Một số biện pháp hoàn thiện công tác nhân lực tại điện lực biên hòa
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.28 MB, 136 trang )
PHẠM ĐÌNH THANH
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI ĐIỆN LỰC BIÊN HỊA
2004-2006
PHẠM ĐÌNH THANH
HÀ NỘI 2007
HÀ NỘI 2007
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI ĐIỆN LỰC BIÊN HỊA
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:
PHẠM ĐÌNH THANH
Người hướng dẫn khoa học : PGS-TS. PHAN VĂN THUẬN
HÀ NỘI 2007
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HÒAN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI ĐIỆN LỰC BIÊN HỊA
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : …………………………….
PHẠM ĐÌNH THANH
HÀ NỘI 2007
Mơc lơc
Trang 1 .............................................................................................................................. i
Lêi cam ®oan .................................................................................................................... ii
Mơc lơc ............................................................................................................................ iii
Mở đầu ......................................................................................................................... iv
Ch-ơng I: cơ sở lý luận về quản lý nhân lực ...................................... 1
I.1- Khái niệm về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp:
I.1.1./ Khái niệm và thực chất của quản lý nhân lực..1
I.1.2./ Tác động của quản lý nhân lực đến kết quả SXKD.4
I.1.3./ Một số nhân tố chính ảnh h-ởng đến việc sử dụng nhân lực trong
các doanh nghiệp. ........................................................................................ 5
I.1.4./ Chức năng, nhiệm vụ của công việc quản lý nhân lực.8
I.2- Nội dung và ph-ơng pháp quản lý nhân lực:
I.2.1/ Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực: ..................................................... 11
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Họach định và phát triĨn ngn nh©n lùc. ....................................................... 12
Tun dơng nh©n sù. ........................................................................................ 20
Sử dụng bố trí lao động và đánh giá thực hiện công việc. ............................... 24
Đào tạo và phát triển. ....................................................................................... 28
Tiền l-ơng và th-ởng. ...................................................................................... 30
Hợp đồng lao động........................................................................................... 33
Những ®éng lùc cho ng-êi lao ®éng. ............................................................... 34
I.2.2/ Mơc tiªu quản lý nhân lực: ....................................................................... 36
1) Mục tiêu xà hội.
2) Mục tiêu của tổ chức.
3) Mục tiêu của cá nhân.
I.2.3/ Ph-ơng pháp quản lý nhân lực: ................................................................. 37
1) Ph-ơng pháp kinh tế.
2) Ph-ơng pháp hành chính.
3) Ph-ơng pháp giáo dục.
I.3- Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực:
I.3.1/ Một số học thuyết về quản lý nhân lực:
1) Học thuyết X. ................................................................................................... 38
2) Häc thuyÕt Y. ................................................................................................... 39
3) Häc thuyÕt Z. ................................................................................................... 40
I.3.2/ Một số học thuyết tạo động lực:
1) Häc thut vỊ nhu cÇu cđa Abraham Maslow………………………………..41
2) Häc thut E.R.G (Tồn tại - Quan hệ - Phát triển) của
Clayton Alderfer. ............................................................................................. 42
3) Häc thuyÕt 2 yÕu tè cña Frederic Herzberg. .................................................... 43
4) Häc thut vỊ sù c«ng b»ng. ............................................................................ 44
5) Häc thuyÕt vÒ sù kú väng................................................................................. 44
6) Häc thuyÕt về sự tăng c-ờng tích cực. ............................................................. 45
Ch-ơng II: phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại
điện lực một số năm gần đây .............................................. 47
II.1- Giới thiệu tổng quát về Điện lực Tp. Biên Hòa:
II.1.1/ Tổng quan về Tp.Biên Hòa: ...................................................................... 47
1)
2)
3)
4)
Vị trí địa lý.
Điều kiện tự nhiên.
Các đơn vị hành chánh. .................................................................................... 48
Dân số. ............................................................................................................. 49
II.1.2/
II.1.3/
II.1.4/
II.1.5/
II.1.6/
II.1.7/
II.1.8/
Sự ra đời và phát triển của Điện lực .......................................................... 50
Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của Điện lực. ..... 51
Quy mô SXKD của Điện Lực Biên Hòa. .................................................. 54
Đặt điểm sản phẩm. ................................................................................... 55
Đặt điểm thị tr-ờng, khách hàng. .............................................................. 55
Đặt điểm công nghệ và quy trình SXKD của Điện lực. ............................ 57
Kết quả SXKD của Điện Lực trong giai đọan 5 năm 2001 - 2005. .......... 58
II.2- Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực của Điện Lực: ................. 61
II.2.1/ Phân tích tình hình sử dụng và quản lý nhân lực của Điện lực:
1) Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động của ĐL trong 5 năm
(2001-2005). .................................................................................................... 61
2) Tổng số lao động và cơ cấu lao động của ĐL trong 5 năm
(2001-2005). .................................................................................................... 63
3) Tình hình phân bố lực l-ợng lao động của ĐL trong 5 năm
(2001-2005). .................................................................................................... 66
II.2.2/ Phân tích các chính sách quản lý nhân lực tại Điện Lực.
1)
2)
3)
4)
Về tuyển chọn nhân viên. ................................................................................ 71
Về đào tạo, bồi d-ỡng và nâng cao trình độ nhân viên. ................................... 72
Về bố trí nhân lực. ........................................................................................... 73
Về chế độ tiền l-ơng, th-ởng. .......................................................................... 76
II.2.3/ Phân tích, đánh giá kết quả họat động SXKD của ĐL trong 5 năm (20012005) và Những tồn tại trong công tác quản lý nhân lực:
1) Phân tích, đánh giá kết quả. ............................................................................. 79
2) Những tồn tại trong công tác quản lý nhân lực tại ĐL. ................................... 81
II.3- Sự cần thiết phải tăng c-ờng công tác quản trị nhân lực ở các
doanh nghiệp n-íc ta hiƯn nay: ................................................................... 82
II.4- Mét sè kinh nghiƯm trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh
nghiệp Việt Nam và n-ớc ngoài: .................................................................. 84
ch-ơng III: Một số biện pháp nhằm hòan thiện công tác
quản lý nhân lực tại điện lực biên hòa ...................... 87
III.1- Dự báo về ph-ơng h-ớng phát triển của Điện Lực giai đọan 2006-2010:
III.1.1/ Mục tiêu SXKD chung của Điện Lực trong giai đọan 20062010: Sản l-ợng điện th-ơng phẩm, doanh thu ............................... 87
III.1.2/ Những thời cơ. ......................................................................................... 88
III.1.3/ Những thách thức. ................................................................................... 89
III.1.4/ Định h-ớng về đổi mới hoạt động SXKD ............................................... 90
III.1.5/ Định h-ớng về đổi mới nâng cao chất l-ợng quản lý nhân lực tại Điện
Lực trong 2 giai đọan 2006-2010. ........................................................... 91
III.2- Một số giải pháp cụ thể nâng cao chất l-ợng, hòan thiện công tác quản lý
nhân lực tại Điện Lực:
III.2.1/ Về họach định và quản lý nguồn nhân lực: ............................................. 93
1) Mục đích của giải pháp. ................................................................................... 93
2) Nội dung giải pháp. .......................................................................................... 94
3) Hiệu quả của giải pháp .................................................................................... 96
III.2.2/ Về tuyển dụng nhân viên:
1) Mục đích của giải pháp. ................................................................................... 97
2) Nội dung giải pháp. .......................................................................................... 97
3) Hiệu quả của giải pháp .................................................................................. 101
III.2.3/ Về đào tạo và phát triển nhân viên:
1) Mục đích của giải pháp. ................................................................................. 101
2) Nội dung giải pháp. ........................................................................................ 102
3) Hiệu quả của giải pháp .................................................................................. 106
III.2.4/ Về đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:
1) Mục đích của giải pháp. ................................................................................. 106
2) Nội dung giải pháp. ........................................................................................ 107
3) Hiệu quả của giải pháp .................................................................................. 113
III.2.5/ Về chế độ ®·i ngé, ®éng viªn ng-êi lao ®éng:
1) Mơc ®Ých cđa giải pháp. ................................................................................. 113
2) Nội dung giải pháp. ........................................................................................ 113
3) Hiệu quả của giải pháp .................................................................................. 118
III.2.6/ Về vấn đề tạo môi tr-ờng, điều kiện làm việc cho ng-ời lao động:
1) Mục đích của giải pháp. ................................................................................. 118
2) Nội dung giải pháp. ........................................................................................ 119
3) Hiệu quả của giải pháp .................................................................................. 122
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục: Bảng l-ơng cuối tháng của công nhân quản lý vận hành l-ới điện.
summary
Tóm tắt
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
1
mở đầu
Trc nguy c tt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa
và nỗ lực hội nhập kinh tế thế giới hiện nay của Việt Nam, hơn bao giờ hết, yếu
tố nhân lực được các doanh nghiệp trong nước nhận thức một cách đúng đắn và
sử dụng hiệu quả hơn. Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông
thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát
triển, trong khi đó yếu tố nhân lực thường không được chú trọng lắm, nhất là
trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm khơng đúng mức đối
với yếu tố nhân lực có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng
chiến", một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối
thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa
dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường). Xét cho cùng, nhân lực
là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm
nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ
tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn
và cơng nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội
ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả
thì phức tạp hơn nhiều. Vì thế, để có thể tồn tại phát triển bền vững lâu dài, một
doanh nghiệp cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của
nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn ca chu k sinh trng ca doanh
nghip.
Quản lý nhân lực có ảnh h-ởng mang tính quyết định đến hiệu quả của
công tác quản trị doanh nghiệp nói riêng và đến sự thành bại trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của mét doanh nghiÖp nãi chung. Mét doanh nghiÖp dï cã
nguån tài chính rất phong phú, một nguồn nguyên liệu dồi dào với hệ thống máy
móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến, nh-ng nếu năng lực quản lý
nhân lực yếu thì hiệu quả kinh doanh sẽ thấp, thậm chí còn đi ng-ợc lại những
mục đích mong muốn. Việc quản lý nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra
năng suất lao động cao, và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
2
Quản lý nhân lực là công việc hết sức khó khăn phức tạp, nội dung cña nã
bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí
cả dân tộc học. Nó là một mơn khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật nghệ thuật quản trị con ngiTính chất xà hội của quá trình lao động đòi hỏi
hoạt động quản lý phải gắn liền với các vấn đề mang tính chất xà hội, phải bảo
đảm điều kiƯn vỊ cc sèng vËt chÊt cịng nh- tinh thÇn cho không chỉ bản thân
ng-ời lao động mà còn cho các thành viên trong gia đình ng-ời lao động, đảm
bảo các mối quan hệ xà hội giữa ng-ời lao động với ng-ời sử dụng sức lao động
và mối quan hệ giữa những ng-ời lao động với nhau.
Đối t-ợng quản lý nhân lực là con người họat động, là vấn đề quản lý
lao động trong một đơn vị cụ thể. Tr-ớc hết, đó là hình thức, ph-ơng pháp bảo
đảm sự tác động qua lại giữa những ng-ời làm việc trong một tổ chức ( doanh
nghiệp) các đòn bẩy, các kích thích và các bảo đảm về mặt luật pháp cho con
ng-ời trong lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng
tạo của họ, kết hợp sức cố gắng chung trong việc nâng cao hiệu quả của sản xuất
và chất l-ợng công tác.
Do đó cần phải nghiên cứu việc quản lý nhân lực trong một doanh nghiệp
để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đ-ợc coi là
x-ơng sống của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh cđa doanh
nghiƯp. Nói chung doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực
một cách hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên
thương trường ngày càng khốc liệt trước xu thế hội nhập toàn cầu và tốc độ phát
triển của nn kinh t tri thc.
Vai trò của quản lý nhân lực trong xà hội nói chung và trong các doanh
nghiệp nói riêng là không thể phủ nhận. Qun lý nhõn lực thực sự là bài tốn cần
thiết và khơng thể thiếu, nó ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển bền vững
của một doanh nghiệp. Để biết ai là ai, làm gì, đã làm gì, khả năng đến đâu cũng
như các thông tin khác liên quan đến tất cả mọi khía cạnh nội dung trong lĩnh
vực quản lý nhân lực: từ môi trường quản trị tài nguyên nhân sự; đến phân tích
cơng việc; hoạch định, tuyển chọn nhân viên; đào tạo và phát triển nhân sự;
đánh giá thành tích cơng tác; lương bổng và đãi ngộ; các phương pháp khích l
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
3
ng viờn nhõn viờn bng tài chính và phi tài chính; giao tế nhân sự...từ đó tạo
ra bộ mặt văn hố, tạo ra bầu khơng khí vui tươi, phấn khởi trong lao động sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Chính yếu tố này sẽ tạo ra sự gắn kết và
vững mạnh của doanh nghiệp.
XuÊt ph¸t từ vị trí, vai trò quan trọng của công tác quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp và với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản lý
nhân lực thực tế của Điện lực để từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp về việc sử
dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất, góp phần thúc đẩy hoạt động sản
xuất kinh doanh của Điện lực ngày càng phát triển, em chọn đề tài: '' Một số
giải pháp hòan thiện về công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Biên Hòa"
làm luận văn tốt nghiệp. Với nội dung nghiên cứu của luận văn sẽ đ-ợc kết cấu
thành 3 ch-ơng nh- sau:
Ch-ơng I:
Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực.
Ch-ơng II: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Điện Lực.
Ch-ơng III: Một số giải pháp nhằm hòan thiện quản lý nhân lực tại
Điện Lực Biên hòa.
Trong luận văn này, với ph-ơng pháp nghiên cứu cơ sở lý luận khoa học
về quản lý nhân lực và thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Điện Lực Biên
Hòa, em cố gắng tìm hiểu các nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân lực,
tìm hiểu quá trình hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đÃi ngộ ng-ời lao động tại
Điện Lực, từ đó đ-a ra một số giải pháp để góp phần hòan thiện công tác quản lý
nhân lực tại Điện Lực Biên Hòa.
Do thời gian có hạn, trình độ hiểu biết và nhận thức về vấn đề này còn
nhiều hạn chế, luận văn này khó tránh khỏi sai sót. Em rất mong nhận đ-ợc sự
h-ớng dẫn, chỉ bảo của các thầy để giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
4
CHƯƠNG I
CƠ Sở Lý LUậN Về QUảN Lý NHÂN LựC
I.1) kháI niệm về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp:
I.1.1/ Khái niệm và thực chất của quản lý nhân lực:
Nhân sự là bao gồm tất cả các tiềm năng nhân lực trong một hệ thống xÃ
hội về sản xuất ( kể cả những thành viên trong ban lÃnh đạo doanh nghiệp ) có
nghĩa là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức
(Nguồn: [11] Martin Hilb, Quản trị nhân sự tổng thể).
Nhân lực là tòan bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ng-ời đ-ợc
vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp bao
gồm tất cả những ng-ời lao động làm việc trong doanh nghiệp (Nguồn: [9]
Nguyễn Tấn Thịnh, Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp). Trong quá trình sản
xuất kinh doanh, việc bồi d-ỡng và phát huy hai mặt của con ng-ời một cách có
hiệu quả là rất cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Trong quản lý và
sử dụng con ng-ời, nếu khai thác về mặt thể lực của con ng-ời thì đến lúc nào đó
sẽ bị giảm sút, dần dà sẽ cạn kiệt. Nh-ng nếu khai thác về mặt trí lực của con
ng-ời thì ch-a bao giờ cạn kiệt, đôi khi trí lực con ng-ời lại tăng lên.
Khỏi nim qun lý nhõn s v khỏi nim “quản trị nguồn nhân lực“ có
gì khác nhau khơng? Tại sao ngày nay nhiều tổ chức kinh tế lại thường sử dụng
khái niệm “quản trị nguồn nhân lực” hơn? Các nhà quản lý “hiện đại” cho rằng
khái niệm “quản lý nhân sự” trước đây đã lỗi thời, vì nó mang nặng tính hành
chính như: quản lý nhân viên làm sao cho nhân viên đi làm đúng giờ, làm đủ
ngày công, tuân thủ nội quy cơ quan, đến tháng tính ngày công và phát lương,
định kỳ xem xét nâng bậc lương v.v…khái niệm “quản lý nhân sự” được xem
như là “công việc cơm áo gạo tiền hàng ngày”, “nhân sự” ở đây được hiểu là
“đối tượng bị quản lý”. Về nhân sự, chúng ta có thể thu thập thơng tin của từng
cá nhân đưa dữ kiện vào máy tính và hệ thống hóa lại. Tuy nhiên, căn cứ vào dữ
liệu quá khứ của một người ta khơng thể dự đốn 100 % về tương lai người đó.
Bởi vì dữ kiện q khứ chỉ cho ta biết được một phần năng lực tim nng, cũn
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
5
nng lc tim tng tht sẽ được phát huy như thế nào là còn tùy thuộc vào hịan
cảnh, mơi trường, trạng thái tâm lý v.v…(Nguồn: [171] Matsushita Konosuke,
Sổ tay người quản lý). Do đó khái niệm “quản lý nguồn nhân lực” ngày nay
được sử dụng rộng rãi hơn, nhằm khắc phục những nhược điểm lỗi thời trong
công tác quản lý con người trong hoạt động ca cỏc doanh nghip trc õy.
Quản lý nhân lực luôn phải h-ớng tới việc củng cố và duy trì đầy đủ số
l-ợng và chất l-ợng ng-ời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt đ-ợc mục tiêu đÃ
đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những ph-ơng pháp tốt nhất để
con ng-ời có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng tạo điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con ng-ời. Quản lý nhân lực bao
gồm tổng thể các quan hệ nhằm h-ớng tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao
động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân phối, trao đổi tiêu dùng. Vị trí
trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì quá trình lao động
bao gồm các quá trình trực tiếp sản xuất cũng nh- các mối quan hệ tác động qua
lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
là mục tiêu của hoạt động quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực cũng đ-ợc coi là hệ thống các quan điểm, chính sách,
các hoạt động thực tiễn đ-ợc sư dơng trong viƯc qu¶n lý con ng-êi cđa mét tổ
chức nào đó nhằm đạt đ-ợc sự tối -u cho cả tổ chức và nhân viên.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, giá trị của con ng-ời đối với xÃ
hội đ-ợc thể hiện ở năng lực lao động của con ng-ời. Muốn có năng lực lao động
tốt cần có một cơ thể khỏe mạnh, bền bỉ, có năng lực nghề ngiệp phù hợp với
tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứngvới
mội tr-ờng tổ chức và văn hóa của doanh nghiƯp (Ngn: [34] Ngun D-¬ngLinh S¬n, NghƯ tht sư dơng nguồn nhân lực trong kinh doanh). Nguồn nhân
lực là nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị; con ng-ời là chủ thể, đồng thời
là ng-ời vận dụng các nguồn lực khác.
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nh- ta đà biết giá trị của một sản phẩm đ-ợc cấu thành bởi hai bộ phận đó là:
giá trị dịch chuyển và giá trị gia tăng. Giá trị dịch chuyển là những yếu tố
sản xuất mà chúng ta mua về trong quá trình quá trình tạo ra sản phẩm. Giá trị
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
6
gia tăng là bộ phận chênh lệch giữa giá trị của sản phẩm với giá trị chuyển dịch,
phần giá trị nầy về cơ bản là do lao động sáng tạo ra, đó chính là nguồn gốc lợi
nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi
nhuận của doanh nghiệp càng lớn, mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa
vào chất l-ợng và lết quả nguồn nhân lực (Nguồn: [19] Viện nghiên cứu và đào
tạo về quản lý, Ph-ơng pháp và kỹ năng Quản lý nhân sự).
Quản lý ngn nh©n lùc trong mét tỉ chøc (doanh nghiƯp), hiĨu một cách
ngắn gọn là trách nhiệm đối với tổ chức (doanh nghiệp) về việc có sử dụng đúng
ng-ời không; những ng-ời đ-ợc sử dụng có đ-ợc đào tạo và phát triển tốt hay
không, họ có đ-ợc trả thù lao t-ơng xứng với khả năng và năng suất không. Nói
cách khác, quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực quản lý đặc biệt tr-ớc hết chịu
trách nhiệm về các họat động liên quan tới việc một ng-ời đ-ợc nhận vào tổ chức
ra sao và anh hay cô ta sẽ đ-ợc đối xử nh- thế nào khi đà trở thành nhân viên của
tổ chức (doanh nghiệp) (Nguồn: [143] Phạm Minh, Ph-ơng pháp quản lý tài
chính và nhân sự).
Quản lý nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các họat động
họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho nguồn nhân sự thông qua tổ chức (doanh nghiệp), nhằm đạt
đ-ợc mục tiêu chiến l-ợc của tổ chức (doanh nghiệp) (Nguồn: [15] Nguyễn Hữu
Thân, Quản trị nhân sự).
Quản lý nguồn nhân lực là tìm mọi cách tạo thuận lợi cho mọi ng-ời trong
tổ chức (doanh nghiệp) hòan thành tốt các mục tiêu chiến l-ợc và các kế họach
của tổ chức (doanh nghiệp), tăng c-ờng cống hiến cho mọi ng-ời theo h-ớng
phù hợp với chiến l-ợc của tổ chức, đạo đức của xà hội.
Tại Việt Nam, cho đến nay khái niệm quản lý nguồn nhân lực (Human
Resource Management) đối với một số doanh nghiệp vẫn còn lạ (nhất là các
doanh nghiệp nhỏ), ch-a phân biệt đ-ợc quản lý nguồn nhân lực (HRM) với
quản lý nhân sự (Personnel Management) chỉ mang tính chất hành chính. Quản
lý nguồn nhân lực là thuật ngữ hiện đại thắng thế vào cuối những năm 1980 là
dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách quản lý
nhân lực mới: từ quản lý cứng ngắt chỉ coi con ng-ời là lực l-ợng thừa hành phụ
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
7
thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đà và đang chuyển sang
một cách quản lý mềm dẽo hơn, linh họat hơn, tạo điều kiện để con ng-ời phát
huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế
họach đầu t- dài hạn sao cho chi phí đ-ợc sử dụng một cách tối -u .
Có thể hiểu một cách chung nhất quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo
toàn và gìn giữ một lực l-ợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức cả về mặt số l-ợng và chất l-ợng (Nguồn: [27] Nguyễn Vân Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực). Nó nhằm mục đích giúp
doanh nghiệp hoạt động sản xuất- kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản lý nguồn nhân lực không
giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi nh- của
Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế ch-a ổn
định và nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người
và vì con người, thì quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và họat động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con
ng-ời của một tổ chức nhằm đạt đ-ợc kết quả tối -u cho cả tổ chức lẫn
nhân viên (Nguồn: [4] Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (Human
Resource Management)).
I.1.2/ Tác động của công tác quản lý nhân lực đến kết quả SXKD:
Quản lý nhân lực giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của đời sống
kinh tế xà hội, vì suy cho đến cùng, mọi hoạt động quản lý đều là quản trị con
ng-ời. Con ng-ời là nhân tố quyết định sự thành bại của một tổ chức. Mọi hoạt
động xà hội đều không mang lại hiệu quả nếu không quản trị tốt nguồn nhân lực.
Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, khi cạnh tranh diễn ra khốc liệt, sự khác biệt
về các điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ không còn lớn thì các doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả hay không là do phẩm chất, trình độ, sự gắn bó của
công nhân viên với doanh nghiệp.
Chỉ có con ng-ời với sức lực và trí tuệ của mình mới là nguồn gốc của lợi
nhuận kinh doanh nói riêng. Là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh
doanh, nên chi phí cho nguồn nhân lực (nh- chi l-ơng; chi cho phúc lợi; chi cho
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
8
đào tạo, phát triển và các chi phí khác liên quan đến nhân sự) và kết quả của quá
trình sử dụng nguồn nhân lực (mà th-ớc đo chủ yếu là năng suất lao động) ảnh
h-ởng ®Õn kÕt qu¶ kinh doanh cđa doanh nghiƯp. Nh- ®· biết giá trị gia tăng của
một sản phẩm chủ yếu do ng-ời lao động sáng tạo ra, nên hiện nay các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang
đầu tư vào quản lý nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. Các nhà đầu tư Mỹ đà chấp nhận việc chi trả
những khỏan l-ơng đáng kể để thuê các giám đốc điều hành, chi phí này tăng
434% từ năm 1991 đến năm 2000, lập tức trong thời điểm nầy lợi nhuận của các
doanh nghiệp gia tăng nhanh chóng, thị tr-ờng chứng khóan cũng phát triển
mạnh; đến năm 2001, khi mức l-ơng của giám đốc điều hành giảm xuống, lợi
nhuận của các doanh nghiệp cũng giảm 35 %, giá trung bình của 500 lọai cổ
phiếu giảm 15 % (Nguồn: [23] Nguyễn D-ơng-Linh Sơn, Nghệ thuật sử dụng
nguồn nhân lực trong kinh doanh).
Quản trị tốt nguồn nhân lực bằng cách bố trí sắp xÕp ®óng ng-êi ®óng
viƯc, sư dơng triƯt ®Ĩ thêi gian lao động phát huy đúng khả năng và lòng nhiệt
tình của mỗi cá nhân ng-ời lao động sẽ có tác dụng nâng cao năng suất lao động,
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh
doanh phát triển.
Nói tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một công tác không thể thiếu đ-ợc
trong bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Vấn đề con ng-ời đang ngày càng trở
nên quan trọng và đ-ợc đ-a lên vị trí hàng đầu, phát triển con ng-ời là chiến
l-ợc cạnh tranh có hiệu quả nhất.
I.1.3/ Một số nhân tố chính ảnh h-ởng tới việc sử dụng nhân lực trong các doanh
nghiệp:
Một là: Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Lực l-ợng lao động phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp cả về số l-ợng lẫn chất l-ợng. Do vậy các doanh nghiệp phải từ
kế hoạch sản xuất kinh doanh mà tổ chức sắp xếp lực l-ợng lao động cho phù
hợp. Và lực l-ợng lao động hiện có, có khả năng phát triển để xây dựng sản
xuất kinh doanh.
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
9
Nói cách khác, nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp phải phù hợp với nhau thì mới có thể tạo ra đ-ợc cơ cấu hợp lý, sử
dụng tiết kiệm để tăng năng suất lao động.
Việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhân lực đòi hỏi phải có kế hoạch sản
xuất kinh doanh phù hợp, khoa học và cân đối. Trên cơ sở một kế hoạch sản
xuất kinh doanh phù hợp thì việc sử dụng nhân lực trong sản xuất mới có
hiệu quả cao.
Hai là: Tổ chức sản xuất
Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm những ph-ơng pháp kết
hợp một cách hợp lý và có hiệu quả các yếu tố sản xuất khác với nguồn nhân
lực.
Do đó, việc tổ chức sản xuất hợp lý khoa học sẽ ảnh h-ởng trực tiếp đến
số l-ợng, chất l-ợng, thời gian và c-ờng độ lao động của nguồn nhân lực.
Trong tổ chức sản xuất thì tổ chức lao động là căn bản nhất nó gồm các yếu
tố sau:
Có đủ số lao động đ-ợc phản ánh qua trình độ nguồn nhân lực, so với
yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trình ®é lao ®éng cao sÏ t¹o ®iỊu kiƯn cho doanh nghiệp dễ dàng sử
dụng đ-ợc kỹ thuật hiện đại vào sản xuất. Trình độ thấp sẽ dẫn đến hiệu
quả kinh tế thấp thậm chí là thua lỗ, phá sản, nh-ng trình độ cao quá so
với yêu cầu sẽ gây lÃng phí tiền l-ơng vào lao động xà hội.
Tỷ lệ nhân viên nữ gia tăng.
Về h-u trễ.
Phân cực về trình độ và nănglực.
N-ớc ta hiện nay đang chuyển sang cơ chế kinh tế thị tr-ờng có sự điều
tiết của Nhà n-ớc. Nền kinh tế của chúng ta phát triển ch-a đủ mạnh để trở
thành một n-ớc công nghiệp mới, trong đó dân số phát triển nhanh, lực l-ợng
lao động hàng năm cần việc làm ngày càng tăng. Nhà n-ớc ch-a đủ khả năng
sắp xếp đầy đủ công việc cho họ nên có tình trạng nhu cầu làm việc cao
nh-ng công việc ít. Đây là điều kiện để các doanh nghiệp có thể tuyển chọn
nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, nh-ng lại là khó khăn chung của
xà hội. Nh- vậy có thể nói tình trạng chung của lực l-ợng lao động xà hội có
ảnh h-ởng lớn tới quá trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
10
Ba là: Nhân tố môi tr-ờng công nghệ
Trong điều kiện của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện nay,
nguồn nhân lực bị ảnh h-ởng rất lớn bởi trình độ công nghệ của các doanh
nghiệp phát triển mạnh.
Để có đủ sức cạnh tranh trên thị tr-ờng, các doanh nghiệp phải cải tiến
kỹ thuật trang thiết bị và sự thay đổi này có ảnh h-ởng rất lớn tới quản lý
nhân lực. Hiện tại cũng nh- trong một vài thập niên sắp tới, các nhà quản lý
nhân lực phải đào tạo nhân viên theo kịp đà phát triển quá nhanh của khoa
học công nghệ hiện đại.
Sự thay đổi của kỹ thuật và công nghệ cũng đồng nghĩa với việc cần ít
ng-ời hơn mà vẫn sản xuất ra số l-ợng sản phẩm t-ơng tự, thậm chí nhiều
hơn với chất l-ợng cao hơn và chi phí thấp hơn.
Hiện nay giá thành công nghệ ngày càng giảm nhanh, chu kỳ sống của
công nghệ đ-ợc rút ngắn hơn, điều đó có nghĩa là nhà quản lý nhân lực phải
th-ờng xuyên sắp xếp lại lực l-ợng lao động d- thừa trong doanh nghiệp.
Những mặt trái của khoa học - công nghệ là cần ít sức lao động gây ra dthừa nhân lực trong xà hội.
Bốn là: Nhân tố thị tr-ờng
Các doanh nghiệp bị ảnh h-ởng của thị tr-ờng từ đầu vào là t- liệu sản
xuất đến đầu ra là tiêu thụ sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp, bởi vậy khách hàng là
"th-ợng đế" khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ, tạo ra doanh thu của
các doanh nghiệp. Doanh thu là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, do đó
các cấp quản lý phải đảm bảo cho nhân viên của mình sản xuất ra hàng hoá
và các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.
Nói tóm lại, khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, quản lý nhân lực sao cho doanh nghiệp sản xuất ra hàng hoá và dịch
vụ thoả mÃn đ-ợc nhu cầu thị tr-ờng. Đây là công việc không đơn giản.
Do đó cần phải dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị tr-ờng và khả
năng của doanh nghiệp mà xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó
có kế hoạch về quản lý nhân lực. Nh- vậy, nhân tố này ảnh h-ởng rất lớn tới
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
11
nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất, nó đóng vai trò quyết định về số
l-ợng và chất l-ợng nhân lực của một doanh nghiệp.
Nói chung những nhân tố gây ảnh h-ởng biến đổi với tốc độ ngày càng
nhanh, cho nên trong quản lý nhân lực đòi hỏi phải có một chất l-ợng cao về tduy cũng nh- hành động. Ngày nay hơn bao giờ hết, những b-ớc đi của doanh
nghiệp phải có định h-ớng rõ rệt và cần phải đẩy mạnh thêm sự hiểu biết về
những vai trò t-ơng ứng mang sắc thái của mô hình động. Những mô hình tĩnh
th-ờng mang dấu ấn của t- duy quá duy lý nên không còn có khả năng đáp ứng
đ-ợc những biến đổi trong môi tr-ờng.
I.1.4/ Chức năng, nhiệm vụ của công việc quản lý nhân lực:
1) Chức năng:
Bộ phận quản lý nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có chức năng chủ yếu nhlập kế hoạch, tổ chức, lÃnh đạo, kiểm tra...Về mặt lý luận cũng nh- thực tiễn
chức năng càng lớn thì càng phải thực hiện nhiều nhiệm vụ liên đới, trong đó cụ
thể:
a./ Chức năng lập kế hoạch:
Dựa vào phân tích công việc để xác định nhu cầu nhân lực là nội dung
của chức năng lập kế hoạch. Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc
điểm của công việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu.
Phân tích công việc để xác định đ-ợc những nhiệm vụ và chức năng,
năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả.
Lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản lý nhân lực đÃ
đạt đ-ợc trong thời gian qua, tình hình hiện tại và nhất là xu h-ớng phát triển
của thị tr-ờng nhân lực sắp tới, dự báo đ-ợc những biến đổi trong t-ơng lai,
xây dựng ch-ơng trình biện pháp nhằm thực hiện đ-ợc mục tiêu.
Lập kế hoạch có thể đ-ợc miêu tả nh- một xác nhận mục tiêu cần đạt
đ-ợc trong t-ơng lai và phác thảo các b-ớc cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt
đ-ợc.
Bất kỳ một tổ chức quản lý nào, ở cấp độ khác nhau cũng đều phải lập
kế hoạch. Nội dung đầu tiên của lập kế hoạch là định ra mục đích, mục tiêu
cần đạt đ-ợc trong các thời kỳ sản xuất kinh doanh khác nhau.
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
12
Kế hoạch chiến l-ợc và nghiệp vụ th-ờng do nhà quản lý cấp cao đề ra
hay xét duyệt. Kế hoạch chiến l-ợc và nghiệp vụ th-ờng do nhà quản lý cấp
trung gian soạn thảo và lập kế hoạch thực hiện.
Do vậy, lập kế hoạch là chức năng cơ bản nhất của các chức năng quản
lý nhân lực là cơ sở của các chức năng quản lý khác.
b./ Chức năng tổ chức:
Chức năng tổ chức liên quan đến việc xác định kiểu cơ cấu tổ chức quản
lý. Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý là việc quan trọng nhất. Nếu công tác tổ
chức đ-ợc xây dựng và thực hiện hợp lý sẽ phục vụ đắc lực cho việc áp dụng
tiến bộ khoa học công nghệ vào quản lý nhân lực, giúp cho việc sử dụng con
ng-ời với tiêu chuẩn phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở
rộng, đa dạng hoá tổ chức và tính độc lập sáng tạo của nhà quản lý nhân lực.
Thực chất của chức năng tổ chức là việc tiến hành phân công lao động
một cách hợp lý ®Ĩ khai th¸c tèi ®a thĨ lùc, trÝ lùc cđa ng-ời lao động, tạo ra
năng suất lao động và tạo ra hiệu quả kinh tế cao, nhằm đạt tới mục tiêu
chung của tổ chức.
c./ Chức năng lÃnh đạo:
Chức năng lÃnh đạo bao gồm xây dựng các chỉ tiêu định mức, giao
nhiệm vụ cho từng ng-ời, từng bộ phận, động viên khuyến khích ng-ời lao
động d-ới quyền làm việc với hiệu quả cao nhằm đạt đ-ợc những mục tiêu
đà đề ra.
Muốn thực hiện đ-ợc chức năng này phải có quyền hành điều khiển
ng-ời khác, thủ tr-ởng là ng-ời lÃnh đạo cao nhất và duy nhất chịu trách
nhiệm về sự thành công hay thất bại của tổ chức.
Chức năng lÃnh đạo có liên quan tới việc ra quyết định và thực hiện
bằng cách động viên, uỷ quyền và tích cực hoá thái độ, tinh thần của ng-ời
lao động cũng nh- liên quan tới chức năng và chất l-ợng của nhân viên d-ới
quyền.
d./ Chức năng kiểm tra:
Kiểm tra là công việc thu thập thông tin qua những tỉ lệ, tiêu chuẩn, con
số thống kê và những sự kiện cơ bản mà nhà quản lý đ-a ra để đo l-ờng, điều
chỉnh kết quả hoạt động của cấp d-ới nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
13
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
Để hoàn thành kế hoạch đà đề ra, các nhà quản lý có thể đảm bảo
những gì làm đ-ợc là đúng nh- dự định; nếu thực hiện tốt chức năng kiểm tra
chất l-ợng, nhà quản lý nhân lực sẽ phát hiện kịp thời những vấn đề, những
đơn vị cá nhân tích cực hay tiêu cực.
Có thể phác hoạ và đ-a ra những chỉ tiêu, báo cáo để loại bớt những bộ
phận không quan trọng và không cần thiết, đ-a ra những chỉ dẫn để cải thiện
công tác, tiết kiệm thời gian và công sức của ng-ời lao động, mang lại lợi
nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.
Song chức năng kiểm tra của quản lý nhân lực chỉ có thể giải quyết
đựơc tốt khi nhà quản lý sử dụng một cách khéo léo và sáng tạo các chỉ tiêu
và số liệu thống kê đà đ-a ra.
Ngoài việc thực hiện tốt các chức năng trên thì bộ phận quản lý nhân lực
còn phải làm tròn chức năng chuyên môn của mình là phục vụ các bộ phận khác
một cách có hiệu quả nhất. Chức năng, nhiệm vụ và nội dung của công việc quản
lý nhân lực có thể mô hình hoá theo sơ đồ d-ới đây:
Sơ đồ bộ phận quản lý nhân lực
Bộ phận quản lý nhân lực
Lập kế hoạch
Tổ chức
LÃnh đạo
Kiểm tra
Phục vụ các bộ phận
2) Nhiệm vụ:
Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hòan thành các loại công
việc sau:
Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế họach đảm bảo nhân lực cho các
hoạt động của doanh nghiệp;
Tuyển ng-ời theo nhu cầu nhân lực cho họat động của doanh
nghiệp;
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
14
Đào tạo bổ sung cho những ng-ời mới đ-ợc tuyển vào doanh
nghiệp;
Phân công lao động (bố trí công việc);
Tổ chức vị trí làm việc - Hợp lý hóa quy trình thao tác;
Cải thiện môi tr-ờng lao động;
Tổ chức luân đổi lao động;
Phân chia thành quả lao động chung;
Đào tạo nâng cao, phát triển nhân lực.
(Nguồn:[14] Đỗ văn Phức, Quản lý nhân lực của doanh nghiệp)
Cụ thể hoá, tuyên truyền phổ biến, h-ớng dẫn thực hiện các chủ tr-ơng
chính sách, các văn bản pháp quy của nhà n-ớc, ®ång thêi thu thËp c¸c ý
kiÕn, ngun väng cđa ng-êi lao động.
Đánh giá, phân loại lao động, giải quyết những tranh chấp về tiền l-ơng,
công việc, phụ cấp và th-ởng... Dự đoán những biến động về nhân lực do
ảnh h-ởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh, đề xuất giải pháp khắc
phục, dự trù ngân sách quản lý nhân lực.
Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực, h-ớng dẫn thực hiện
báo cáo tổng kết công tác quản lý nhân lực, bảo đảm an toàn về xà hội và
pháp luật cho ng-ời lao động.
Đào tạo bồi d-ỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân,
tạo ra sự thích ứng của con ng-ời với công việc cho tr-ớc mắt cũng nhlâu dài.
Xây dựng các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần, các phúc lợi
dịch vụ, bảo đảm về mặt luật pháp cho ng-ời lao động và biện pháp tổ
chức nhằm phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của ng-ời lao động.
Tổ chức hệ thống quản lý nhân lực để đánh giá hiệu quả của quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp.
Với những chức năng và nhiệm vụ nói trên, công tác quản lý nhân lực
trong một tổ chức hay bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải chịu sức ép, tác
động từ nhiều phía - mà ng-ời ta gọi là môi tr-ờng quản lý nhân lực.
I.2) nội dung và ph-ơng pháp quản lý nhân lực:
I.2.1 Nội dung cơ bản của quản lý nhân lực:
Trong một doanh nghiệp, khối l-ợng công việc quản lý nhân lực phụ
thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện nh- kỹ thuật, công nghệ, nhân lực,
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
15
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
điều kiện kinh tế - chÝnh trÞ x· héi, t- duy, t- t-ëng cđa ng-êi quản lý. Tuỳ thuộc
vào khối l-ợng công việc quản lý nhân lực, doanh nghiệp có thể thiết lập phòng
hoặc ban quản lý nhân lực có quy mô phù hợp.
hoạch định
nguồn nhân
lực
TUYểN DụNG
Bố trí Sử
DụNG LAO
động &
đánh giá
kết quả
Tạo động lực
lao động
Các chính sách
về nhân sự:
- Đào tạo & phát triển.
- Tiền l-ơng & th-ởng.
- Hợp đồng lao động.
Sơ đồ Nội dung công tác quản lý nhân lực
Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính
đ-ợc trình bày theo thứ tự các b-ớc sau:
1) Hoạch định và phát triển nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đ-a ra các chính sách và thực hiện các ch-ơng trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất l-ợng và hiệu quả cao
(Nguồn: [43] Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource
Management)).
Họach định nguồn nhân lực có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức (doanh
nghiệp). Họach định nguồn nhân lực không có hiệu quả giống nh- một doanh
nghiệp có một nhà máy và một văn phòng mà không có ng-ời điều hành nó một
cách có hiệu năng (Nguồn: [65] Shimon L. Dolan and Randall S. Schuler,
Personel and Human Resource Management in Canada).
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
16
Mô hình các b-ớc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
Quỏ trỡnh hoch nh ngun nhân lực trong doanh nghiệp cần được thực
hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình lập kế hoạch và thực hiện các
chính sách và chiến lược sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp. Thơng
thường, q trình hoạch định thực hiện theo các bước như:
B-íc 1: Ph©n tÝch môi tr-ờng, xác định mục tiêu và chiến l-ợc cho doanh
nghiệp.
Phân tích môi tr-ờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến l-ợc cho
doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Theo Kathryn
M. Bartol và David C. Martin, có 2 loại môi tr-ờng: môi tr-ờng bên trong và môi
tr-ờng bên ngoài (Nguồn: [51] Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự).
i./ Môi tr-ờng bên ngòai (external environment): bao gồm môi tr-ờng ở bên
ngoài doanh nghiệp nh- môi tr-ờng vĩ mô và môi tr-ờng tác vụ. Cũng t-ơng
tự nh- môi tr-ờng vĩ mô và vi mô của Philip Kotler khi nghiên cứu cơ hội thị
tr-ờng.
- Môi tr-ờng vĩ mô (mega - environment): là môi tr-ờng rộng lín bao gåm
khoa häc kü tht, kinh tÕ, chÝnh trÞ, pháp luật, chính sách thuế của nhà
n-ớc, văn hóa - xà hội, và môi tr-ờng quốc tế.
- Môi tr-ờng tác vụ (operational - environment): là môi tr-ờng mà doanh
nghiệp quan hệ để thực hiện họat động kinh doanh của mình. Đó là khách
hàng, đối thủ cạnh tranh , các nhà cung cấp, nguồn cung ứng lao động, và
các cơ quan chính quyền.
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
17
ii./ Môi tr-ờng bên trong (internal - environment): bao gåm c¸c u tè thc vỊ
c¸c ngn lùc bªn trong cđa doanh nghiƯp nh- ngn lùc tài chánh, trình độ
công nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển, chính sách và chiến
l-ợc doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp.
môi tr-ờng quản lý nguồn nhân lực
(Nguồn: [56] Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nh©n sù)
Sau khi phân tích ảnh hưởng của mơi trường kinh doanh, doanh nghiệp
cần xác định được một số vấn đề như:
- Thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì?
- Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương cho các công
việc phổ biến trong các doanh nghiệp như thế nào?
- Luật lao động, luật cơng đồn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời
gian làm việc, v.v… sẽ ảnh hưởng đến các điều kiện làm việc của nhân viên
trong doanh nghiệp ra sao?
- Các nhân viên tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh
tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện nào của ứng viên có các kỹ
năng cao, khan hiếm trên thị trường địa phương ra sao?
B-íc 2: Ph©n tÝch hiƯn trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phõn tớch hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp trên cơ sở các yếu
tố như số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng
hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm,
sáng kiến trong công việc. Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhõn lc cn
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
18
c phn ỏnh c hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả
làm việc của cá nhân trong doanh nghiệp.
Cã thÓ dùng ph-ơng pháp bản câu hỏi, phỏng vấn để thu thập thông tin,
đánh giá của nhân viên về những vấn ®Ị sau:
Møc ®é ®éng viªn, kÝch thÝch cđa doanh nghiệp và công việc đối với
nhân viên.
Sự thỏa mÃn của nhân viên đối với công việc.
Môi tr-ờng hoạt động của tổ chức.
Cách thức con ng-ời đ-ợc quản lý trong doanh nghiƯp.
Sù cam kÕt thùc hiƯn ®èi với công việc của đơn vị.
Tính rõ ràng của các mục tiêu trong doanh nghiệp.
Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong doanh nghiệp.
Cách thức giải quyết các khó khăn, tồn tại và hoàn thiện quản lý nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
B-ớc 3: Dự báo khối l-ợng công việc và dự báo nhu cầu nguồn nhân lùc.
Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực
(đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường được áp
dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự
báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật
và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi về tổ chức hành chính
làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản,
luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ
cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể
thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động.
Để dự báo tương đối chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, có thể sử dụng các
phương pháp định lượng hoc phng phỏp nh tớnh sau:
i./ Ph-ơng pháp định l-ợng;
a) Ph-ơng pháp phân tích xu h-ớng:
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
Thầy HD: PGS.TS PHAN VăN THUậN
19
Nhm nghiờn cu nhu cu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu
cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới. Phương pháp này mang tính chất
định hướng, kém chính xác do chỉi dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng
phát triển chung.
b) Ph-ơng pháp phân tích t-ơng quan:
D bỏo nhu cu nhõn viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại
lượng về quy mô sản xuất kinh doanh giống như khối lượng sản phẩm,
hàng hóa doanh số bán hàng, v.v… và s lng nhõn viờn cn thit tng
ng.
c) Ph-ơng pháp hồi quy:
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng cơng thức tóan về mối
quan giữa nhu cầu nhân viên và 1 biến số như sản lượng, năng suất, v.v…
Ưu điểm của phương pháp nầy là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến
nhu cầu nhân viên vào dự bỏo.
d) Ph-ơng pháp máy tính:
Trờn c s cỏc d bỏo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần
thiết thực hiện, v.v…theo các phương án tối đa, tối thiểu, phương án khả
thi, theo chương trình lập sẵn trên máy vi tính, doanh nghiệp có thể mau
chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai.
ii./ Ph-ơng pháp định tính;
a) Ph-ơng pháp chuyên gia:
Phng phỏp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò
quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia được mời đến
thảo luận trực tiếp và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân
tích ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường, khả năng thích ứng của doanh
nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ.
b) Ph-¬ng ph¸p Delphi:
Phương pháp dự báo trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng
không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia được mời dư báo riêng rẽ.
Kết quả dự báo của các chuyên gia khác sẽ giúp mi chuyờn gia t suy
HV: Phạm Đình Thanh
LV ThS: QL Nhân Lực tại Điện Lực Biên Hòa
