cách trả lương, thưởng mà cả Các yêu tô tâm sinh lý cũnng
ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện moôi
trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo, v.v... ổđã
tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tinh của người lao động và i là
nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu củùa

Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã dẫn đến sự áp dụng rộng rirãi
các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử tronng
công nghiệp.
Đồng thời, năm 1935 đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phóép
cơng nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đđê
lương bổng và các điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp chho
các tổ chức cơng đồn phát triển mạnh và buộc người sử dụng laao
động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trìnnh
phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiệệr.
mơi trường làm việc nhưng chỉ đạt được kết quả rất hạn chế tronng


việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc
của công nhân. Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là;
٠ Đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
٠ Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có
thể có các động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của
họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí khơng ảnh
hưởng đến năng suất lao động.
٠ Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được
ảnh hường của công việc đối với hành vi của công nhân, không
chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc
nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức.
٠ Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích
thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó khơng
thể thay thế cho các yếu tố khác*.
Lúc này, ngồi các chức năng quản trị hành chính nhân viên,
phịng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện mơi trường làm
việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các

chương trình đào tạo đốc cơng về phong cách lãnh đạo và cách đối
xử với công nhân.
2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị
trường cùng với sự chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp
theo lối cổ truyền sang quá trình sàn xuất theo các công nghệ kỹ
thuật hiện đại, những biên đôi trong cơ câu nghê nghiệp, việc làm và
nhu cầu ngày càng nâng cao cùa nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận
mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp., v ấn đề
quản trị con người trong một tổ chức, doanh íighiệp khơng cịn đơn
thn là vân đê quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của
việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được
nhấn mạnh. Nhiệm vụ quàn trị con người là của tất cả các quản trị
gia, khơng cịn đơn thuần của trường phòng nhân sự hay tổ chức cán
bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc
là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con
người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp... Thuật
ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị
nhân sự, với quan điểm chủ đạo: Con người khơng cịn đơn thuần


chỉ là một yếu tố của quả trinh sản xuất kinh dcanh mà là một nguồn
tài sản quý báu của tổ chUc, doanh nghỉệp. C‫ ؛‬c doanh nghiệp
chuyển từ tinh trang "tíết kíệm chi phi lao dộng dể giảm giá thành”
sang “dầu tư vào nguồn nhân lực dể cO 0 ‫ا‬٤thế canh tranh cao hon,
cỏ 0 ‫ا‬٤nhuận cao hon và hiệu quả cao hon". TU quan diêm này, quản
trị nguồn nhân lực duoc phát triển trên co sở của các nguyên tấc chủ
yếu sau:
٠

Nhân vỉên cần duoc dầu Uí thỏa đá
riêng nhằm thoả mân nhu cầu cá nhân, dồng thOi tạo ra nâng suất
lao dộng, híệu quả làm việc cao và dOng gOp tOt nhât cho tô
chức.
٠ Các chinh sách, chuong trinh và thục ti
thiết lập và thực hiện sao cho có thể thoả mẫn cả nhu cầu vật
chất lẫn tinh thần của nhân vỉên.
٠ Môi trường làm việc cần đuoc thiết lập sao cho có thể kích thích
nhân vỉên phát triển và sử dụng tối da các kỹ năng của minh.
٠ Các chức năng nhân sư cần dưoc h
bộ phận quan trong trong chíến lưoc kinh doanh của doanh
nghiệp‫؛؛‬.
Cách tỉếp cận quản trị nguồn nhân lục dOi hỏí cản bộ phOng
quản trị nguồn nhân lục phải cỏ hiểu biết tốt về tâm lý, xẫ hội,
nghiên cứu hành vi, tổ chUc, luật pháp và các nguyên tắc kinh
doanh. Vai trò của phOng quản trị nguồn nhân lục tâng lên rõ rệt và
trở thành một trong những phOng có tầm quan trong nhất trong
doanh nghiệp.
2.1.4 Quản trị chỉến lược nguồn nhân lực
Từ cuối thập niên 1990, các nghiên cửu và thục tiễn quản tri
ở nhiều nước công nghiệp phát triển dề cập dến khái niệm quản trị
chiến luoc nguồn nhân lục (strategic human resource management).
Dây là sư hồn thíện hoặc phát triển tiếp theo của quản tri nguồn
nhân lục, vOi các dặc trưng'2’,:3‫؛‬
٠

8

Doanh nghỉệp chủ trong dến toàn bộ các yếu tố của nguồn nhân
lục khi phát triển chiến lưoc kinh doanh.

٠ Doanh nghiệp có hoạch định nguồn nhân lực và các lãnh đạo
trực tuyến tham gia rộng rãi trong hoạch định nguồn nhân lực.
• Mối quan hệ chặt chẽ giữa kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch
kinh doanh.
٠ Mối quan hệ qua lại giữa bộ phận nhân lực và các bộ phận khác.
٠ Cán bộ quản lý thực hiện vai trị hỗ trợ, trao quyền, khuyến
khích cấp dưới, chú trọng sự cam kết và phát triển tính sáng tạo.
٠ Con người là nguồn lực chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh.
٠ Các giám đốc nhân lực thực sự có quan hệ hợp tác chiến lược
với các bộ phận chức năng khác và quản trị trực tuyến.
2.2 ỏ Việt Nam
ở Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa dập trung, việc
nghiên cứu, đào tạo vấn đề quản lý con người trong doanh nghiệp
được thực hiện trong các môn: tổ chức lao động theo khoa học, định
m ic lao động và tiền lương. Đây là các bộ môn khoa học được phát
triển nhằm vận dụng phương pháp quản trị của Taylor vào điều kiện
cừa các xí nghiệp xã hội chủ nghĩa, Khi đó, khu vực tư nhân khơng
có điều kiện phát triển, cịn trong khu vực quốc doanh, tồn bộ các
cKnh sách nhân sự đều thực hiện thống nhất theo các quy định và
thĩo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước. Mặc dầu có sự khác biệt lớn về
lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam
trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung cũng tương tự như thực tiễn
qưản trị nhân sự ờ các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc.
Hỉ thống xã hội chủ nghĩa trải qua nhiều thập kỷ đã tạo ra một hình
thic quản trị nhân sự riêng, đặc trưng cho nền văn hoá xã hội chủ
nghĩa ‫'؛‬٠. Những thành phần cơ bản của quản tri nhân sự như chế độ
tuỵển dụng, đào tạo và phát triển, lượng thưởng, thăng chức, quan

hệ lao động, v.v... đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu
như khơng liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh
nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách
phúc lợi xã hội khác như nhà ờ của Nhà nước, y tế công cộng, giáo
dục miễn phí, v.v... đă mang lại sự an tồn xã hội lớn cho mọi người
dân, đặc biệt là các cán bộ, cơng nhân viên chức nhà nước. Những
chính sách này của nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội
chi nghĩa “mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có
quyên có nhà ở”. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một


quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công
nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã
hội, không đưoc coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang
tính bình quân và dựa vào thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng
làm, cùng hường” và “công bằng xã hội”. Các cơ quan, xí nghiệp
quan tâm sâu sắc đến đời sống nhân viên của mình và trên nhiều
phương diện, được coi như ngôi nhà chung cho tất cả mọi cán bộ,
cơng nhân viên. Cơng nhân là chủ nhân của xí nghiệp. Quan hệ lao
động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và được
đánh giá cao‫؛؛‬.
Hình thức xã hội chủ nghĩa ừong quản trị nhân sự thể hiện
tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ thực dân,
phong kiến. Trong giai đoạn đầu, nó khơi dậy trong người lao động
lịng nhiệt tinh cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai
xã hội chủ nghĩa tươi sáng. Do đó, năng suất lao động và sản phẩm
cơng nghiệp tăng nhanh chóng. Cùng với khối lượng lớn hàng viện
trợ của nước ngồi, nó đã góp phần nhanh chóng nâng cao mức sống
của nhân dân miền Bắc. Tuy nhiên, hình thức quản trị nhân sự này
đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian q dài khi mơi trường kinh

tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Do đó, nó đã bị mất đi tính ưu
việt ban đầu và dần dần trở nên khơng có khả năng kích thích người
lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên
nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh
thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng
của ngân sách nhà nước. Nhà nước đã phải động viên tồn bộ các
nguồn lực ít ỏi của minh để đạt được mức độ an toàn và phúc lợi xã
hội cao cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt động của các doanh
nghiệp nhà nước. “Lời giả, lỗ thật” và “lương bao nhiêu, làm bấy
nhiêu” là những thuật ngữ thường được sử dụng để chỉ thực tiễn sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp quốc doanh và ý thức kỷ luật
thấp của nhiều cán bộ nhân viên nhà nước trong giai đoạn cuối của
thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung.
ở Việt Nam, lao động trong khu vực nhà nước chỉ chiếm một
tỷ lệ nhỏ so với nguồn lao động xã hội.. Thêm vào đó, khu vực kinh
tế phi quốc doanh đóng góp hai phần ba GDP của đất nước và sự tồn
tại của nền kinh tế tht trường ờ miền Nam trước 1975 đã giúp Việt

Năm 1985, khi công cuộc đổi mới bắt đầu thúc dẩy mạnli, tỷ lệ này là 15 %.

10


Nam dễ chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh
tế thị truờng hơn các nước có nền kinh tế chuyển đổi khác.
Trong q trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh
tể thị tm ờng dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ.
Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh
nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một mơi trường
mói cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành.

Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện
trong quản trị nhân sự. Sự chuyển đổi sang nền kinh' tế thị trường
trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ
chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng;
từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên
của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu
tư cá nhân; từ hệ thống lương binh quân và theo thâm niên do Nhà
nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp
chịu trách nhiệm; từ việc can thiệp sâu và kiểm tra, giám sát chặt
chẽ cùa Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm cửa giám đốc và
quyền tự chù của xí nghiệp. Tóm lại, quá trinh chuyển đổi trong thực
tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hỉnh thức xã
hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự như các chính sách xã hội của
Nhà nước ở tầm vĩ mơ sang các chính sách và hoạt động của các
doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình... Sự khác biệt về
thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và
ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán
bộ công nhân viên chức đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa
dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào
chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là
một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn. Khó khăn và thử
thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là
thiêu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế
nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Khi chuyển sang nền
kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp của Việt Nam cần
khăc phục được những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau:

11


٠

٠

•

•

•
٠
٠

٠

Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về
vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
đối với sụ thành công của doanh nghiệp.
Trình độ chun mơn kỹ thuật của người lao động rất thấp. Đặc
biệt, cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn
nhân lực rất thiếu.
Thừa biên chế. Cùng lúc, các doanh nghiệp phải giải quyết tình
trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao
động khơng có trinh độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được
đào tạo khơng cịn phù hợp với những yêu cầu hiện tại. Điều này
khiến nhiều cơng việc khơng có người thực hiện trong khi nhiều
nhân viên khơng biết làm việc gì, năng suất lao động rất thấp.

Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp. Điều này đã ảnh
hưởng sâu sắc đến sức khoẻ, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của
người lao động.
Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao và luật pháp được thực hiện
chưa nghiêm minh.
Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp.
Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được
chú ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác
giữa người lao động và chủ doanh nghiệp.
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật,
cho nghỉ việc, v.v... chậm cải tiến, khơng thích hợp với điều
kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp.

Để cứu vãn tình trạng kinh doanh yếu kém, nhiều doanh
nghiệp nhà nước đã đi từ chỗ “hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền
lợi của người lao động” đến chỗ “hy sinh quyềíi lợi của người lao
động cho lợi nhuận của doanh nghiệp”. Tạm thời, lao động chỉ được
coi là một yếu tố của chi phí sản xuất, khơng được nhìn nhận như
một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp.
Như vậy, mặc dù tăng trưởng kinh tế cao, hai mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực mới đạt được ờ mức độ rất hạn chế. Những
khó khăn, nhược điểm trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
không thể thực hiện được bằng cách đơn thuần thực hiện tốt hơn hệ
thống quản trị nhân sự cũ. Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi
cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp cân có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với

12

những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng,
đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị
nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường. Sự khác biệt giữa quản
trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện cùa một nước
vừa có nền kinh tế đang phát triển, vừa đang trong thòi kỳ chuyển
đổi ờ Việt Nam được thể hiện trong Bảng 1.1.
3. CÁC CHỨC NĂNG C ơ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỎN
NHÂN Lực
•
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các
vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên
nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong
thvrc tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác
biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả
các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định
nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào
tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả cơng, v.v... Tuy nhiên có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân krc theo
ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
a)
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức
năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng
nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đưoc những công việc
nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sỗ cho biết doanh nghiệp cần
tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với

các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng
như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đưọc ứng
viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử
lý các thông tin về nguồn nhân lực cùa doanh nghiệp.

13


14


b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này
chú trọng việc nâng cao năng lực cùa nliân viên, đảm bảo cho nhân
viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp
áp dụng chương trinh hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhàn viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thirờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật, Nhóm chức năng đào tạo, phát
triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
c) Nhóm chức năng duy tri nguồn nhân lực. Nhóm chức
năng này chú trọng đến việc duy tri và sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức
năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính
sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên
trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách
nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá cùa cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa
của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thường các
cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín cùa doanh nghiệp, v.v... là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành
nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang
bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng
tiến, kỷ luật, tiền thường, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên.

15


Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động
nhằm hồn thiện mơi tnrờng làm việc và các mối quan hệ trong công
việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp
lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa

mãn vói cơng việc và doanh nghiệp.

4. MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NGN NHÂN L ự c
4.1 Phác thảo mơ hình quản trị nguồn nhân lục của Việt Nam
Mơ hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát
triển trên cơ sờ điều chỉnh mơ hình quản trị nguồn nhân lực của Đại
học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tường sau;
٠ Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược
chức năng.
٠ Ba nhóm chức nâng; thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì
nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ
chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu
của quản trị nguồn nhân lực.
٠ Yeu tố chỉ đạo trong mơ hình này là sứ mạng mục tiêu của
doanh nghiệp. Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có
mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.
• Hệ thống quàn trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng
bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của
các yếu tố môi trường vĩ mơ như hệ thống chính trị, luật pháp;
mức độ phát triên kinh tế - xã hội; trình độ cơng nghệ - kỹ
thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn
hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức,
văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với
quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hỉnh ảnh, phong cách riêng
cho doanh nghiệp của mình.
Như vậy, mơ hỉnh nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng
thành phân: thu hút, đào tạo - phát triên và duy tri nguồn rhân lực.
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chinh ‫؛‬,ách, thù

16


tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo - phát triển và duy
tri nguồn nhân lực. Mô hỉnh này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt
động chúc năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ
đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều
có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh huởng đến hai chức năng còn
lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phiic vụ cho mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lục. Phác thảo mơ hình quản trị nguồn nhân lực
của Việt Nam trong Hình 1.1. Trong đó, mối quan hệ của quản trị
nguồn nhân lực với mơi trường được thể hiện trong Hình l.la ; rnối
quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mơ hình quản
trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được trinh bày trong Hình
l.lb
4.2 S ịi’ khác biệt của quản trị nguồn nhân lực so với quản trị
nhân sự hiện nay ở Việt Nam
a) Đối với tất cả các doanh nghiệp
Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai
trị của nguồn lực con người. Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản
quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân
đồng thịi đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
• Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ
bình đẳng, hợp tác, đơi bên cùng có lợi.
٠ Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, doanh nghiệp áp
dụng những kỹ năng mới trong quản trị con người và phải
chuyển tù giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn” sang giai đoạn “thực
hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia xây
dựng chiến lược” .

17


0



-

a




4
3
)'/



ầ

<

ầ
fiO


G

G
ô





':

< '


C
C





18


b) R ‫؛‬èt١g đố! vửi các doanh !،gíi،٩ỉ f‫؛‬i',ổc' do،i‫؛؛‬h:

٠

٠

Cơ cliế tố chức không cỏn !à yến tố chi h‫اا‬y, ٩nyếl ،‫؛ا؛‬-‫ ا؛ا‬các ỉioạt
dộng quản trị coti người trong doanh ng!i‫؛‬ệq. CUng vời vồ‫'؛‬í 1 3 ١‫ة‬
tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn !à một yếu tố quan trọng, cO ảnh
hưởng mạnh và tác dộng qua !ại dối vứi quản trỊ nguồn nhân !qc,
Quyền quản trl con nguOi thuộc về các- doanh nghiệp. Doanh
nghiệp dư'ợc toàn quyền quyết dỊnh các vấn dề tuvển dụng, đào
tạo, trả lương, kích thích nhân viên theo quy d٤nh cUa luật pháp.

4.3 ٥ íềii kiện áp di٠٠ng mơ hìnli quản trị nguồn nhân lực
Để có thể tiếp nhận mơ hình quản trỊ nguồn nhân lực mOi, ở tầm ví
mơ, các doanh nghiệp cần:
٠ CO quan điểm, nhận thức dLing về vai trỏ cLia nguồn lực con
người. Nguồn nhân lực cần dược coi là tàỉ sản quý, cần dược dầu
tư, phát triển nhằm mang lại sự thOa mãn cá nhân dồng thOi
dOng góp nhiều nhất cho tổ chửc. Khi nguồn nhân lực dược dầu
tư thỏa dáng, họ sẽ có co hội pliảt triển những khả năng cá nhân
tiềm tàng, yên tâm, gắn bó vOi doanh nghiệp và dOng gOp nhiều
nliất cho doanh nghiệp. Thực tế dẫ ch،mg minh rằng việc dầu tư
vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hon nhiều so vOi việc
dầu tư vào cảc yếu tố khác cLia quả trinh kinh doanh.
٠ Thiết lập mối quan hệ binh dẳng, hợp tà
giữa người lao dộng và ngườỉ cO vốn. Quan điểm này phù hợp
với đường lối phát triển kinli tế - xã hội của Sảng và Chinh phủ
Việt Nam và phù họp với quan điểm phát trỉển tiến bộ trên thế
giOi hiện nay coi "mọi quả trinli phdt triển là vl con người, cho
con người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi phối toàn

bộ các chinh sảch, hoạt dộng tliực tiễn về quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chUc, tạo ra sự cân bằng tối líu về quyền lọi cho cả
tổ chUc lẫn nhân viên. Cái khO ở Việt Nam là nhiều lãnh dạo
doanh nghiệp luôn nOi dến vai trO quan trong của nguồn nhân
lực nhirng thqc tế lại kliông quan tâm dến việc nâng cao kỹ năng
trinh độ cho nhân vỉên, không tin tưởng ở nhân viên, không
muốn cho nhân víên tham gia vào quản ly doanh nghỉệp, khơng
quan tâm dáp Ung những nhu cầu hop lý của nhân víên, v.v...
Vỉệc bồi dưỡng nâng cao trlnli độ, năng lục cho lânh dạo doanh
nghiệp và tổ chửc các hoạt dộng tham quan, giao lưu, hoc tập

19


kinh nghiệm tiên tiến của các doanh nghiệp trong nước và nước
ngoài sẽ giúp các lãnh đạo doanh nghiệp dần dần có nhận thức,
quan điểm đúng đắn về vai trị của nguồn nhân lực,
٠ Thuờng xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để giúp họ có thể chuyển dần
sang cách làm việc có tính chun nghiệp, có thể hoạch định
chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con ngưoi trong tổ
chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi
của doanh nghiệp và người lao động.
٠ Chú trọng đào tạo, nâng cao trinh độ văn hóa, chun mơn và ý
thức tổ chức, kỷ luật trong nhân viên.

5. LĨNH Vực ƯU TIÊN PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN Lực
5.1 Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực hiện nay
Có thể phân loại những thách thức này theo 3 nhóm chính:

a) Thách thức từ mơi trường bên ngoài, liên quan đặc biệt đến
các vấn đề:
٠ Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn
nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro.
٠ Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin đã
làm thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu
cầu cao hon đối với lao động tri thức, tạo điều kiện cơ sở cho
việc tổ chức hợp lý và điều hành hiệu quả hoạt động kinh
doanh. Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc; mở
rộng phạm vi nội dung công việc; phá bỏ các hàng rào ngăn
cản trong thị trường lao động truyền thống.Ví dụ: trang web
Monter.com nhận được 2,5 triệu người xem/tháng.’. Điều
này cho phép các doanh nghiệp áp dụng có hiệu quà các
phương thức kinh doanh (ví dụ thương mại điện tử), cách
thức tổ chức quản lý nhân viên (thời gian làm việc linh hoạt),
đào tạo qua mạng, nâng cao chất lượng trong toàn bộ quá
trình sản xuất, marketing, dịch vụ, v.v... Việc dễ dàng sứ
dụng thư điện tử. Internet và cơ sở dữ liệu giúp cho việc ra
quyết định tốt hơn, phản ứng nhanh hơn, tổ chức công việc
hợp lý và hiệu quả hơn, ngay cả khi lực lượng lao động phân

20


tán về mặt địa !ý. Tuy nhiên, khi phương thức làm việc từ xa
trở nên phổ biến lạí gây ra áp lục cạnh tranh lớn hơn trong
việc thu hút, duy tri những nliân viên giỏi. Việc quản lý,
khuyến khích, klien thưởng những người làm việc từ xa, giUp
họ cO cảm nhận như là họ dang là thành viên của một nhOm,

dào tạo họ và bảo mật thông tin là nliững thách thửc rất lớn
cho quản trị nguồn nhân luc.
Toàn cầu hóa dã làm giảm càc trở ngại thương mạỉ cho càc
nước công nghiệp phát triển dến 90%, thương mại quốc tế
trong 50 năm qua tăng 17 lần trong kill sản lượng thực tế chi
tăng 6 lần. Khối lưọng dầu tư giữa các quốc gia dã dạt mức
độ kỷ lục, dầu tư tprc tiếp nước ngoài tăng 18% trong năm
2000 dạt 1,3 nghìn tỷ USD. Tuy nhiên, tồn cầu hOa cũng
làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thêm khốc liệt.
Các doanh nghiệp phải ‫ ؟‬ạnh tranh vơ cUng khó khẫn vOi các
cơng ty cả trong nước lẫn nước ngồi. Văn hóa tồn cầư bắt
dầu tác dộng dến văn hóa tổ chUc trong các doanh nghiệp.
Dội ngũ nhân viên diều khiển từ xa thông qua Internet hoặc
các nhân viên làm việc cho các cơng ty nước ngồi nhung
vẫn sống ở trong nước tăng lên, v.v...Tất cả dều gây sức ép
buộc cảc doanh nghiệp phải ảp dụng các phương thức quản
ly hiện dại, chuyên nghiệp, hiệu quả.
Hệ thống luật pháp với các quy định về: (a) co hộí lao dộng
binh dẳng và quyền con người, ảnh hưởng trục tiếp dến toàn
bộ các hoạt dộng chUc năng quản trị nguồn nhân lục; (b)
tuồi và khả nẫng lao dộng; (c) tiền lương, thOi gian làm việc
- nghỉ ngoi, thất nghiệp, bảo hiểm xẫ hội, bảo hiểm y tế, hiíu
tri, v.v... .; (d) lưật pliàp về an tồn, diều kiện lao dộng; (e)
cơng đồn, quan hệ lao dộng, v.v... dã buộc cảc doanh
nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lọi của nhân
víên, quan tâm dến mỗi trường sinli thái và tránh bị kiện ra
toà. Thảng .9/1999, hãng. Fo‫؛‬d ،lã phải chi 17.5 tríệu USD
liên quan dến chuyện quấy rốỉ tinli dục tạí hai nhà máy của
hãng tại Chicago noi cO 14 nhân viên nữ than phỉền bị các
dồng nghíệp nam gội bằng tên và vỗ vai, V.V...

21