(Luận án tiến sĩ) mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
---------------------------------

NGUYỄN DUY THÀNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KẾT QUẢ CAO,
ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
---------------------------------

NGUYỄN DUY THÀNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KẾT QUẢ CAO,
ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Khoa QTKD)
Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. PHẠM THỊ BÍCH NGỌC
2. PGS.TS. ĐÀO THỊ THANH LAM

HÀ NỘI – 2021


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi
phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày 28 tháng 02 năm 2021
Tác giả

Nguyễn Duy Thành


ii

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Khoa Quản trị Kinh doanh và Viện
Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã hỗ trợ và tạo điều kiện để
tác giả có thể hoàn thành Luận án.
Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phạm Thị Bích
Ngọc và PGS.TS Đào Thị Thanh Lam đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tác giả trong suốt
quá trình nghiên cứu.
Đồng thời, Luận án khơng thể hồn thành nếu khơng có sự giúp đỡ về nguồn
dữ liệu từ các doanh nghiệp trên cả nước. Vì vậy, tác giả xin chân thành cảm ơn các

doanh nghiệp đã hỗ trợ tác giả trong quá trình khảo sát và thu thập dữ liệu.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồng
nghiệp đã ln ủng hộ, tạo điều kiện để tác giả có thể vượt qua những giai đoạn khó
khăn trong q trình học tập và nghiên cứu.

Tác giả

Nguyễn Duy Thành


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do nghiên cứu ....................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 3
2.1.
2.2.

Mục tiêu tổng quát ...................................................................................... 3
Mục tiêu cụ thể ........................................................................................... 3

3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 4

4.1.

Đối tượng nghiên cứu ................................................................................ 4

4.2.
4.3.

Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 4
Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 5

5. Những đóng góp mới của đề tài................................................................................ 5
6. Kết cấu của Luận án.................................................................................................. 6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MƠ HÌNH
NGHIÊN CỨU ............................................................................................................... 7
1.1. Các khái niệm ......................................................................................................... 7
1.1.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ....................................... 7
1.1.2.

Đổi mới ..................................................................................................... 15

1.1.3. Kết quả hoạt động .................................................................................... 18
1.2. Các lý thuyết nền tảng .......................................................................................... 20
1.2.1.
1.2.2.

Lý thuyết dựa trên nguồn lực .................................................................. 20
Lý thuyết phát triển kinh tế ...................................................................... 27

1.3. Các mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp ................................................................. 29

1.3.1. Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp.......................................................................... 29
1.3.2.

Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi

mới

................................................................................................................... 36


iv

1.3.3.
1.3.4.

Mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp ..... 40
Vai trò của biến trung gian ...................................................................... 44

1.4. Khoảng trống nghiên cứu .................................................................................... 46
1.5. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu................................................... 47
1.5.1. Mơ hình nghiên cứu ................................................................................ 47
1.5.2. Giả thuyết nghiên cứu .............................................................................. 49
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 53
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 54
2.1. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................. 54
2.2. Thang đo nghiên cứu ............................................................................................ 61
2.2.1. Thang đo về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ................. 61
2.2.2.
2.2.3.

Thang đo về đổi mới ................................................................................. 64
Thang đo về kết quả hoạt động của doanh nghiệp ................................. 65

2.2.4. Đo lường các biến kiểm soát .................................................................... 66
2.3. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu ................................................................. 67
2.3.1.

Thiết kế bảng hỏi ...................................................................................... 67

2.3.2.
2.3.3.

Kích thước mẫu ........................................................................................ 68
Thu thập dữ liệu ....................................................................................... 69

2.4. Phân tích dữ liệu ................................................................................................... 69
2.4.1. Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................... 69
2.4.2. Kiểm tra sai lệch phương pháp chung .................................................... 71
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 74
3.1. Kết quả kiểm định thang đo ................................................................................ 74
3.1.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ..................................... 74
3.1.2.

Đổi mới của doanh nghiệp ....................................................................... 76

3.1.3. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp ...................................................... 77
3.2. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ......................................................................... 78
3.2.1.
3.2.2.

Thông tin về đối tượng khảo sát .............................................................. 78
Thực trạng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao................... 81

3.2.3.
3.2.4.

Thực trạng đổi mới................................................................................... 87
Thực trạng kết quả hoạt động ................................................................. 89

3.3. Phân tích tương quan ........................................................................................... 91
3.4. Phân tích hồi quy tuyến tính................................................................................ 94
3.4.1.

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động

của doanh nghiệp .................................................................................................. 94


v

3.4.2.
3.4.3.

Đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp ................................... 96
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao và đổi mới ................... 99

3.4.4. Vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản
trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp ........102
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..........................................................................................108

CHƯƠNG 4. THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ.................................................109
4.1. Thảo luận kết qủa nghiên cứu ...........................................................................109
4.2. Khuyến nghị ........................................................................................................119
4.2.1. Đào tạo ....................................................................................................121
4.2.2.
4.2.3.

Đánh giá kết quả ....................................................................................123
Sự tham gia của nhân viên ....................................................................124

4.2.4.
4.2.5.

Phát triển nhân viên ...............................................................................126
Phân tích cơng việc ................................................................................128

4.2.6.
4.2.7.

Chia sẻ lợi nhuận ...................................................................................129
Đảm bảo cơng việc .................................................................................130

4.2.8.

Hình thành ý tưởng mới ........................................................................131

4.2.9. Thúc đẩy ý tưởng mới ............................................................................132
4.2.10. Vận dụng ý tưởng mới ...........................................................................133
4.3. Đóng góp của Luận án .......................................................................................135
4.3.1. Đóng góp về lý luận ................................................................................135

4.3.2. Đóng góp về thực tiễn ............................................................................135
4.4. Hạn chế của Luận án ..........................................................................................136
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ..........................................................................................138
PHẦN KẾT LUẬN ....................................................................................................139
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ....................140
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................141
PHỤ LỤC ...................................................................................................................162


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
AMO

Tiếng Anh
Ability – Motivation –

Tiếng Việt
Năng lực – Động lực – Cơ hội

BHRMA

Opportunity
Best human resource management Những hoạt động quản trị nguồn
activities
nhân lực tốt nhất

DN
EFA

Exploratory Factor Analysis

Doanh nghiệp
Phân tích nhân tố khám phá

FP
FWS

Firm performance
Flexible work system

Kết quả hoạt động
Hệ thống công việc linh hoạt

GDP
H – IWS

Gross domestic product
Tổng sản phẩm nội địa
High – involvement work systems Hệ thống công việc liên quan

HP-HRM
HPP
HPWP

High performance

cao
Quản trị nguồn nhân lực kết quả

human resource management

cao

High – performance paradigm
Mô hình kết quả cao
High performance work practices Những hoạt động công việc kết

HPWS

High performance work system

quả cao
Hệ thống công việc kết quả cao

HRA
IB

Hierachical regression analysis
Innovative behavior

Phân tích hồi quy thứ bậc
Đổi mới hành vi

IWB
MIFO

Innovation work behaviors
Model of innovation for

Hành vi đổi mới cơng việc
Mơ hình đổi mới của tổ chức

organization
MP
NV

Market performance

Kết quả thị trường
Nhân viên

NQT
OLS

Ordinary Least Square

Nhà quản trị
Bình phương nhỏ nhất

OP
RBV

Operational performance
Resource based – view

Kết quả vận hành
Quan điểm dựa trên nguồn lực

SEM
SHRM

Strutural equation model
Strategic human resource

Mơ hình cân bằng cấu trúc
Quản trị chiến lược nguồn nhân

management

lực

TOED

Theory of economic development Lý thuyết phát triển kinh tế


vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................................... 10
Bảng 3.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Hệ thống quản
trị nguồn nhân lực kết quả cao....................................................................................... 76
Bảng 3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Đổi mới ......... 77
Bảng 3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá và Cronbach’s Alpha - Kết quả hoạt
động của doanh nghiệp .................................................................................................. 78
Bảng 3.4. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn và vị trí cơng việc...... 79
Bảng 3.5. Cơ cấu mẫu theo sở hữu, quy mô, số năm hoạt động và doanh thu ............. 80

Bảng 3.6. Kết quả khảo sát ý kiến về đào tạo ............................................................... 82
Bảng 3.7. Khảo sát ý kiến về sự tham gia của nhân viên .............................................. 83
Bảng 3.8. Khảo sát ý kiến về phân tích cơng việc......................................................... 84
Bảng 3.9. Khảo sát ý kiến về đánh giá kết quả ............................................................. 84
Bảng 3.10. Khảo sát ý kiến về phát triển nhân viên ...................................................... 85
Bảng 3.11. Khảo sát ý kiến về chia sẻ lợi nhuận ........................................................... 86
Bảng 3.12. Khảo sát ý kiến về đảm bảo công việc ........................................................ 86
Bảng 3.13. Khảo sát ý kiến về hình thành ý tưởng mới ................................................ 87
Bảng 3.14. Khảo sát ý kiến về thúc đẩy ý tưởng mới ................................................... 88
Bảng 3.15. Khảo sát ý kiến về vận dụng ý tưởng mới .................................................. 89
Bảng 3.16. Khảo sát ý kiến về kết quả thị trường ......................................................... 90
Bảng 3.17. Khảo sát ý kiến về kết quả vận hành........................................................... 91
Bảng 3.18. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mơ hình ............................. 93
Bảng 3.19. Bảng tổng hợp phân tích hồi quy của kết quả hoạt động ............................ 98
Bảng 3.20. Bảng tổng hợp phân tích hồi quy của đổi mới ............................................ 99
Bảng 3.21. Phân tích tương quan của các biến tổng hợp ............................................103
Bảng 3.22. Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới .104
Bảng 3.23. Vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp .........................105


viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Khung lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực ................................................ 22
Hình 1.2. Mơ hình nghiên cứu ....................................................................................... 49
Hình 2.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu ........................................................................... 54
Hình 3.1. Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới kết quả hoạt động ........ 95
Hình 3.2. Tác động của đổi mới tới kết quả hoạt động ................................................. 97

Hình 3.3. Tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực tới đổi mới.......................101
Hình 3.4. Vai trị trung gian của đổi mới.....................................................................106


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do nghiên cứu
Oke (2015) cho rằng quản trị nguồn nhân lực tiếp tục đóng vai trị trung tâm
trong các doanh nghiệp. “Quản trị nguồn nhân lực đang được đề xuất để giải quyết các
vấn đề của doanh nghiệp như quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến cơng nghệ
và thay đổi q trình kinh doanh” (Lu và cộng sự, 2015). Hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao đang trở nên ngày càng quan trọng như một lợi thế cạnh tranh
trong môi trường kinh doanh ca doanh nghip ngy nay (ệzỗelik v cng sự, 2016).
Ngày càng có nhiều bằng chứng đáng tin cậy trên thực tế chỉ ra rằng khác biệt trong số
những hoạt động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao sẽ dẫn tới mức
chênh lệch từ 20% tới 40% kết quả hoạt động giữa các doanh nghiệp (Tamkin, 2004).
Do đó, tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp là một đề tài quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
(Huselid, 1995).
Về thực tiễn, theo Tổng Cục Thống Kê (2018), tính tới thời điểm 31/12/2018,
tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trong cả nước là 714.755 doanh nghiệp, trong đó
số lượng doanh nghiệp dịch vụ có kết quả kinh doanh là 390.765 doanh nghiệp, chiếm
54,7% (Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, 2019). Tuy nhiên, theo Tổng Cục Thống Kê (2017a),
lĩnh vực dịch vụ có tỷ trọng số doanh nghiệp lớn nhất nhưng chỉ thu hút 4,9 triệu lao
động, chiếm 33,8%. Trong khi đó, lĩnh vực sản xuất chế tạo chỉ có 164.189 doanh
nghiệp, chiếm 23,9% nhưng lại thu hút số lao động nhiều nhất với 9,3 triệu lao động,
chiếm 64,4%. Vì vậy, việc nghiên cứu hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong cả hai
lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam là điều hết sức cần thiết vì hai lĩnh

vực này chiếm tới 97,2% tổng số lao động với hơn 14,2 triệu người.
Ngoài ra, các nghiên cứu về tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp đã được nghiên cứu rất nhiều trước
đây tại các quốc gia phát triển (Huselid, 1995; McDuffie, 1995; Becker và Gerhart,
1996; Youndt và cộng sự, 1996, Lu và cộng sự, 2015, Jeong và Choi, 2015). Tuy
nhiên, những nghiên cứu tương tự trong lĩnh vực này tại các quốc gia đang phát triển
hiện còn rất mới mẻ (Riaz, 2015).
Về lý luận, Fu và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao là nhân tố then chốt quyết định tới đổi mới. Và đổi mới là nhân tố quan
trọng ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Atalay và cộng sự, 2013;


2

Nguyen, 2020). Tuy nhiên, những hoạt động nhân sự nằm trong hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao hiện vẫn còn chưa nhất quán (Delety và Dorty, 1996;
Amstrong, 2008; Zhang và Moris, 2014). Nhiều nghiên cứu tại các quốc gia phát triển
như nghiên cứu của Amstrong (2008) tại Hoa Kỳ, Chen và Huang (2009) tại Đài Loan,
Chow và cộng sự (2012) tại Singapore, Fu và cộng sự (2015) tại Ireland, Lu và cộng
sự (2015) tại Trung Quốc cho thấy hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã
thiếu vắng hoạt động “đảm bảo công việc” (job security). Nhưng khác với các quốc gia
phát triển, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam thường ký kết các hợp đồng
không xác định thời hạn (36,1%) (Bộ Lao động Thương binh – Xã hội, 2017) với
những lao động lành nghề, có chun mơn tốt để giúp họ n tâm công tác tại doanh
nghiệp. Hợp đồng không xác định thời hạn cho phép người lao động làm việc trong
khoảng thời gian mà họ mong muốn tại doanh nghiệp. Đồng thời, khi ký kết hợp đồng
không xác định thời hạn, người lao động sẽ không bị sa thải nếu không vi phạm kỷ
luật nghiêm trọng.
Ngoài ra, trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, “hầu hết người lao động
vẫn mong muốn làm việc tại các doanh nghiệp lớn (Webster, 1999) và trong khu vực

Nhà nước (Marlow và Patton, 2002) vì các doanh nghiệp tư nhân hay các doanh
nghiệp nhỏ khơng có sự đảm bảo về cơng việc” (trích dẫn bởi Nguyen và Bryant,
2004). Nghiên cứu của Le và Truong (2005) tại Việt Nam cũng chỉ ra rằng đảm bảo
công việc là một yếu tố quan trọng vì nếu người lao động nhận được sự cam kết làm
việc lâu dài thì họ sẽ cố gắng nỗ lực và phát huy hết khả năng để thăng tiến trong
doanh nghiệp, góp phần nâng cao kết quả hoạt động. Bên cạnh việc đảm bảo công việc
cho nhân viên (Le và Truong, 2005), nghiên cứu của Zhu (2002) tại Việt Nam còn kết
luận rằng các doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng đảm bảo công việc cho các nhà
quản trị hay những nhân viên có kỹ năng để giữ họ ở lại doanh nghiệp trong thời gian
dài. Ngồi việc tác động tích cực tới kết quả hoạt động (Nguyen và Bryant, 2004; Le
và Truong, 2005), bằng cách đảm bảo công việc cho người lao động, các doanh nghiệp
tại Việt Nam có thể duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để hướng tới những
kết quả đổi mới quan trọng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường
trong và ngoài nước (Ngo và cộng sự, 2017). Đồng thời, đảm bảo cơng việc cịn giúp
tăng cường mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên, qua đó nâng cao đổi mới và
kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp Việt Nam (Nguyen, 2020). Bên cạnh đó,
theo như khía cạnh né tránh sự không chắc chắn (high uncertainty avoidance) của
Hofstede (1980), nghiên cứu của Nguyen và Le (2007) cho thấy người Việt Nam
mong muốn được đảm bảo trong cơng việc. Vì vậy, có thể kết luận rằng “đảm bảo


3

công việc” là một nhân tố then chốt của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao
(Delety và Dory, 1996; Combs và cộng sự, 2006; Bonias và cộng sự, 2010). Do đó,
trong nghiên cứu này, tác giả đã bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo
công việc” của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để phù hợp với bối cảnh
nghiên cứu tại Việt Nam.
Bên cạnh đó, hiện nay tại Việt Nam và trên Thế giới có rất ít nghiên cứu về
ảnh hưởng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi mới, đặc biệt là

đổi mới hành vi trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực
tiễn nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp tại Việt
Nam” để thực hiện đề tài nghiên cứu Luận án tiến sỹ.

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.

Mục tiêu tổng quát

Luận án được thực hiện với mục tiêu kiểm định và ước lượng mơ hình về mối
quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Để đạt những mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án đã thực hiện các bước nghiên
cứu cụ thể như sau:

2.2.

Mục tiêu cụ thể

(1) Xem xét tác động của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao tới đổi
mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Xem xét vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản
trị nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
(3) Đề xuất các hàm ý quản lý để tăng cường kết quả hoạt động của doanh nghiệp
thơng qua việc hồn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao cũng như tăng
cường đổi mới trong doanh nghiệp.

3. Câu hỏi nghiên cứu
Dựa trên bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và các kết quả nghiên cứu

nêu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau:
Câu hỏi 1: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế
nào tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp?


4

Câu hỏi 2: Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao ảnh hưởng như thế
nào tới đổi mới của doanh nghiệp?
Câu hỏi 3: Đổi mới của doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt
động của doanh nghiệp?
Câu hỏi 4: Xem xét sự khác biệt về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo các đặc điểm của
doanh nghiệp như: Quy mô (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh
doanh?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.

Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận án là tác động của hệ thống quản trị nguồn

nhân lực kết quả cao tới đổi mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất
chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam. Theo đó, hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả
cao, đổi mới và kết quả hoạt động sẽ được nghiên cứu trên cấp độ tổ chức và không
tập trung nghiên cứu vào cấp độ cá nhân. Đồng thời, đối với đổi mới trong doanh
nghiệp, Luận án tập trung nghiên cứu vào quá trình đổi mới hành vi (innovative
behavior) trong doanh nghiệp. Việc đổi mới hành vi trong doanh nghiệp sẽ được đánh
giá bởi các nhà quản trị.

4.2.

Phạm vi nghiên cứu

Bên cạnh đó, để đảm bảo sự phù hợp về mục tiêu cũng như điều kiện nghiên
cứu trong khuôn khổ Luận án tiến sỹ, tác giả xin đưa ra đề xuất về phạm vi nghiên cứu
theo: Không gian, thời gian, và nội dung, cụ thể như sau:
Về không gian, Luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất chế
tạo và dịch vụ trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của Việt Nam.
Về thời gian: Luận án sử dụng dữ liệu sơ cấp dựa trên việc khảo sát ý kiến
đánh giá của các nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong các doanh nghiệp sản xuất
chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam trong giai đoạn từ 2017 tới nay để kiểm định các giả
thuyết nghiên cứu trên cơ sở cỡ mẫu điều tra tại 312 doanh nghiệp trong hai lĩnh vực
sản xuất chế tạo và dịch vụ tại 22 tỉnh/thành phố của Việt Nam.
Về nội dung: Nội dung chính của Luận án tập trung vào việc kiểm định và ước
lượng mơ hình về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi
mới và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt


5

Nam. Vì theo như Tổng cục Thống kê (2017a), lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ tại
Việt Nam chiếm tới 97,2% tổng số lao động với hơn 14,2 triệu người nên việc tìm hiểu
về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt động của các
doanh nghiệp trong những lĩnh vực này là điều hết sức cần thiết. Đồng thời, dựa trên
các kết quả kiểm định, Luận án cũng chỉ ra những hoạt động quản trị nguồn nhân lực
quan trọng nhất tác động tới đổi mới cũng như kết quả hoạt động. Bên cạnh đó, Luận
án cịn phân tích và đánh giá kết quả hoạt động theo các đặc điểm của doanh nghiệp
như quy mơ (tính theo số lao động), số năm hoạt động và lĩnh vực kinh doanh. Dựa
trên những kết quả ước lượng này, Luận án sẽ đưa ra những giải pháp và khuyến nghị

phù hợp giúp cho các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam có thể
hồn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, qua đó nâng cao đổi mới và
gia tăng kết quả hoạt động.

4.3.

Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án đã sử dụng kết hợp

phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương pháp nghiên cứu
định tính được sử dụng để bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo công
việc” của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao. Còn đối với phương pháp
nghiên cứu định lượng, Luận án sử dụng các công cụ xử lý dữ liệu phổ biến là: Phân
tích thống kê mơ tả, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích
khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương
nhỏ nhất (OLS) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Kết quả ước lượng sẽ giúp tác giả thảo luận các kết quả nghiên cứu để làm rõ
thực trạng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả hoạt
động cũng như vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế
tạo và dịch vụ tại Việt Nam.

5. Những đóng góp mới của đề tài
Về lý luận, Luận án đã bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “đảm bảo
công việc” (job security) của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để đánh giá
vai trò trung gian của đổi mới trong mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao và kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch
vụ tại Việt Nam. Đồng thời, dựa trên quan điểm về nguồn lực (RBV) của Wernerfelt
(1984) và Barney (1991) cũng như lý thuyết phát triển kinh tế của Schumpeter (1934),

6

mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao, đổi mới và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp cũng được giải thích rõ ràng và chặt chẽ hơn.
Về thực tiễn, thông qua việc kiểm định mơ hình nghiên cứu, Luận án đã chỉ ra
những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất tác động trực tiếp tới đổi mới cũng
như kết quả hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt
Nam, qua đó giúp các doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp phù hợp.

6. Kết cấu của Luận án
Luận án bao gồm 3 phần chính với kết cấu như sau:
Phần mở đầu gồm: Lý do nghiên cứu; mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương
pháp nghiên cứu cũng như những đóng góp mới của nghiên cứu và cuối cùng là kết
cấu của Luận án.
-

Phần nội dung gồm có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu. Chương này trình bày hệ
thống cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao,
đổi mới và kết quả hoạt động cũng như tổng quan nghiên cứu về các mối quan hệ này.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày nội dung cơ bản
về việc thiết kế nghiên cứu, thang đo và bảng hỏi, mẫu điều tra và cách thu thập dữ
liệu, phân tích dữ liệu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu. Chương này trình bày các kết quả phân tích dữ
liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 4: Thảo luận và khuyến nghị. Chương này trình bày các thảo luận về
kết quả nghiên cứu cũng như đưa ra các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện hệ
thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao để nâng cao đổi mới và gia tăng kết quả

hoạt động cho các doanh nghiệp sản xuất chế tạo và dịch vụ tại Việt Nam.
Phần kết luận: Tổng kết những đóng góp mới của đề tài cũng như trình bày
những hạn chế của Luận án.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN, TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1. Các khái niệm
1.1.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao
Về thuật ngữ
Thuật ngữ hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao gần đây được nhắc lại
bởi sự gia tăng của việc chuyển cơ sở sản xuất của các doanh nghiệp Hoa Kỳ ra nước
ngoài (offshoring) như Trung Quốc hay Ấn Độ (Jeong và Choi, 2015). Nhu cầu cải
cách hệ thống sản xuất của Hoa Kỳ được cho là đã cung cấp cho người lao động quá ít
trách nhiệm, nỗ lực tự thân (discretion), sự khuyến khích hay thậm chí là cơ hội để
phát triển các kỹ năng của họ (Jeong và Choi, 2015). Chính điều này đã được nhấn
mạnh để dẫn tới những nghiên cứu sâu hơn về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao trong rất nhiều lĩnh vực sản xuất và chế tạo tại Hoa Kỳ (MacDuffie, 1995;
Appelbaum và cộng sự, 2000; Boxall, 2012).
Hiện nay, các học giả trên Thế giới vẫn chưa đưa ra được một thuật ngữ nhất
quán cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao (Lu và cộng sự, 2015). Khái
niệm về hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao được bắt nguồn từ những nghiên
cứu về quản trị chiến lược nguồn nhân lực (strategic human resource management)
(Wright và McMahan, 1992; Takeuchi và cộng sự, 2009; Jeong và Choi, 2015). Theo
đó, Wright và McMahan (1992) cho rằng “quản trị chiến lược nguồn nhân lực là một
mơ hình hoạt động và triển khai nguồn nhân lực có kế hoạch nhằm mục đích cho phép
doanh nghiệp đạt được mục tiêu” (trích dẫn Takeuchi và cộng sự, 2009).

Tuy nhiên, “Delety và Shaw (2001) cho rằng những nghiên cứu về quản trị
chiến lược nguồn nhân lực lại tập trung vào cấp độ đơn vị kinh doanh của doanh
nghiệp còn những nghiên cứu về nguồn nhân lực thường tập trung vào cấp độ người
lao động trong doanh nghiệp” (trích dẫn Datta và cộng sự, 2005). Do đó, thuật ngữ
“những hoạt động cơng việc kết quả cao” (high performance work practices) thường
được sử dụng như một tên gọi thay thế cho thuật ngữ “quản trị chiến lược nguồn nhân
lực (Lawler, 1992, 1996; Levine, 1995; Pfeffer, 1998; Way, 2002; Datta và cộng sự,
2005; Evans và Davis, 2005; Combs và cộng sự, 2006; Guthrie và cộng sự, 2009;
Jiang và cộng sự, 2012)” (trích dẫn Fu và cộng sự, 2015).


8

Ngoài ra, Arthur (1994), Lado và Wilson (1994), Huselid (1994, 1995, 1997),
Danaley và Huselid (1996), Becker và Huselid (1998), Whitener (2001), Singh (2004),
Comb (2006), De Kok và Den Hartog, Chand và Katou (2007), Katou (2008),
Takeuchi (2009), Zhang và Moris (2014), Fu và cộng sự (2014), Zhang và Moris
(2014), Jeong và Choi (2015), Tangthong (2015), Riaz (2015) gọi hệ thống quản trị
nguồn nhân lực kết quả cao là “hệ thống công việc kết quả cao” (high performance
work system).
Bae và Lawler (2000), Edwards và Wright (2001), Wood và cộng sự (2012)
gọi là “hệ thống cơng việc có sự liên quan cao” (high – involvement work systems).
Trong khi đó, Pfeffer (1996), Delery và Doty (1996), Appelbaum và cộng sự (2000) đề
cập hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao chính là “những hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tốt nhất” (best human resource management activities) hay “hệ thống
công việc linh hoạt” (flexible work system). Hệ thống này có thể là một hệ thống bổ
sung giúp cải thiện kết quả của doanh nghiệp (Huselid, 1997; Lu và cộng sự, 2015).
Bên cạnh đó, “Godard sử dụng thuật ngữ “mơ hình kết quả cao” (high –
performance paradigm), nghĩa là một hệ thống có thể nâng cao năng lực, cải thiện
động lực của người lao động, đảm bảo sự hài lòng của tổ chức và sau đó khuyến khích

kết quả cao. Gần đây, Lu và cộng sự (2015) dựa trên các nghiên cứu của Baines và
Kay (2002), Zheng (2013) đã sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao” (high performance human resource management system) vì thuật ngữ này đã
và đang được đề xuất để giải quyết các vấn đề về quản trị chất lượng, quản trị sự tinh
gọn, sự đổi mới của cơng nghệ và thay đổi tiến trình kinh doanh.
Về khái niệm
Bên cạnh việc chưa thống nhất về thuật ngữ, các học giả trên Thế giới hiện
nay vẫn chưa đưa ra được một khái niệm nhất quán nào về hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao (Fu và cộng sự, 2014; Lu và cộng sự, 2015). Khái niệm hệ thống
quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bắt nguồn từ Hoa Kỳ và thu hút được sự chú ý của
các học giả trong cuộc tranh luận về sự suy giảm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực
sản xuất và chế tạo tại Hoa Kỳ (Jeong và Choi, 2015). Tác động chính cho mối quan
tâm này chính là sự gia tăng của hệ thống “sản xuất tinh gọn” (lean production) tại
Nhật Bản trong những năm 1970 và 1980, trong đó những cơng nghệ được ứng dụng
như: (1) vịng quay chất lượng (quality circle), (2) ngay lập tức (just in time), và (3)
thiết kết cơng việc theo nhóm (team-based work designs) đã giúp nâng cao chất lượng


9

sản phẩm, sự linh hoạt trong công việc, thời gian giao hàng cũng như tiết kiệm được
chi phí sản xuất (Ouchi, 1981; Womack và cộng sự, 1990).
Wright và McMahan (1992) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao là một mơ hình triển khai nguồn nhân lực và những hoạt động có kế hoạch
nhằm mục đích giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu” (trích dẫn bởi Datta và
cộng sự, 2005).
Lado và Wilson (1994) định nghĩa “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả
cao là một tập hợp của những hoạt động, chức năng và quy trình riêng biệt liên quan
đến nhau nhằm thu hút, phát triển, và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp”.
Pfeffer (1996) định nghĩa hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là

những hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất hay một hệ thống bổ sung có thể
giúp nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp.
Edwards và Wright (2001) lại xem xét tầm quan trọng của ảnh hưởng của hệ
thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đối với người lao động. Theo đó, Edwards
và Wright (2001) cho rằng hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao hàm ý rằng
các doanh nghiệp đối xử với người lao động tốt hơn và do đó người lao động trung
thành hơn với doanh nghiệp.
Bonias và cộng sự (2010) đã trích dẫn định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực
kết quả cao như là một “hệ thống được thiết kế để gia tăng sự cam kết, sự hài lòng và
kỹ năng của người lao động (Zacharatos, 2007) cũng như kết quả hoạt động của doanh
nghiệp (Huselid, 1995; Becker và Huselid, 1998; Datta và cộng sự, 2005).”
Bên cạnh đó, “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao còn là một tập
hợp của những hoạt động quản trị nguồn nhân lực, bằng cách nâng cao những kỹ năng
của người lao động, tạo ra cơ hội cho họ được tham gia vào tiến trình ra quyết định, và
thúc đẩy những nỗ lực tự thân (discretionary) của người lao động để có thể mang lại
lợi thế cạnh tranh vững chắc được phản ánh trong kết quả tài chính tốt hơn (Huselid,
1995; Way, 2000; Appelbaum và cộng sự, 2002)” (trích dẫn Rothenberg và cộng sự,
2015)”. Vì vậy, Rothenberg và cộng sự (2015) kết luận rằng hệ thống quản trị nguồn
nhân lực kết quả cao là một loại “siêu năng lực” (meta – capability) trong doanh nghiệp.
Trong khi đó, dựa trên việc tổng quan các cơng trình nghiên cứu trước đây về
quản trị chiến lược nguồn nhân lực, Amstrong và cộng sự (2008) đã định nghĩa hệ thống
quản trị nguồn nhân lực kết quả cao bao gồm những hoạt động quản trị nguồn nhân lực
được thiết kế để làm tăng chất lượng lao động cũng như năng suất của doanh nghiệp.


10

Thơng qua việc tổng quan các cơng trình nghiên cứu trên Thế giới từ trước tới
nay, tác giả xin đề xuất sử dụng thuật ngữ “hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết
quả cao” trong nghiên cứu vì những tiện ích và phổ biến mà thuật ngữ này mang lại.

Bên cạnh đó, từ việc tổng quan các cơng trình nghiên cứu trên Thế giới, tác
giả xin đưa ra định nghĩa: “Hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là sự
kết hợp có hệ thống các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp gia
tăng sự cam kết, kỹ năng, động lực làm việc của người lao động, qua đó mang
lại kết quả hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp.”
Delery và Doty (1996), Amstrong và cộng sự (2008), Zhang và Moris (2014),
Jeong và Choi (2015) kết luận rằng các học giả trên Thế giới hiện nay chưa có sự
thống nhất về những hoạt động được sử dụng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực
kết quả cao.
Bảng 1.1. Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực
STT
1

Tác giả
Pfeffer (1994)

Hoạt động
(1) Đảm bảo cơng việc, (2) quy trình tuyển chọn nghiêm
ngặt, (3) nhóm tự quản lý, (4) trả lương dựa trên kết quả, (5)
đào tạo mở rộng, (6) giảm mức độ khoảng cách và (7) chia sẻ
thông tin.

2

Lado và Wilson (1) Sự tham gia của người lao động, (2) chế độ đãi ngộ, quản
(1994)

trị lợi ích và hệ thống phần thưởng (benefits management and
reward system), (3) hệ thống hoạch định nghề nghiệp, (4) đào
tạo và phát triển và (5) trao quyền cho người lao động.

3

Huselid (1995)

(1) Tuyển chọn và tuyển dụng tồn diện, (2) trả lương
khuyến khích, (3) đánh giá kết quả, (4) sự tham gia của người
lao động, (5) đào tạo tăng cường.

4

Delery và Doty (1) Cơ hội nghề nghiệp nội bộ, (2) đào tạo nhân viên, (3) trả
(1996); Zhang và lương dựa trên kết quả, (4) bảo đảm công việc, (5) chia sẻ lợi
Li (2009)

5

nhuận, (6) sự tham gia của nhân viên và (7) thiết kế công
việc.

Youndt và cộng (1) Tuyển chọn nguồn nhân lực, (2) đào tạo nguồn nhân lực,
sự (1996)
(3) đánh giá kết quả làm việc và (4) hệ thống trả lương cho
người lao động.

6

Harel và Tzafrir (1) Tuyển dụng, (2) tuyển chọn, (3) đào tạo, (4) sự tham gia
(1999)

của nhân viên, (5) hệ thống trả lương, (6) thủ tục khiếu nại


11

(grievance procedure), (7) thị trường lao động nội địa
(internal labour market).
7

8

Bae

và

Lawler (1) Tuyển dụng có chọn lọc, (2) đào tạo chuyên sâu, (3) trao

(2000)

quyền cho người lao động, (4) đánh giá kết quả, và (5) thiết
kế công việc.

Guthrie (2001)

(1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) đào tạo và phát triển, (3)
đánh giá kết quả và trả lương, (5) chia sẻ thông tin và (6) sự
tham gia của người lao động.

9

Fan và Bjorkman (1) Tuyển chọn nghiêm ngặt, (2) thiết kế công việc truyền
(2003)

cảm hứng, (3) tuyển dụng, (4) đào tạo và đa dạng hóa nghiêm
ngặt, (5) thời gian đào tạo, (6) thăng tiến dựa trên kết quả làm
việc, (7) phần thưởng dựa trên kết quả làm việc, (8) khảo sát
thái độ người lao động, (9) chia sẻ thông tin.

10

Singh (2004)

(1) Tuyển dụng, (2) thiết kế công việc, (3) hệ thống đào tạo,
(4) đánh giá công việc dựa trên kết quả, (5) hệ thống trả
lương, (6) kế hoạch phát triển sự nghiệp (career planning
system), (7) sự tham gia của người lao động.

11

Comb và cộng sự (1) trả lương khuyến khích, (2) đào tạo, (3) mức lương, (4)
(2006)
tham gia của nhân viên, (5) tuyển chọn, (6) thăng tiến nội bộ,
(7) lập kế hoạch hàng ngày, (8) đánh giá kết quả làm việc, (9)
làm việc nhóm, (10) thời gian linh hoạt, (11) chia sẻ thông
tin, (12) thủ tục khiếu nại, (13) đảm bảo công việc.

12

Tsai (2006)

(1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) đào tạo và phát triển nhân
viên, (3) trả lương khuyến khích, (4) cấu trúc công việc
(work structures), (5) đảm bảo công việc.

13

Sun và cộng sự (1) Tuyển dụng, (2) đào tạo, (3) tạo động lực, (4) đảm bảo
(2007)
công việc (5) hệ thống lương thưởng, (6) phân tích cơng việc,
(7) sự tham gia của nhân viên.

14

Amstrong (2008)

(1) Tuyển dụng, (2) đánh giá kết quả và trả lương, (3) đào tạo
và phát triển, (4) sự tham gia của người lao động, và (5) chia
sẻ thông tin.


12

15

Chand và Katou (1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) kế hoạch chuyển giao
(2007)

quyền lực (manpowering planning), (3) thiết kế cơng việc,
(4) đào tạo và phát triển, (5) vịng quay chất lượng, và (6) hệ
thống trả lương.

16

Chen và Huang (1) Tuyển dụng, (2) đào tạo, (3) sự tham gia của người lao
(2009)
động, (4) đánh giá kết quả, và (5) hệ thống trả lương.

17

Chadwick (2010)

(1) Đào tạo chính thức, (2) hệ thống trả lương cao, (3) tạo
động lực, (4) thăng tiến trong sự nghiệp, (5) khuyến khích sự
tham gia của người lao động.

18

Bonias và cộng sự (1) Tuyển dụng có chọn lọc, (2) đảm bảo công việc, (3) đào
(2010)

tạo tăng cường, (4) hệ thống phần thưởng (contingent
reward), (5) ra quyết định theo nhóm và phi tập trung (teams
and decentralized decision-making), (6) giảm phân biệt đối
xử (reduced status distinctions), (7) chia sẻ thông tin, (8)
công việc chất lượng cao (high-quality work).

19

Zhang và Moris (1) Thăng tiến nội bộ dựa trên thành tích, (2) đảm bảo công
(2014)

việc, (3) tuyển dụng nghiêm ngặt, (4) thủ tục khiếu nại, (5)
đào tạo chuyên sâu, (6) chia sẻ thông tin, (7) sự tham gia của
người lao động, (8) hệ thống quản trị kết quả, (9) trả lương
dựa trên kết quả, (10) nhóm tự quản trị và (11) chia sẻ lợi
nhuận.

20

Fu và cộng sự (1) Tuyển dụng có chọn lọc, (2) đào tạo và phát triển, (3) cố
(2015)
vấn, (4) đánh giá kết quả và (5) trả lương khuyến khích.

21

Lu và cộng sự (1) Đào tạo, (2) sự tham gia của người lao động, (3) phân tích
(2015)

22
23

Jeong

cơng việc, (4) đánh giá kết quả, (5) phát triển người lao động,
và (6) chia sẻ lợi nhuận
và

Choi (1) Cam kết và sự trung thành của nhân viên, (2) thăng tiến

(2015)

trong nội bộ, (3) đào tạo và phát triển, (4) làm việc nhóm.

Van Esch (2016)

(1) Tuyển dụng, (2) đào tạo, (3) đánh giá kết quả, (4) trao
thưởng và (5) nhóm tự quản trị.
Nguồn: Theo phân tích và tổng hợp của tác giả


13

Xuất phát từ những hoạt động quản trị nguồn nhân lực, Appelpaum và cộng sự
(2000) đã đưa ra mơ hình AMO, gồm có: (1) Những hoạt động gia tăng năng lực, (2)
những hoạt động gia tăng động lực và (3) những hoạt động tạo ra cơ hội cho người lao
động. Nghiên cứu của Appelpaum và cộng sự (2000), Kroon và cộng sự (2012) cho
rằng khi các tổ hợp (bundle) của hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao được
kết hợp với nhau sẽ làm tăng kết quả hoạt động của người lao động và của doanh
nghiệp. Trong đó:
- Năng lực (Ability): Là khả năng làm việc của các cá nhân. Những hoạt động
đóng góp cho năng lực của cá nhân gồm có việc sử dụng những phương thức tuyển
chọn người lao động tiên tiến, cung cấp cho người lao động những chương trình đào
tạo chính thức về nghề nghiệp và kỹ năng, hay tạo ra những cơ hội cho người lao động
được phát triển những kỹ năng trong công việc (Appelpaum, 2000; Kroon và cộng sự,
2012).
- Động lực (Motivation): Là khao khát hay mong muốn được thể hiện của người
lao động. Những nỗ lực của nhân viên phản ánh những đánh giá của họ về sự phù hợp
của các biện pháp khuyến khích từ phía doanh nghiệp như là các cơ hội được thăng
tiến hay trả lương cao. Những hoạt động quản trị nguồn nhân lực kết quả cao đã được
chứng minh liên quan tới động lực làm việc là trả lương cao, các cơ hội nghề nghiệp,
chia sẻ thông tin về những mục tiêu và kết quả của doanh nghiệp (Appelpaum, 2000;

Kroon và cộng sự, 2012).
Năng lực và động lực làm việc giữ vai trò trung tâm liên quan tới hiệu quả làm
việc của người lao động (Gerhart, 2007; Vroom, 1964). Một đặc trưng của mơ hình
AMO là tính đến mơi trường làm việc nơi mà các cá nhân sử dụng năng lực và động
lực lao động. Và yếu tố cuối cùng trong mơ hình AMO chính là tạo ra cơ hội cho
người lao động được thể hiện.
- Cơ hội (Opportunity): Những nhân viên làm việc cùng nhau sẽ được trao
quyền tự quyết định công việc, chia sẻ thông tin phản hồi về các mục tiêu công việc và
có cơ hội làm chủ cơng việc của họ nhiều hơn (Spreitzer, 1996). Những hoạt động góp
phần tạo ra cơ hội cho nhân viên thể hiện qua những cuộc họp công việc, sự tham gia
của nhân viên vào việc hoạch định chính sách của doanh nghiệp, tự chủ trong cơng
việc và tham gia vào các nhóm làm việc (Appelpaum, 2000; Kroon và cộng sự, 2012).
Những hoạt động trong mô hình AMO khi được kết hợp với nhau sẽ làm tăng
khả năng và thái độ làm việc của người lao động qua đó làm tăng kết quả hoạt động
của tổ chức (Boxall và Purcell, 2008).


14

Trong số những nghiên cứu ở bảng 1.1, có thể nhận thấy những hoạt động
quản trị nhân lực quan trọng nhất giúp gia tăng năng lực, động lực và cơ hội cho người
lao động cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm có: (1) Đào tạo, (2) sự
tham gia của người lao động, (3) phân tích cơng việc, (4) đánh giá kết quả, (5) phát
triển người lao động, (6) đảm bảo công việc và (7) chia sẻ lợi nhuận. Đặc biệt, đảm
bảo công việc (job security) là nhân tố quan trọng của hệ thống quản trị nguồn nhân
lực kết quả cao vì nó giúp gia tăng sự cam kết cho người lao động trong doanh nghiệp
(Delety và Dory, 1996; Combs và cộng sự, 2006; Bonias và cộng sự, 2010). Đồng
thời, trong bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, đảm bảo công việc được xem là nhân tố
then chốt giúp các doanh nghiệp gia tăng đổi mới (Ngo và cộng sự, 2017; Nguyen,
2020) và nâng cao kết quả hoạt động (Nguyen và Bryant, 2004; Le và Truong, 2005;

Nguyen, 2020). Trong đó:
- Đào tạo: Là q trình doanh nghiệp cung cấp cho người lao động những kiến
thức và kỹ năng làm việc một cách tồn diện để họ có thể hồn thành tốt cơng việc
cũng như thăng tiến trong doanh nghiệp (Delety và Dory, 1996).
- Sự tham gia của nhân viên: Là việc doanh nghiệp tạo động lực cho người lao
động bằng cách cho phép họ bày tỏ quan điểm với nhà quản trị để có thể đưa ra những
phương pháp làm việc tốt nhất (Delety và Dory, 1996).
- Phân tích cơng việc: Là q trình doanh nghiệp phân tích và đưa ra những
trách nhiệm cụ thể đối với từng vị trí cơng việc cho người lao động dựa trên bảng mô
tả công việc (Zhang và Li, 2009).
- Đánh giá kết quả: Là việc doanh nghiệp ghi nhận và đánh giá kết quả của
người lao động một cách khách quan, cơng bằng và chính xác (Delety và Dory, 1996).
- Phát triển nhân viên: Là việc doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch/lộ trình
thăng tiến sự nghiệp cho nhân viên trong doanh nghiệp (Zhang và Li, 2009).
- Đảm bảo công việc: Là việc doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc
ổn định và tạo cho người lao động cảm giác an tồn, khơng dễ bị sa thải trong cơng
việc (Delety và Dory, 1996).
- Chia sẻ lợi nhuận: Là việc người lao động sẽ nhận được phần thưởng tài chính
hàng năm nếu doanh nghiệp đạt được lợi nhuận (Delety và Dory, 1996; Zhang và Li,
2009).
Chính vì vậy, có thể thấy rằng, khác với hệ thống quản trị nguồn nhân lực
thông thường thì hệ thống quản trị nguồn nhân lực kết quả cao là tập hợp của những


15

hoạt động quản trị nguồn nhân lực tốt nhất giúp tạo động lực và sự hài lòng cho nhân
viên trong cơng việc, qua đó nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

1.1.2. Đổi mới

Dựa trên tổng quan lý thuyết hiện tại, đổi mới có rất nhiều khái niệm (Gloet và
Terziovski, 2004). Nhiều học giả đã cho rằng đổi mới gắn liền với sáng tạo. Ví dụ,
Thompson (1965), Tushman và Nadler (1986), Livingstone (1998), Arias – Aranda và
cộng sự (2001) đã định nghĩa đổi mới là một quy trình sáng tạo mà thơng qua đó
những sản sản phẩm, dịch vụ hay quy trình sản xuất được phát triển cho một đơn vị
kinh doanh. Hay Amabile và cộng sự (1996) định nghĩa đổi mới là việc thực hiện
thành công những ý tưởng sáng tạo trong doanh nghiệp. Do đó dựa trên định nghĩa về
đổi mới có thể thấy rằng đổi mới thường liên quan đến những tiến bộ triệt để trong sản
phẩm hay trong các cấu trúc sản xuất của doanh nghiệp (Arias – Aranda, 2001).
Ngồi ra, đổi mới cịn liên quan tới tri thức (Nystrom, 1990; Gloet và
Terziovski, 2004). Ví dụ, Drucker (1993), Cho và Pucik (2005) định nghĩa đổi mới là
việc ứng dụng tri thức để tạo ra những tri thức mới. Nystrom (1990), Rexhepi và cộng
sự (2013), Rmadani và cộng sự (2016) định nghĩa đổi mới là việc biến các ý tưởng
mới và tri thức mới trở thành những sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới để nâng cao
lợi thế cạnh tranh và đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của khách hàng. Hay
Damanpour (1991) cho rằng đổi mới là quá trình liên quan đến việc tiếp thu, phổ biến
và sử dụng kiến thức mới.
Bên cạnh đó, đổi mới là một trong những yếu tố then chốt để doanh nghiệp tồn
tại và thành công trên thị trường (Jimenez and Sanz-Valle, 2011; Nham, 2016). Đổi
mới còn được công nhận như là một yếu tố hỗ trợ quan trọng giúp cho các doanh
nghiệp có thể duy trì cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh
doanh phức tạp và thay đổi nhanh chóng (Bilton và Cummings, 2009; Subramaniam
và Youndt, 2005; Wang và Wang, 2012). Bởi vì nó dẫn tới việc cải tiến sản phẩm và
quy trình, tạo ra những tiến bộ đáng kể giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển
nhanh chóng cũng như tăng hiệu suất và lợi nhuận so với những doanh nghiệp không
cải tiến (Atalay và cộng sự, 2013). Do đó, nhiều học giả trên Thế giới đã xác định các
hình thức đổi mới trong tổ chức gồm có: (1) Đổi mới sản phẩm, (2) đổi mới quy trình,
(3) đổi mới tổ chức, (4) đổi mới marketing và (5) đổi mới dịch vụ (Atalay và cộng sự,
2013; Nham và cộng sự, 2016, Ramadani và cộng sự, 2016). Trong đó:
- Đổi mới sản phẩm (product innovation): Là việc giới thiệu sản phẩm mới có

những cải tiến quan trọng (Atalay và cộng sự, 2013).