Thực trạng công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Biti’s Miền bắc

Thực trạng công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Biti s
Miền bắc.
I. Giới thiệu khái quát về chi nhánh Biti s Miền Bắc
1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên chính thức đợc thành lập từ HTX
cao su Bình Tiên sau gần 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm giầy
dép và nhãn hiệu Bitis cũng ra đời từ đó.
Truớc các điều kiện thuận lợi và tiềm năng tơng lai của thị trờng nội địa, Ban
Lãnh Đạo công ty đã quyết định điều chỉnh chiến lợc phát triển kinh doanh: bên
cạnh việc phát triển thị trờng xuất khẩu, công ty chú trọng thâm nhập thị trờng nội
địa và xem đây là nền tảng cốt yếu bền vững và ổn định để phát triển lâu dài của
công ty trong các năm tiếp theo.
Ngày 03/07/1992, để thực hiện chiến lợc phát triển nội địa tại khu phía Bắc, chi
nhánh Bitis Miền Bắc đã ra đời, có trụ sở đặt tại số 1 Thuỵ Khuê, Ba Đình, Hà
Nội, tên gọi ban đầu là Văn Phòng Đại Diện.Từ đó đến nay, quá trình phát triển
của Chi nhánh Miền Bắc đã trải qua 3 giai đoạn:
* Giai đoạn I: 1992-1995( Thâm nhập thị trờng).
Sản phẩm chủ yếu của giai đoạn này là dép xốp EVA
Do điều kiện nguồn lực cha cho phép nên lúc đó để cung ứng sản phẩm đến ng-
ời tiêu dùng, Chi nhánh phải thông qua các trung gian phân phối lớn là các tổng
đại lý tại các thành phố lớn và các cửa hàng bán lẻ để giới thiệu sản phẩm tại Hà
Nội và thăm dò cũng nh là thâm nhập thị trờng biên mậu và nội địa lần lợt các chi
nhánh Quảng Ninh, Lào Cai, Thanh Hoá, Nghệ An đợc thành lập năm 1994.
Với điều kiện thuận lợi nh vậy nên sản phẩm sản xuất ra thờng không đủ để
cung ứng kịp cho khách hàng. Tốc độ tăng doanh thu của Chi nhánh Miền Bắc lúc
đó đạt ở mức chóng mặt: từ 6 tỷ đồng năm 1993 tăng vọt lên 25 tỷ đồng năm 1994
và năm 1995 đạt 32 tỷ đồng.
Có thể nói giai đoạn này đánh dấu sự thành công của Chi nhánh trong việc
thâm nhập thị trờng, ngời tiêu dùng đã biết đến sự có mặt của sản phẩm giầy dép
Bitis trên thị trờng khu vực.
Tuy nhiên, do nhu cầu thị trờng ngày càng tăng nên Chi nhánh chỉ chú trọng

đến việc chạy theo công tác bán hàng, lơi lỏng trong công tác quản lý dẫn đến
những thiếu sót. Chính những hạn chế yếu kém đó đã cản trở bớc phát triển của
Chi nhánh Miền Bắc. Và một đợt không thể tránh khỏi đã diễn ra từ cuối năm
1995 đến 1997.
* Giai đoạn II: 1995-1997 (Tái lập chi nhánh).
Ban Lãnh Đạo công ty đã nhận thấy các nguy cơ có thể xảy ra đối với chi
nhánh Miền Bắc trong giai đoạn tiếp theo (đặc biệt là các nguy cơ về công tác
quản lý tiền hàng và nhân sự). Doanh thu trong giai đoạn này không những không
tăng trởng mà còn có chiều hớng giảm sút mạnh: doanh thu năm 1995 là 32 tỷ
đồng thì sang năm 1996 giảm xuống còn 28 tỷ đồng, năm 1997 còn 29 tỷ đồng.
Vì vậy để củng cố lại hoạt động của chi nhánh, Ban Lãnh Đạo quyết định tái lập
Chi nhánh Miền Bắc với mục tiêu:
- Thanh lọc đội ngũ cán bộ nhân viên yếu kém về phẩm chất, tái tổ chức bộ máy
nhân sự làm trong sạch đội ngũ cán bộ nhân viên.
- Xây dựng cơ chế hoạt động mới ở Chi nhánh Miền Bắc. Chấn chỉnh và củng cố
hệ thống phân phối.
- Đào tạo, phát triển nhân lực làm nền móng cho sự phát triển sau này.
Sau 2 năm tái lập, Chi nhánh Miền Bắc đã có những đổi mới lớn cả về số lợng
và chất lợng:
Về quy mô và phạm vi hoạt động
Về hệ thống phân phối: xoá bỏ loại hình trung gian phân phối và tổng đại lý, duy
trì mức giá duy nhất cho bán sỉ và bán lẻ.
Về cơ sở làm việc
Về cung cách và phơng pháp làm việc.
* Giai đoạn III: 1997 đến nay( Tự cải cách và phát triển).
Các công tác trọng tâm đã đợc tiến hành:
- Đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ nhân viên
- Tập trung nguồn lực để phát triển hệ thống phân phối tại thị trờng nội địa và cải
tiến cung cách chất lợng phục vụ khách hàng.
- Tổ chức công tác kiểm tra, kiểm soát để phát hiện và ngăn chặn kịp thời các sai

sót liên quan đến công tác quản lý tiền hàng của công ty.
- Khai trơng thêm một chi nhánh Hải Phòng( thị trờng Hải Phòng, Hải Dơng,
Quảng Ninh)
Tháng 07/1999, Chi nhánh Hà Nội đợc đổi tên thành Chi nhánh Bitis Miền
Bắc. Cũng năm 1999, Chi nhánh Miền Bắc bắt đầu ứng dụng mạnh mẽ công nghệ
thông tin vào hoạt động kinh doanh của đơn vị. Hoạt động của đơn vị đã đi vào nề
nếp, kỷ cơng đợc duy trì và các quy định quy trình đợc thực hiện nghiêm ngặt.
Trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên đã đợc cải thiện thêm một bớc. Số l-
ợng đại lý cũng tăng từ 408 đại lý(1999) lên 793 đại lý(2001) và hiện nay hệ
thống phân phối của Chi nhánh đã trải rộng khắp miền Bắc với hơn 800 đại lý.
Doanh thu của Chi nhánh cũng liên tục tăng: năm 1998 tăng 54 % so với năm
1997 và đạt 44,8 tỷ đồng đến năm 2001 doanh thu của Chi nhánh đạt 110,9 tỷ
đồng. Từ đó đến nay, Chi nhánh Miền Bắc liên tục phát triển mạnh mẽ và có nhiều
đóng góp cho sự phát triển chung của Bitis, thực hiện mục tiêu lâu dài của công
ty là trở thành một tập đoàn mạnh trong 50 tập đoàn mạnh của Việt Nam với đội
ngũ nhân lực hiện đại về tri thức, mạnh về năng lực, chuyên nghiệp trong từng
lĩnh vực công tác.
2. Chức năng- nhiệm vụ của Chi nhánh Miền Bắc
* Chi nhánh Biti s Miền Bắc có các chức năng cơ bản là: Đẩy mạnh kinh
doanh nội tiêu thông qua việc mở rộng mạng lới tiêu thụ và hoàn thiện hệ thống
phân phối sản phẩm trong cả nớc; xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất khẩu thông
qua con đờng phát triển mậu biên Trung Quốc. Bên cạnh đó Chi nhánh còn có
chức năng xác lập vai trò đối ngoại, xây dựng quan hệ với Chính phủ và các cơ
quan hữu quan để phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty tại Hà Nội.
* Các chức năng đó đợc cụ thể hoá bằng các nhiệm vụ cơ bản sau đây:
- Tổ chức, quản lý và phát triển hoạt động kinh doanh, quảng bá sản phẩm Bitis
tại thị trờng các tỉnh phía Bắc
- Nghiên cứu, hoạch định, tổ chức triển khai công tác tiếp thị và không ngừng cải
tiến phơng pháp, biện pháp thực hiện để từng bớc chiếm lĩnh thị trờng và phát
triển kinh doanh theo định hớng của công ty.

- Tổ chức triển khai các kế hoạch và quản lý công tác tiêu thụ sản phẩm, duy trì,
củng cố và không ngừng phát triển hệ thống phân phối vững mạnh, rộng khắp trên
toàn khu vực để nâng cao doanh số, gia tăng thị phần, đạt đợc mục tiêu kinh
doanh do Tổng Công ty đề ra.
- Quản lý tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính, tổng hợp báo cáo, phân tích kết
quả hoạt động kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát, giám sát hiệu quả việc quản lý và
sử dụng vốn tại Chi nhánh theo quy định của công ty va pháp luật nhà nớc.
- Hoạch định và tổ chức thực hiên cơ cấu tổ chức, quản trị hành chính, quản trị
nhân sự và phát triển nguồn nhân lực để phục vụ, yểm trợ mọi mặt hoạt động kinh
doanh của Chi nhánh.
- Tự kiểm tra, kiểm soát, giám sát, hớng dẫn mọi mặt hoạt động tiếp thị, bán hàng,
tài chính, kế toán, quản trị nguồn nhân lực và hành chính trong phạm vi quản lý
của Chi nhánh Miền Bắc để chủ động, kịp thời có biện pháp phòng ngừa, ngăn
chặn khắc phục các tình trạng yếu kém, tiêu cực, đồng thời không ngừng đổi mới,
nâng cao chất lợng và hiệu quả hoạt động toàn Chi nhánh.
- Tham mu, đề xuất lãnh đạo khối kế hoạch- kinh doanh các phơng thức, phơng
pháp, biện pháp, giải pháp liên quan đến lĩnh vực tiếp thị, bán hàng, tài chính, tổ
chức nhân lực để thức ứng với tình hình hoạt động của thị trờng khu vực và toàn
bộ hệ thống kinh doanh nội địa.
- Đại diện cho Công ty trong việc tạo lập, duy trì, củng cố, phát triển các quan hệ
đối ngoại trong khu vực để nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty và tạo thuận lợi
cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Các nhiệm vụ trên còn đợc cụ thể hoá trong 4 nhiệm vụ lớn: kinh doanh và quản
lý bán hàng, quản trị hành chính và quản trị nhân lực, kế toán và phân tích tài
chính, nhiệm vụ phối hợp trong hệ thống Chi nhánh Miền Bắc nói riêng và các
đơn vị trong công ty nói chung. Đây cũng là nhiệm vụ cụ thể của mỗi phòng ban
trong Chi nhánh.
3. Tổ chức bộ máy của Chi nhánh
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức Chi nhánh
Ban giám đốc

P. Kinh doanh và quản lý bán hàng
p. tổ chức và đào tạo
p. Kế toán & phân tích tài chính
Dựa vào sơ đồ trên, ta thấy cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Miền Bắc là cơ cấu
chức năng. Đây là việc tập hợp và phối hợp công việc, nhiệm vụ dựa trên các chức
năng kinh doanh nh Marketing, Quản trị nhân lực, tài chính. Cơ cấu này là phù
hợp với Chi nhánh Miền Bắc vì nó phù hợp với chiến lợc phân phối và quy mô của
Chi nhánh.
* Ban Giám Đốc Chi nhánh gồm 4 thành viên: Giám đốc phụ trách chung và có
quyền quyết định tất cả các hoạt động của toàn Chi nhánh, Phó giám đốc phụ
trách kinh doanh tiếp thị, Phó giám đốc phụ trách tài chính, Phó giám đốc phụ
trách tổ chức và đào tạo nhân lực.
* Phòng Kinh doanh và quản lý bán hàng có chức năng: kinh doanh- tiếp thị,
quản lý bán hàng và tổ chức các hoạt động bán sỉ- bán lẻ thông qua hệ thống cửa
hàng, các chức năng đợc cụ thể hoá bằng các nhiệm vụ:
- Tổ chức nghiên cứu, phân tích, hoạch định, tham mu, đề xuất biện pháp nhằm
phát triển hoạt động kinh doanh của đơn vị
- Phát triển thị trờng, mở rộng mạng lới phân phối sản phẩm Bitis tại thị trờng
theo chủ trơng phủ đầy, phủ dày, phủ xa, phủ gần, các nghị quyết về kinh doanh
của công ty.
- Bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng. Thực hiện nhiệm vụ quản lý bán
hàng.
- Thực hiện công tác quảng cáo, khuyến mại, hội chợ tại thị trờng khu vực. Thực
hiện công tác tiếp thị sản phẩm mới và su tầm đề xuất, cải tiến mẫu mã sản phẩm.
- Thực hiện công tác chống cạnh tranh, quản lý tiền hàng công nợ
- Tổ chức các hoạt động bán lẻ, bán sỉ thông qua hệ thống cửa hàng.
- Tổ chức chọn lựa, hớng dẫn, huấn luyện, đào tạo, đánh giá, phát triển nhân lực
cho công tác kinh doanh tiếp thị. Thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát, giám
sát, nghiên cứu cải tiến hoạt động kinh doanh tại đơn vị.
- Quan hệ đối ngoại

* Phòng tổ chức và đào tạo nhân lực có chức năng, nhiệm vụ:
- Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát các hoạt động thuộc lĩnh vực quản trị hành
chính
- Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát các hoạt động thuộc lĩnh vực quản trị nhân
sự bao gồm các hoạt động về tổ chức nhân sự, tuyển chọn, sử dụng quy hoạch đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chơng trình đào tạo cho cán bộ nhân viên của Chi nhánh và nội bộ
phòng với phơng châm: giáo dục nhận thức - đào tạo kỹ năng chuyển giao
kinh nghiệm và động viên khuyến khích cán bộ nhân viên tự rèn luyện, tích cực
học tập, ứng dụng thực tiễn và biết vận dụng sáng tạo để nâng cao hiệu quả, chất
lợng công việc.
- Phối hợp chặt chẽ giữa các phòng chức năng nh phòng kế toán và phân tích tài
chính, phòng kinh doanh và quản lý bán hàng trong công tác kiểm soát và giám
sát, bảo đảm và thực hiện đúng các quy chế hành chính trong các hoạt động của
toàn chi nhánh.Ngoài ra còn tổ chức thực hiện công tác cải tiến, nâng cao hiệu
quả các mặt hoạt động của phòng.
- Tham mu cho Ban Giám Đốc về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực quản trị hành
chính, quản trị nhân lực và các lĩnh vực khác có liên quan.
- Tổ chức thực hiện công tác lễ tân, đối ngoại phục vụ hoạt động sản xuất kinh
doanh.
* Phòng Kế toán và phân tích tài chính có chức năng nhiệm vụ:
- Hoạch toán kế toán và quản lý tài chính: tổ chức thực hiện nghiệp vụ hoạch toán
kế toán để tiếp nhận nguồn vốn của công ty và quản lý việc sử dụng, luân chuyển
các loại vốn nhằm phục vụ tốt nhiệm vụ kinh doanh theo đúng nguyên tắc, chế độ,
quy định, quy trình về quản lý tài chính của công ty và nhà nớc.
Kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán tài chính: kiểm tra, kiểm soát từng nghiệp vụ kinh
tế quốc dân, kinh tế phát sinh, từng công việc, từng phơng án và hiệu quả hoạt
động của đơn vị.
- Tổng hợp, phân tích, hoạch định: phân tích các hoạt động tài chính, đánh giá
hiệu quả kinh doanh từng thời kỳ, tháng, quý, niên độ hoạch toán để phán ánh,

báo cáo thực tế kết quả đầu t, sử dụng đồng vốn, lợi nhuận mang lại tại đơn vị
nhằm cung cấp thông tin cho cơ hội kinh doanh, thông tin cảnh báo nguy cơ có
giá trị cho công tác điều hành, hoạch định chiến lợc, xây dựng phơng án kinh
doanh của đơn vị.
- Nghiên cứu và tham mu: nghiên cứu, cải tiến, đề xuất các chính sách mới, các
quan hệ kinh tế bên ngoài có lợi cho hoạt động kinh doanh tại đơn vị và công ty
để tham mu cho Ban Giám Đốc Chi nhánh, Ban Lãnh Đạo công ty ra quyết định
kịp thời các chính sách, đối sách, giải pháp kinh doanh, khai thác tốt nhất các cơ
hội, vận hội mới tại khu vực..
4. Kết quả sản xuất kinh doanh
Từ năm 2000 trở lại đây, tình hình kinh doanh của toàn Công ty luôn tăng tr-
ởng cả ở thị trờng nội địa và thị trờng xuất khẩu. Điều đó đợc thể hiện qua việc
mở rộng hệ thống phân phối trên cả nớc: hiện nay có 3 Trung tâm thơng mại, 12
Chi nhánh và hơn 4500 đại lý trên toàn quốc, 3 Văn phòng đại diện, 20 Tổng kinh
tiêu và hơn 350 Kinh tiêu tại trung Quốc, xuất khẩu sản phẩm sang 40 nớc ở khắp
các châu lục, hơn nữa doanh thu của toàn công ty cũng liên tục tăng.
Bảng 2: Doanh thu Biti s qua các năm
Đơn vị: tỷ đồng
Thị trờng
2000 2001 2002 2003
Nội địa 231,3 398,6 461,3 559,6
Xuất khẩu 133,9 144,4 166,8 206,6
Tổng 365,2 543 628,1 766,2
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm Công ty Bitis)
Qua bảng trên ta thấy: doanh thu toàn công ty năm 2001 đạt 543 tỷ đồng, tăng
48,68% so với năm 2000 và là mức tăng cao nhất trong toàn chu kỳ, năm 2002 đạt
628,1 tỷ đồng và tăng 15,67% so với 2001, doanh thu năm 2003 đạt 766,2 tỷ đồng
với tốc độ tăng 21,99% so với năm 2002.
Tuy nhiên tình hình kinh doanh tại Chi nhánh Miền Bắc luôn biến động và
năm 2001 là năm khó khăn đối với Chi nhánh, tình hình đó đã đợc cải thiện sau

cải cách đổi mới lần thứ nhất( từ 1997 đến 2002).Tuy nhiên , tỷ trọng doanh thu
của Chi nhánh/ doanh thu toàn Công ty đang có chiều hớng giảm sút. Điều đó đợc
thể hiện qua báo cáo kết quả kinh doanh sau:
Bảng 3: Báo cáo hoạt động tài chính năm
Đơn vị: 1000đồng
Nội dung 2002 2003 2004
1. Sản lợng tiêu thụ thực tế (đôi)
a. Sản lợng tiêu thụ kế hoạch
b.Tỷ lệ TH/KH(%)
1.289.655
1.039.000
124
1.289.655
1.179.500
106,26
1.164.602
1.527.600
76,24
2.Doanh thu 72.858.000 80.869.797` 83.659.521
3. Các khoản giảm trừ doanh thu 13.706.490 10.111.470 10.540.518
4. Doanh thu thuần 59.151.510 70.758.327 73.119.003
Báo cáo kinh doanh của Chi nhánh 3 năm qua cho thấy:
Sản lợng tiêu thụ năm 2002 đạt 1.289.655 đôi và vợt so với kế hoạch đặt ra là
24%, đây là kết quả của rất nhiều nỗ lực cải cách và đổi mới trong giai đoạn
1997-2002 và đây cũng là mức tiêu thụ cao nhất trong 3 năm. Từ năm 2003 và
2004, sản lợng tiêu thụ ngày càng giảm sút, cụ thể là mức tiêu thụ của năm 2003
chỉ đạt 1.253.307 đôi và vợt kế hoạch 6,26%; năm 2004 Chi nhánh không những
không đạt đợc kế hoạch tiêu thụ đặt ra mà còn có mức tiêu thụ thấp nhất trong
vòng 3 năm trở lại đây là 1.164.602 đôi.
So sánh doanh thu của Chi nhánh trong vòng 3 năm, mặc dù năm 2004 đạt

doanh thu cao nhất trong 3 năm nhng do chủ quan trong công tác quản lý và phát
triển thị trờng nên năm 2004 doanh thu bán hàng của đơn vị không đạt so với kế
hoạch đề ra, chỉ đạt 83,659 tỷ đồng, bằng 80% kế hoạch năm (104,574 tỷ đồng),
tốc độ tăng trởng thấp; số lợng trung gian phân phối chỉ đạt 800 TGPP, tăng 89
TGPP so với 2003 nhng chất lợng hoạt động của các TGPP lại giảm sút (doanh thu
bình quân từ 10,304 triệu đồng/ TGPP/ tháng xuống còn 9,94 triệu đồng/TGPP/
tháng). Nếu so sánh các số liệu trên các khu vực thị trờng khác trong toàn bộ hệ
thống kinh doanh nội địa thì kết quả bán hàng mà Chi nhánh Miền Bắc đạt đợc
trong năm 2004 là cha tơng xứng với tiềm năng thị trờng ( gồm 18 tỉnh, thành
phố, dân số 20171774 ngời và GDP bình quân đầu ngời là 261$/ ngời/ năm nhng
chỉ số tiêu dùng chỉ đạt 0,1034%, thấp hơn 0,06% so với khu vực miền Trung và
thấp hơn 0,03% so
với khu vực miền Trung Bộ và Nam Bộ). Những nguyên nhân chủ yếu của tình
trạng này là:
- Yếu kém trong tổ chức nhân sự
- Yếu kém trong công tác kiểm tra- kiểm soát
- Yếu kém trong công tác tổ chức kinh doanh- bán hàng
II. một số đặc điểm ảnh hởng đến công tác tuyển dụng tại chi
nhánh
1.Hệ thống phân phối:
Sơ đồ 4: Hệ thống phân phối của Biti s tại thị tr ờng nội địa
Công ty Chi nhánh
Đại lý
CH Đại lý
CH Chi nhánh
K.hàng hợp đồng
Bán lẻ
Điểm bán hàng sỉ
Ngời tiêu dùng
Đại lý: Đây là kênh phân phối chính yếu, chủ lực của công ty Bitis,

chiếm 85% doanh thu bán hàng. Hình thức phân phối là: bao tiêu sản phẩm và h-
ởng chiết khấu bình quân 16%, đại lý có thể bán sỉ, bán lẻ. Tổng số đại lý hiện
nay của Bitis là 4000 đại lý trên cả nớc.
Cửa hàng đại lý: Có thể xem đây là các đại lý tiêu biểu của công ty, đợc thiết
lập ở một số thành phố, thị xã lớn. So với đại lý, cửa hàng đại lý đợc đầu t về vốn,
trang bị cơ sở vật chất và hởng chiết khấu cao hơn đại lý từ 1 đến 2%. Cửa hàng
đại lý có thể bán sỉ, bán lẻ và bán cho đại lý.
Cửa hàng Chi nhánh: Là cửa hàng do trực tiếp các chi nhánh thiết lập và quản
lý. Các cửa hàng này đợc xem nh những showroom, nhiệm vụ chính là giới thiệu,
hớng dẫn sử dụng và bảo hành sản phẩm.
Điểm bán hàng: Điểm bán hàng đợc thiết lập nhằm khai thác những khu vực
thị trờng nhỏ, hoặc hợp tác với những đối tác cha đủ điều kiện để làm đại lý. Có
thể xem điểm bán hàng là đầu ra của các đại lý, cửa hàng đại lý, chiết khấu đợc h-
ởng thấp hơn đại lý 4%.
Khách hàng hợp đồng: Là những khách hàng trực tiếp đặt hàng. Mẫu mã có thể
do khách hàng tự thiết kế, giá cả thoả thuận, tự lo khâu phân phối, không khống
chế giá bán ra. Chiếm 2% doanh thu hàng năm, nhìn chung không ổn định.
Nhận định chung: Công ty Bitis sử dụng kênh phân phối hỗn hợp, vừa gián
tiếp vừa trực tiếp và đang có thêm xu hớng phân phối theo đối tợng khách hàng
đối với một số sản phẩm đặc trng. Các trung gian phân phối hợp tác với công ty
dựa trên lợi ích là hoa hồng có phân biệt theo từng loại hình.
Tuy nhiên, hệ thống phân phối của Chi nhánh hoạt động cha hiệu quả đặc biệt
là các chi nhánh trực thuộc tại các tỉnh phía Bắc, cần phải chấn chỉnh lại cung
cách và phơng pháp làm việc của các Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực để hoàn
thành tốt các nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh do Tổng công ty đề ra.
Hiện tại Chi nhánh đã có những chiến lợc dài hạn để mở rộng và phát triển
mạng lới phân phối và tiêu thụ sản phẩm tại thị trờng khu vực và thị trờng Trung
Quốc, đồng thời cải tiến phơng pháp làm việc cho hiệu quả.
Chính đặc điểm của hệ thống phân phối rộng khắp của Bitis tại thị trờng 18
tỉnh khu vực phía Bắc nh vậy nên việc tuyển dụng nhân viên bán hàng và Đại diện

tiếp thị bán hàng khu vực là rất cần thiết và thờng chiếm tỷ lệ lớn trong số nhân
viên tuyển mới vào Chi nhánh.
2. Cơ cấu và đặc điểm đội ngũ lao động
Cán bộ nhân viên Chi nhánh đa số là những ngời trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình
trong công tác và không ngại khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ. Cơ cấu và đặc
điểm của đội ngũ lao động có thể thấy qua các số liệu sau:
Bảng 4: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới
Giới Nam Nữ Tổng %
20-29 91 26 117 86,03
30-39 7 9 16 11,76
40-49 1 2 3 2,21
Tổng 99 37 136 100
( Nguồn: Báo cáo tổng hợp lao động Chi nhánh năm 2004)
Qua các số liệu trên ta thấy: lao động nam tại Chi nhánh chiếm đa số( 72,79%),
còn lại là lao động nữ chiếm 27,21%. Điều này là rất hợp lý bởi vì định biên lao
động cho phòng kinh doanh và quản lý bán hàng là 130 nhân viên, trong đó các
Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực và các nhân viên kho hàng thờng xuyên phải
công tác dài ngày tại các tỉnh khu vực miền Bắc nên nam giới thích hợp với những
công việc này hơn là nữ. Tại Chi nhánh Miền Bắc, lao động nữ thờng đảm nhận
các công việc về kế toán, phân tích tài chính, quản trị hành chính và nhân sự, nên
cơ cấu lao động nh vậy là hoàn toàn hợp lý và dễ hiểu.
Vì Chi nhánh Miền Bắc chỉ thực hiện các chức năng kinh doanh và phân phối
sản phẩm nên mục tiêu là mở rộng và phát triển mạng lới kinh doanh tiêu thụ sản
phẩm. Do vậy, đội ngũ lao động của Chi nhánh đa số còn trẻ( từ 20 đến 29 tuổi)
chiếm 86,03% số nhân viên hiện có, họ là những nhân viên có năng lực chuyên
môn, nhiệt tình và sáng tạo trong công viêc, rất thích hợp với công việc kinh
doanh nhiều thử thách và luôn biến động.
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ
Trình độ Nam Nữ Tổng %
Đại học 68 23 91 66,91

Cao đẳng 1 6 7 5,15
Trung cấp 14 5 19 13,97
PTTH 15 4 19 13,97
Tổng 98 38 136 100
( Nguồn: Báo cáo tổng hợp lao động Chi nhánh năm 2004)
Chi nhánh Bitis Miền Bắc với đội ngũ nhân viên có trình độ tơng đối cao, cụ thể
là: Số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học là 91 ngời( chiếm 66,91%), cao
đẳng 7 ngời( chiếm 5,15%) còn lại là tốt nghiệp PTTH và trung học chuyên
nghiệp. Đây là đội ngũ nhân viên có khả năng quản lý và phát triển thị trờng, đợc
đào tao bài bản và chính quy tại các trờng đại học và cao đẳng khối kinh tế và
quản trị kinh doanh, do vậy họ có đủ khả năng để thực hiện tốt công việc.
Tuy nhiên, toàn Chi nhánh đang gặp khó khăn vì thiếu lao động đáp ứng đủ số
lợng. Định biên lao động của toàn chi nhánh năm 2004 là 152 ngời thì đến cuối
năm tổng số cán bộ nhân viên của Chi nhánh chỉ có 137 ngời. Sang năm 2005,
định biên lao động cho toàn Chi nhánh là 165 nhân viên, nhng hiện nay số cán bộ
nhân viên chỉ là 136 ngời. Nguyên nhân là do ảnh hởng của việc thực hiện kế
hoạch kinh doanh không đạt chỉ tiêu nên Chi nhánh đã buộc thôi việc một số nhân
viên kinh doanh yếu kém và có những biểu hiện tiêu cực làm ảnh hởng đến kết
quả kinh doanh của Chi nhánh. Vì thế công việc quan trọng mà Chi nhánh đang
tiến hành là tuyển chọn thêm nhiều nhân viên tại hầu hết các vị trí, đặc biệt là các
Đại diện tiếp thị và bán hàng khu vực. Công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự
đang nỗ lực hết sức để đảm bảo đáp ứng đầy đủ yêu cầu nhân sự cả về số lợng và
chất lợng nhằm thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
III. thực trạng công tác tuyển dụng tại chi nhánh Biti s miền bắc
1. Cơ sở của tuyển dụng tại chi nhánh
1.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã đợc thực hiện ở Chi nhánh để dự báo
và quy hoạch nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh phân phối. Tuy
nhiên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới chỉ đợc tiến hành trong ngắn
hạn ( hàng quý) chứ cha có kế hoạch hoá dài hạn.

Phơng pháp dự báo nhu cầu nhân sự của Chi nhánh đợc tính theo tiêu chuẩn
định biên. Định biên nhân sự năm dựa trên khối lợng công việc phải hoàn thành
và kế hoạch phát triển thị trờng, đặc biệt là với các thị trờng mới. Trên cơ sở đó,
nhu cầu nhân sự quý đợc xác định dựa vào:
- Số nhân sự cha đáp ứng đủ so với nhu cầu định biên
- Do nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh
- Dự báo biến động nhân sự nghỉ việc trong 6 tháng kế tiếp ( lập nhu cầu 2 lần/ năm)
- Nhân sự dự phòng để sẵn sàng bổ sung khi khối lợng công việc tăng. Dự báo
hàng năm tăng khoảng 10%
Ngoài ra, nhu cầu nhân sự còn đợc dự báo dựa vào nhu cầu của tng đơn vị thành
viên.
Về dự báo cung nhân sự:
Dự báo cung nhân sự trong nội bộ Chi nhánh: chủ yếu mới chỉ dừng lại ở việc
thống kê, phân loại lao động theo giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn tiềm năng
cho đề bạt và phát triển nguồn nhân lực mà cha tập trung vào phân tích những
công việc cụ thể thờng có tỷ lệ thay thế lao động cao, vi phạm kỷ luật lao động
hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp ( nh một số đại diện tiếp thị bán hàng
khu vực). Trong dự báo cung nhân lực cha sử dụng phơng pháp so sánh lực lợng
lao động hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ
đang đảm nhận hoặc so sánh tình hình công việc hiện có với yêu cầu công việc
trong năm kế hoạch sắp tới nhằm mục tiêu kinh doanh đề ra. Nguyên nhân là do
việc bố trí nhân lực hiện tại đã phù hợp, tuy nhiên nếu không có dự báo cho kỳ kế
hoạch thì sẽ không quy hoạch đợc đội ngũ lao động.
Từ việc phân tích nh vậy nên cha đa ra đợc các kế hoạch thích ứng cho tuyển
mộ, tuyển chọn, công tác tuyển dụng vì thế mà trở nên bị động.
1.2. Phân tích công việc
Hiện nay, công tác phân tích công việc mới chỉ dừng lại ở việc liệt kê các danh
mục công việc phải làm cho một vị trí việc làm cụ thể. Mặc dù các thông tin về
nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện cũng nh các
yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện đã đợc thu thập đầy đủ, chi tiết nhng

sản phẩm của phân tích công việc hiện nay chỉ là biên bản giao nhiệm vụ và chế
độ trách nhiệm mà cha có một bản mô tả công việc, yêu cầu công việc hay tiêu
chuẩn thực hiện công việc cụ thể. Vì thế, công tác phân tích công việc đang đợc
tiến hành lại tại Công ty và Chi nhánh. Do vậy gây khó khăn cho công tác tuyển
mộ, các bớc tuyển chọn nhiều khi khắt khe quá mức cần thiết mà kết quả thực
hiện công việc của các nhân viên tân tuyển vẫn không cao.
1.3. Đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc ở Chi nhánh đợc thiết kế khá đầy đủ và
khoa học, tuy một số tiêu chí cần chi tiết và cụ thể hơn.
Công tác đánh giá thực hiện công việc đợc tiến hành hàng quý theo biểu mẫu
đánh giá chính thức. Để đo lờng sự thực hiện công việc của ngời lao động thì
Bitis áp dụng phơng pháp thang đo đồ họa để đánh giá. Các thang điểm và trọng
số cho từng tiêu chí cũng tơng đối phù hợp. Bên cạnh đó còn có sự đánh giá nhân
viên hàng tháng dựa trên ngày công làm việc và kết quả thực hiện công việc của
tháng.