luận án tiến sĩ mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.96 MB, 258 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
---------------------------------
NGUYỄN DUY THÀNH
MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KẾT QUẢ
CAO, ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
---------------------------------
NGUYỄN DUY THÀNH
MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KẾT
QUẢ CAO, ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI
VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Khoa QTKD)
Mã số: 9340101
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. PHẠM THỊ BÍCH NGỌC
2. PGS.TS. ĐÀO THỊ THANH LAM
HÀ NỘI – 2021
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi
phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày 28 tháng 02 năm 2021
Tác giả
Nguyễn Duy Thành
ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Khoa Quản trị Kinh doanh và Viện Đào
tạo Sau Đại học – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã hỗ trợ và tạo điều kiện để tác giả
có thể hoàn thành Luận án.
Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phạm Thị Bích
Ngọc và PGS.TS Đào Thị Thanh Lam đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tác giả trong suốt
quá trình nghiên cứu.
Đồng thời, Luận án khơng thể hồn thành nếu khơng có sự giúp đỡ về nguồn dữ
liệu từ các doanh nghiệp trên cả nước. Vì vậy, tác giả xin chân thành cảm ơn các doanh
nghiệp đã hỗ trợ tác giả trong quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồng
nghiệp đã ln ủng hộ, tạo điều kiện để tác giả có thể vượt qua những giai đoạn khó
khăn trong q trình học tập và nghiên cứu.
Tác giả
Nguyễn Duy Thành
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.............................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................... ii
MỤC LỤC.......................................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG...................................................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH...................................................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................................ 1
1. Lý do nghiên cứu.......................................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................................... 3
2.1.
Mục tiêu tổng quát...................................................................................................... 3
2.2.
Mục tiêu cụ thể............................................................................................................ 3
3. Câu hỏi nghiên cứu...................................................................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................................................... 4
4.1.
Đối tượng nghiên cứu............................................................................................... 4
4.2.
Phạm vi nghiên cứu................................................................................................... 4
4.3.
Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 5
5. Những đóng góp mới của đề tài............................................................................................... 5
6. Kết cấu của Luận án................................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MƠ HÌNH
NGHIÊN CỨU................................................................................................................................... 7
1.1. Các khái niệm............................................................................................................................. 7
1.1.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao................................................. 7
1.1.2. Đổi mới........................................................................................................................ 15
1.1.3. Kết quả hoạt động.................................................................................................... 18
1.2. Các lý thuyết nền tảng.......................................................................................................... 20
1.2.1. Lý thuyết dựa trên nguồn lực............................................................................... 20
1.2.2. Lý thuyết phát triển kinh tế................................................................................... 27
1.3. Các mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.............................................................................. 29
1.3.1. Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp........................................................................................ 29
1.3.2. Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi
mới............................................................................................................................................... 36
1.3.3.
Mối quan hệ giữ
1.3.4.
Vai trò của biến
1.4.
Khoảng trống nghiên cứu ...........................................................................
1.5.
Mơ hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu...........................................
1.5.1.
Mơ hình nghiên
1.5.2.
Giả thuyết nghi
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.......................................................
2.1.
Thiết kế nghiên cứu .....................................................................................
2.2.
Thang đo nghiên cứu ...................................................................................
2.2.1. Thang đo về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ..........
2.3.
2.2.2.
Thang đo về đổi
2.2.3.
Thang đo về kết
2.2.4.
Đo lường các bi
Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu ........................................................
2.3.1. Thiết kế bảng hỏi ...............................................................................
2.3.2.
Kích thước mẫu
2.3.3.
Thu thập dữ liệu
2.4. Phân tích dữ liệu ...................................................................................................
2.4.1.
Phương pháp ph
2.4.2.
Kiểm tra sai lệch
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................
3.1.
Kết quả kiểm định thang đo .......................................................................
3.1.1.
Hệ thống quản
3.1.2.
Đổi mới của doa
3.1.3.
Kết quả hoạt độ
3.2. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .........................................................................
3.2.1.
Thông tin về đố
3.2.2.
Thực trạng hệ t
3.2.3.
Thực trạng đổi
3.2.4.
Thực trạng kết q
3.3.
Phân tích tương quan ..................................................................................
3.4.
Phân tích hồi quy tuyến tính........................................................................
3.4.1.
Hệ thống quản
của doanh nghiệp .........................................................................................
v
3.4.2. Đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp........................................... 96
3.4.3. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi mới.........................99
3.4.4. Vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản
trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp............102
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................................... 108
CHƯƠNG 4. THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ........................................................... 109
4.1. Thảo luận kết qủa nghiên cứu......................................................................................... 109
4.2. Khuyến nghị.......................................................................................................................... 119
4.2.1. Đào tạo...................................................................................................................... 121
4.2.2. Đánh giá kết quả.................................................................................................... 123
4.2.3. Sự tham gia của nhân viên................................................................................. 124
4.2.4. Phát triển nhân viên............................................................................................. 126
4.2.5. Phân tích cơng việc............................................................................................... 128
4.2.6. Chia sẻ lợi nhuận.................................................................................................. 129
4.2.7. Đảm bảo công việc................................................................................................ 130
4.2.8. Hình thành ý tưởng mới...................................................................................... 131
4.2.9. Thúc đẩy ý tưởng mới........................................................................................... 132
4.2.10. Vận dụng ý tưởng mới.......................................................................................... 133
4.3. Đóng góp của Luận án....................................................................................................... 135
4.3.1. Đóng góp về lý luận.............................................................................................. 135
4.3.2. Đóng góp về thực tiễn........................................................................................... 135
4.4. Hạn chế của Luận án.......................................................................................................... 136
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4.......................................................................................................... 138
PHẦN KẾT LUẬN...................................................................................................................... 139
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ..........................140
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................. 141
PHỤ LỤC....................................................................................................................................... 162
Từ viết tắt
AMO
BHRMA
DN
EFA
FP
FWS
GDP
H–IWS
HP-HRM
HPP
HPWP
HPWS
HRA
IB
IWB
MIFO
MP
NV
NQT
OLS
OP
RBV
SEM
SHRM
TOED
vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực.............................................................. 10
Bảng 3.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Hệ thống quản
trị nguồn nhân lực kết quả cao....................................................................................................... 76
Bảng 3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Đổi mới..............77
Bảng 3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.................................................................................................................... 78
Bảng 3.4. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và vị trí cơng việc..........79
Bảng 3.5. Cơ cấu mẫu theo sở hữu, quy mô, số năm hoạt động và doanh thu...................80
Bảng 3.6. Kết quả khảo sát ý kiến về đào tạo............................................................................ 82
Bảng 3.7. Khảo sát ý kiến về sự tham gia của nhân viên........................................................ 83
Bảng 3.8. Khảo sát ý kiến về phân tích cơng việc.................................................................... 84
Bảng 3.9. Khảo sát ý kiến về đánh giá kết quả.......................................................................... 84
Bảng 3.10. Khảo sát ý kiến về phát triển nhân viên................................................................. 85
Bảng 3.11. Khảo sát ý kiến về chia sẻ lợi nhuận....................................................................... 86
Bảng 3.12. Khảo sát ý kiến về đảm bảo công việc................................................................... 86
Bảng 3.13. Khảo sát ý kiến về hình thành ý tưởng mới.......................................................... 87
Bảng 3.14. Khảo sát ý kiến về thúc đẩy ý tưởng mới.............................................................. 88
Bảng 3.15. Khảo sát ý kiến về vận dụng ý tưởng mới............................................................. 89
Bảng 3.16. Khảo sát ý kiến về kết quả thị trường..................................................................... 90
Bảng 3.17. Khảo sát ý kiến về kết quả vận hành....................................................................... 91
Bảng 3.18. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mơ hình..................................... 93
Bảng 3.19. Bảng tổng hợp phân tích hồi quy của kết quả hoạt động................................... 98
Bảng 3.20. Bảng tổng hợp phân tích hồi quy của đổi mới...................................................... 99
Bảng 3.21. Phân tích tương quan của các biến tổng hợp...................................................... 103
Bảng 3.22. Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới . 104
Bảng 3.23. Vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp................................ 105
viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Khung lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực........................................................... 22
Hình 1.2. Mơ hình nghiên cứu....................................................................................................... 49
Hình 2.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu.......................................................................................... 54
Hình 3.1. Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới kết quả hoạt động.............95
Hình 3.2. Tác động của đổi mới tới kết quả hoạt động............................................................ 97
Hình 3.3. Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới đổi mới............................. 101
Hình 3.4. Vai trị trung gian của đổi mới.................................................................................. 106
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu
Oke (2015) cho rằng quản trị nguồn nhân lực tiếp tục đóng vai trị trung tâm
trong các doanh nghiệp. “Quản trị nguồn nhân lực đang được đề xuất để giải quyết các
vấn đề của doanh nghiệp như quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến cơng nghệ
và thay đổi q trình kinh doanh” (Lu và cộng sự, 2015). Hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao đang trở nên ngày càng quan trọng như một lợi thế cạnh tranh trong môi
trường kinh doanh ca doanh nghip ngy nay (ệzỗelik v cng sự, 2016). Ngày càng
có nhiều bằng chứng đáng tin cậy trên thực tế chỉ ra rằng khác biệt trong số những hoạt
động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao sẽ dẫn tới mức chênh lệch từ
20% tới 40% kết quả hoạt động giữa các doanh nghiệp (Tamkin, 2004). Do đó, tác động
của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới kết quả hoạt động của doanh
nghiệp là một đề tài quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (Huselid, 1995).
Về thực tiễn, theo Tổng Cục Thống Kê (2018), tính tới thời điểm 31/12/2018,
tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trong cả nước là 714.755 doanh nghiệp, trong đó
số lượng doanh nghiệp dịch vụ có kết quả kinh doanh là 390.765 doanh nghiệp, chiếm
54,7% (Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, 2019). Tuy nhiên, theo Tổng Cục Thống Kê (2017a), lĩnh
vực dịch vụ có tỷ trọng số doanh nghiệp lớn nhất nhưng chỉ thu hút 4,9 triệu lao động,
chiếm 33,8%. Trong khi đó, lĩnh vực sản xuất chế tạo chỉ có 164.189 doanh nghiệp,
chiếm 23,9% nhưng lại thu hút số lao động nhiều nhất với 9,3 triệu lao động, chiếm
64,4%. Vì vậy, việc nghiên cứu hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong cả hai lĩnh vực
sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam là điều hết sức cần thiết vì hai lĩnh vực này
chiếm tới 97,2% tổng số lao động với hơn 14,2 triệu người.
Ngoài ra, các nghiên cứu về tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp đã được nghiên cứu rất nhiều trước đây
tại các quốc gia phát triển (Huselid, 1995; McDuffie, 1995; Becker và Gerhart, 1996;
Youndt và cộng sự, 1996, Lu và cộng sự, 2015, Jeong và Choi, 2015). Tuy nhiên, những
nghiên cứu tương tự trong lĩnh vực này tại các quốc gia đang phát triển hiện còn rất mới
mẻ (Riaz, 2015).
Về lý luận, Fu và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực
kết quả cao là nhân tố then chốt quyết định tới đổi mới. Và đổi mới là nhân tố quan
trọng ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Atalay và cộng sự, 2013;
2
Nguyen, 2020). Tuy nhiên, những hoạt động nhân sự nằm trong hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao hiện vẫn còn chưa nhất quán (Delety và Dorty, 1996; Amstrong,
2008; Zhang và Moris, 2014). Nhiều nghiên cứu tại các quốc gia phát triển như nghiên
cứu của Amstrong (2008) tại Hoa Kỳ, Chen và Huang (2009) tại Đài Loan, Chow và
cộng sự (2012) tại Singapore, Fu và cộng sự (2015) tại Ireland, Lu và cộng sự (2015) tại
Trung Quốc cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã thiếu vắng hoạt
động “đảm bảo công việc” (job security). Nhưng khác với các quốc gia phát triển, hiện
nay phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam thường ký kết các hợp đồng không xác định
thời hạn (36,1%) (Bộ Lao động Thương binh – Xã hội, 2017) với những lao động lành
nghề, có chun mơn tốt để giúp họ n tâm công tác tại doanh nghiệp. Hợp đồng không
xác định thời hạn cho phép người lao động làm việc trong khoảng thời gian mà họ mong
muốn tại doanh nghiệp. Đồng thời, khi ký kết hợp đồng không xác định thời hạn, người
lao động sẽ không bị sa thải nếu không vi phạm kỷ luật nghiêm trọng.
Ngoài ra, trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, “hầu hết người lao động vẫn
mong muốn làm việc tại các doanh nghiệp lớn (Webster, 1999) và trong khu vực Nhà
nước (Marlow và Patton, 2002) vì các doanh nghiệp tư nhân hay các doanh nghiệp nhỏ
khơng có sự đảm bảo về cơng việc” (trích dẫn bởi Nguyen và Bryant, 2004). Nghiên cứu
của Le và Truong (2005) tại Việt Nam cũng chỉ ra rằng đảm bảo cơng việc là một yếu tố
quan trọng vì nếu người lao động nhận được sự cam kết làm việc lâu dài thì họ sẽ cố
gắng nỗ lực và phát huy hết khả năng để thăng tiến trong doanh nghiệp, góp phần nâng
cao kết quả hoạt động. Bên cạnh việc đảm bảo công việc cho nhân viên (Le và Truong,
2005), nghiên cứu của Zhu (2002) tại Việt Nam còn kết luận rằng các doanh nghiệp
cũng cần phải chú trọng đảm bảo công việc cho các nhà quản trị hay những nhân viên có
kỹ năng để giữ họ ở lại doanh nghiệp trong thời gian dài. Ngồi việc tác động tích cực
tới kết quả hoạt động (Nguyen và Bryant, 2004; Le và Truong, 2005), bằng cách đảm
bảo công việc cho người lao động, các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể duy trì và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực để hướng tới những kết quả đổi mới quan trọng, góp
phần nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước (Ngo và cộng sự,
2017). Đồng thời, đảm bảo cơng việc cịn giúp tăng cường mối quan hệ giữa nhà quản
trị và nhân viên, qua đó nâng cao đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp
Việt Nam (Nguyen, 2020). Bên cạnh đó, theo như khía cạnh né tránh sự không chắc
chắn (high uncertainty avoidance) của Hofstede (1980), nghiên cứu của Nguyen và Le
(2007) cho thấy người Việt Nam mong muốn được đảm bảo trong công việc. Vì vậy, có
thể kết luận rằng “đảm bảo
3
công việc” là một nhân tố then chốt của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao
(Delety và Dory, 1996; Combs và cộng sự, 2006; Bonias và cộng sự, 2010). Do đó,
trong nghiên cứu này, tác giả đã bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo
công việc” của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để phù hợp với bối cảnh
nghiên cứu tại Việt Nam.
Bên cạnh đó, hiện nay tại Việt Nam và trên Thế giới có rất ít nghiên cứu về ảnh
hưởng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới, đặc biệt là đổi mới
hành vi trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực tiễn nêu
trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại Việt
Nam” để thực hiện đề tài nghiên cứu Luận án tiến sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.
Mục tiêu tổng quát
Luận án được thực hiện với mục tiêu kiểm định và ước lượng mơ hình về mối
quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Để đạt những mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án đã thực hiện các bước nghiên
cứu cụ thể như sau:
2.2.
Mục tiêu cụ thể
(1)
Xem xét tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
(2)
Xem xét vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
(3)
Đề xuất các hàm ý quản lý để tăng cường kết quả hoạt động của doanh nghiệp
thông qua việc hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao cũng như tăng
cường đổi mới trong doanh nghiệp.
3.
Câu hỏi nghiên cứu
Dựa trên bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và các kết quả nghiên cứu
nêu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:
Câu hỏi 1: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế
nào tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp?
4
Câu hỏi 2: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế
nào tới đổi mới của doanh nghiệp?
Câu hỏi 3: Đổi mới của doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp?
Câu hỏi 4: Xem xét sự khác biệt về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo các đặc điểm của
doanh nghiệp như: Quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh
doanh?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận án là tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao tới đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế
tạo và dịch vụ tại Việt Nam. Theo đó, hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi
mới và kết quả hoạt động sẽ được nghiên cứu trên cấp độ tổ chức và không tập trung
nghiên cứu vào cấp độ cá nhân. Đồng thời, đối với đổi mới trong doanh nghiệp, Luận án
tập trung nghiên cứu vào quá trình đổi mới hành vi (innovative behavior) trong doanh
nghiệp. Việc đổi mới hành vi trong doanh nghiệp sẽ được đánh giá bởi các nhà quản trị.
4.2.
Phạm vi nghiên cứu
Bên cạnh đó, để đảm bảo sự phù hợp về mục tiêu cũng như điều kiện nghiên
cứu trong khuôn khổ Luận án tiến sỹ, tác giả xin đưa ra đề xuất về phạm vi nghiên cứu
theo: Không gian, thời gian, và nội dung, cụ thể như sau:
Về không gian, Luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất chế tạo
và dịch vụ trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam.
Về thời gian: Luận án sử dụng dữ liệu sơ cấp dựa trên việc khảo sát ý kiến đánh
giá của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và
dịch vụ tại Việt Nam trong giai đoạn từ 2017 tới nay để kiểm định các giả thuyết nghiên
cứu trên cơ sở cỡ mẫu điều tra tại 312 doanh nghiệp trong hai lĩnh vực sản xuất chế tạo
và dịch vụ tại 22 tỉnh/thành phố của Việt Nam.
Về nội dung: Nội dung chính của Luận án tập trung vào việc kiểm định và ước
lượng mơ hình về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi
mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt
5
Nam. Vì theo như Tổng cục Thống kê (2017a), lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ tại
Việt Nam chiếm tới 97,2% tổng số lao động với hơn 14,2 triệu người nên việc tìm hiểu
về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các
doanh nghiệp trong những lĩnh vực này là điều hết sức cần thiết. Đồng thời, dựa trên các
kết quả kiểm định, Luận án cũng chỉ ra những hoạt động quản trị nguồn nhân lực quan
trọng nhất tác động tới đổi mới cũng như kết quả hoạt động. Bên cạnh đó, Luận án cịn
phân tích và đánh giá kết quả hoạt động theo các đặc điểm của doanh nghiệp như quy
mơ (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh. Dựa trên những
kết quả ước lượng này, Luận án sẽ đưa ra những giải pháp và khuyến nghị phù hợp giúp
cho các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam có thể hồn thiện hệ
thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, qua đó nâng cao đổi mới và gia tăng kết quả
hoạt động.
4.3.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án đã sử dụng kết hợp
phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương pháp nghiên cứu
định tính được sử dụng để bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công
việc” của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao. Còn đối với phương pháp
nghiên cứu định lượng, Luận án sử dụng các công cụ xử lý dữ liệu phổ biến là: Phân tích
thống kê mơ tả, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích khám
phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ
nhất (OLS) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Kết quả ước lượng sẽ giúp tác giả thảo luận các kết quả nghiên cứu để làm rõ
thực trạng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt
động cũng như vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế
tạo và dịch vụ tại Việt Nam.
5. Những đóng góp mới của đề tài
Về lý luận, Luận án đã bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo
công việc” (job security) của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để đánh giá
vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực
kết quả cao và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại
Việt Nam. Đồng thời, dựa trên quan điểm về nguồn lực (RBV) của Wernerfelt (1984) và
Barney (1991) cũng như lý thuyết phát triển kinh tế của Schumpeter (1934),
6
mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt
động của doanh nghiệp cũng được giải thích rõ ràng và chặt chẽ hơn.
Về thực tiễn, thông qua việc kiểm định mơ hình nghiên cứu, Luận án đã chỉ ra
những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất tác động trực tiếp tới đổi mới cũng
như kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam,
qua đó giúp các doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp phù hợp.
6. Kết cấu của Luận án
Luận án bao gồm 3 phần chính với kết cấu như sau:
-
Phần mở đầu gồm: Lý do nghiên cứu; mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương
pháp nghiên cứu cũng như những đóng góp mới của nghiên cứu và cuối cùng là kết cấu
của Luận án.
-
Phần nội dung gồm có 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu. Chương này trình bày hệ
thống cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao,
đổi mới và kết quả hoạt động cũng như tổng quan nghiên cứu về các mối quan hệ này.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày nội dung cơ bản về
việc thiết kế nghiên cứu, thang đo và bảng hỏi, mẫu điều tra và cách thu thập dữ liệu,
phân tích dữ liệu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu. Chương này trình bày các kết quả phân tích dữ
liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 4: Thảo luận và khuyến nghị. Chương này trình bày các thảo luận về
kết quả nghiên cứu cũng như đưa ra các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện hệ
thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để nâng cao đổi mới và gia tăng kết quả hoạt
động cho các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam.
Phần kết luận: Tổng kết những đóng góp mới của đề tài cũng như trình bày
những hạn chế của Luận án.
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao
Về thuật ngữ
Thuật ngữ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao gần đây được nhắc lại
bởi sự gia tăng của việc chuyển cơ sở sản xuất của các doanh nghiệp Hoa Kỳ ra nước
ngoài (offshoring) như Trung Quốc hay Ấn Độ (Jeong và Choi, 2015). Nhu cầu cải cách
hệ thống sản xuất của Hoa Kỳ được cho là đã cung cấp cho người lao động quá ít trách
nhiệm, nỗ lực tự thân (discretion), sự khuyến khích hay thậm chí là cơ hội để phát triển
các kỹ năng của họ (Jeong và Choi, 2015). Chính điều này đã được nhấn mạnh để dẫn
tới những nghiên cứu sâu hơn về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao trong rất
nhiều lĩnh vực sản xuất và chế tạo tại Hoa Kỳ (MacDuffie, 1995; Appelbaum và cộng
sự, 2000; Boxall, 2012).
Hiện nay, các học giả trên Thế giới vẫn chưa đưa ra được một thuật ngữ nhất
quán cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (Lu và cộng sự, 2015). Khái
niệm về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao được bắt nguồn từ những nghiên
cứu về quản trị chiến lược nguồn nhân lực (strategic human resource management)
(Wright và McMahan, 1992; Takeuchi và cộng sự, 2009; Jeong và Choi, 2015). Theo đó,
Wright và McMahan (1992) cho rằng “quản trị chiến lược nguồn nhân lực là một mơ
hình hoạt động và triển khai nguồn nhân lực có kế hoạch nhằm mục đích cho phép
doanh nghiệp đạt được mục tiêu” (trích dẫn Takeuchi và cộng sự, 2009).
Tuy nhiên, “Delety và Shaw (2001) cho rằng những nghiên cứu về quản trị
chiến lược nguồn nhân lực lại tập trung vào cấp độ đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp
còn những nghiên cứu về nguồn nhân lực thường tập trung vào cấp độ người lao động
trong doanh nghiệp” (trích dẫn Datta và cộng sự, 2005). Do đó, thuật ngữ “những hoạt
động cơng việc kết quả cao” (high performance work practices) thường được sử dụng
như một tên gọi thay thế cho thuật ngữ “quản trị chiến lược nguồn nhân lực (Lawler,
1992, 1996; Levine, 1995; Pfeffer, 1998; Way, 2002; Datta và cộng sự, 2005; Evans và
Davis, 2005; Combs và cộng sự, 2006; Guthrie và cộng sự, 2009; Jiang và cộng sự,
2012)” (trích dẫn Fu và cộng sự, 2015).
8
Ngoài ra, Arthur (1994), Lado và Wilson (1994), Huselid (1994, 1995, 1997),
Danaley và Huselid (1996), Becker và Huselid (1998), Whitener (2001), Singh (2004),
Comb (2006), De Kok và Den Hartog, Chand và Katou (2007), Katou (2008), Takeuchi
(2009), Zhang và Moris (2014), Fu và cộng sự (2014), Zhang và Moris (2014), Jeong và
Choi (2015), Tangthong (2015), Riaz (2015) gọi hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao là “hệ thống công việc kết quả cao” (high performance work system).
Bae và Lawler (2000), Edwards và Wright (2001), Wood và cộng sự (2012) gọi
là “hệ thống cơng việc có sự liên quan cao” (high – involvement work systems). Trong
khi đó, Pfeffer (1996), Delery và Doty (1996), Appelbaum và cộng sự (2000) đề cập hệ
thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao chính là “những hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tốt nhất” (best human resource management activities) hay “hệ thống công việc
linh hoạt” (flexible work system). Hệ thống này có thể là một hệ thống bổ sung giúp cải
thiện kết quả của doanh nghiệp (Huselid, 1997; Lu và cộng sự, 2015).
Bên cạnh đó, “Godard sử dụng thuật ngữ “mơ hình kết quả cao” (high –
performance paradigm), nghĩa là một hệ thống có thể nâng cao năng lực, cải thiện động
lực của người lao động, đảm bảo sự hài lòng của tổ chức và sau đó khuyến khích kết quả
cao. Gần đây, Lu và cộng sự (2015) dựa trên các nghiên cứu của Baines và Kay (2002),
Zheng (2013) đã sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao”
(high performance human resource management system) vì thuật ngữ này đã và đang
được đề xuất để giải quyết các vấn đề về quản trị chất lượng, quản trị sự tinh gọn, sự đổi
mới của cơng nghệ và thay đổi tiến trình kinh doanh.
Về khái niệm
Bên cạnh việc chưa thống nhất về thuật ngữ, các học giả trên Thế giới hiện nay
vẫn chưa đưa ra được một khái niệm nhất quán nào về hệ thống quản trị nguồn nhân lực
kết quả cao (Fu và cộng sự, 2014; Lu và cộng sự, 2015). Khái niệm hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao bắt nguồn từ Hoa Kỳ và thu hút được sự chú ý của các học
giả trong cuộc tranh luận về sự suy giảm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất và
chế tạo tại Hoa Kỳ (Jeong và Choi, 2015). Tác động chính cho mối quan tâm này chính
là sự gia tăng của hệ thống “sản xuất tinh gọn” (lean production) tại Nhật Bản trong
những năm 1970 và 1980, trong đó những cơng nghệ được ứng dụng như: (1) vòng quay
chất lượng (quality circle), (2) ngay lập tức (just in time), và (3) thiết kết cơng việc theo
nhóm (team-based work designs) đã giúp nâng cao chất lượng
9
sản phẩm, sự linh hoạt trong công việc, thời gian giao hàng cũng như tiết kiệm được chi
phí sản xuất (Ouchi, 1981; Womack và cộng sự, 1990).
Wright và McMahan (1992) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao là một mơ hình triển khai nguồn nhân lực và những hoạt động có kế hoạch
nhằm mục đích giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu” (trích dẫn bởi Datta và
cộng sự, 2005).
Lado và Wilson (1994) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả
cao là một tập hợp của những hoạt động, chức năng và quy trình riêng biệt liên quan đến
nhau nhằm thu hút, phát triển, và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.
Pfeffer (1996) định nghĩa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là
những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất hay một hệ thống bổ sung có thể giúp
nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp.
Edwards và Wright (2001) lại xem xét tầm quan trọng của ảnh hưởng của hệ
thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đối với người lao động. Theo đó, Edwards và
Wright (2001) cho rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao hàm ý rằng các
doanh nghiệp đối xử với người lao động tốt hơn và do đó người lao động trung thành
hơn với doanh nghiệp.
Bonias và cộng sự (2010) đã trích dẫn định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao như là một “hệ thống được thiết kế để gia tăng sự cam kết, sự hài lòng và kỹ
năng của người lao động (Zacharatos, 2007) cũng như kết quả hoạt động của doanh
nghiệp (Huselid, 1995; Becker và Huselid, 1998; Datta và cộng sự, 2005).”
Bên cạnh đó, “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao còn là một tập hợp
của những hoạt động quản trị nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng của
người lao động, tạo ra cơ hội cho họ được tham gia vào tiến trình ra quyết định, và thúc
đẩy những nỗ lực tự thân (discretionary) của người lao động để có thể mang lại lợi thế
cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả tài chính tốt hơn (Huselid, 1995;
Way, 2000; Appelbaum và cộng sự, 2002)” (trích dẫn Rothenberg và cộng sự, 2015)”. Vì
vậy, Rothenberg và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao là một loại “siêu năng lực” (meta – capability) trong doanh nghiệp.
Trong khi đó, dựa trên việc tổng quan các cơng trình nghiên cứu trước đây về
quản trị chiến lược nguồn nhân lực, Amstrong và cộng sự (2008) đã định nghĩa hệ thống
quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bao gồm những hoạt động quản trị nguồn nhân lực
được thiết kế để làm tăng chất lượng lao động cũng như năng suất của doanh nghiệp.
10
Thơng qua việc tổng quan các cơng trình nghiên cứu trên Thế giới từ trước tới
nay, tác giả xin đề xuất sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả
cao” trong nghiên cứu vì những tiện ích và phổ biến mà thuật ngữ này mang lại.
Bên cạnh đó, từ việc tổng quan các cơng trình nghiên cứu trên Thế giới, tác giả
xin đưa ra định nghĩa: “Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là sự kết hợp
có hệ thống các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp gia tăng sự cam
kết, kỹ năng, động lực làm việc của người lao động, qua đó mang lại kết quả hoạt
động tốt hơn cho doanh nghiệp.”
Delery và Doty (1996), Amstrong và cộng sự (2008), Zhang và Moris (2014),
Jeong và Choi (2015) kết luận rằng các học giả trên Thế giới hiện nay chưa có sự thống
nhất về những hoạt động được sử dụng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả
cao.
Bảng 1.1. Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực
STT
Tác giả
1
Pfeffer (1994)
2
Lado
(1994)
3
Huselid (1995)
4
Delery
(1996); Zhang và
Li (2009)
5
Youndt và
sự (1996)
6
Harel
(1999)
7
Bae và Lawler
(2000)
8
Guthrie (2001)
9
Fan và Bjorkman
(2003)
10
Singh (2004)
11
Comb và cộng sự
(2006)
12
Tsai (2006)
13
Sun và cộng sự
(2007)
14
Amstrong (2008)
15
Chand
(2007)
16
Chen
(2009)
17
Chadwick (2010)
18
Bonias và cộng sự
(2010)
19
Zhang
(2014)
20
Fu và cộng sự
(2015)
21
Lu và cộng sự
(2015)
22
Jeong
(2015)
23
Van Esch (2016)
13
Xuất phát từ những hoạt động quản trị nguồn nhân lực, Appelpaum và cộng sự
(2000) đã đưa ra mơ hình AMO, gồm có: (1) Những hoạt động gia tăng năng lực, (2)
những hoạt động gia tăng động lực và (3) những hoạt động tạo ra cơ hội cho người lao
động. Nghiên cứu của Appelpaum và cộng sự (2000), Kroon và cộng sự (2012) cho rằng
khi các tổ hợp (bundle) của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao được kết hợp
với nhau sẽ làm tăng kết quả hoạt động của người lao động và của doanh nghiệp. Trong
đó:
-
Năng lực (Ability): Là khả năng làm việc của các cá nhân. Những hoạt động
đóng góp cho năng lực của cá nhân gồm có việc sử dụng những phương thức tuyển chọn
người lao động tiên tiến, cung cấp cho người lao động những chương trình đào tạo chính
thức về nghề nghiệp và kỹ năng, hay tạo ra những cơ hội cho người lao động được phát
triển những kỹ năng trong công việc (Appelpaum, 2000; Kroon và cộng sự, 2012).
-
Động lực (Motivation): Là khao khát hay mong muốn được thể hiện của người
lao động. Những nỗ lực của nhân viên phản ánh những đánh giá của họ về sự phù hợp
của các biện pháp khuyến khích từ phía doanh nghiệp như là các cơ hội được thăng tiến
hay trả lương cao. Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã được chứng
minh liên quan tới động lực làm việc là trả lương cao, các cơ hội nghề nghiệp, chia sẻ
thông tin về những mục tiêu và kết quả của doanh nghiệp (Appelpaum, 2000; Kroon và
cộng sự, 2012).
Năng lực và động lực làm việc giữ vai trò trung tâm liên quan tới hiệu quả làm
việc của người lao động (Gerhart, 2007; Vroom, 1964). Một đặc trưng của mơ hình
AMO là tính đến mơi trường làm việc nơi mà các cá nhân sử dụng năng lực và động lực
lao động. Và yếu tố cuối cùng trong mơ hình AMO chính là tạo ra cơ hội cho người lao
động được thể hiện.
-
Cơ hội (Opportunity): Những nhân viên làm việc cùng nhau sẽ được trao quyền
tự quyết định công việc, chia sẻ thông tin phản hồi về các mục tiêu công việc và có cơ
hội làm chủ cơng việc của họ nhiều hơn (Spreitzer, 1996). Những hoạt động góp phần
tạo ra cơ hội cho nhân viên thể hiện qua những cuộc họp công việc, sự tham gia của
nhân viên vào việc hoạch định chính sách của doanh nghiệp, tự chủ trong cơng việc và
tham gia vào các nhóm làm việc (Appelpaum, 2000; Kroon và cộng sự, 2012).
Những hoạt động trong mơ hình AMO khi được kết hợp với nhau sẽ làm tăng khả
năng và thái độ làm việc của người lao động qua đó làm tăng kết quả hoạt động của tổ
chức (Boxall và Purcell, 2008).
14
Trong số những nghiên cứu ở bảng 1.1, có thể nhận thấy những hoạt động quản
trị nhân lực quan trọng nhất giúp gia tăng năng lực, động lực và cơ hội cho người lao
động cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: (1) Đào tạo, (2) sự tham gia
của người lao động, (3) phân tích cơng việc, (4) đánh giá kết quả, (5) phát triển người
lao động, (6) đảm bảo công việc và (7) chia sẻ lợi nhuận. Đặc biệt, đảm bảo công việc
(job security) là nhân tố quan trọng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao vì
nó giúp gia tăng sự cam kết cho người lao động trong doanh nghiệp (Delety và Dory,
1996; Combs và cộng sự, 2006; Bonias và cộng sự, 2010). Đồng thời, trong bối cảnh
của nền kinh tế Việt Nam, đảm bảo công việc được xem là nhân tố then chốt giúp các
doanh nghiệp gia tăng đổi mới (Ngo và cộng sự, 2017; Nguyen, 2020) và nâng cao kết
quả hoạt động (Nguyen và Bryant, 2004; Le và Truong, 2005; Nguyen, 2020). Trong đó:
Đào tạo: Là q trình doanh nghiệp cung cấp cho người lao động những kiến
thức và kỹ năng làm việc một cách tồn diện để họ có thể hồn thành tốt cơng việc cũng
như thăng tiến trong doanh nghiệp (Delety và Dory, 1996).
Sự tham gia của nhân viên: Là việc doanh nghiệp tạo động lực cho người lao
động bằng cách cho phép họ bày tỏ quan điểm với nhà quản trị để có thể đưa ra những
phương pháp làm việc tốt nhất (Delety và Dory, 1996).
Phân tích cơng việc: Là q trình doanh nghiệp phân tích và đưa ra những trách
nhiệm cụ thể đối với từng vị trí cơng việc cho người lao động dựa trên bảng mô tả công
việc (Zhang và Li, 2009).
Đánh giá kết quả: Là việc doanh nghiệp ghi nhận và đánh giá kết quả của người
lao động một cách khách quan, công bằng và chính xác (Delety và Dory, 1996).
Phát triển nhân viên: Là việc doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch/lộ trình
thăng tiến sự nghiệp cho nhân viên trong doanh nghiệp (Zhang và Li, 2009).
Đảm bảo công việc: Là việc doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc
ổn định và tạo cho người lao động cảm giác an tồn, khơng dễ bị sa thải trong công việc
(Delety và Dory, 1996).
Chia sẻ lợi nhuận: Là việc người lao động sẽ nhận được phần thưởng tài chính
hàng năm nếu doanh nghiệp đạt được lợi nhuận (Delety và Dory, 1996; Zhang và Li,
2009).
Chính vì vậy, có thể thấy rằng, khác với hệ thống quản trị nguồn nhân lực thơng
thường thì hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là tập hợp của những
15
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp tạo động lực và sự hài lòng cho nhân
viên trong cơng việc, qua đó nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.2. Đổi mới
Dựa trên tổng quan lý thuyết hiện tại, đổi mới có rất nhiều khái niệm (Gloet và
Terziovski, 2004). Nhiều học giả đã cho rằng đổi mới gắn liền với sáng tạo. Ví dụ,
Thompson (1965), Tushman và Nadler (1986), Livingstone (1998), Arias – Aranda và
cộng sự (2001) đã định nghĩa đổi mới là một quy trình sáng tạo mà thơng qua đó những
sản sản phẩm, dịch vụ hay quy trình sản xuất được phát triển cho một đơn vị kinh
doanh. Hay Amabile và cộng sự (1996) định nghĩa đổi mới là việc thực hiện thành công
những ý tưởng sáng tạo trong doanh nghiệp. Do đó dựa trên định nghĩa về đổi mới có
thể thấy rằng đổi mới thường liên quan đến những tiến bộ triệt để trong sản phẩm hay
trong các cấu trúc sản xuất của doanh nghiệp (Arias – Aranda, 2001).
Ngồi ra, đổi mới cịn liên quan tới tri thức (Nystrom, 1990; Gloet và
Terziovski, 2004). Ví dụ, Drucker (1993), Cho và Pucik (2005) định nghĩa đổi mới là
việc ứng dụng tri thức để tạo ra những tri thức mới. Nystrom (1990), Rexhepi và cộng
sự (2013), Rmadani và cộng sự (2016) định nghĩa đổi mới là việc biến các ý tưởng mới
và tri thức mới trở thành những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới để nâng cao lợi thế
cạnh tranh và đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của khách hàng. Hay Damanpour
(1991) cho rằng đổi mới là quá trình liên quan đến việc tiếp thu, phổ biến và sử dụng
kiến thức mới.
Bên cạnh đó, đổi mới là một trong những yếu tố then chốt để doanh nghiệp tồn
tại và thành công trên thị trường (Jimenez and Sanz-Valle, 2011; Nham, 2016). Đổi mới
còn được công nhận như là một yếu tố hỗ trợ quan trọng giúp cho các doanh nghiệp có
thể duy trì cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp
và thay đổi nhanh chóng (Bilton và Cummings, 2009; Subramaniam và Youndt, 2005;
Wang và Wang, 2012). Bởi vì nó dẫn tới việc cải tiến sản phẩm và quy trình, tạo ra
những tiến bộ đáng kể giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển nhanh chóng cũng
như tăng hiệu suất và lợi nhuận so với những doanh nghiệp không cải tiến (Atalay và
cộng sự, 2013). Do đó, nhiều học giả trên Thế giới đã xác định các hình thức đổi mới
trong tổ chức gồm có: (1) Đổi mới sản phẩm, (2) đổi mới quy trình,
(3) đổi mới tổ chức, (4) đổi mới marketing và (5) đổi mới dịch vụ (Atalay và cộng sự,
2013; Nham và cộng sự, 2016, Ramadani và cộng sự, 2016). Trong đó:
Đổi mới sản phẩm (product innovation): Là việc giới thiệu sản phẩm mới có
những cải tiến quan trọng (Atalay và cộng sự, 2013).
