Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân tài tại tổng công ty viễn thông mobifone

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

VŨ TRUNG KIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2018


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

VŨ TRUNG KIÊN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số đề tài: 2016AQTKD1-BK15

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Danh Nguyên

HÀ NỘI – 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi.
Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo
đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự tìm hiểu, phân tích
một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam. Các kết
quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác.

Tác giả luận văn

Vũ Trung Kiên

i


LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành tới Thầy hướng dẫn của tôi,
Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên, Viện trưởng Viện kinh tế và quản lý, trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện, cùng với sự giúp đỡ tốt nhất để tôi thực
hiện luận văn này. Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô trong Hội đồng bảo
vệ luận văn thạc sỹ đã chỉ bảo, góp ý cho tơi để chỉnh sửa, bổ sung, hoàn thiện luận
văn này.
Đặc biệt, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới các đồng nghiệp tại nơi

tôi đang công tác là Tổng công ty Viễn thông MobiFone, cùng các anh, chị, bạn bè
tại các tổ chức, doanh nghiệp có liên quan tới lĩnh vực nghiên cứu của tơi như Tập
đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT), Tập đồn Viễn thơng qn đội
Viettel, Công ty TNHH 1 thành viên Microsoft Việt Nam, Công ty cổ phần Thế
Giới Di Động,…đã hỗ trợ tôi những thông tin, tài liệu vô cùng quý báu và đóng góp
những ý kiến xác đáng, chất lượng để tơi có thể hồn thành nghiên cứu này.

Tác giả luận văn

Vũ Trung Kiên

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ............................................................... vii
GIỚI THIỆU..............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG TỔ
CHỨC, DOANH NGHIỆP .......................................................................................7
1.1 Khái niệm về nhân tài và quản lý nhân tài ............................................................7
1.2 Quy trình quản lý nhân tài .....................................................................................9
1.2.1 Thu hút, tuyển dụng nhân tài ...........................................................................10
1.2.2 Phát triển nhân tài.............................................................................................12
1.2.3 Duy trì nhân tài.................................................................................................13
1.2.4 Quản lý hoạt động của nhân tài ........................................................................14

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân tài ......................................................16
1.3.1 Mơi trường bên ngồi .......................................................................................16
1.3.2. Mơi trường bên trong ......................................................................................21
1.4. Kinh nghiệm quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp viễn thông, công nghệ
hàng đầu tại Việt Nam...............................................................................................23
1.4.1 Tập đồn Viễn thơng - Cơng nghiệp qn đội Viettel .....................................23
1.4.2 Công ty Cổ phần Thế giới di động ...................................................................27
1.4.3 Công ty TNHH một thành viên Microsoft Việt Nam ......................................30
Kết luận chƣơng 1 ...................................................................................................33
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE .................................................34
2.1 Giới thiệu Tổng cơng ty Viễn thơng MobiFone..................................................34
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển ...................................................................34
2.1.2 Mơ hình tổ chức, cơ cấu nguồn nhân lực .........................................................36
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ..................................40
2.2 Công tác quản lý nhân tài tại MobiFone hiện nay ..............................................41
2.2.1 Định hướng, chính sách chung về quản lý nhân tài .........................................41
2.2.2 Phân cấp quản lý, triển khai công tác quản lý nhân tài tại MobiFone .............42
2.2.3 Tuyển dụng, thu hút nhân tài ...........................................................................44

iii


2.2.4 Đào tạo, phát triển nhân tài ..............................................................................54
2.2.5 Duy trì nhân tài.................................................................................................65
2.2.6 Quản lý hoạt động nhân tài ..............................................................................66
2.3 Công tác quản lý nhân tài từ quan điểm của những cán bộ quản lý ...................73
2.4 Đánh giá ưu, nhược điểm và nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại trong công
tác quản lý nhân tài tại MobiFone .............................................................................74
2.4.1 Những điểm đạt được .......................................................................................74

2.4.2 Một số hạn chế, tồn tại .....................................................................................77
2.4.3 Nguyên nhân khách quan và chủ quan.............................................................79
Kết luận chƣơng 2 ...................................................................................................81
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN TÀI
TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE .........................................82
3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp .....................................................................................82
3.1.1 Định hướng phát triển MobiFone đến năm 2020 .............................................82
3.1.2 Định hướng về quản lý nhân tài .......................................................................83
3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân tài .......................................84
3.2.1 Xây dựng chiến lược thu hút nhân tài ..............................................................84
3.2.2 Xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển khác biệt dành cho đội ngũ
nhân tài ......................................................................................................................92
3.2.3 Hồn thiện chính sách đãi ngộ với nhân tài .....................................................97
3.3 Kế hoạch thực hiện các giải pháp .....................................................................104
Kết luận chƣơng 3 .................................................................................................107
KẾT LUẬN ............................................................................................................108
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................109

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCVT
CEO/TGĐ
CB-CNV
CNTT
CSHT
CSKH
ĐTVT

HĐTV
FDI
GTGT
KHDN
KPI
MobiFone
NĐ-CP
QĐ
QTKD
R&D
SME
TCCB&LĐ
TC-HC
TCT
T&D
TTDĐ
TGDĐ
TNHH
TMCP
TT&TT
VHDN
Viettel
VNPT
WTO

Bưu chính viễn thơng
Chief Executive Officer/Tổng giám đốc
Cán bộ, công nhân viên
Công nghệ thông tin
Cơ sở hạ tầng

Chăm sóc khách hàng
Điện tử viễn thơng
Hội đồng thành viên
Foreign Direct Invesment
Đầu tư trực tiếp nước ngoài
Giá trị gia tăng
Khách hàng doanh nghiệp
Key Performance Indicator
Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động
Tổng công ty Viễn thông MobiFone
Nghị định chính phủ
Quyết định
Quản trị kinh doanh
Nghiên cứu và phát triển
Small and Medium Enterprise
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Tổ chức cán bộ, lao động
Tổ chức hành chính
Tổng cơng ty
Đào tạo và phát triển
Thông tin đi dộng
Thế Giới Di Động
Trách nhiệm hữu hạn
Thương mại cổ phần
Thơng tin và Truyền thơng
Văn hóa doanh nghiệp
Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội
Tập đồn Bưu chính - Viễn thơng Việt Nam
World Trade Organization
Tổ chức thương mại thế giới

v


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kế hoạch thu hút, tuyển dụng lao động giai đoạn 2014 - 2017:...............45
Bảng 2.2: Số liệu tham gia ứng tuyển, dự tuyển giai đoạn 2014 - 2017:..................47
Bảng 2.3: Cấu trúc đánh giá điểm thi vấn đáp ứng viên: ..........................................53
Bảng 2.4: Số liệu thu hút nhân tài giai đoạn 2014 – 2017: .......................................53
Bảng 2.5: Số liệu thu hút nhân tài theo nhóm giai đoạn 2014 – 2017: .....................54
Bảng 2.6: Hệ thống cấp chức danh nhân sự ..............................................................55
Bảng 2.7: Cấu trúc cấp, bậc giá trị công việc ...........................................................56
Bảng 2.8: Nguyên tắc chuyển xếp bậc chức danh nhân sự .......................................57
Bảng 2.9: Thẩm quyền bổ nhiệm cán bộ quản lý......................................................58
Bảng 2.10: Tiêu chuẩn cán bộ quản lý MobiFone ....................................................58
Bảng 2.11: Số lượng nhân sự được bổ nhiệm cán bộ quản lý 2017: ........................61
Bảng 2.12: Chương trình đào tạo MobiFone: ...........................................................62
Bảng 2.13: Kết quả đào tạo MobiFone giai đoạn 2013 – 2017: ...............................63
Bảng 2.14: Cơ cấu đánh giá chất lượng nhân sự MobiFone .....................................70
Bảng 3.1: Phân loại nhóm nguồn nhân tài MobiFone...............................................85
Bảng 3.2: Đề xuất kế hoạch tăng lao động giai đoạn 2019-2023 .............................86
Bảng 3.3: Đề xuất kế hoạch thu hút, tuyển dụng giai đoạn 2019-2023 ....................88
Bảng 3.4: Đề xuất phân bổ kế hoạch thu hút dự kiến giai đoạn 2019-2023 .............88
Bảng 3.5: Danh sách các trường đại học tại Hà Nội đề xuất liên kết, hợp tác với
MobiFone trong giai đoạn 2019-2023 ......................................................................90
Bảng 3.6: Đề xuất tăng cường phân cấp trong công tác tuyển dụng ........................91
Bảng 3.7: Đề xuất chương trình, kế hoạch đào tạo dành cho nhân sự mới ..............93
Bảng 3.8: Đề xuất một số chương trình đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, các
chứng chỉ nghề, kỹ năng mềm cần thiết cho nhóm đối tượng nhân tài theo chiến

lược kinh doanh của MobiFone ................................................................................96
Bảng 3.9: Đề xuất điều chỉnh tỷ lệ cấp chức danh lao động với nhóm nhân tài tại cơ
quan Tổng cơng ty và các đơn vị thành viên ............................................................99
Bảng 3.10: Sự khác biệt về mức lương giữa các bậc nhân sự so với bậc 1 ............100
Bảng 3.11: Kế hoạch dự kiến thực hiện các giải pháp về quản lý nhân tài ............105

vi


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Quy trình quản lý nhân tài ........................................................................10
Hình 1.2: Quy trình đánh giá hiệu suất .....................................................................15
Hình 2.1: Mơ hình tổ chức MobiFone ......................................................................38
Hình 2.2: Cơ cấu lao động 2017 ...............................................................................39
Hình 2.3: Trình độ lao động 2017 .............................................................................39
Hình 2.4: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 - 2017 ...............................................40
Hình 2.5: Thị phần (thuê bao) các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di
động mặt đất phát sinh lưu lượng thoại và tin nhắn ..................................................41
Hình 2.6: Phân cấp quản lý, triển khai cơng tác quản lý nhân tài tại MobiFone ......43
Hình 2.7: Quy trình xác định nhu cầu lao động MobiFone ......................................44
Hình 2.8: Quy trình tuyển dụng MobiFone...............................................................49
Hình 2.9: Thơng báo tuyển dụng lao động Cơng ty Dịch vụ Khu vực 4 ..................51
Hình 2.10: Thông báo tuyển dụng lao động Trung tâm Mạng lưới miền Bắc và
Trung tâm Dịch vụ GTGT.........................................................................................51
Hình 2.11: Tổ chức cán bộ và quy hoạch cán bộ MobiFone năm 2017 ..................60
Hình 2.12: Quy trình đào tạo MobiFone ...................................................................64
Hình 2.13: Quy trình đánh giá hiệu suất MobiFone .................................................67
Hình 3.1: Đề xuất cơ cấu hệ thống trả công MobiFone ............................................98

vii

GIỚI THIỆU
1. Lý do thực hiện đề tài
Tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để phát triển nhưng cũng ẩn
chứa rất nhiều thách thức đối với mọi nền kinh tế, đặc biệt là ở những quốc gia đang
phát triển. Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại
thế giới (WTO) đã đem lại cơ hội thu hút đầu tư nước ngồi và mở rộng thị trường
hàng hóa, dịch vụ cho các doanh nghiệp trong nước. Tuy nhiên, khi mở cửa thị
trường theo cam kết với WTO thì những ngành sản xuất, dịch vụ trong nước sẽ phải
đối mặt với áp lực cạnh tranh rất lớn. Các tập đoàn, doanh nghiệp nước ngoài với
lợi thế to lớn về vốn, công nghệ hiện đại và bề dày kinh nghiệm quản lý kinh doanh
sẽ là những đối thủ quá tầm với các doanh nghiệp Việt Nam.
Trong nền kinh tế, xã hội Việt Nam, ngành viễn thơng có vai trị rất quan
trọng, vừa là một ngành hạ tầng, vùa là phương tiện, động lực giúp các lĩnh vực
khác cũng như toàn bộ nền kinh tế phát triển, thúc đẩy quá trình hội nhập, các hoạt
động thương mại quốc tế. Đồng thời cũng là một ngành kinh tế mũi nhọn, đem lại
lợi nhuận lớn, tốc độ tăng trưởng nhanh; góp phần đảm bảo an ninh quốc phịng và
trật tự an tồn xã hội và nâng cao dân trí của người dân, là nền tảng quan trọng để
thúc đẩy xã hội văn minh, tiến bộ.
Sau hơn 20 năm đổi mới ngành viễn thông đã có những bước tiến tồn diện,
vượt bậc, khơng ngừng nâng cao năng lực, từng bước hiện đại hóa, rút ngắn khoảng
cách phát triển so với các nước trong khu vực và trên thế giới, chủ động hội nhập
kinh tế quốc tế, đảm bảo an ninh, quốc phòng và phục vụ sự nghiệp cơng nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước. Từ năm 1986, thực hiện sự nghiệp đổi mới (do Đại hội
Đảng toàn quốc lần thứ VI đề ra), ngành viễn thông đã dũng cảm xây dựng và triển
khai chiến lược đột phá với phương châm chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế
“tự vay, tự trả, tự chịu trách nhiệm”. Nhanh chóng khẳng định được vị thế vững
chắc, ngành đã tiếp tục tập trung thực hiện chiến lược “Tăng tốc” giai đoạn 1993 –
2000 với phương châm “đi thẳng vào cơng nghệ hiện đại” và “lấy ngồi ni

trong”, đạt được mục tiêu số hóa hồn tồn mạng lưới viễn thông, phát triển các
dịch vụ mới, kinh doanh ngày càng hiệu quả, mở rộng phạm vi phục vụ đến các
vùng nông thôn.

1


Nắm bắt cơ hội, tận dụng lợi thế, ngành viễn thông đã kịp thời thực hiện chiến
lược “Hội nhập và phát triển” giai đoạn 2001 - 2010 với phương châm “phát huy
tối đa nội lực, tạo môi trường cạnh tranh sâu, rộng và hội nhập quốc tế”, đổi mới
quản lý nhà nước, quản lý sản xuất kinh doanh, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế,
góp phần thực hiện thắng lợi mục tiêu tham gia Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO), xóa bỏ độc quyền doanh nghiệp, mở cửa thị trường và chuyển sang cạnh
tranh trên tất cả các loại hình dịch vụ.
Sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước trong tiến trình đổi mới
đang có những biến đổi to lớn và “tăng tốc” mạnh mẽ, đòi hỏi ngành viễn thông cần
phải đi trước, chuyển nhanh sang giai đoạn “cất cánh”, phát triển mạnh hơn, với
chất lượng ngày càng cao hơn, vượt qua nguy cơ tụt hậu, tận dụng cơ hội vươn ra
biển lớn, bắt kịp các nước tiên tiến trong khu vực và trên thế giới. Xu thế hội tụ
“Công nghệ và dịch vụ Viễn thông - Công nghệ thông tin - Truyền thông” cùng
với quá trình tồn cầu hóa đang tạo ra những cơ hội đột phá toàn diện, nhưng cũng
đặt ra những thách thức sâu sắc về quản lý, công nghệ, đầu tư, sản xuất kinh doanh
địi hỏi tồn ngành phải biết đón bắt thời cơ, liên kết phát triển và chuyển nhanh
sang hoạt động theo mơ hình mới linh hoạt, chủ động, sáng tạo, đa lĩnh vực, đa dịch
vụ.
Chiến lược phát triển viễn thông Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020, “Chiến
lược Cất cánh”, thể hiện tinh thần chủ động chuẩn bị tích cực và ý chí mạnh mẽ
của tồn ngành quyết tâm đưa viễn thơng Việt Nam vượt qua khó khăn, thách thức,
tận dụng cơ hội do cuộc cách mạng Công nghệ 4.0 mang lại, góp phần “sớm đưa
nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển”; tạo nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ

bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại, thực hiện thắng lợi sự
nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế tri thức. Đến năm
2020, viễn thông Việt Nam trở thành một ngành quan trọng đóng góp tích cực vào
tăng trưởng GDP với tỷ lệ ngày càng tăng, đạt trình độ tiên tiến trong các nước
ASEAN góp phần thực hiện thắng lợi sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, tạo tiền đề cho phát triển kinh tế tri thức và xã hội thông tin.
Công nghiệp viễn thông trở thành ngành kinh tế mũi nhọn và khâu quan trọng
trong dây chuyền gia công, sản xuất và cung cấp tồn cầu, đảm bảo tăng trưởng tốc
độ cao, cơng nghệ hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm Việt Nam ngày càng có hàm
lượng sáng tạo cao. Một số sản phẩm công nghiệp quan trọng trong lĩnh vực điện
tử, phần cứng, phần mềm đạt trình độ nhóm nước phát triển trên thế giới.

2


Bối cảnh này đặt ra yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp viễn thơng là
cần có chiến lược đổi mới mạnh mẽ, đi tắt đón đầu về cơng nghệ, áp dụng công
nghệ thông tin, phát triển các sản phẩm, dịch vụ, giải pháp hội tụ viễn thông - cơng
nghệ thơng tin có hàm lượng tri thức cao trên nền công nghệ băng rộng di động.
Đồng thời áp dụng các phương thức quản lý tiên tiến, nâng cao hiệu quả hoạt động
để duy trì năng lực cạnh trạnh, động lực tăng trưởng, uy tín và thương hiệu của
doanh nghiệp trên thị trường.
Để thực hiện được chiến lược này, một trong những vấn đề then chốt của các
doanh nghiệp viễn thông là tuyển chọn, xây dựng, phát triển và duy trì được một đội
ngũ nhân nhân tài có trình độ năng lực, kinh nghiệm và phẩm chất để đáp ứng các
yêu cầu đặt ra trong tình hình mới. Những người tài này sẽ là hạt nhân, nòng cốt
gánh vác sứ mệnh hiện thực hóa, triển khai các chiến lược sản xuất kinh doanh để
duy trì và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó, địi hỏi phải nỗ lực kết
hợp tất cả các thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm
thu hút tuyển chọn, phát triển và duy trì những người giỏi nhất, xây dựng đội ngũ có

năng lực, chiều sâu đáp ứng mục tiêu phát triển trước mắt và lâu dài của doanh
nghiệp đó.
Xuất phát từ thực tế đó, với q trình làm việc trên 10 năm tại Tổng công ty
Viễn thông MobiFone, bằng kinh nghiệm thực tiễn và kiến thức tích lũy được qua
khóa học này, tơi đã lựa chọn vấn đề “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản
lý nhân tài tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone” làm đề tài nghiên cứu luận
văn thạc sỹ của mình, nhằm đưa ra một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý
nhân tài, áp dụng hiệu quả, phù hợp với xu thế chung và tình hình thực tiễn tại
MobiFone.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới quản lý nhân tài
2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Quản lý nhân tài là một chiến lược về việc thu hút, tuyển dụng, phát triển và
duy trì nhân tài để tạo ra lực lượng lao động tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức. Chiến lược này phải phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh chung của tổ
chức và mục tiêu của nó là tạo ra một đội ngũ nhân tài có đủ năng lực, trình độ và
phẩm chất đáp ứng các yêu cầu của tổ chức. Quá trình quản lý nhân tài bao gồm các
giai đoạn cần thiết để tối ưu hóa và phát huy hiệu quả những nhân tài trong tổ chức,
vấn đề này không thể được xem nhẹ nếu tổ chức đó muốn tiếp tục duy trì sự thành
3


công và phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.
"Nhân tài đã trở thành lực lượng quan trọng nhất tạo ra giá trị chiến lược cho
tổ chức”. Trong vài thập niên trước, tài sản chủ yếu của một doanh nghiệp là tài
nguyên vật chất, nhà máy vật lý hoặc vốn tài chính,…Ngày nay, các nguồn lực vật
chất khơng phải là yếu tố quan trọng nhất nếu đặt cạnh những yếu tố khác như con
người, tri thức, hệ thống hay quy trình (Don Tapscott, 2008). "Nhân tài được kết
hợp từ năng lực và ý chí của người lao động để đạt được mục tiêu của một tổ chức,
là một tài nguyên vơ giá của tổ chức đó " (Peter, Robert và Elizabeth, 2008).
Trong các cuộc khủng hoảng kinh tế, những doanh nghiệp tập trung vào việc

phát huy, sử dụng hiệu quả các nhân tài của mình đã đạt được hiệu quả hoạt động
tốt hơn so với những doanh nghiệp khác (Theo nghiên cứu của Watson & Wyatt về
các doanh nghiệp thành viên trong MSCI Pan Euro). Do đó, việc tối ưu hóa quy mơ
lực lượng lao động, đồng thời phát triển và giữ chân đội ngũ những người tài trở
thành một trong những yếu tố quan trọng mang lại thành công cho tổ chức (Blass,
2007). Bên cạnh đó, việc chủ động xây dựng và triển khai hệ thống quản lý người
tài cũng được quan tâm, chú trọng hơn tại các tổ chức hoạt động thành công (Lance
A.Berger, 2004).
Mặc dù các lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực vật chất có thể mang lại lợi ích
ngắn hạn, trước mắt, nhưng hoạt động quản lý nhân tài hiệu quả có thể tạo ra những
lợi thế cạnh tranh lâu dài, bền vững đối với doanh nghiệp và khó có thể bị sao chép
hoặc làm theo từ các đối thủ khác. Các chiến lược quản lý nhân tài lâu dài có thể
giúp gây dựng và duy trì các lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Stephen Heinen và
Colleen O'Neill, 2004, Carmeli và Schaubroek, 2005).
Các doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, đặc biệt là khả năng tài chính hạn hẹp
có thể gặp nhiều khó khăn hơn trong việc thu hút và giữ chân các nhân tài chủ chốt
của mình (Cardon và Steven, 2004). Doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những
thách thức trong việc xây dựng các cơ chế, chính sách quản lý nhân tài bền vững
nhằm duy trì hoạt động và đáp ứng sự thay đổi của tổ chức, với số lượng cơng việc
địi hỏi nhân viên phải thực hiện kiêm nhiệm, đa nhiệm nhiều mà khơng có phân
định rõ ràng về vị trí và trách nhiệm công việc cụ thể (May, 1997), với các kế
hoạch, tuyển dụng đơn lẻ, đột xuất và không hiệu quả (Heneman và Berkley,1999),
chế độ chính sách, bồi thường lao động thiếu tính hệ thống, khơng hợp lý ở hầu hết
các doanh nghiệp được báo cáo bởi Amba-Rao và Pendse (1995).

4


Trong khi đó, các doanh nghiệp với nguồn lực tài chính dồi dào có các hoạt
động quản lý nhân tài phức tạp hơn liên quan đến quá trình tuyển dụng nhân sự lâu

dài, chất lượng; xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả làm việc bải bản, chính
xác; có định hướng, lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho nhân sự trong tương lai
và đem lại nhiều lợi ích đa dạng, thiết thực cho nhân sự (Glenn and Paul, 2013).
Deshpande và Golhar (1994) đã báo cáo những phát hiện tương tự. Ngoài ra, một
nghiên cứu về quản lý nhân sự năm 2006 cũng lưu ý rằng các doanh nghiệp thành
cơng (ví dụ: Yahoo, Inc.) đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng các
chính sách quản lý nhân tài lâu dài, bền vững nhằm đảm bảo các nhân tài hiện có
được phát triển và sử dụng hiệu quả để đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh
nghiệp hiện tại và trong tương lai.
2.2 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Theo tìm hiểu của tác giả, hiện nay chưa nhiều đề tài trong nước chính thức
nghiên cứu về quản lý nhân tài mà chủ yếu nghiên cứu về quản trị nhân lực nói
chung, trong đó bao hàm các nội dung liên quan và có thể nghiên cứu áp dụng cho
cơng tác quản lý nhân tài nói riêng. Trong phạm vi của luận văn này, tác giả tập
trung nghiên cứu và tham khảo một số luận văn thạc sỹ đã nghiên cứu các nội dung
liên quan tới lĩnh vực quản lý nhân tài trong giai đoạn 2013 - 2018, điển hình gồm:
Ta Thuy Linh (2014), Master of Administration, Comparison of Talent
Management Process in SMEs and Large Firms in Vietnam, International SEPT
Program, University of Leipzig; Đỗ Thị Hồng Anh (2017), luận văn thạc sỹ “Hồn
thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viettel”, Bộ Thông tin &
Truyền thơng, Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam; Trần Thị
Huyền (2017), luận văn thạc sỹ “Duy trì và phát triển Văn hóa doanh nghiệp Viettel
để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế”, Bộ Thơng tin & Truyền thơng, Học
viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam; Đỗ Thị Hà Hạnh (2010), luận văn
thạc sỹ “Phát triển văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty Thông tin di động”, Bộ
Thông tin và Truyền thông, Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng Việt Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Trong bối cảnh này, MobiFone cần phải làm gì để thu hút, giữ chân và quản lý
hiệu quả các nhân tài của mình? Một bước quan trọng trong việc nghiên cứu các

giải pháp quản lý nhân tài là phát triển một cách rõ ràng các quan điểm, nhận thức
5


và nâng cao năng lực, hiệu quả trong việc triển khai công tác quản lý nhân tài phù
hợp với thực tế của doanh nghiệp. Do đó, mục tiêu của nghiên cứu này sẽ nhằm
xem xét tình hình triển khai thực tế và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản lý nhân tài tại MobiFone.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu một số giải pháp quản lý nhân tài tiên tiến, hiện đại, theo xu thế
chung của thế giới và Việt Nam. Xem xét tình hình triển khai cơng tác quản lý nhân
tài tại MobiFone: đánh giá thực trạng, phân tích ưu điểm, nhược điểm và nguyên
nhân của những tồn tại,…Từ đó, đề xuất các giải pháp khắc phục, hồn thiện cơng
tác quản lý nhân tài tại MobiFone.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nhân sự cấp chuyên viên tại các địa bàn trọng điểm, tại
khối cơ quan các đơn vị thành viên hoặc khối cơ quan Tổng công ty và đội ngũ cán
bộ quản lý từ cấp Tổ trưởng trở lên.
Phạm vi nghiên cứu: Các giải pháp về quản lý nhân tài tại Tổng công ty Viễn
thông MobiFone.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận văn, phương pháp nghiên cứu được
sử dụng bao gồm:
Một là, đánh giá các số liệu thứ cấp từ các tài liệu sẵn có của MobiFone, từ đó
đưa ra nhận định về những tồn tại trong công tác quản lý nhân tài tại MobiFone để
nghiên cứu, làm rõ;
Hai là, phỏng vấn một số các cán bộ quản lý quan trọng, hàng đầu có liên
quan đến công tác quản lý nhân tài tại MobiFone để làm rõ quan điểm của các cán
bộ này về những tồn tại đang được nghiên cứu, làm rõ;
Ba là, từ kết quả đánh giá số liệu thứ cấp và phỏng vấn các cán bộ liên quan,

phân tích ưu điểm, nhược điểm và làm rõ nguyên nhân của những tồn tại trong công
tác quản lý nhân tài tại MobiFone.

6


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN
TÀI TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về nhân tài và quản lý nhân tài
Nhân tài trong tổ chức, doanh nghiệp được coi là những nhân tố chủ chốt và là
những người định hướng, dẫn dắt đội ngũ nhân sự để đạt được các mục tiêu của tổ
chức và doanh nghiệp (Hansen, 2007). Họ là những nhân viên xuất sắc hàng đầu
trong lĩnh vực của mình, đồng thời truyền cảm hứng cho các nhân viên khác đạt
được thành tích cao hơn trong công việc. Nhân tài với những năng lực cốt lõi chỉ
chiếm một tỷ lệ nhỏ trong lực lượng lao động của tổ chức và doanh nghiệp. Họ là
những hình mẫu tiêu biểu, thể hiện vai trị và khả năng to lớn của mình đóng góp
vào sự thành cơng chung của tổ chức và doanh nghiệp (Berger & Berger, 2004).
Khái niệm "Quản lý nhân tài" được phát triển từ khái niệm "Cuộc chiến cho
nhân tài", khái niệm này lần đầu tiên được sử dụng bởi một nhóm cố vấn cao cấp
của doanh nghiệp McKinsey & Company vào năm 1997. Nó phản ánh sự thay đổi,
khởi đầu từ nhu cầu thực tiễn của các tổ chức và doanh nghiệp về phát triển nguồn
nhân lực cần thiết để đáp ứng sự năng động và cạnh tranh trong môi trường kinh
doanh mới. "Cuộc chiến cho nhân tài" trở thành một chiến trường thực sự giữa các
tổ chức và doanh nghiệp nhằm thu hút, khuyến khích, phát triển và giữ chân những
người tài giỏi trong những năm 1990 (Collings and Mellahi, 2010).
Khái niệm quản lý nhân tài đã được phát triển qua nhiều giai đoạn. Trong giai
đoạn đầu, nó liên quan đến cơng tác tuyển dụng và trình tự lập kế hoạch trong quản
lý nhân sự. Đây là một định nghĩa mới trong các hoạt động quản lý nhân sự bao
gồm cả việc xem xét, lập kế hoạch nhu cầu lao động trong tương lai của tổ chức và
doanh nghiệp.

Trong giai đoạn thứ hai, khái niệm này gắn liền với nhu cầu nhân sự và lộ
trình sự nghiệp của họ trong tổ chức và doanh nghiệp. Mặt khác, yếu tố nhu cầu cá
nhân của nhân sự và kỳ vọng những chế độ phúc lợi của họ được quan tâm, chú ý
nhiều hơn trong giai đoạn này. Ý tưởng về vị trí chủ chốt của nhân viên trong tổ
chức được phát triển trong giai đoạn tiếp theo. Những nhân sự có năng lực và là
nhân tài thực sự sẽ được phát hiện và bố trí vào những vị trí cơng việc phù hợp nhất
với khả năng của họ, đảm bảo đúng người, đúng việc nhằm đem lại hiệu suất làm
việc tốt nhất và động lực làm việc cao nhất cho nhân sự đó, góp phần nâng cao hiệu

7


suất hoạt động chung của tổ chức (Collings and Mellahi, 2010).
Có rất nhiều sự thừa nhận khác nhau của nhiều tác giả đã nghiên cứu và viết
về quản lý nhân tài. Thuật ngữ "quản lý nhân tài" được sử dụng hoán đổi cho nhau
bằng một số thuật ngữ khác như "nhân tài chiến lược" hoặc "quy hoạch nguồn nhân
lực" liên quan đến các quá trình quản lý con người trong các tổ chức (Lewis &
Heckman, 2006). Những tuyên bố sau là những ví dụ:
Quản lý nhân tài là việc quản lý, thiết lập các quy trình và tạo cơ chế phát huy
khả năng cho những người trong tổ chức được coi là 'nhân tài'. (Blass, 2007);
... đảm bảo đúng người đang làm đúng công việc vào đúng thời điểm (Jackson
& Schuler, 1990, p.235);
... một nỗ lực chủ động và có tính hệ thống nhằm đảm bảo tính liên tục, kế
thừa của các vị trí lãnh đạo chủ chốt và khuyến khích các yếu tố cá nhân, khác biệt
trong tổ chức (Rothwell, 1994, trang 6).
Quản lý nhân tài là toàn bộ các hoạt động quản lý nguồn nhân sự như tuyển
dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân tài, là những người có khả năng đạt được
hiệu quả cao trong tổ chức; các hoạt động quản lý nhân tài nên được thực thi thông
qua một chiến lược rõ ràng và bền vững (Davis et al, 2007).
Tuy nhiên, những người tài khơng dễ quản lý, đó là những người năng động,

với tiềm năng to lớn và rất mong đợi một sự nghiệp thành cơng trong tổ chức. Họ
thậm chí cịn dũng cảm rời bỏ các tổ chức lớn để bắt khởi nghiệp hoạt động kinh
doanh khi không thể đạt được sự thách thức bản thân hoặc thỏa mãn nhu cầu cá
nhân từ vị trí cơng việc hiện tại của mình (Davis et al, 2007).
Tài liệu của Trường Doanh Nhân Đắc Nhân Tâm - Dale Carnegie &
Associates Inc. (theo William J.RothWell, PhD, SPHR, The Pennsylvania State
University, University Park, PA) cho rằng, quản lý nhân tài là một thuật ngữ chưa
có định nghĩa thống nhất. Đối với người này, nó giống như việc phát triển đội ngũ
kế thừa; với người khác, nó là những nỗ lực phối hợp liền mạch để thu hút, phát
triển và giữ chân nhân tài; và với một số người khác nữa, nó có nghĩa là kết hợp kết
hợp tất cả các thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp
nhằm thu hút, tuyển chọn, phát triển, đánh giá, khen thưởng, và giữ chân những
người giỏi nhất. Do đó, lời khuyên là: “Hãy lựa chọn định nghĩa về quản lý nhân tài

8


phù hợp với nhu cầu riêng của tổ chức bạn” (Krueger, 2007; RothWell & Kazanas
2003).
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Ngọc Quân, 2012), quản trị nhân
lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu
của tổ chức. Đi sâu vào, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân
lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất
cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển đánh giá, bảo
tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
cả về mặt số lượng và chất lượng.
Bên cạnh đó, tài liệu Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011) cho
rằng, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức

năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Kết hợp các nội dung trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, quản
lý nhân tài được xem là một chiến lược về việc tuyển chọn, phát triển, quản lý và
giữ chân những người giỏi nhất. Chiến lược này nên phù hợp với chiến lược hoạt
động chung của tổ chức và mục tiêu của nó là tạo ra lực lượng lao động tốt nhất đáp
ứng các nhu cầu của tổ chức hiện tại và trong tương lai.
1.2 Quy trình quản lý nhân tài
Nhân tài chắc chắn là những nguồn lực tốt nhất của một tổ chức. Ngày này, ưu
tiên hàng đầu của các tổ chức, doanh nghiệp là thu hút được những người nhân tài
nhất trong lĩnh vực của ngành mình. Trong bối cảnh cạnh tranh như vậy, quản lý
nhân tài đã trở thành một trong những chiến lược cơ bản để thu hút lực lượng lao
động chất lượng cao trong ngành nhằm lấp đầy các khoảng trống công việc của một
tổ chức, doanh nghiệp. Quy trình quản lý nhân tài là một q trình liên tục, khơng
có hồi kết, bắt đầu từ việc nhắm tới nhân sự cho tới việc thu hút, gia nhập hoặc rời
đi của nhân tài đó trong một tổ chức. Quy trình này bao gồm tất cả các quá trình cần
thiết để tối ưu hóa con người trong tổ chức (Farley, 2005). Do đó, q trình này
khơng thể bỏ qua nếu tổ chức, doanh nghiệp mong muốn giữ vững và duy trì sự dẫn
dắt của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường.

9


Các giai đoạn trong quy trình quản lý nhân tài dưới đây sẽ giúp hiểu rõ hơn về
khái niệm này:
Thu hút, tuyển dụng
Lập kế hoạch thu hút nhân tài (số
lượng, cơng việc, vai trị, năng lực)

Xác định nhân tài và ra quyết định

thu hút, tuyển dụng

Phát triển
Lộ trình sự
nghiệp

Tiêu điểm

Đào tạo/giáo
dục

Ủng hộ giao tiếp

Duy trì
Nền văn hóa

Các giá trị

Quản lý trực
tiếp

Sự tham gia

Môi trường
phù hợp

Quản lý hiệu suất
Đánh giá hiệu suất
Ghi nhận/Khen thường

Đào tạo

Chấm dứt

Hình 1.1: Quy trình quản lý nhân tài
Nguồn: Blass (2004) và Wayne (2010)
Hình 1.1 cho thấy bốn giai đoạn chính trong quy trình quản lý nhân tài, đó là
tuyển dụng nhân tài, phát triển nhân tài, duy trì nhân tài và quản lý hiệu suất nhân
tài. Trong mỗi giai đoạn, bao gồm nhiều hoạt động cụ thể được tập trung để giúp
các tổ chức có chiến lược phù hợp trong việc quản lý các nhân tài họ.
1.2.1 Thu hút, tuyển dụng nhân tài
"Tuyển dụng là quá trình thu hút các cá nhân một cách kịp thời, với trình độ
phù hợp đảm nhiệm cơng việc trong một tổ chức "(Wayne Mondy, 2010). Các quy
trình tuyển dụng là rất quan trọng để thu hút nhân viên tiềm năng đến với doanh
nghiệp (Bannister, 2005) khi các doanh nghiệp có nhu cầu tăng thêm lao động.
Tuyển dụng bao gồm đồng thời hai vấn đề là tăng cường lực lượng lao động hiện
tại và lập kế hoạch lực lượng lao động trong tương lai (Wayne Mondy, 2010). Các
doanh nghiệp xác định đội ngũ nhân tài của họ thông qua việc rà sốt tồn bộ lực
10


lượng lao động hiện có trong tổ chức. Một số tổ chức sẽ xem xét 100% nhân viên
của họ là "nhân tài" nhưng không phải tất cả đều là được coi là thành viên của đội
ngũ nhân tài cùng một thời điểm (Blass, 2004, trang 25). Đội ngũ nhân tài với năng
lực, vai trị vượt trội của mình sẽ đem lại những sự khác biệt to lớn đối với sự thành
cơng của các tổ chức (Boundreau & Ramstad, 2005). Vì vậy, cơng tác quản lý nhân
tài có xu hướng tăng cường hoặc tạo sự khác biệt với những người được xem là
nhân tài phục vụ cho mục đích của tổ chức - những người thích hợp với các vai trị
quan trọng trong tổ chức.
Thông thường, công tác tuyển dụng bắt đầu khi một yêu cầu tuyển dụng được

thiết lập với các với thơng tin chi tiết như: vị trí cơng việc, phòng ban, ngày bắt đầu
làm việc,…Đây là giai đoạn chuẩn bị để xác định yêu cầu tuyển dụng nhân tài
thông qua việc xây dựng bảng mô tả công việc và các yêu cầu công việc cụ thể.
Bước tiếp theo trong quá trình tuyển dụng là hướng mục tiêu tới các nhân tài
tốt nhất trong ngành. Hoạt động chính trong bước này là tìm kiếm những nhân sự
phù hợp nhất với yêu cầu tuyển dụng. Những nhân sự tiềm năng có thể tự phát triển
từ nguồn lao động có sẵn trong doanh nghiệp (nguồn nội bộ) hoặc được thu hút từ
các nguồn bên ngoài như từ các trường cao đẳng, đại học và các tổ chức, doanh
nghiệp khác. Thông thường, các tổ chức cố gắng tuyển dụng nhân sự tại nhiều mức
khác nhau, sau đó đào tạo nội bộ để nhân sự phát triển lên các vị trí cao hơn. Họ có
một mức giới hạn để kiểm sốt việc tuyển dụng không xảy ra quá thường xuyên,
trừ trường hợp phải tuyển dụng nhân tài cho nhiều vị trí cao cấp hơn. Những doanh
nghiệp có một cơ cấu lao động ổn định thường tuyển dụng nhân sự ở các mức công
việc tập sự, sau đó thúc đẩy, đào tạo, phát triển họ từ bên trong tổ chức. Điều này
đảm bảo rằng, bất kỳ một cơ hội nào phát sinh trong tổ chức đều được ưu tiên bố trí
cho đội ngũ nhân tài nội bộ trước tiên nhằm duy trì sự phấn đấu và phát triển của
họ trong tổ chức thay vì phải rời bỏ doanh nghiệp để phát triển sự nghiệp (Blass,
2004). Các doanh nghiệp có thể nhận diện được rằng, chìa khóa để tối đa hóa hiệu
quả tuyển dụng là sử dụng các hình thức tuyển dụng phù hợp với phương pháp hiệu
quả là cực kỳ quan trọng vì chi phí tuyển dụng là rất tốn kém (Wayne Mondy,
2010, p.133).
Để thuê được đúng nhân sự cho các vị trí quan trọng, một tiêu chí cụ thể cho
vị trí đó nên được thiết kế. Các tiêu chí cho thấy sự kết hợp khác nhau giữa các yếu
tố định tính, các yếu tố định lượng, các kỹ năng và đặc điểm đối với ứng viên mà
doanh nghiệp đang tìm kiếm (Davis et al, 2007). Các doanh nghiệp sẽ chọn ứng

11


viên phù hợp nhất với tiêu chí cần thiết từ một nhóm các ứng viên. Lựa chọn đúng

người phù hợp với cơng việc và văn hóa tổ chức là mục tiêu của quá trình tuyển
dụng. Quá trình tuyển chọn là rất quan trọng (Hornsby và Kuratko, 1990), nó thậm
chí có thể là một trong những khâu chủ đạo trong công tác quản lý nhân sự nói
chung của một doanh nghiệp (Heneman và Berkley, 1999). Nếu các ứng viên dư
thừa hoặc khơng đáp ứng đủ điều kiện hoặc vì bất kỳ một lý do nào đó mà khơng
phù hợp với cơng việc hay văn hóa của tổ chức, họ sẽ làm việc khơng có hiệu quả
và có thể rời bỏ doanh nghệp sau một thời gian ngắn. Quá trình tuyển chọn thường
bắt đầu với các cuộc phỏng vấn sơ bộ, trong cuộc phỏng vấn này, ứng viên không
đủ điều kiện hoặc không phù hợp được xác định và bị từ chối. Sau đó, các bài kiểm
tra và phỏng vấn nghề nghiệp với các tiêu chí cụ thể được thực hiện để ra quyết
định tuyển chọn cuối cùng (Wayne Mondy, 2010).
1.2.2 Phát triển nhân tài
Trong một mơi trường thay đổi nhanh chóng nơi mà hầu hết các tổ chức,
doanh nghiệp đang hoạt động ngày hôm nay, một kế hoạch phát triển nhân tài phải
liên tục thích ứng, điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh.
"Q trình phát triển phải được tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh hiện
đang được chú trọng” (Stephen & Colleen, 2004). Sau khi nhân sự được lựa chọn
để tham gia đội ngũ nhân tài của tổ chức, lộ trình sự nghiệp cho mỗi cá nhân được
hoạch định và thiết kế. Lộ trình sự nghiệp đề cập tới sự phát triển và thăng tiến của
người lao động trong tổ chức. Đây là vị trí làm việc mục tiêu mà tổ chức dự kiến bố
trí cho người lao động trong những năm tới để giữ chân họ. Có một nhận thức rõ
ràng về vị trí và trách nhiệm cơng việc trong tương lai sẽ giúp người lao động và tổ
chức cùng nhau xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cần thiết để nâng cao năng lực,
đáp ứng được yêu cầu công việc của người lao động. Mỗi cá nhân có những nền
tảng khác nhau và các kỹ năng khác nhau, do đó họ cần phải có kế hoạch phát triển
bản thân trong quá trình hướng tới sự phát triển sự nghiệp (Barlow, 2006).
Đào tạo và phát triển (T&D) là trung tâm của một chuỗi những nỗ lực liên tục
được thiết kế nhằm cải thiện cả năng lực của người lao động và nâng cao hiệu quả
hoạt động của tổ chức (Wayne Mondy, 2010). Đào tạo cung cấp cho các học viên
những kiến thức và kỹ năng cần thiết trong công việc hiện tại. Trong khi đó, sự

phát triển liên quan đến việc tích lũy kiến thức để đủ năng lực sẵn sàng đáp ứng
những vị trí cơng việc trong tương lai, và mang tính dài hạn hơn (Wayne Mondy,
2010). Đối với các chương trình đào tạo chính thức, Guzzo, Jette và Katzell (1985)

12


cho thấy rằng việc đào tạo thường xuyên, liên tục ảnh hưởng tích cực tăng hiệu suất
làm việc cá nhân của người lao động.
Nghiên cứu của nhiều tác giả chỉ ra rằng chi phí đào tạo và quỹ thời gian dành
cho đào tạo là yếu tố quan trọng đối với cơ hội đào tạo của người lao động trong
các doanh nghiệp. Tổ chức phải xác định nhu cầu đào tạo cần thiết, sau đó thiết lập
các mục tiêu cụ thể với phương pháp thích hợp để triển khai tới người lao động.
Đồng thời, cần thường xuyên, liên tục đánh giá chất lượng công tác đào tạo, phát
triển nhằm đảm bảo chắc chắn sự đóng góp hiệu quả của nó trong việc đạt được
mục tiêu chung của tổ chức (Blass, 2004).
Một trong những vấn đề trọng tâm của quá trình phát triển là đảm bảo rằng tổ
chức có những nhân tài tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của họ và cách
duy nhất hiện thực hóa điều này là phải có một cách tiếp cận nghiêm ngặt để phát
triển cá nhân và xác định rõ ràng rằng học tập là một yếu tố thành công quan trọng
không chỉ đối với cá nhân mà cịn cho sự thành cơng của tổ chức. Các tổ chức
thường có rất nhiều sự ủng hộ từ cấp quản lý cao nhất đối với các vấn đề cá nhân;
tuy nhiên, những nhân tài được kỳ vọng sẽ làm cho họ khác biệt trong tổ chức, và
tìm kiếm cơ hội phát triển sự nghiệp trong một bối cảnh mà họ mong đợi được thể
hiện (Blass, 2004), thậm chí thúc đẩy sự tự nguyện của mỗi cá nhân trong việc học
tập. Những chính sách và văn hóa của tổ chức hỗ trợ cá nhân có khả năng học tập
và dám dấn thân vào những thử thách, kinh nghiệm mới mẻ trong cơng việc (Blass,
2004).
1.2.3 Duy trì nhân tài
Chắc chắn rằng, việc giữ lại những người tài giỏi là mục đích duy nhất của

q trình quản lý nhân tài. Nhân tài là những khoản đầu tư và cũng là chìa khóa
mang lại sự thành cơng cho tổ chức, đó là lý do mà tổ chức nên giữ họ. Quan điểm
cạnh tranh gắn liền với quản lý nhân tài là tìm ra thứ họ mong muốn và trao nó cho
họ - nếu không, đối thủ cạnh tranh sẽ thay họ làm việc đó (Woodruffe, 2003).
Những người tài ln mong đợi một sự phát triển cao hơn trong sự nghiệp và sự hỗ
trợ của tổ chức để đạt được điều dó. Họ sẽ ở lại tổ chức khi họ nhận ra những cơ
hội để phát triển tiềm năng của mình (Davis et al, 2007).
Sự duy trì nhân tài phụ thuộc vào nhiều yếu tố đa dạng, không chỉ là những
yếu tố vật chất mà cịn là yếu tố văn hóa tổ chức, giá trị cốt lõi, người quản lý, sự
tham gia cá nhân và môi trường làm việc phù hợp (Wayne Thứ Hai, 2010). Văn
13


hóa đóng một vai trị rất lớn trong việc tạo ra môi trường làm việc thu hút người tài
hoặc đẩy họ ra bên ngoài. Các yếu tố tạo ra nền văn hóa của một tổ chức là hệ
thống minh bạch, quy trình, cơng nghệ, cơ cấu, lãnh đạo, và hành vi của cá nhân và
tập thể trong tổ chức.
Những giá trị cốt lõi, phù hợp giữa tổ chức và người tài cũng sẽ ảnh hưởng
đến cam kết của cá nhân họ đối với tổ chức. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa cá
nhân người tài với công tác quản lý là một trong những yếu tố ảnh hưởng duy trì
nhân tài. Đó là việc cán bộ quản lý trực tiếp có khả năng và kỹ năng để dẫn dắt họ
và nhóm của họ. Đồng thời, việc tham gia ra quyết định của quản lý cấp cao trong
lĩnh vực, dự án có liên quan đến phạm vi trách nhiệm của họ sẽ mang lại cho họ
cảm giác đang tạo nên sự khác biệt. Trong mọi trường hợp, vấn đề quan trọng là tổ
chức bố trí đúng người, làm việc đúng phù hợp với tình hình thực tế. (Các Sergay
Group, 2011).
1.2.4 Quản lý hoạt động của nhân tài
Quản lý hoạt động của nhân tài (quản lý, đánh giá hiệu suất) là một quá trình
định hướng mục tiêu (Wayne Mondy, 2010). Đây là định hướng để đảm bảo tối đa
hóa hiệu suất của người tài và cuối cùng là tổ chức trong quá trình hoạt động. Đó là

một khâu quan trọng trong việc thực thi chiến lược tổ chức với hoạt động đo lường
và nâng cao hiệu suất của lực lượng nhân tài. Trong khâu này, đánh giá hiệu suất
đóng vai trị quan trọng, với các mục tiêu quan trọng được thực hiện đánh giá một
năm một lần; trong khi đó quản lý hiệu suất là một quá trình thường xuyên, liên tục,
linh hoạt với chu kỳ ngắn hơn là tháng, quý (Wayne Mondy, 2010, p.238). Với
quản lý hiệu suất, sự nỗ lực của tất cả nhân tài nên được hướng vào mục tiêu chiến
lược đã được tổ chức đặt ra (Steve Arneson, 2006). Những nhân tài đóng góp tốt
nhất cho các mục tiêu của tổ chức được vinh danh, khen thưởng (theo HR Focus
84, 2007, trang 8). Với quản lý hiệu suất, đào tạo là cần thiết đối với những người
cần được cải thiện kỹ năng làm việc. Các chương trình đào tạo có thể được thiết kế
nhằm giúp người tài phát huy tối đa thế mạnh và hạn chế thiếu sót của mình để
nâng cao hiệu suất cá nhân đóng góp vào hiệu quả chung của tổ chức (Wayne
Mondy, 2010, p.238-239).
Đánh giá hiệu suất là một hệ thống cho phép tổ chức có thể xem xét và đánh
giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của các cá nhân người tài và tập thể trong tổ chức
(Wayne Mondy, 2010). Đánh giá hiệu suất là rất quan trọng đối với sự thành công

14


trong công tác quản lý hiệu suất. Mặc dù là một khâu của quản lý hiệu suất, đánh
giá hiệu suất trực tiếp phản ánh kế hoạch chiến lược của tổ chức. Trong trường hợp
có các tập thể tồn tại trong một tổ chức, việc đánh giá là quan trọng; tuy nhiên,
đánh giá hiệu suất hầu hết là tập trung vào các cá nhân.
Qua đánh giá hiệu suất, điểm mạnh và điểm yếu của nhân tài được làm rõ,
năng lực và những nhu cầu đào tạo cần thiết cho cá nhân đó được xác định. Những
thơng tin này sẽ được sử dụng để hỗ trợ cá nhân đó trong việc phát triển và triển
khai các kế hoạch nghề nghiệp của họ. Các dữ liệu về đánh giá hiệu suất làm việc
cá nhân cũng được sử dụng để xem xét, quyết định việc đề bạt, cách chức, chấm
dứt, sa thải và luân chuyển lao động (Wayne Mondy, 2010). Khi mà mức hiệu suất

làm việc của người lao động không đáp ứng so với yêu cầu đặt ra, việc cách chức
hoặc thậm chí chấm dứt hợp đồng lao động có thể là phù hợp (Wayne Mondy,
2010, p239-241).
Xác định hiệu suất cụ thể
Đánh giá các mục tiêu
Xây dựng tiêu chuẩn hiệu suất và phổ biến tới nhân
viên

Kiểm tra việc thực hiện

Đánh giá hiệu suất

Thảo luận kết quả thẩm định với nhân viên

Hình 1.2: Quy trình đánh giá hiệu suất
Nguồn: Quản lý nhân lực (Wayne Mondy, 2010, p.243)
Như thể hiện trong hình 1.2, quá trình đánh giá hiệu suất bắt đầu với việc xác
định các mục tiêu hiệu suất cụ thể. Một hệ thống đánh giá khả thi là có thể đáp ứng
mọi yêu cầu đặt ra, vì vậy nhà quản lý nên chọn ra những mục tiêu cụ thể được cho
là quan trọng và thực tế nhất. Ví dụ, một số tổ chức có thể muốn tập trung vào phát
triển cá nhân trong khi các tổ chức khác có thể tập trung vào các quyết định hành
chính. Bước tiếp theo của q trình này là thiết lập các tiêu chí hiệu suất kỳ vọng
15


(mục tiêu, kế hoạch) và truyền đạt những yêu cầu này tới người lao động. Sau đó,
người quản lý đánh giá hiệu suất của nhân viên sau khi kiểm tra kết quả thực hiện
cơng việc của nhân viên đó. Vào cuối của chu kỳ đánh giá, người có thẩm quyền
đánh giá và nhân viên được đánh giá cùng nhau thực hiện việc rà sốt và đối chiếu
với các tiêu chí kỳ vọng đã được thiết lập trước đó. Đánh giá này sẽ xác định nhân

viên đã hoàn thành các tiêu chí này hay chưa, tìm hiểu những ngun nhân dẫn tới
việc khơng hồn thành và điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu mới phù hợp trong giai
đoạn tiếp theo. Các bước trên được lặp đi lặp lại theo chu kỳ đánh giá cho tới khi
đạt được mức độ kỳ vọng phù hợp nhất với khả năng của người lao động và yêu
cầu của tổ chức.
Tóm lại, quản lý hiệu suất là một quá trình định hướng mục tiêu (Wayne
Mondy, 2010), trong đó đánh giá hiệu suất là q trình để tổ chức xem xét và đánh
giá hiệu suất làm việc của các tập thể hoặc cá nhân trong tổ chức (Wayne Mondy,
2010).
Dựa vào những nghiên cứu trên, bốn giai đoạn quan trọng của quá trình quản
lý nhân tài bao gồm tuyển dụng, phát triển, duy trì và thực hiện sự quản lý hiệu
suất. Các doanh nghiệp khác nhau với quy mô kinh doanh, nhu cầu vốn và lực
lượng lao động khác nhau có thể có các quy trình khác nhau trong quản lý nhân tài.
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân tài
Một là, mơi trường bên ngồi: gồm các nhân tố như khung cảnh kinh tế chính trị, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa – xã hội
chung của đất nước, pháp luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, các cổ đông,…
Hai là, môi trường bên trong: gồm các nhân tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm
vụ của tổ chức, chính sách chiến lược của tổ chức, bầu khơng khí tâm lý xã hội, cơ
cấu tổ chức chính thức, tổ chức phi chính thức, các tổ chức đồn thể (cơng đồn),…
1.3.1 Mơi trƣờng bên ngồi
1.3.1.1 Dân số và lực lượng lao động
Dân số và lực lượng lao động là tổng hợp những cá nhân bên ngồi doanh
nghiệp, cung cấp nguồn nhân lực, trong đó có những người tài cho doanh nghiệp.
Năng lực lao động nói chung và người tài nói riêng sẽ quyết định đến việc doanh
16