Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.95 MB, 93 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------
VÕ MINH TUẤN
HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC) VÀO XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH
GIÁ MỨC ĐỘ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI SẢN XUẤT TẠI TRUNG
TÂM KINH DOANH VNPT HỊA BÌNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GVC.TS NGUYỄN THỊ MAI ANH
HÀ NỘI – 2017
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC)
vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động
khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình” này là cơng trình nghiên cứu
của riêng tơi.
Các số liệu trong luận văn này hồn tồn trung thực, chính xác và có nguồn gốc
rõ ràng.
Hịa Bình, ngày 3 tháng 5 năm 2017
Người thực hiện
Võ Minh Tuấn
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
i
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, tác giả muốn gửi lời chân thành cảm ơn đến TS. Nguyễn Thị Mai
Anh, công tác tại khoa Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội. Nhờ có sự
hƣớng dẫn nhiệt tình trong suốt thời gian qua và nhờ có kiến thức sâu rộng của thầy
cơ, tác giả mới có thể thực hiện luận văn một cách hoàn chỉnh, logic và khoa học.
Tác giả cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám đốc Trung tâm kinh doanh
VNPT Hòa Bình đã động viên, tạo điều kiện giúp đỡ mọi mặt để tác giả có thời gian
theo học khóa học và hoàn thành luận văn này.
Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin gửi lời trân trọng cảm ơn đến các giảng
viên tham gia giảng dạy khóa học vì đã cung cấp những kiến thức cơ sở và chuyên
ngành cũng nhƣ cách thức tiến hành một nghiên cứu khoa học chuyên ngành Quản trị
Kinh doanh.
Do một số yếu tố chủ quan và khách quan, luận văn này không thể tránh khỏi
một số tồn tại. Kính mong các giảng viên, các nhà khoa học, các nhà quản lý và những
ngƣời quan tâm đến đề tài này cho ý kiến đóng góp để tác giả có thể làm tốt hơn nữa
trong những nghiên cứu sau.
Học viên
Võ Minh Tuấn
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
ii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ .......................................................................................................................... ix
1.
Lý do chọn đề tài ............................................................................................................................. 1
2.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................................... 1
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................................... 2
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................................................. 2
5.
Kết cấu của luận văn ....................................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CÁC CHỈ
SỐ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC (KPI) .......................................................... 4
1.1. Khái quát về công tác đánh giá mứa độ hồn thành cơng việc ngƣời lao động ............................... 4
1.1.1. Khái niệm đánh giá mức độ hồn thành cơng việc ngƣời lao động .......................................... 4
1.1.2. Tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao động ............. 4
1.1.3. Đối tƣợng và thời điểm đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao động ............... 5
1.1.54. Ý nghĩa của việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao động........................ 5
1.2. Phƣơng pháp đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động theo thẻ điểm cân bằng
(BSC và chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) ................................................................................................ 6
1.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) ......................................................................................................... 6
1.2.2. Khái niệm chỉ số đo lƣờng hiệu suất mức độ hồn thành cơng việc (KPI) ............................. 10
1.2.3. Phân loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất mức độ hồn thành cơng việc (KPI) ............................... 12
1.2.4. Đặc điểm của chỉ số đo lƣờng hiệu suất .................................................................................. 14
1.2.5. Lợi ích khi áp dụng chỉ số đo lƣờng hiệu suất để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc ..... 16
1.2.6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất vào đánh giá mức độ hồn
thành cơng ciệc cho ngƣời lao động .................................................................................................. 17
1.3. Quy trình xây dựng hệ thống KPI để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao động 19
1.3.1. Xác định bản đồ chiến lƣợc của tổ chức ................................................................................. 19
1.3.2. Xác định bộ phận, ngƣời xây dựng hệ thống KPI ................................................................... 19
1.3.3. Xác định các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ............................................................. 20
1.3.4. Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh ............................. 20
1.3.5. Xác định các chỉ số đo lƣờng và thu thập dữ liệu ................................................................... 20
1.4. Kinh nghiệm áp dụng KPI vào đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao động tại một
số đơn vị trực thuộc Tổng công ty dịch vụ viễn thông (VNPT VinaPhone) ......................................... 20
1.4.1. Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nam ................................... 20
1.4.2. Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hƣng Yên ................................ 21
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
iii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................................................ 22
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HỒN THÀNH CÔNG VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG KHỐI SẢN XUẤT TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HỊA
BÌNH ..................................................................................................................................................... 23
2.1. Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình.................................................................. 23
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình. ................... 23
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình ........................................ 25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình .................................................. 26
2.1.4. Những kết quả đạt đƣợc của Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình ................................... 31
2.1.5. Đặc điểm ngƣời lao động của Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình ................................. 32
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động khối sản
xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình................................................................................... 34
2.2.1. Xây dựng bộ KPI cho các đơn vị trực thuộc Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình ........... 34
2.2.2. Xây dựng BSC/KPI cho các đơn vị trực thuộc ....................................................................... 36
2.2.3. Xây dựng chỉ số (KPI) đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động khối sản
xuất .................................................................................................................................................... 39
2.2.4. Quy trình đánh giá mức độ hồn thành công việc cho ngƣời lao động khối sản xuất............. 42
2.2.4.1. Ngun tắc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động ............................. 43
2.2.4.2. Tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động .................................. 43
2.2.4.3. Phƣơng pháp đánh giá ngƣời lao động ................................................................................. 44
2.3. Nhận xét về hệ thống đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động khối sản xuất
hiện đang áp dụng tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình ............................................................ 46
2.3.1. Ƣu điểm của hệ thống đánh giá ............................................................................................... 46
2.3.2. Hạn chế của hệ thống đánh giá................................................................................................ 47
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC) VÀO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG KHỐI SẢN XUẤT TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HỊA BÌNH .. 53
3.1. Cơ sở xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá ngƣời lao động tại Trung tâm kinh doanh
VNPT Hịa Bình .................................................................................................................................... 54
3.1.1. Lợi ích khi áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá ngƣời lao động .............................. 54
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Trung tâm giai đoạn 2017 – 2018................................................. 55
3.2. Trình tự triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá ngƣời lao động tại Trung tâm
kinh doanh VNPT Hịa Bình ................................................................................................................. 55
3.2.1. Xây dựng định bản đồ chiến lƣợc của Trung tâm giai đoạn 2017 – 2018............................... 56
3.2.2. Thành lập Tổ giúp việc triển khai hoàn thiện BSC vào xây dựng các chỉ số KPI .................. 57
3.2.3. Hoàn thiện thẻ điểm cân bằng (BSC) cho các đơn vị khối sản xuất ....................................... 58
3.2.4. Xây dựng chỉ số KPI xác định mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động khối sản
xuất .................................................................................................................................................... 60
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
iv
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Sau khi hoàn thiện thẻ điểm cân bằng (BSC/KPI) cho các đơn vị khối sản xuất, tác giả tiếp tục đề
xuất xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động khối sản xuất.
Việc sử dụng KPI trong đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhằm mục đích: ........................... 60
Đảm bảo ngƣời lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mơ tả cơng việc của từng vị
trí chức danh cụ thể. .......................................................................................................................... 60
Các chỉ số đánh giá mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể do đó nâng cao hiệu quả
của đánh giá thực hiện công việc. ..................................................................................................... 60
Việc sử dụng các chỉ số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh
bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn... .......................................................................... 60
3.2.5. Xây dựng các chỉ số KPI các vị trí chức danh là lao động khối sản xuất................................ 63
3.3. Điều kiện áp dụng hệ thống KPI cho cơng tác đánh giá mức độ hồn thahf công việc cho ngƣời
lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình ..................................................... 66
3.3.1. Điều kiện để áp dụng thành công hệ thống KPI cho công tác đánh giá ngƣời lao động tại
Trung tâm .......................................................................................................................................... 66
3.3.2. Kiến nghị các giải pháp để áp dụng thành công hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cho công
tác đánh giá ngƣời lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình ......................................... 68
3.4. Quy trình đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động khối sản xuất dựa vào hệ
thống KPI tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình ......................................................................... 70
3.4.1. Quy trình đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động dựa vào hệ thống KPI 70
3.4.2. Hƣớng dẫn gợi ý đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động trên các biểu
mẫu .................................................................................................................................................... 71
3.5. Xây dựng mối liên hệ giữa hệ thống KPI với tiền lƣơng và công tác nhân sự khác ...................... 72
3.5.1. Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với tiền lƣơng......................................................................... 72
3.5.2. Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với công tác nhân sự khác...................................................... 74
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................................................ 76
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................................................... 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 78
PHỤ LỤC .............................................................................................................................................. 79
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
v
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TT
Viết tắt
Viết đầy đủ
1.
Trung tâm
Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình
2.
VT-CNTT
Viễn thơng cơng nghệ thơng tin
3.
BSC
Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card)
4.
KTTKTC
Kế tốn thống kê tài chính
5.
SXKD
Sản xuất kinh doanh
ISO
Tổ chức tiêu chu n quốc tế (International Standard
Organization)
KPI
Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (Key Performance
Indicators)
8.
KRI
Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators)
9.
CTV
Cộng tác viên
10.
PI
Chỉ số đo lƣờng hiệu suất (Performance Indicators)
11.
ĐHNV
Điều hành nghiệp vụ
12.
KHKT
Kế hoạch kế toán
13.
THNS
Tổng hợp nhân sự
14.
HNI
Hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh Hà nội
15.
CCBS
Hệ thống quản lý và chăm sóc khách hàng trả sau
16.
SMRS
Hệ thống quản lý và chăm sóc kênh phân phối
17.
Vas-Dealer Hệ thống quản lý dịch vụ giá trị gia tăng
18.
SMSS
Phần mềm quản lý bán hàng
19.
CSDL
Cơ sở dữ liệu
20.
CNTT
Công nghệ thông tin
21.
KHTCDN
Khách hàng tổ chức doanh nghiệp
6.
7.
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
vi
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
22.
AM
Sau bán hàng (After sell)
23.
BHKV
Bán hàng khu vực
24.
BRCĐ
Băng rộng cố định
25.
IP
Giao thức internet (internet protocol)
26.
MyTV
Dịch vụ truyền hình số
27.
CSKH
Chăm sóc khách hàng
28.
GTGT
Giá trị gia tăng
29.
PTTB
Phát triển th bao
30.
ĐBL
Điểm bán lẻ
31.
DTDV
Doanh thu dịch vụ
32.
DT
Doanh thu
33.
ĐVT
Đơn vị tính
34.
TB
Thuê bao
35.
PTM
Phát triển mới
36.
CT
Chƣơng trình
37.
TT
Trung tâm
38.
PBH
Phịng bán hàng
39.
GĐPBH
Giám đốc phịng bán hàng
40.
KQ
Kết quả
41.
KH
Khách hàng
42.
HTKH
Hỗ trợ khách hàng
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
vii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.2: So sánh KRI, PI, KPI ................................................................................................ 11
Bảng 2.1: Thống kê số lƣợng ngƣời lao động theo từng chức danh tại Trung tâm kinh doanh
VNPT Hịa Bình ........................................................................................................................ 31
Bảng 2.2: Số lƣợng, trình độ chuyên môn ngƣời lao động ....................................................... 33
Bảng 2.3: Bảng giao BSC/KPI Quý cho Trung tâm kinh doanh VNPT Hòa Bình ................... 35
Bảng 2.4: Bảng giao BSC/KPI tháng cho Phịng bán hàng khu vực ......................................... 36
Bảng 2.5: Bảng BSC/KPI nhóm nhân viên kế tốn................................................................... 39
Bảng 2.6: Bảng BSC/KPI nhóm nhân viên kinh doanh trả trƣớc.............................................. 40
Bảng 2.7: Bảng BSC/KPI nhóm nhân viên kinh doanh trả sau ................................................. 40
Bảng 2.8: Bảng BSC/KPI nhóm giao dịch viên ........................................................................ 41
Bảng 2.9: Bảng BSC/KPI nhóm nhân viên HTKH ................................................................... 42
Bảng 2.10: Quy trình đánh giá hiệu suất ngƣời lao động áp dụng tại Trung tâm kinh doanh
VNPT Hịa Bình ........................................................................................................................ 42
Bảng 2.11: Bảng tính hệ số BSC/KPI cho cá nhân ................................................................... 45
Bảng 2.12: Thống kê kết quả đánh giá mức độ hoàn thành cộng việc cho ngƣời lao động tại
PBH Lạc Thủy thuộc Trung tâm Quý 1/2017 ........................................................................... 46
Bảng 3.4: Danh sách nhân sự tham gia Tổ giúp việc hoàn thiện và áp dụng KPI..................... 58
Bảng 3.4: Bảng BSC/KPI cho Phòng Bán hàng khu vực .......................................................... 59
Bảng 3.5: Bảng mô tả công việc cho nhân viên giao dịch ........................................................ 61
Bảng 3.5: Bảng KPI của nhân viên kinh tế kiêm AM tại Phòng bán hàng ............................... 64
Bảng 3.6: Bảng KPI của nhân viên kinh doanh trả trƣớc gắn địa bàn ...................................... 64
Bảng 3.7: Bảng KPI của nhân viên kinh doanh trả sau gắn địa bàn.......................................... 65
Bảng 3.8: Bảng KPI của nhân viên quản lý Cộng tác viên ....................................................... 65
Bảng 3.9: Bảng KPI của Giao dịch viên ................................................................................... 66
Bảng 3.10: Bảng KPI nhân viên Đài Hỗ trợ khách hàng .......................................................... 66
Bảng 3.12: Bảng phân loại đánh giá ngƣời lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình
................................................................................................................................................... 71
Bảng 3.13: Các tác động khơng tích cực khi áp dụng hệ thống KPI ......................................... 75
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
viii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh chính của BSC ..................................................... 9
Hình 2.13: Sự hài lòng cho ngƣời lao động về phƣơng pháp KPI đánh giá đang áp dụng tại
Trung tâm .............................................................................................................................. 48
Hình 2.15: Sự cần thiết nên điều chỉnh phƣơng pháp đánh giá KPI cho phù hợp tại Trung
tâm ......................................................................................................................................... 50
Hình 3.1: Mục tiêu chiến lƣợc của Trung tâm với hệ thống KPI .......................................... 54
Hình 3.2: Trình tự triển khai KPI vào đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao
động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình ........................................... 56
Hình 3.3: Bản đồ chiến lƣợc của Trung tâm 2017 – 2018 .................................................... 57
Hình 3.11: Quy trình thực hiện đánh giá ngƣời lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT
Hịa Bình ............................................................................................................................... 71
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
ix
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tập đồn Bƣu chính viễn thơng Việt Nam (VNPT) đang trong thời kỳ tái cấu
trúc theo đề án của Thủ tƣớng chính phủ để phát triển mạnh mẽ, bền vững, đúng định
hƣớng để xứng đáng là đơn vị chủ lực trong lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông
tin trong nƣớc. Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình là một đơn vị trực thuộc Tổng
công ty dịch vụ viễn thông cũng đang trong thời kỳ tái cấu trúc để phục vụ SXKD
ngày một tốt hơn. Do đó việc hồn thiện thẻ điểm cân bằng (BSC) có vai trị rất quan
trọng để làm sao đo lƣờng chuyển sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lƣợc thành
các mục tiêu (KPO), các chỉ tiêu (KPI) đo lƣờng hiệu quả. Hoàn thiện hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc đƣợc sử dụng tại Trung tâm nhằm định hƣớng
hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của Tổng công ty dịch vụ viễn
thông, nâng cao hiệu quả truyền thơng nội bộ và bên ngồi, theo dõi hiệu quả hoạt
động của Trung tâm so với mục tiêu đề ra.
Trong nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ viễn thông trong thời mở cửa thị trƣờng thì
cơng tác tƣ vấn bán hàng, tạo động lực cho ngƣời lao động và đánh giá kết quả đƣợc
xem là một lĩnh vực đặc thù và ln ln biến động theo cơ chế chính sách, theo quy
luật của thị trƣờng. Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động thƣờng xuyên đánh giá
và đặt ra các yêu cầu nghiêm ngặt về trình độ và năng lực của đội ngũ lao động. Do
đó, việc đánh giá đúng hiệu quả làm việc của ngƣời lao động thực hiện tƣ vấn dịch vụ
viễn thông và công nghệ thông tin ở Trung tâm là thực sự cần thiết, không chỉ giúp
cho Trung tâm nhận ra các thiếu sót trong cơng tác đánh giá ngƣời lao động mà còn
thể hiện cho khách hàng thấy rằng Trung tâm thực sự quan tâm và mong muốn tìm ra
phƣơng thức tối ƣu nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực thực hiện đáp ứng sự
hài lịng của khách hàng. Có nhƣ vậy thì Trung tâm mới có thể đứng vững trong mơi
trƣờng cạnh tranh và ngày càng phát triển trong tƣơng lai.
Qua quý trình công tác em thấy hiện nay, công tác đánh giá ngƣời lao động tại
Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình nói riêng vẫn cịn mang nặng tính hình thức,
chƣa đánh giá đúng hiệu quả công việc của ngƣời lao động. Chƣa đáp ứng đƣợc những
mục tiêu kỳ vọng trong từng giai đoạn nhất định
Xuất phát từ thực tế trên và điều kiện nghiên cứu của bản thân, tác giả chọn đề
tài “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào xây dựng các chỉ số đánh
giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh
doanh VNPT Hịa Bình” làm luận văn thạc sĩ với mong muốn góp phần vào việc nâng
cao hiệu quả công tác đánh giá ngƣời lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa
Bình nơi tác giả đang công tác.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là: Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân
bằng (BSC) vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
1
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
lao động khối sản xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình cho giai đoạn 2017
– 2018
Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài này là:
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc
cho ngƣời lao động dựa vào hệ thống KPI;
- Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời
lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình hiện nay;
- Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và xây dựng các chỉ số
đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) cho ngƣời lao động thuộc khối sản
xuất phù hợp với tình hình thực tế hiện nay tại Trung tâm kinh doanh VNPT
Hịa Bình nhằm đảm bảo đánh giá đúng mức độ hồn thành cơng việc co ngƣời
lao động tại Trung tâm, nhằm đảm bảo chế độ lƣơng và các chính sách chế độ
khác
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này là: Cơng tác đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc cho ngƣời lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình
Phạm vi nghiên cứu của đề tài này là:
- Về khơng gian: Tồn bộ nhân viên thuộc khối sản xuất trong Trung tâm.
- Về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn này đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
-
-
-
Phƣơng pháp tra cứu tài liệu: Tác giả sử dụng dữ liệu đƣợc thu thập thông qua
các báo cáo hàng năm của Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình và nghiên
cứu tài liệu về quy trình đánh giá mức độ hồn thành công việc cho ngƣời lao
động đang áp dụng tại Trung tâm. Tác giả cũng sử dụng hệ thống lý thuyết về
đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động dựa vào hệ thống chỉ
số đo lƣờng hiệu suất (KPI)
Phƣơng pháp phân tích: Tác giả thực hiện nghiên cứu phân tích những dữ liệu
thu thập đƣợc về quy trình đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao
động hiện đang áp dụng tại Trung tâm
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phƣơng pháp điều tra
bằng phiếu câu hỏi đối với ngƣời lao động. Phiếu điều tra gồm 11 câu hỏi dƣới
dạng trắc nghiệm với các phƣơng án trả lời khác nhau. Mục đích của phiếu điều
tra là thu thập thơng tin về cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho
ngƣời lao động hiện nay Trung tâm đang áp dụng và đề xuất phƣơng pháp đánh
giá dựa vào hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI). Phiếu điều tra hợp lệ
đƣợc thu lại và tổng hợp thông tin, kết quả. Các bƣớc thực hiện bao gồm:
o Bƣớc 1: Lập phiếu điều tra;
o Bƣớc 2: Phát phiếu thu thập thơng tin, kết quả (86 phiếu hợp lệ);
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
2
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
o Bƣớc 3: Tổng hợp và xử lý thông tin, kết quả bằng phần mềm Microsoft
Excel.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời cam đoan, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
phụ lục, luận văn này đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ số
đánh giá mức độ hồn thành cơng việc (KPI).
Chƣơng 2. Thực trạng cơng tác đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho
ngƣời lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình
Chƣơng 3. Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) vào xây dựng
các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc (KPI) cho ngƣời lao động khối sản
xuất tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hịa Bình giai đoạn 2017 – 2018.
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
3
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC) VÀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HỒN THÀNH
CƠNG VIỆC (KPI)
1.1. Khái qt về cơng tác đánh giá mứa độ hồn thành công việc ngƣời lao động
1.1.1. Khái niệm đánh giá mức độ hồn thành cơng việc ngƣời lao động
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đánh giá, cụ thể có thể kể đến:
-
-
-
Theo Tổ chức tiêu chu n quốc tế (ISO) thì đánh giá là q trình có hệ thống, độc
lập và đƣợc lập thành văn bản để nhận đƣợc bằng chứng đánh giá và xem xét đánh
giá đối tƣợng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chu n mực
đánh giá (ISO 9001:2002). Còn đánh giá ngƣời lao động (hay gọi là đánh giá hiệu
quả làm việc của ngƣời lao động) là “quy trình đã đƣợc chu n hóa để thu thập
thơng tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng xử trong chun mơn nghiệp vụ
của tồn bộ nhân sự”.
Đánh giá ngƣời lao động (đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao
động) là sự đánh giá một cách có hệ thống và trong đó cách thức thực hiện cơng
việc ở những ngƣời lao động đƣợc đem đi so sánh với các tiêu chu n đã đƣợc
doanh nghiệp xây dựng trƣớc đó. Sau đó sẽ đƣợc mọi ngƣời thảo luận để cho biết
kết quả đánh giá năng lực của từng ngƣời lao động trong tổ chức.
Đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc cho cho ngƣời lao động cịn đƣợc hiểu là
một hệ thống chính thức xét duyệt sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo
định kỳ.
Tóm lại, đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động là quá trình
xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả cơng việc và năng lực của
ngƣời lao động, bao gồm kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những ph m chất,
kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc.
1.1.2. Tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao
động
Việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc ngƣời lao động, hay cụ thể hơn là
đánh giá kết quả và hiệu quả công việc của ngƣời lao động cho phép cung cấp các
thông tin phản hồi, cụ thể:
Điều chỉnh, sửa chữa những sai sót và những hạn chế trong q trình thực hiện
cơng việc của ngƣời lao động.
Thiết lập các chu n mực đạo đức làm việc của ngƣời lao động.
Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho ngƣời lao động trong q trình thực hiện cơng
việc.
Tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua các quyết định nhân sự khen thƣởng,
đề bạt kịp thời.
Kết quả đánh giá là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao
hiệu quả thực hiện công việc.
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
4
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đánh giá đúng đắn tiềm năng của ngƣời lao động nhằm phát triển tốt nhất nghề
nghiệp của ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Phát triển, tăng cƣờng sự hiểu biết về doanh nghiệp của ngƣời lao động.
Tăng cƣờng quan hệ, trao đổi thông tin đa chiều giữa cấp trên và cấp dƣới hay giữa
các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Làm cơ sở cho việc trả lƣơng, khen thƣởng, đề bạt, luân chuyển, sa thải ngƣời lao
động trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.
Tăng cƣờng hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực và tuyển chọn ngƣời lao
động.
Cung cấp thông tin cho việc giải quyết, xử lý các vấn đề liên quan tới nhân sự nhƣ
khen thƣởng, kỷ luật, buộc thơi việc …
Tóm lại: Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao động nhằm vào
3 nhóm mục tiêu sau đây:
a. Mục tiêu hành chính:
Kết quả của việc đánh giá ngƣời lao động đƣợc sử dụng để ra các quyết định
nhân sự liên quan đến ngƣời lao động nhƣ: tăng lƣơng, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội
đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản lý phải sử dụng một hệ
thống đánh giá hiệu quả đạt đƣợc việc xếp hạng có tác dụng phân biệt đƣợc các ngƣời
lao động.
b. Mục tiêu phát triển:
Việc xếp hạng hiệu quả đƣợc dùng để cung cấp các thông tin ngƣợc cho ngƣời
lao động về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngƣợc này nhằm củng
cố các hành vi lao động trong mong muốn của ngƣời lao động, hƣớng dẫn và khuyến
khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc.
c. Mục tiêu điều hành:
Phân loại hiệu quả đƣợc dùng để điều hành chất lƣợng của lực lƣợng lao động
chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhƣ: tuyển chọn
ngƣời lao động, huấn luyện, phát triển, trả lƣơng theo hiệu quả.
1.1.3. Đối tƣợng và thời điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao
động
Đối tƣợng đánh giá ngƣời lao động: Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu xác
định hiệu quả công việc của ngƣời lao động.
Phạm vi đánh giá ngƣời lao động: Kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc,
những ph m chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc.
Thời điểm đánh giá ngƣời lao động: Hàng năm hoặc định kỳ (quý, tháng, v.v…)
tùy thuộc vào kế hoạch đánh giá của doanh nghiệp.
1.1.54. Ý nghĩa của việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của ngƣời lao động
a. Ý nghĩa đối với doanh nghiệp:
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
5
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Doanh nghiệp thƣờng phải bỏ ra rất nhiều chi phí, nhân lực và thời gian để tạo
ra hệ thống đánh giá và để tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động,
thay vì họ có thể tập trung cho cơng việc kinh doanh chính. Nhƣ vậy, việc đánh giá
phải đem lại những lợi ích to lớn, đó là:
Có điều kiện thảo luận với ngƣời lao động về hiệu quả làm việc của họ.
Nhắc nhở mình khơng qn khen ngợi ngƣời lao động khi họ hồn thành tốt cơng
việc.
Có cái nhìn bao qt về hiệu quả làm việc của ngƣời lao động và trên cơ sở đó xác
định nhu cầu đào tạo của họ.
Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của ngƣời lao động, nhờ đó họ có định hƣớng
mục tiêu tốt hơn.
Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thơng qua sự
phản hồi của ngƣời lao động.
Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của ngƣời lao động, nhờ đó phân cơng và ủy thác
cơng việc hiệu quả hơn.
Có thể hỗ trợ ngƣời lao động kịp thời khi họ gặp khó khăn.
b. Ý nghĩa đối với ngƣời lao động:
Ngƣời lao động thƣờng rất ghét ý niệm về việc bị ngƣời khác (cấp trên) đánh
giá, khiển trách, trừ lƣơng. Nếu việc đánh giá cứ diễn ra mà không đem lại ý nghĩa gì
đối với ngƣời lao động thì ý niệm đó càng bị đè nặng trong tâm trí, và chẳng mấy
chốc, doanh nghiệp sẽ mất đi những ngƣời lao động giỏi. Nhƣ vậy, lợi ích mà ngƣời
lao động nhận đƣợc phải lớn hơn ý niệm đó của họ, và cụ thể hơn phải giúp đƣợc họ
phát triển thông qua các lợi ích sau:
Ngƣời lao động có động lực làm việc tốt vì đƣợc ngƣời quản lý cổ vũ, khích lệ.
Ngƣời lao động biết rõ mục tiêu cơng việc và kế hoạch đạt mục tiêu.
Ngƣời lao động biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm
cần cải tiến.
Ngƣời lao động nhận đƣợc sự hỗ trợ kịp thời của ngƣời quản lý khi gặp khó
khăn.
Ngƣời lao động đƣợc đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc.
Ngƣời lao động có định hƣớng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản
hồi của ngƣời quản lý.
Ngƣời lao động đƣợc đào tạo một cách hợp lý.
Ngƣời lao động có dịp để gây ấn tƣợng với ngƣời quản lý khi trình bày ý kiến
về các vấn đề liên quan đến công việc.
1.2. Phƣơng pháp đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cho ngƣời lao động theo
thẻ điểm cân bằng (BSC và chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI)
1.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
6
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chúng ta có thể mơ tả thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) nhƣ là
những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lƣờng hiệu quả. Hệ
thống này chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ
thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Các phép đo đƣợc lựa chọn sử dụng cho BSC
là công cụ dành cho ngƣời quản lý sử dụng để truyền đạt tới ngƣời lao động và các bên
liên quan những định hƣớng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh nghiệp
sẽ đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản
nhƣ vậy khơng nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản cơng cụ này có 3 chức năng là:
Cơng cụ giao tiếp: Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lƣợc quản
lý tri thức trong doanh nghiệp. Nét đặc trung phổ biến của tất cả những hệ thống
này là muốn kiến thức tiềm n bên trong của ngƣời lao động phải đƣợc bộ lộ ra,
sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của ngƣời lao
động. Họ, không giống doanh nghiệp là dựa vào tài sản hữu hình của doanh
nghiệp, mà họ dựa vào phƣơng tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn
mà doanh nghiệp phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm sốt tri thức đó. Peter
Drucker đã gọi quản lý tri thức ngƣời lao động một cách hiệu quả là một thách thức
lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của BSC trong doanh nghiệp giúp họ có
cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ
những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng
lai. Hiểu chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể mở ra những khả năng tiềm n, có thể
lần đầu tiên đƣợc biết doanh nghiệp đang ở đâu và họ sẽ đóng góp nhƣ thế nào.
Một doanh nghiệp ở nƣớc ngoài đã tiến hành khảo sát ngƣời lao động trƣớc và sau
khi xây dựng BSC, trƣớc khi thực hiện dƣới 50% ngƣời lao động nhận thức và hiểu
về chiến lƣợc của doanh nghiệp, và một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã
tăng lên 87%.
Hệ thống đo lƣờng hiệu suất: Hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính là nó cho
thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhƣng lại không phù hợp với việc
nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hơm nay của doanh nghiệp – đó
là những tài sản vơ hình nhƣ kiến thức, mạng lƣới các mối quan hệ, v.v… Chúng ta
có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt
những hành động đã đƣợc thực hiện từ trƣớc. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ”
này bằng những định hƣớng hiệu quả kinh tế trong tƣơng lai, hay còn gọi là “chỉ số
sớm”. Nhƣng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm)
xuất phát từ chiến lƣợc của doanh nghiệp. Tất cả các phép đo trong BSC đƣợc hiểu
nhƣ là việc làm rõ chiến lƣợc của doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp đã cố
gắng truyền đạt những khu vực và quán triệt các chiến lƣợc, nhƣng thƣờng không
liên kết đƣợc các hoạt động của ngƣời lao động với định hƣớng chiến lƣợc của
doanh nghiệp. BSC cho phép doanh nghiệp làm rõ những khu vực và chiến lƣợc
của doanh nghiệp bằng cách đƣa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy
toàn bộ câu chuyện về chiến lƣợc của tổ chức thông qua các mục tiêu và các
phép đo đã đƣợc chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm sốt các yếu tố tài chính,
BSC sử dụng các phép đo nhƣ là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
7
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
đƣợc chiến lƣợc. Việc sử dụng các phép đo nhƣ thế nào rất quan trọng đối với việc
đạt đƣợc chiến lƣợc. Các mục tiêu đo lƣờng đƣợc có ý nghĩa rất quan trọng để biến
chiến lƣợc thành hiện thực.
Hệ thống quản lý chiến lƣợc: Mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các chỉ số tài
chính với định hƣớng giá trị trong tƣơng lai của đơn vị, nhƣng ngày càng có nhiều
doanh nghiệp sử dụng cơng cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến
lƣợc của mình. Theo cách này, BSC khắc phục đƣợc rất nhiều vấn đề liên quan đến
áp dụng chiến lƣợc hiệu quả nhờ việc vƣợt qua rào cản về con ngƣời (chiến lƣợc
đƣợc giải thích rõ ràng, các mục tiêu đƣợc thiết lập tới từng ngƣời lao động), rào
cản về nguồn lực (BSC giúp hoạch địch nguồn tài chính và nhân lực hợp lý để đạt
đƣợc các mục tiêu), rào cản về quản lý (các quyết định đƣợc đƣa ra có giá trị thực
tiễn hơn nhằm đạt đƣợc sự cân bằng về lợi ích).
1.2.1.2. Các viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng
Khơng một ai có thể chối bỏ đƣợc một thực tế rằng nếu doanh nghiệp chỉ chú
trọng vào các con số tài chính mà bỏ qua các khía cạnh thành cơng khác thì doanh
nghiệp đó chắc chắn sẽ thất bại, nhƣng vấn đề là làm sao để biết, lựa chọn và quản lý
các khía cạnh khác đó một cách có hiệu quả. Robert Kaplan và David Norton đã đƣa
ra khái niệm về bản đồ chiến lƣợc theo BSC để giải quyết vấn đề này. Khái niệm này
có 3 cụm từ cần lƣu ý là “Strategic map” (bản đồ chiến lƣợc), “Balanced” và
“Scorecard”. Trong đó, “Strategic map” là một bản đồ theo đúng nghĩa đen, nó mơ tả
chiến lƣợc theo cách mà ngay cả những ngƣời lao động tuyến dƣới cũng có thể hiểu
đƣợc rõ ràng. Một cách ứng dụng, bản đồ chiến lƣợc là sự trình bày bằng đồ thị trong
một trang giấy về những điều chúng ta phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi
một cách hiệu quả chiến lƣợc của mình. Các bản đồ chiến lƣợc bao gồm các mục tiêu
chiến lƣợc (các tuyên bố ngắn gọn thƣờng đƣợc bắt đầu bằng các động từ) có mối
quan hệ nhân – quả với nhau. “Scorecard” ám chỉ các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc định
lƣợng hóa và chúng phải đƣợc “Balanced” (cân bằng) về các mặt sau:
Giữa bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển
Giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình.
Trong các khái niệm vừa nêu trên về bản đồ chiến lƣợc theo BSC có xuất hiện
“bốn viễn cảnh”. Vậy ý nghĩa của chúng là gì?... Mơ hình dƣới đây sẽ mơ tả một cách
tổng kết nhất về bốn viễn cảnh:
Viễn cảnh tài chính: Đây đƣợc xem là viễn cảnh của kết quả cuối cùng mong đợi,
là viễn cảnh của những con số tài chính (đặc biệt là về các giá trị cho cổ đông).
Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận đƣợc sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính
khác hồn tồn có thể đƣợc sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ
sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng
trƣởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lƣợc kinh
doanh: Tăng trƣởng, duy trì (ổn định), thu hoạch.
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
8
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Viễn ảnh khách hàng: Là viễn cảnh của “What?” (cái gì?), sự hài lịng của khách
hàng là nguồn tạo nên các giá trị cho viễn cảnh tài chính (trong hiện tại và tƣơng
lai), và ln có sự đồng hành của 3 câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng
ta? Khách hàng mong đợi/yêu cầu gì từ chúng ta? Đâu là tuyên bố giá trị trong việc
phục vụ khách hàng của chúng ta?
Viễn cảnh quy trình nội bộ: Là viễn cảnh của “How?” (nhƣ thế nào?), các quy trình
(quản lý nghiệp vụ; quản lý khách hàng; đổi mới; điều chỉnh và xã hội) là cách làm
để tạo ra các giá trị cho viễn cảnh khách hàng.
Viễn cảnh học hỏi phát triển: Sự hài lòng của ngƣời lao động là cơ sở nền tảng
quan trọng nhất để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc trong 3 viễn cảnh còn lại.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con ngƣời, các hệ thống và
các quy trình tổ chức.
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh chính của BSC
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton)
1.2.1.3. Phƣơng pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng
Khi xây dựng BSC, nhà quản trị cần hiểu rõ đâu là tiêu chu n nền tảng nếu
khơng muốn phí phạm nhân lực, tài chính và thời gian. Có thể thừa nhận rằng sự cân
bằng của BSC chỉ mang tính tƣơng đối (ví dụ, phịng kinh doanh thì sẽ có sự thiên lệch
về khu vực tài chính so với phịng marketing lại nghiêng về khu vực khách hàng), và
sự cân bằng cũng là bản chất vốn có của BSC nhƣ tên gọi của nó, nên nó khơng thuộc
vào nhóm tiêu chu n xây dựng. Để kết quả xây dựng BSC có tính ứng dụng thực tế
cao, nhà quản trị cần đảm bảo các điều kiện sau:
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
9
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phải gắn với chiến lƣợc của tổ chức: Việc xây dựng cần đƣợc bắt đầu từ tầm nhìn,
sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp, nếu khơng thì kết quả của tồn bộ q trình
xây dựng sẽ khơng có ý nghĩa.
Phải gắn với quy trình quản lý của tổ chức: Dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ,
kiểm sốt hoạt động bán hàng, v.v…phải có mối liên hệ mật thiết với các mục tiêu
chiến lƣợc trên BSC, nếu khơng việc xây dựng BSC sẽ khơng có tính khả thi.
Phải có sự phân tầng rõ ràng: Trừ khi là kinh doanh hộ gia đình hay các doanh
nghiệp quy mơ nhỏ, nếu khơng thì BSC phải đƣợc phân tầng từ cấp lãnh đạo cao
nhất đến ngƣời lao động ở tuyến thấp nhất, nhằm đảm bảo tính liên kết chiến lƣợc
đƣợc thực thi và để nhân viên có cơ hội thể hiện năng lực, phát triển bản thân khi
mà họ hiểu đƣợc chiến lƣợc của doanh nghiệp, biết đƣợc đâu là điều thực sự nên
làm để đóng góp cho doanh nghiệp.
1.2.1.4. Ý nghĩa thực tiễn của thẻ điểm cân bằng
Việc ứng dụng BSC một cách đúng đắn sẽ mang lại cho doanh nghiệp những
lợi ích tuyệt vời. Một khi đạt đƣợc những lợi ích này thì về mặt nhất định nào đó
doanh nghiệp cũng đã đem lại giá trị to lớn cho đối tác và khách hàng của mình, và
chúng ta gọi điều này là “hiệu ứng dây chuyền”. Những lợi ích mà doanh nghiệp đạt
đƣợc là:
Đo lƣờng đƣợc hiệu suất thực tế của tổ chức: Một khi khơng cịn chỉ phụ thuộc
vào các thƣớc đo tài chính, thì việc đánh giá đúng hiệu suất thực tế là điều có thể,
nó sẽ giúp doanh nghiệp rất nhiều trong bối cảnh kinh tế thông tin hiện nay.
Gia tăng tài sản vô hình: 75% giá trị của doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ loại tài sản
này, việc gia tăng nó sẽ kéo theo nâng cao giá trị doanh nghiệp.
Thực thi chiến lƣợc: Với 3 chức năng của BSC (công cụ giao tiếp, hệ thống đo
lƣờng hiệu suất, hệ thống quản lý chiến lƣợc), nó giúp doanh nghiệp đi đúng con
đƣờng, đúng hƣớng để hƣớng tới và đạt đƣợc mục tiêu (dài hạn – ngắn hạn) đã đặt
ra trong kế hoạch chiến lƣợc của mình.
1.2.2. Khái niệm chỉ số đo lƣờng hiệu suất mức độ hồn thành cơng việc (KPI)
Chỉ số đo lƣờng hiệu suất mức độ hồn thành cơng việc (Key Performance
Indicator – KPI) là công cụ quản lý, đƣợc sử dụng để phân tích, đo lƣờng, cải thiện
khả năng đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Hiểu một cách đơn giản, KPI là mục
tiêu cơng việc chính đƣợc "lƣợng hóa" để trở nên rõ ràng hơn và dễ đo lƣờng hơn.
Rất nhiều doanh nghiệp hiện đã và đang ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
cốt yếu vào việc thực thi chiến lƣợc nói chung và cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc
của ngƣời lao động nói riêng. Tuy nhiên, vì lý do nào đó mà các nhà quản trị không
hiểu rõ hết về KPI và họ thƣờng nhầm lẫn nó với các chỉ số khác, nhƣ:
Sự hài lịng của khách hàng.
Lợi nhuận rịng trƣớc thuế.
Lợi ích của khách hàng.
Sự hài lịng của ngƣời lao động.
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
10
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
-
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Lợi nhuận thu đƣợc từ vốn đã sử dụng.
Đặc điểm chung của các chỉ số đo lƣờng này nằm ở chỗ chúng là kết quả của
nhiều hoạt động, cho thấy rõ là chúng ta có đang đi đúng hƣớng hay không. Tuy nhiên,
các chỉ số này lại khơng cho chúng ta biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả
đã đạt đƣợc.
Hiểu một cách chính xác thì có tới 3 chỉ số trong ý niệm về hệ thống đánh giá
hiệu suất theo KPI. Chúng bao gồm KRI, PI, KPI:
Bảng 1.2: So sánh KRI, PI, KPI
KRI
PI
KPI
Khái niệm
Là kết quả của nhiều
hoạt động, cho biết liệu
doanh nghiệp có đang đi
đúng hƣớng khơng (dựa
vào tình hình hiện tại),
chứ khơng cho biết cần
phải làm gì để cải thiện
kết quả
Hƣớng
vào
các
phƣơng diện hoạt
động của doanh
nghiệp, cho biết cần
phải làm gì để cải
thiện kết quả
Là các chỉ số đánh
giá phi tài chính,
tƣơng tự chỉ số PI,
nhƣng có tính trọng
yếu cao
BSC
Chủ yếu ảnh hƣởng đến Ảnh hƣởng tối đa tới Ảnh hƣởng tới cả 4
viễn cảnh Tài chính
3 viễn cảnh
viễn cảnh
Giám sát
Theo tháng hay theo Thƣờng là hàng tuần, 24/7 hoặc hàng ngày,
quý, có khi là hàng năm có khi là theo tháng
hiếm khi theo tuần
Số lƣợng
Tối đa 10 chỉ số
Tối đa 80 chỉ số
Tối đa 10 chỉ số
Từ cấp cao nhất của doanh nghiệp, đến các đơn vị, đến phòng ban và
đến các nhóm, ngƣời lao động đều nên có từ 15 đến tối đa 25 chỉ số
gồm cả KRI, PI, KPI
Ví dụ
Tỷ lệ ngƣời lao động Lƣợng sản ph m Số cuộc gọi chờ quá
nghỉ việc
đƣợc chuyển qua giai XX giây
đoạn sản xuất tiếp
theo
(Nguồn: David Parmenter)
Nhƣ vậy, KPI là một hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả công việc là công
cụ đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định
lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoặc bộ phận chức
năng hay ngƣời lao động.
KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lƣợc lãnh đạo
thành các mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng
ngƣời lao động. Vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống cơng việc
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
11
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
của một doanh nghiệp, tự quản lý cơng việc của nhóm, tự quản lý cơng việc của ngƣời
lao động.
Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI đƣợc hiểu là những
chỉ số đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu
cơng việc mà ngƣời lao động, tổ/nhóm, phịng/ban, doanh nghiệp… cần đạt đƣợc để
đáp ứng u cầu chung.
Thơng thƣờng mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mơ tả cơng việc trong đó nêu rõ
những trách nhiệm chính của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những
trách nhiệm cơng việc đó, nhà quản lý sẽ đƣa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu
quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó.
Dựa trên việc hồn thành KPI, doanh nghiệp sẽ có các chế độ thƣởng phạt cho
từng ngƣời lao động. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của ngƣời lao
động và đƣa ra những khuyến khích phù hợp cho từng ngƣời lao động.
1.2.3. Phân loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất mức độ hồn thành cơng việc (KPI)
Theo Phan Thị Thanh Hiền (2013), trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực có
một số chỉ số KPI nhƣ sau:
1.2.3.1. KPI tuyển dụng
Tỷ lệ hoàn thành số lƣợng ứng viên là:
Tỷ lệ ứng viên của đợt tuyển dụng so với số lƣợng ứng viên mong muốn (đối
với từng chức danh)
Tần suất đo lƣờng: đối với tổ chức mỗi năm chỉ một đợt tuyển dụng sẽ tiến
hành đo lƣờng cho từng đợt tuyển. Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thƣờng xuyên sẽ
tiến hành đo lƣờng theo tháng.
1.2.3.2. KPI sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức
Tỷ lệ vòng quay ngƣời lao động:
Tần suất đo lƣờng: chỉ số này đƣợc tính tốn đo lƣờng theo quý để kiểm tra
mức độ thay đổi ngƣời lao động bốn lần một năm để có sự so sánh giữa các mùa trong
nhƣ làm căn cứ để đƣa ra những biện pháp hạn chế một tỷ lệ quá lớn.
1.2.3.3. KPI về an toàn lao động
Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động:
Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động bằng số tai nạn lao động trên tổng số giờ lao
động của bộ phận.
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
12
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Tần suất đo lƣờng: hàng ngày.
1.2.3.4. KPI về đào tạo
Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện:
Chỉ số hoàn thành giờ huấn luyện chức danh bằng tổng số giờ huấn luyện thực
tế trên tổng số giờ huấn luyện kế hoạch
Tần suất đo lƣờng: đối với những chức danh có chƣơng trình huấn luyện
thƣờng xun thì chỉ số này sẽ đƣợc đo lƣờng theo quý. Còn với những chức danh ít
huấn luyện có thể đo lƣờng nửa năm một.
1.2.3.5. KPI về hiệu quả làm việc
Ngƣời lao động khơng hồn thành nhiệm vụ:
Tỷ lệ ngƣời lao động khơng hồn thành nhiệm vụ bằng số ngƣời lao động
khơng hồn thành trên tổng số ngƣời lao động.
Tần suất đo lƣờng: theo tháng.
Tỷ lệ ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ:
Tỷ lệ ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng số ngƣời lao động hoàn thành
nhiệm vụ trên tổng số ngƣời lao động
Tần suất đo lƣờng: theo tháng.
Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:
Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy bằng số lƣợt vi phạm trên tổng số ngƣời lao
động
Tần suất đo lƣờng: theo ngày.
1.2.3.6. KPI về giờ làm việc
Tổng thời gian đi làm muộn toàn doanh nghiệp: so sánh thời gian đi làm muộn
của các bộ phận
Tần suất đo lƣờng: theo ngày.
1.2.3.7. KPI về năng suất lao động
Doanh số trên một ngƣời lao động:
Chỉ tiêu này đánh giá một ngƣời lao động tạo ra bao nhiêu đồng.
Tần suất đo lƣờng: theo quý.
1.2.3.8. KPI về cải tiến
Tổng giá trị gia tăng:
Tổng giá trị gia tăng là tổng giá trị tăng lên do các đề xuất của các bộ phận, cá
nhân.
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
13
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Tần suất đo lƣờng: theo nửa năm.
1.2.3.9. KPI về tiền lƣơng
Mức thu nhập trung bình:
Mức thu nhập trung bình bằng tổng thu nhập trên tổng ngƣời lao động
Tần suất đo lƣờng: theo tháng.
1.2.3.10. KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác
Tỷ lệ đánh giá trình độ của ngƣời lao động:
Tỷ lệ bằng cấp đạt trên bằng cấp yêu cầu của một chức danh.
Tần suất đo lƣờng: theo nửa năm
Tỷ lệ theo trình độ văn hố nói chung của toàn bộ ngƣời lao động.
Tần suất đo lƣờng: theo nửa năm
Tỷ lệ nam nữ:
Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của tổ chức có quá thiếu nam hay nữ
khơng? Nói chung tổ chức nên hƣớng về sự cân bằng tƣơng đối.
Tần suất đo lƣờng: theo nửa năm
Tuổi trung bình của lực lƣợng lao động:
Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của ngƣời lao động là già hay trẻ, từ đó tổ
chức có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá doanh nghiệp của tổ chức.
Tần suất đo lƣờng: theo nửa năm
1.2.4. Đặc điểm của chỉ số đo lƣờng hiệu suất
Các KPI có thể sẽ tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thay đổi có thể đến dƣới
hình thức của những định hƣớng chiến lƣợc hồn tồn mới địi hỏi các thƣớc đo tƣơng
ứng, hoặc có thể tinh tế hơn. Dù sao thì vào bất kỳ thời điểm nào, một KPI đƣợc lựa
chọn phải thõa mãn đƣợc 7 đặc điểm sau:
KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ nhƣ
đôla, yên, euro…). Khi đặt ký hiệu đô-la ($) bên cạnh một chỉ số đo lƣờng tức là
chúng ta đã biến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn nhƣ doanh số bán hàng
hàng ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng). Nhƣng chỉ số
hiệu suất cốt yếu là chỉ số đo lƣờng những vấn đề sâu xa hơn. Nó có thể là số
lƣợng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những ngƣời mang lại
phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn.
KPI đƣợc đánh giá thƣờng xuyên (hàng ngày hoặc 24/7). Các chỉ số đo lƣờng hiệu
suất phải đƣợc theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra
định kỳ hàng tuần. Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không
phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó khơng phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
14
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi”. Do đó, chỉ số đo lƣờng
hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tƣơng lai – đối lập với các chỉ số quá khứ (ví
dụ: số lƣợt tiếp xúc dự kiến trong tháng tới với các khách hàng chủ chốt hoặc danh
sách khách hàng chủ chốt trong ngày của lần tiếp xúc tới). Nhìn vào hầu hết các chỉ
số đánh giá của một tổ chức hay doanh nghiệp, có thể thấy chúng đa phần là các
chỉ số đo lƣờng những gì đã diễn ra trong tháng trƣớc hoặc quý trƣớc. Các chỉ số
này không phải và cũng không thể là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất.
KPI chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao. Tất cả các
chỉ số đo lƣờng hiệu suất hiệu quả đều tạo ra đƣợc sự khác biệt, thu hút đƣợc sự
chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có
liên quan. Việc nói chuyện với các giám đốc điều hành về những hạn chế trong
công việc là điều mà các nhân viên chẳng muốn lặp lại chút nào, ngƣời ta đã thực
hiện những quy trình đổi mới và có hiệu quả nhằm tránh lặp lại những sai sót đã
mắc phải.
KPI địi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Chỉ số đo
lƣờng hiệu suất mức độ hoàn thành công việc sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những
gì. Chỉ số đo lƣờng hiệu suất “chăm sóc điểm bán lẻ” của Trung tâm kinh doanh
VNPT Hịa Bình đã lập tức cho mọi ngƣời thấy rằng cần phải tập trung tìm cách bù
lại điểm bán lẻ chƣa đƣợc chăm sóc.
KPI gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị. Trong một tổ chức, chỉ số
đo lƣờng hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ. Điều này có nghĩa là dựa
vào chỉ số đo lƣờng hiệu suất, giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên
nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại nhƣ vậy”. Lợi nhuận thu đƣợc từ số vốn đã sử
dụng không phải là chỉ số đo lƣờng hiệu suất bởi nó khơng gắn với một nhà quản
trị nào, mà là kết quả của nhiều hoạt động dƣới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị
khác nhau.
KPI có một tác động đáng kể. Một chỉ số đo lƣờng hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hƣởng
đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hƣởng đến
một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm. Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban
quản trị và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lƣờng hiệu suất, cả tổ chức hoặc
doanh nghiệp sẽ đạt đƣợc mục tiêu đề ra trên mọi phƣơng diện.
KPI có tác động tích cực. Một chỉ số đo lƣờng hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng
“dây chuyền”. Sự cải thiện trong chỉ số đo lƣờng hiệu suất thuộc phạm vi yếu tố
quyết định thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích
cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác. Giờ đi và đến chính xác của máy bay sẽ
giúp cải thiện chất lƣợng phục vụ của các kỹ thuật viên do họ không bị phân tâm
trong khi đảm bảo chất lƣợng và trả lời các cuộc gọi của khách hàng.
(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế)
KPI là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện mức độ hồn thành cơng
việc, nên khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý cũng cố gắng và hƣớng đến
đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART:
Võ Minh Tuấn
Khóa 2015 - 2017
15
