(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại khối công nghiệp Bãi Bằng, Tổng Công ty giấy Việt Nam

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUANG HUY

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI KHỐI CÔNG NGHIỆP BÃI BẰNG,
TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUANG HUY

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI KHỐI CÔNG NGHIỆP BÃI BẰNG,
TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI VĂN HUYỀN

THÁI NGUYÊN - 2020

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung
tại khối công nghiệp Bãi Bằng, Tổng Công ty Giấy Việt Nam” là cơng trình

nghiên cứu khoa học độc lập của riêng cá nhân tơi. Các số liệu có nguồn gốc rõ
ràng, kết quả trong luận văn là trung thực và kết luận khoa học của luận văn
chưa từng công bố bất kỳ cơng trình nghiên cứu khoa học nào trước đây.
Thái Nguyên, tháng 10 năm 2020
Tác giả

Nguyễn Quang Huy


ii

LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, các giảng viên Trường
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã nhiệt tình giảng dạy,
truyền đạt kiến thức trong quá trình tác giả theo học tại Trường. Cảm ơn toàn thể
cán bộ, nhân viên Trường đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tác giả trong thời
gian học tập và nghiên cứu nhằm hồn thành chương trình Cao học.
Tác giả Luận văn xin bày tỏ tình cảm trân trọng, sự cảm ơn chân thành,
sâu sắc tới PGS.TS. BÙI VĂN HUYỀN vì sự tận tình hướng dẫn, giúp đỡ
tác giả trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Tổng Công
ty giấy Việt Nam đã tạo điều kiện để tác giả theo học chương trình đào tạo

thạc sĩ và hồn thành bản luận văn được thuận lợi.
Cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng hành, hỗ trợ, giúp đỡ
tác giả trong suốt q trình học tập và hồn thiện bản luận văn này.
Sau cùng, xin được cảm ơn các Thầy, Cô trong Hội đồng bảo vệ và
kính mong nhận được sự quan tâm, nhận xét của các Thầy, Cô để tác giả có
điều kiện hồn thiện tốt hơn những nội dung của luận văn nhằm đạt được tính
hiệu quả, hữu ích khi áp dụng vào trong thực tiễn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả

Nguyễn Quang Huy


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn ................................................................. 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ..................................................................... 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 4
4.1. Đối tượng nghiên cứu................................................................................. 4
4.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................... 4
5. Những đóng góp của luận văn ...................................................................... 5
6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 5

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ
CẤP TRUNG TẠI DOANH NGHIỆP .................................................. 6
1.1. Cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp .............................................. 6
1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý ....................................................................... 6
1.1.2. Phân loại cán bộ quản lý ......................................................................... 6
1.1.3. Đặc điểm của cán bộ quản lý cấp trung .................................................. 8
1.2. Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp .................................. 8
1.2.1. Khái niệm về đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp .......... 8
1.2.2. Nội dung đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp ............... 12
1.2.3. Tiêu chí đào tạo cán bộ quản lý cấp trung ............................................ 19
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo cán bộ quản lý cấp trung ............. 23
1.3. Kinh nghiệm đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp........... 28
1.3.1. Kinh nghiệm Công ty Cổ phần Giấy Việt Trì ....................................... 28


iv

1.3.2. Kinh nghiệm Viện nghiên cứu cây nguyên liệu giấy............................ 29
1.3.3. Bài học rút ra cho công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại khối
Công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam ......................... 31
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 32
2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 32
2.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 32
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 32
2.2.2. Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu .................................................... 34
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 34
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 34
Chương 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN
LÝ CẤP TRUNG TẠI KHỐI CÔNG NGHIỆP BÃI BẰNG TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM ................................................ 35
3.1. Khái quát đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Khối công nghiệp Bãi

Bằng - Tổng công ty Giấy Việt Nam ...................................................... 35
3.1.1. Cơ cấu của Tổng Công ty Giấy Việt Nam ............................................ 35
3.1.2. Số lượng lao động Khối Công nghiệp Bãi Bằng .................................. 41
3.1.3. Biến động .............................................................................................. 42
3.2. Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Khối Công
nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty giấy Việt Nam giai đoạn 2015 - 2020 ...... 43
3.2.1. Lập kế hoạch đào tạo ......................................................................................... 45
3.2.2. Tổ chức thực hiện đào tạo ..................................................................... 51
3.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo ....................................................................... 57
3.3. Đánh giá dựa trên số liệu điều tra, khảo sát ............................................ 58
3.4. Đánh giá chung ....................................................................................... 64
3.4.1. Kết quả .................................................................................................. 64
3.4.2. Hạn chế .................................................................................................. 65
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ..................................................................... 66


v

Chương 4. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐÀO
TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI KHỐI CÔNG NGHIỆP
GIẤY BÃI BẰNG - TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM ....................... 67

4.1. Phương hướng, mục tiêu Khối công nghiệp giấy Bãi Bằng - Tổng
Công ty Giấy Việt Nam .......................................................................... 67
4.1.1. Phương hướng ....................................................................................... 67
4.1.2. Mục tiêu đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Khối công nghiệp
Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam .............................................. 68
4.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại
Khối Công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam ................ 69
4.2.1. Đánh giá đúng nhu cầu đào tạo ............................................................. 70

4.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo ................................................................... 72
4.2.3. Đánh giá kết quả sau đào tạo và duy trì kết quả đào tạo....................... 74
4.2.4. Xây dựng chế độ đãi ngộ, thu hút nhân lực quản lý có trình độ cao .... 76
4.3. Kiến nghị ................................................................................................. 79
4.3.1. Với Tổng Công ty Giấy Việt Nam ........................................................ 79
4.3.2. Với Nhà nước ........................................................................................ 79
KẾT LUẬN .................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 82
PHỤ LỤC ...................................................................................................... 84


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1:

Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Giấy Việt Nam
qua một số năm (2015 - 2019) .............................................................. 37

Bảng 3.2:

Sản lượng tiêu thụ sản phẩm giấy của Khối Công nghiệp
Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam qua một số năm
(2015 - 2019) .............................................................................. 37

Bảng 3.3:

Cơ cấu lực lượng cán bộ quản lý Tổng Công ty Giấy Việt Nam ..... 40

Bảng 3.4:

Cơ cấu lao động của Khối Công nghiệp Bãi Bằng ..................... 41

Bảng 3.5:

Cơ cấu quản lý cấp trung của Khối Công nghiệp Bãi Bằng ....... 42

Bảng 3.6:

Báo cáo kết quả kinh doanh qua một số năm 2015 - 2019 ......... 43

Bảng 3.7:

Kinh phí từ các nguồn cho các loại hình và chương trình đào tạo ...... 56

Bảng 3.8:

Các lớp đào tạo của Tổng Công ty từ năm 2015 - 2019 ............. 58

Bảng 3.9:

Các lớp đào tạo, trong và ngồi Tổng Cơng ty năm 2019 .......... 58

Bảng 3.10: Đánh giá về phẩm chất đạo đức, lối sống của người lao động
về đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của Khối Công nghiệp
Bãi Bằng...................................................................................... 60
Bảng 3.11: Mức độ cán bộ quản lý được tạo điều kiện tham gia các lớp,
khóa học về lý luận chính trị, chính sách pháp luật của
Đảng, Nhà nước .......................................................................... 61

Bảng 3.12: Trình độ chun mơn đào tạo của cán bộ quản lý cấp trung
của công ty năm 2019 ................................................................. 61
Bảng 3.13: Thể lực của cán bộ quản lý cấp trung và yêu cầu của công việc ..... 63
Bảng 3.14: Đánh giá kỹ năng quản lý và tổ chức nhân sự của cán bộ
quản lý cấp trung......................................................................... 63
Bảng 4.1:

Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2020 - 2025 .......... 69


vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 3.1:

Tỷ trọng các loại giấy tiêu thụ qua một số năm (2015 - 2019) ....... 38

Hình 3.2:

Sơ đồ tổ chức Tổng Cơng ty Giấy Việt Nam ............................. 39

Hình 3.3:

Tỉ lệ cơ cấu lực lượng cán bộ quản lý Tổng Công ty Giấy
Việt Nam ..................................................................................... 41

Hình 3.4:

Tỉ lệ cơ cấu quản lý cấp trung Khối Cơng nghiệp Bãi Bằng ...... 42

Hình 3.5:

Sơ đồ lập kế hoạch đào tạo theo tiêu chuẩn hệ thống ISO
9001:2016 ................................................................................... 50


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn
Mỗi doanh nghiệp để phát triển và giành thế chủ động với những thay đổi
của thị trường thì cần phát huy những nguồn lực của mình như các nguồn lực về
con người, về trang thiết bị và nguyên liệu… Trong đó nguồn lực con người là yếu
tố quan trọng hàng đầu bởi nó có thể làm thay đổi các nguồn lực còn lại và quyết
định sự phát triển của doanh nghiệp. Làm thế nào để có một đội ngũ cán bộ có trình
độ cao, tay nghề giỏi, phẩm chất đạo đức tốt, có thể đáp ứng được nhu cầu hiện nay
là một bài tốn khó cho mỗi doanh nghiệp.
Trong xu thế tồn cầu hóa, hội nhập, cạnh tranh và hướng tới nền kinh tế tri
thức, các quốc gia đều chú trọng đầu tư đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất
lượng cao. Lịch sử phát triển kinh tế thế giới cũng đã chứng minh rằng, muốn đạt
được sự tăng trưởng kinh tế cao và ổn định thì nhất thiết phải nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực thông qua con đường đào tạo.
Với Việt Nam, để không tụt hậu xa so với trình độ chung của các nước tiên
tiến trong khu vực và trên thế giới cần quan tâm và có các chính sách đổi mới cơng
tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Khi nhìn lại và đánh giá nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta
không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bố thiếu hợp lý.
Khoảng 60% lao động trẻ tốt nghiệp các trường dạy nghề và trường cao đẳng cần
được đào tạo lại ngay sau khi tuyển dụng. Nhìn chung, thiếu lao động có tay nghề,
lao động có trình độ chuyên môn, lao động kỹ thuật bậc cao,... Đây là một trong

những thách thức lớn khi đối diện với cuộc cách mạng 4.0.
Nguồn nhân lực của Tổng Công ty Giấy Việt Nam khơng nằm ngồi tình
trạng chung của đất nước. Sau gần 40 năm phát triển đội ngũ nguồn nhân lực của
doanh nghiệp đã có sự phát triển cả về số lượng và chất lượng nhưng bên cạnh đó
vẫn tồn tại một số bất cập. Yêu cầu về chất lượng nhân lực tại tất cả các phòng ban
và bộ phận trong doanh nghiệp đã và đang thay đổi do ảnh hưởng từ việc hội nhập
thế giới, từ môi trường cạnh tranh khốc liệt, từ việc áp dụng công nghệ thông tin
trong quản lý… Để đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, tạo nên bước đột phá
mới, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng nhân lực, đặc biệt là đội ngũ cán bộ


2
quản lý, từ đó tận dụng tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình, nâng cao
khả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp hướng đến sự phát triển bền vững.
Để quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong một tổ chức thì một trong những vấn đề cơ bản là công tác
đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo đã trở nên có một ý nghĩa hết
sức quan trọng. Trong khi tại nhiều nước trên thế giới đã coi đào tạo là một khoản
đầu tư tương lai cho doanh nghiệp và mang đến sự thành công cho doanh nghiệp
hay tổ chức thì ở Việt Nam, một số nhà quản lý vẫn coi nó là trách nhiệm xã hội,
coi nó là một khoản chi phí nên cắt giảm ngày càng nhiều càng tốt.
Trước đây, nguồn cán bộ quản lý kỹ thuật ngành giấy làm nòng cốt cho lực
lượng lãnh đạo quản lý các cấp của Tổng Công ty chủ yếu được đào tạo tại các nước
thuộc hệ thống Xã hội chủ nghĩa; trong nước chỉ có duy nhất Trường Đại học Bách
Khoa đào tạo kỹ sư chuyên ngành cơng nghệ Giấy. Để có được lực lượng cán bộ
quản lý lâu dài, Tổng Công ty cử cán bộ đang công tác ở một số lĩnh vực kỹ thuật
liên kết đào tạo thạc sỹ công nghệ giấy, thạc sỹ quản trị kinh doanh tại nước ngoài.
Tuy nhiên, từ trước đến nay, việc đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Tổng Công
ty chưa bao giờ được thực hiện một cách bài bản. Việc xác định nhu cầu đào tạo của
Tổng Công ty rất đơn giản, mang yếu tố chủ quan. Trong khi đó việc đánh giá kết

quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý cấp trung là rất khó, địi hỏi một lượng
thời gian nhất định, đòi hỏi khả năng và kinh nghiệm cũng như sự công tâm trong
đánh giá kết quả thực hiện công việc của một cá nhân.
Xuất phát từ ý nghĩa đó, trong thời gian nghiên cứu và học tập chương trình
quản lý kinh tế tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái
Nguyên, kết hợp giữa lý luận với thực tiễn khách quan tại đơn vị công tác, tôi đã lựa
chọn đề tài: “Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại khối công nghiệp Bãi Bằng,
Tổng Công ty Giấy Việt Nam” làm đề tài tốt nghiệp.
Những giải pháp gợi mở trong luận văn này sẽ được áp dụng vào thực tế của
Tổng Công ty Giấy Việt Nam để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả
năng quản lý từ đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và sự nghiệp phát triển
sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong nhiều năm tới.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Qua q trình học tập tích lũy kiến thức ở trường và theo dữ liệu tìm kiếm của
tác giả tại các thư viện, các website cho thấy đã có một số cơng trình nghiên cứu, các


3
đề tài, bài viết nói về đào tạo cán bộ quản lý cấp trung, đặc biệt là các lớp đào tạo cho
đối tượng này đang được triển khai thực hiện ở nhiều doanh nghiệp. Điều này chứng
tỏ đào tạo cán bộ quản lý cấp trung đang ngày càng được quan tâm trong các doanh
nghiệp. Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu về
công tác đào tạo cán bộ quản lý tại các tổ chức, doanh nghiệp như:
Luận án tiến sĩ kinh tế “Phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý
khu vực hành chính cơng tỉnh Hà Giang” của Trần Minh Hoàng đã đề xuất khung
năng lực lãnh đạo cho đội ngũ nhân sự quản lý khu vực hành chính cơng tỉnh Hà
Giang làm căn cứ đưa ra các giải pháp nhằm phát triển các năng lực này. Tác giả đã
đưa ra một số giải pháp để phát triển năng lực lãnh đạo như đề xuất mơ hình phát
triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính cơng tỉnh Hà Giang
theo tiếp cận khung năng lực; Hồn thiện cơng tác quy hoạch cán bộ quản lý; Hồn

thiện cơng tác tìm kiếm và tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực lãnh đạo;
Hồn thiện cơng tác đào tạo và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý; Hồn
thiện cơng tác đánh giá, kiểm tra đội ngũ nhân sự quản lý [1].
Tác giả Lê Minh An trong luận án tiến sĩ “Một số chính sách để nâng cao
chất lượng cán bộ quản lý cấp cao tại Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam” (2009)
hay trong luận án tiến sĩ “Hệ thống các công cụ tạo động lực cho lao động quản lý
các cấp trong công ty TNHH Hải Nam” của tác giả Lê Quỳnh Mai (2008) đều đã có
những nghiên cứu đề cập tới thực trạng và đề xuất một số giải pháp để nâng cao
chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp [2, 3].
“Luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời
kì đẩy mạnh cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước” nhà xuất bản Chính trị Quốc
Gia, Hà Nội. Tác giả đã phân tích những vấn đề lí luận và phương pháp luận về
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kì cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước; nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng đội ngũ cán bộ trong lịch sử nước ta và
một số nước trên thế giới; đánh giá về thực trạng đội ngũ cán bộ và công tác cán bộ
hiện nay; đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kì cơng
nghiệp hóa - hiện đại hóa [4].
Trên thế giới, có nhiều quan điểm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực
trong đó có nâng cao năng lực cán bộ quản lý được nghiên cứu bởi nhiều tác
giả như Maier và Lauler trong bài nghiên cứu “Expectancy theory and Job


4
behavior” trong tạp chí Organizational Behavior and Human Performance (1973),
tác giả Arthur G. Bedeian trong cuốn sách “Management” (Đại học Michigan,
1993), Robert Kreitner (“Management”, nhà xuất bản Houghton Mifflin, 1995). Các
tác giả này đều khẳng định phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp tồn tại
và phát triển [5, 6].
Tuy nhiên việc nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nâng cao công tác đào tạo
cán bộ quản lý cấp trung tại Khối công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt

Nam vẫn là vấn đề mới, chưa có tác giả nào thực hiện.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
* Mục tiêu tổng quát:
Đề xuất những giải pháp đào tạo phù hợp với thực tiễn nhằm nâng cao chất
lượng cán bộ quản lý cấp trung của Khối công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty
Giấy Việt Nam.
* Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung
trong doanh nghiệp, vai trị, ý nghĩa của cơng tác đào tạo tác động đến hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào cán bộ quản lý cấp
trung tại Khối công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam.
- Nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực và cán bộ
quản lý cấp trung của một số doanh nghiệp
- Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh,
hoạt động đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Tổng Công ty Giấy Việt Nam trong
giai đoạn 5 năm qua.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài luận văn là các nội dung đào tạo cán bộ
quản lý cấp trung trong doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Khối công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam
- Phạm vi thời gian: Từ năm 2015 - 2020


5
- Phạm vi nội dung: Hoạt động và phương pháp đào tạo cán bộ quản lý cấp
trung của Khối công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam
- Phạm vi khảo sát: Đề tài này chỉ nghiên cứu thực trạng hoạt động đào tạo

cán bộ quản lý cấp trung của Tổng Công ty Giấy Việt Nam tại các Nhà máy, Xí
nghiệp, Phịng, ban và đưa ra các giải pháp thích hợp về cơng tác này (thực trạng
giai đoạn 2015 - 2020, giải pháp cho phương hướng giai đoạn 2020 - 2025).
5. Những đóng góp của luận văn
- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chất lượng đào tạo
cán bộ quản lý cấp trung.
- Về mặt thực tiễn:
+ Đánh giá thực trạng chất lượng đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Tổng
Công ty Giấy Việt Nam
+ Đánh giá những kết quả đạt được, tồn tại và hạn chế của công tác đào tạo
cán bộ quản lý cấp trung của Tổng Công ty Giấy Việt Nam
+ Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp Tổng Công ty Giấy Việt Nam tăng
thêm sự lựa chọn về các giải pháp trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả đào
tạo cán bộ quản lý cấp trung.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các sơ đồ, bảng biểu, danh
mục các chữ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì nội dung chính của
luận văn được kết cầu gồm bốn chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Khối
công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam
- Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo cán bộ quản lý
cấp trung tại Khối công nghiệp Bãi Bằng - Tổng Công ty Giấy Việt Nam.


6
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. Cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý
Cán bộ quản lý hiểu theo nghĩa rộng gồm những người giữ chức vụ và trách
nhiệm cao trong một tổ chức. Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt động của
tổ chức ấy. Trong bộ phận quản lý có một nhóm được gọi là cán bộ chủ chốt (cán
bộ lãnh đạo). Đây là những cán bộ rất quan trọng, có vai trị quyết định đến tồn
bộ hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp.
Theo nghĩa riêng, cán bộ quản lý là người thực hiện các chức năng quản lý
nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao.
Theo nghĩa hẹp, cán bộ quản lý là người có thẩm quyền ra quyết định dù
được phân quyền hay ủy quyền.
Người quản lý chính là người điều hành mọi hoạt động của công ty. Các
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, nhanh chóng thích ứng với các thay đổi của mơi
trường góp phần tạo nên một nền kinh tế phát triển năng động và bền vững. Đồng
thời trong nội bộ mỗi doanh nghiệp cần có một cơ chế để vận hành có hiệu quả,
đồng bộ các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp để tạo thành một thể thống
nhất, phát huy được sức mạnh của cả tổ chức. Để làm được điều đó, rất cần có các
cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Cán bộ quản lý đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triển của
doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ quản lý thể hiện bộ mặt của doanh nghiệp, đóng vai
trị là chìa khóa thành công trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Người cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là người năng động, có bản lĩnh,
dám đương đầu với thách thức; tự tin, có phong cách chun nghiệp và quyết đốn;
xây dựng mục tiêu, kế hoạch hành động và đưa ra các giải pháp xử lý tối ưu cho
mọi tình huống [7].
1.1.2. Phân loại cán bộ quản lý
Dựa theo các tiêu chí khác nhau người ta phân chia cán bộ quản lý theo các
cách khác nhau. Thông thường cán bộ quản lý được phân loại theo ba tiêu chí
chính: Theo cấp quản lý, theo phạm vi quản lý và theo tính chất của lao động.

7
a) Theo cấp quản lý
Theo tiêu chí này cán bộ quản lý được phân chia thành 3 nhóm;
* Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm ra những chiến
lược quyết định hoặc có những ảnh hưởng lớn tới các quyết định chiến lược, đề ra
các chính sách chỉ đạo quan hệ giữa tổ chức. Đây là những người chịu trách nhiệm
toàn diện đối với hoạt động của tổ chức.
* Cán bộ quản lý cấp trung: Là người điều hành việc thực hiện ra quyết sách,
các chính sách đưa ra bởi cấp cao. Thiết lập mối quan hệ giữa những đòi hỏi của
nhà quản lý với năng lực của nhân viên. Họ thường là những người phụ trách các
phân hệ, các bộ phận trong tổ chức.
Quản lý cấp trung là một cấp bậc quản lý trong doanh nghiệp. Cấp quản lý
này có thể là giám đốc kinh doanh, giám đốc hành chính, giám đốc bán hàng, giám
đốc dự án,… hoặc là các trưởng/ phó phịng, ban, bộ phận trong một doanh nghiệp.
Họ là cánh tay đắc lực của ban quản lý cấp cao trong việc thực hiện chiến lược kinh
doanh và đảm bảo cho sự vận hành trơn tru của toàn bộ hệ thống quản lý.
Các nhà quản lý cấp trung là cốt cán trong các tổ chức, bộ phận bởi họ là cầu
nối liên kết giữa việc quản lý cấp cao với tồn bộ phần cịn lại của cơng ty. Quản lý
cấp trung chính là người trực tiếp quản lý đội ngũ nhân viên, truyền đạt tư tưởng
cấp cao cho nhân viên. Họ là người trực tiếp thực hiện nhiệm vụ tổ chức, triển khai
và thực hiện hóa các thơng tin, chính sách của các cán bộ cấp cao đối với nhân viên
cấp dưới; ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung được coi là cầu nối liên lạc giúp
truyền đạt thông tin về các mục tiêu, chiến lược, chính sách…của cấp trên cho các
cấp dưới. Đồng thời họ cũng là người nắm giữ vai trò ra quyết định đối với các vấn
đề nằm trong phạm vi thẩm quyền của họ. Và khi đó, chính những người quản lý
cấp trung lại là những người hết sức lưu tâm tới nhu cầu của những người lao động,
có những quan sát của riêng họ về hoạt động giữa giao tiếp khách hàng với nơi bán
hàng, cũng như chuyển những thơng tin đó lên cho những người quản lý cấp cao.
Thêm vào đó, họ trở thành một tấm đệm giữa những người quản lý cấp cao với

những người lao động cấp thấp hơn.
* Cán bộ quản lý cấp thấp: Là những người chịu trách nhiệm về công việc
của các nhân viên. Chỉ đạo, điều hành, giám sát hoạt động của người lao động [8].
b) Theo phạm vi quản lý
Theo tiêu chí này có hai nhóm cán bộ quản lý:


8
- Cán bộ quản lý tổng hợp: Là người phụ trách tổ chức hay đơn vị tương đối
độc lập trong tổ chức.
- Cán bộ quản lý chức năng: Là những người quản lý chức năng chuyên môn
riêng biệt như quản lý trong bộ phận tài chính, nghiên cứu, nhân lực,… [8].
1.1.3. Đặc điểm của cán bộ quản lý cấp trung
Để làm tốt công việc của một quản lý bậc trung cần có những tiêu chuẩn sau:
- Là người có tố chất lãnh đạo, có khả năng về quản lý;
- Là người có tư duy nhạy bén và khơng ngừng học hỏi để hồn thiện bản thân;
- Có trình độ u cầu về tin học, thơng thạo tiếng Anh;
- Có kinh nghiệm làm việc.
Quản lý cấp trung cần có những kỹ năng cơ bản sau:
- Có sự am hiểu về lĩnh vực:
Các cán bộ quản lý cấp trung phải là người có sự am hiểu về mọi lĩnh vực.
Trước hết họ phải hiểu được đơn vị mình đang có mục tiêu gì, từ đó lên kế hoạch
cho bộ phận của mình để có thể đạt được kết quả như mong muốn.
- Phân công và quản lý công việc một cách hợp lý:
Việc phân chia công việc cho những nhân viên cấp dưới là rất quan trọng.
Cần tránh trường hợp phân công khối lượng công việc không đồng đều gây ảnh
hưởng lớn đến q trình hồn thành kế hoạch. Ngồi ra, phải biết phân chia thời
gian hợp lý, tránh tình trạng trì hỗn ảnh hưởng đến tiến độ của cơng việc.
- Phải là người giỏi giao tiếp và ứng xử:
Người quản lý giỏi phải có kỹ năng giao tiếp và ứng xử tốt. Kỹ năng này

không chỉ được biểu hiện trong cách giao tiếp hàng ngày mà cịn được thể hiện khi
trình bày ý tưởng, khi làm việc hay khi giải quyết những tình huống bất ngờ.
Quản lý cấp trung phải biết ứng xử sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh. Khả
năng giao tiếp được thể hiện qua việc trao đổi với cấp trên, nhân viên cấp dưới và
khách hàng. Cần có sự lịch sự, khéo léo và tinh tế.
1.2. Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm về đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp
Khái niệm về Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là
các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn những
nhiệm vụ và chức năng được giao. Quá trình đào tạo là quá trình giúp con người


9
học tập các kiến thức, kỹ năng về công việc để nắm được và làm được các công
việc được giao; là những hoạt động để nâng cao trình độ, kỹ năng để triển khai các
nhiệm vụ có hiệu quả cao hơn. Như vậy đào tạo cung cấp cho người lao động các
kiến thức cả về lý thuyết và thực hành, đào tạo là một quá trình học tập, thực hiện
các hoạt động học tập giúp người lao động có thể thực hiện tốt nhất chức năng
nhiệm vụ trong công việc của mình. Ngồi những kiến thức họ có sẵn, đào tạo trong
tổ chức bổ sung những gì họ cịn thiếu và yếu nhằm hoàn chỉnh kiến thức, kỹ năng
để người lao động đáp ứng tốt yêu cầu công việc [9].
Do vậy, vấn đề đào tạo cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp công
nghiệp lại càng quan trọng trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt là một vấn đề
hết sức cấp thiết.
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể
thiếu được của tổ chức. Trong thời đại ngày nay, quản lý và đào tạo nhân lực có tầm
quan trọng ngày càng tăng vì những lí do sau:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn

nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan
tâm đối với mọi loại hình tổ chức ngày nay.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh
tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan
tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp người quản lí học được cách
giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm
ra ngơn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say
mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động
để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức [10].
Để khẳng định được vai trò của nhân tố con người và phát huy tối đa khả
năng của nguồn lực này thì cơng tác đào tạo và phát triển có ý nghĩa to lớn trong
quá trình duy trì và phát triển doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là các hoạt động


10
để duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức; là điều kiện quyết định
để các tổ chức để có thể đứng vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do
đó, cơng tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức,
khoa học và có kế hoạch cụ thể giúp doanh nghiệp hay tổ chức định hướng được sự
phát triển và hướng theo mục đích và nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp.
Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động sẽ bảo đảm
cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời với sự
phát triển của khoa học kỹ thuật và cơng nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một
lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu. Trong môi trường doanh
nghiệp, sức lao động - đặc biệt là lao động chất xám là một nguồn tài nguyên vô
cùng quý giá, khẳng định vị thế của đơn vị trên thị trường. Đó là những tài năng của

người lao động thể hiện qua trình độ lành nghề của họ trong hoạt động nghiên cứu
và sản xuất kinh doanh để có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của nền
sản xuất hiện đại và sự tiến bộ khoa học cũng như để đảm bảo sản xuất kinh doanh
có hiệu quả nhất.
Bên cạnh đó đào tạo và đào tạo lại còn giúp cho người lao động nâng cao
trình độ văn hóa, mở mang kiến thức, nâng cao năng lực phẩm chất của mình. Đồng
thời cịn giúp cho người lao động tự chăm sóc sức khỏe của mình tốt hơn, có thái độ
tích cực hơn trong lao động, góp phần ngày càng hồn thiện nguồn nhân lực của
doanh nghiệp [9].
Đối với mỗi một tổ chức hay doanh nghiệp nhất định nào thì cơng tác đào tạo
cho nguồn nhân lực luôn cần được coi trọng và quan tâm đúng mức với 3 lý do chủ
yếu sau đây:
Một là, để đáp ứng các yêu cầu của công việc của tổ chức hay theo một cách
khách quan là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức đó;
Hai là, đào tạo cũng là để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của lao động
hoặc thậm chí có thể khơng chỉ là nhu cầu mong muốn của doanh nghiệp mà còn là
nhu cầu tự thân của người lao động;
Ba là, đào tạo là những giải pháp mang tầm chiến lược để tạo ra những lợi
thế cạnh tranh cho tổ chức, doanh nghiệp.
Chính từ những lý do trên mà công tác đào tạo trở thành những điều kiện
quyết định để một tổ chức hay một doanh nghiệp có thể tồn tại và đi lên trong cạnh


11
tranh; nó có một ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc giúp cho tổ chức, doanh
nghiệp đạt được những kết quả như:
- Nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả thực hiện công việc;
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;
- Giảm bớt công việc cho nhà quản lý phải thực hiện giám sát người lao động
mà tạo cho người lao động khả năng tự giám sát cơng việc của mình, là yếu tố gián

tiếp làm giảm các chi phí trong doanh nghiệp;
- Nâng cao tính ổn định và tính năng động của một tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực;
- Tạo điều kiện cho doanh nghiệp, tổ chức có điều kiện áp dụng và triển khai
những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và quản lý tiên tiến vào doanh nghiệp, tổ chức đó;
- Và sau cùng là giúp doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh.
Bên cạnh đó, cơng tác đào tạo cũng giúp cho chính người lao động đạt được
những kết quả sau:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp;
- Tạo cho người lao động tính chuyên nghiệp trong thực hiện cơng việc;
- Tạo cho người lao động khả năng thích ứng với công việc hiện tại cũng như
công việc trong tương lai;
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng muốn được phát triển của người lao động;
- Tạo ra cho người lao động cách nhìn, cách tiếp cận, cách tư duy mới trong
cơng việc của chính họ làm cho họ có thể phát huy tối đa tính sáng tạo trong thực
hiện mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực được chia thành 4 dạng chủ yếu:
Đào tạo mới: Là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo
với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chun mơn kỹ thuật nhất
định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, do
không tuyển được lao động có chun mơn, trình độ phù hợp trên thị trường lao
động hoặc do một số nguyên nhân khác tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới.
Đào tạo lại: là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên
môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Công tác đào tạo lại được tiến hành


12
khi do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí khơng phù hợp
với chun mơn được đào tạo, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây chuyền
công nghệ… mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm

cơng việc khác. Khi đó, họ cần phải được đào tạo lại để có thể đảm đương được
cơng việc mới.
Đào tạo bổ sung: là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức, kỹ năng
cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hồn
thành tốt cơng việc được giao.
Đào tạo nâng cao: là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức
và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hồn thành tốt hơn
nhiệm vụ dược giao với năng suất và hiệu quả cao hơn [9].
1.2.2. Nội dung đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại doanh nghiệp
Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp là bài tốn
khó của nhiều tổ chức và bản thân người lao động. Xu thế chuyển đổi sang nền kinh
tế tri thức địi hỏi mỗi cá nhân phải khơng ngừng học tập để sở hữu tri thức mới.
Chỉ khi doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao, giúp doanh nghiệp tham
gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu, tạo dựng được nhiều lợi thế cạnh tranh khác
biệt, khi đó doanh nghiệp mới có được giá trị tăng cao và bền vững.
a) Lập kế hoạch đào tạo
Để lập được kế hoạch đào tạo thì đầu tiên cần xác định nhu cầu và mục đích
đào tạo.
Xác định nhu cầu nhằm trả lời cho câu hỏi ai cần được đào tạo? Khi nào, ở
bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao
nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ
chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình
độ kĩ năng, kiến thức hiện có của người lao động [11].
Nhu cầu đào tạo phát sinh khi người lao động không đủ các kiến thức, kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc trong hiện tại cũng như tương lai đồng thời
còn phải xem xét đâu là nhu cầu thực sự và đâu là nhu cầu “ảo”. Tùy thuộc vào từng
yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức, những vấn đề có được giải quyết
bằng cách đào tạo hay không? Những kiến thức kỹ năng nào cần được đào tạo, để
từ đó tổ chức có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho chính xác.

13
Đối với đào tạo cán bộ quản lý cấp trung cần phân tích đối tượng, trình độ,
kiến thức, kỹ năng và thái độ hiện có của cán bộ đó. Việc phân tích này dựa vào kết
quả thực hiện cơng việc hiện tại của cán bộ đó thơng qua hệ thống đánh giá thực
hiện công việc, trao đổi với người quản lý cấp cao hơn, trao đổi với đồng nghiệp
khách hàng có liên quan… Từ bản đánh giá thực hiện cơng việc tìm ra được điểm
mạnh, điểm yếu của từng cán bộ để có phương pháp điểu chỉnh kịp thời. Khi xác
định đào tạo là một giải pháp phù hợp thì dễ dàng xác định được nội dung đào tạo là
gì, cần đào tạo kiến thức, kỹ năng gì, tùy từng cơng việc, từng người lao động mà
có nội dung cụ thể.
Các doanh nghiệp cần xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào
tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và cần đào tạo bao nhiêu người. Nhu cầu đào
tạo cần được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu
về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các cơng việc và phân tích trình
độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo như:
Phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích sử
dụng thơng tin sẵn có.
Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực có thể được phân ra thành các nhóm mục
tiêu khác nhau như: mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng thực hiện công việc
và mục tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc. Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có
được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch đào tạo, đó cũng là cái giá đỡ cho kế
hoạch đào tạo. Có mục tiêu mới xác định được những nội dung cụ thể như: đối
tượng, nội dung, thời gian, người dạy, phương pháp và sau đào tạo đối chiếu với
mục tiêu ấy mới đánh giá được hiệu quả. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực có thể
chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến
mục tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể. Xác định mục tiêu
đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất phát từ góc độ người lao
động, tức là có thể thực hiện được, viết thành văn rõ ràng tường tận, khơng mang

tính trừu tượng chung chung, các mục tiêu đó phải: cụ thể, đo lường được sự thành
cơng, có thể đạt được, có liên quan đến cơng việc và hạn định thời gian hợp lí. Định
mục tiêu phải nói rõ ràng chính xác khi khóa học kết thúc, người lao động có được
những tri thức, thông tin và năng lực nào [11].
Sau khi đã lập được nhu cầu và mục tiêu đào tạo thì cần lựa chọn đối tượng
để đào tạo. Đây là một bước rất quan trọng, nếu chúng ta tiến hành lựa chọn không


14
kỹ thì hiệu quả của hoạt động này khơng cao, sẽ gây lãng phí thời gian và tiền của,
cơng sức của người tham gia đào tạo. Trong một doanh nghiệp thì người cần được
đào tạo là người thiếu một số kiến thức và kỹ năng cần thiết phục vụ cho nhu cầu
công việc hoặc là người mà theo quan sát của tổ chức, nếu được đào tạo sẽ có
năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động tốt hơn. Đối tượng được lựa chọn để
tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo phải đúng người,
đúng việc, phải đảm bảo tính cơng bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động
và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải nghiên
cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập
của họ có chính đáng hay khơng? hay doanh nghiệp có thể đáp ứng được không;
mức độ cấp bách của việc đào tạo người đó như thế nào; đồng thời có thể dựa vào
các kết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc,
bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc) để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác hơn. Mặt khác, cần xác định
số người cần đào tạo có thể huy động tham gia các lớp đào tạo. Trong mỗi thời
điểm, ở từng đơn vị trong tổ chức chỉ có thể huy động được một số người đi học,
không thể huy động toàn bộ người lao động trong đơn vị đi học bởi đơn vị đó vẫn
phải hoạt động sản xuất kinh doanh [11].
Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo, thì
những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chương trình đào
tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung

phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Chương trình đào tạo phải được xây dựng
thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học,
tiết học của từng mơn, chi phí cho mỗi mơn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho
chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị... Chương trình đào tạo được xây
dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh
nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất... để chọn
phương pháp đào tạo cho phù hợp.
b) Tổ chức thực hiện đào tạo
Có thể thực hiện đào tạo theo nhiều phương pháp khác nhau. Mỗi một
phương pháp có cách thức thực hiện và có những ưu, nhược điểm riêng mà mỗi
doanh nghiệp cần cân nhắc khi lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc
điểm về lao động và nguồn tài chính của mình. Có thể tổng hợp một số phương
pháp đào tạo chủ yếu như sau:


15
* Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ có được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm các phương pháp sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và
chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới
khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề
Đó là chương trình đào tạo bắt đầu công việc bằng việc học lý thuyết ở trên
lớp, sau đó người học sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân

lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho
tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một
nghề hồn chỉnh cho cơng nhân.
- Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên
giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt
và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý
giỏi hơn. Có nhiều cách để kèm cặp người lao động như:
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;
+ Kèm cặp bởi một cố vấn;
+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
- Đào tạo bằng cách luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Phương pháp này chủ yếu dùng để đào tạo người quản lý nắm bắt được nhiều
công việc khác nhau giúp cho công tác quản lý. Luân chuyển và thuyên chuyển
công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc
khác nhằm cung cấp cho người quản lý có kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực
khác nhau trong một tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá


16
trình đó sẽ giúp cho người quản lý có thể thực hiện được các công việc cao hơn
trong tương lai. Có ba cách thực hiện hình thức đào tạo này như sau:
Một là, chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận
khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ;
Hai là, chuyển người quản lý đến nhận cương vị cơng tác mới ngồi lĩnh vực
chun mơn của họ;
Ba là, người quản lý được bố trí ln chuyển cơng việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn.
Với phương pháp đào tạo trong cơng việc thì có thể rút ra những ưu, nhược
điểm như sau:

Về ưu điểm:
+ Đào tạo trong cơng việc khơng địi hỏi một khơng gian hay những trang
thiết bị riêng biệt, đặc thù.
+ Nó mang ý nghĩa thiết thực vì người học được làm việc và có thu nhập
trong khi học;
+ Nó mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và
kỹ năng thực hành vì mất ít thời gian đào tạo.
+ Hình thức này cho phép người học thực hành những gì mà doanh nghiệp
mong đợi ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
+ Hình thức này cũng tạo điều kiện cho người học được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ; và bắt chước những hành vi lao động tốt của
những đồng nghiệp đó.
Về nhược điểm:
+ Về lý thuyết được trang bị khơng có hệ thống.
+ Người học có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác khơng tiên tiến
của người dạy.
Tóm lại, để phương pháp đào tạo này đạt hiệu quả thì có hai yêu cầu:
Một là, nguồn giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn thật cẩn thận và phải
đáp ứng được những yêu cầu của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn,
mức độ thành thạo về công việc và khả năng truyền thụ.
Hai là, chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch cụ thể.