Nhận thức người tiêu dùng và một số yếu tố tác động đến hành vi tiêu dùng thảo dược TPHCM 5

72
CHƯƠNG VI
KẾT LUẬN VÀ
KIẾN NGHỊ
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
73
“Của cải đích thực của một quốc gia là con người của quốc gia đó. Và mục
đích của phát triển là để tạo ra một môi trường thuận lợi cho phép con người
được hưởng cuộc sống dài lâu, mạnh khỏe và sáng tạo. Chân lý đơn giản
nhưng đầy sức mạnh này rất hay bò người ta quên mất trong lúc theo đuổi của
cải vật chất và tài chính.”
Đây là những dòng mở đầu của Báo cáo phát triển con người đầu tiên, xuất
bản năm 1990 trình bày sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng tăng của con người trong
thế giới toàn cầu hóa ngày nay. Không gian đang thu nhỏ, những đường biên giới
biến mất dần đang kết nối cuộc sống của người dân với nhau một cách sâu sắc hơn,
mạnh mẽ hơn và nhanh chóng hơn bao giờ hết. Toàn cầu hóa đem lại những cơ hội
to lớn cho tiến bộ của con người – nhưng chỉ với điều kiện có sự quản lý mạnh hơn.
Trong thực tế, mỗi tổ chức sẽ có những phương thức riêng để phát triển hệ thống
quản lý do họ có cơ cấu quản lý khác nhau, sản phẩm và các dịch vụ khác nhau, các quy
trình sản xuất, các mục tiêu ưu tiên và các đặc điểm tài chính - chính trị khác nhau. Tuy
nhiên, tất cả các hệ thống quản lý đều có một vài phương pháp chung khi lập kế hoạch,
đánh giá và tổng kết. Đối với một số tổ chức năng động, hệ thống quản lý có thể có tác
dụng kích thích, thúc đẩy thực hiện những thay đổi quan trọng trong hoạt động của họ.
Tuy nhiên, yếu tố quyết định sự thành cơng của một hệ thống quản lý chất lượng
là khả năng kết hợp trách nhiệm quản lý chất lượng vào tồn bộ cơ chế quản lý của tổ
chức. Sự phát triển của một chính sách chất lượng và cơng tác đào tạo sẽ là nền tảng để
đảm bảo chất lượng sẽ được quan tâm đúng mức, các nhân viên sẽ nhận thức đầy đủ về
chất lượng và trách nhiệm của mình, và cơng tác chất lượng của tổ chức sẽ thực sự
được cải tiến.
Luận văn tốt nghiệp này là một công trình nghiên cứu thực tế và lần đầu
tiên được thực hiện tại Trường Đại học Bách khoa thuộc Đại học Quốc gia

Tp.HCM. Nghiên cứu này tạo tiền đề thuận lợi cho những cuộc nghiên cứu về ISO
9000 và các chương trình, công cụ, kỹ thuật cải tiến chất lượng khác trong thời gian
tới.
Kết quả nghiên cứu cho thấy vấn đề lớn nhất là: có đến 90.2% tổ chức dừng
lại sau khi đã thực hiện ISO 9001:2000, các tổ chức còn lại đã thực hiện thành công
đồng thời các công cụ, chương trình, kỹ thuật cải tiến chất lượng khác như 5S,
QCC, ISO 14000, TQM, Giải thưởng chất lượng Việt Nam, OHSAS. Người ta
thường đề cập đến quản lý chất lượng như việc ngồi lên một chiếc xe đạp. Khi đã
lên xe đạp chúng ta không thể ngồi yên mà phải đạp xe để tiến lên, nều không đạp
thì xe sẽ đổ, do vậy chúng ta phải đạp xe liên tục. Tất nhiên có lúc ta đi nhanh, có
lúc đi chậm, có lúc phải tránh các vật cản. Đó cũng chính là ý tưởng của quản lý
chất lượng: phải thường xuyên tiến lên, không ngừng cải tiến. Dừng lại nghóa là
thất bại – dừng lại nghóa là bò đẩy ra ngoài cuộc chơi. Tuy nhiên để đạt được mục
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
74
tiêu đó, chúng ta cần phải kết hợp rất nhiều động tác lại với nhau một cách nhuần
nhuyễn thành một hệ thống hoàn chỉnh thì mới có thể đi xa được.
Tất cả các tổ chức đều sử dụng kỹ thuật thống kê trong quá trình hoạt động
của tổ chức mình với các công cụ thống kê truyền thống: biểu đồ Pareto, phiếu
kiểm tra, biểu đồ nhân quả, lưu đồ, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tần suất.
Hiểu biết của lãnh đạo cấp cao trong tổ chức về các chương trình, kỹ thuật,
công cụ cải tiến chất lượng khác như: 5S, Kaizen, SPC, 6 Sigma, Benchmarking,
QCC, ISO 14000, SA 8000, TQM, TPM là chưa tốt.
Sau khi được chứng nhận ISO 9000 việc đào tạo trong các tổ chức không được
xem trọng, thậm chí có tổ chức còn không thực hiện đào tạo bên ngoài và cả đào
tạo nội bộ. Đa số là ít đào tạo thường xuyên, không phân biệt loại hình kinh doanh,
loại hình doanh nghiệp, đòa chỉ của các tổ chức.
Trong tương lai có 21.3% tổ chức chọn 5S là công cụ cải tiến để thực hiện tiếp
theo sau ISO 9001:2000 vì có lẽ nó dễ thực hiện nhất, hiệu quả dễ nhìn thấy nhất,
3.3% dự đònh áp dụng 6 Sigma, 3.3% dự đònh áp dụng Benchmarking, 3.3% dự đònh

áp dụng QCC, 6.6% dự đònh áp dụng ISO 14000, 1.6% dự đònh áp dụng SA 8000,
1.6% dự đònh áp dụngTPM, 1.6% dự đònh áp dụng TQM, 1.6% dự đònh áp dụng
Giải thưởng chất lượng Việt Nam 1000 điểm.
Mặc dù số lượng các tổ chức dự đònh áp dụng các công cụ, chương trình, kỹ
thuật khác là thấp nhưng điều này cho thấy lãnh đạo cấp cao của các tổ chức này
đã nhận ra được vấn đề ISO 9000 không phải là “chiếc đũa thần”, không phải là
đích đến cuối cùng của cuộc hành trình cải tiến chất lượng mà đó chỉ là bước khởi
đầu cho việc áp dụng cả một chuỗi các công cụ, chương trình, kỹ thuật khác.
Có 9 khó khăn khi tiếp cận và áp dụng các kỹ thuật khác rút ra được từ các
đối tượng trả lời phỏng vấn, chia làm 3 nhóm nguyên nhân sau:
* Các khó khăn xuất phát trong chính nội bộ tổ chức:
1/ Khó khăn do trình độ công nghệ, máy móc thiết bò sử dụng là lạc hậu, thiết bò
hỗn tạp của nhiều nước sản xuất (thiết bò không đồng bộ): chiếm 54.1%.
2/ Khó khăn do tư tưởng, nhận thức, thói quen của nhân viên, kể cả cán bộ quản lý,
có tâm lý chống lại sự thay đổi: chiếm 47.6%.
3/ Khó khăn do chảy máu chất xám: chiếm 37.8%.
4/ Khó khăn do khả năng quản trò, điều hành thấp, hoạt động sản xuất kinh doanh
chưa có quy hoạch mang tầm chiến lược trung và dài hạn: chiếm 19.7%.
5/ Khó khăn do phân cấp chưa đủ mạnh, thói quen can thiệp sâu vào mọi công việc
của lãnh đạo nhưng lại do dự trong quyết đònh nên tốn nhiều thời gian cho các buổi
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
75
họp: chiếm 13.1%.
* Các khó khăn xuất phát từ mặt lý thuyết và thực hành của các tiêu chuẩn:
6/ Khó khăn do chúng không rõ ràng, khó thực hiện: chiếm 45.9%.
7/ Khó khăn do áp dụng chúng nhưng không tạo được sự khác biệt rõ ràng với các
đối thủ khác: chiếm 9.8%.
* Các khó khăn xuất phát từ phía nhà tư vấn:
8/ Khó khăn do kỹ năng của nhà tư vấn chưa cao, tư vấn chưa sát với tình hình hoạt
động của tổ chức: chiếm 41%.

9/ Khó khăn do kinh phí tư vấn cao: chiếm 31.2%.
Hạn chế của đề tài:
1. Một trong những hạn chế của cuộc nghiên cứu là mẫu nhỏ nên kết quả thống kê
đònh lượng cũng bò hạn chế. Lấy mẫu thuận tiện rơi vào số đông các tổ chức
nhận giấy chứng nhận ISO 9001:2000 được 1-2 năm nên cũng làm ảnh hưởng
đến một phần kết quả nghiên cứu.
2. Mẫu lấy tập trung ở Tp.HCM và tỉnh Đồng Nai nên không thể đại diện cho hơn
500 tổ chức đã có chứng nhận ISO 9001:2000 trên cả Việt Nam.
Đề ra một số kiến nghò là vấn đề rất cần thiết cho các tổ chức Việt Nam
trong hoàn cảnh hiện nay. Do một số điều kiện khách quan nên việc nghiên cứu và
kiến nghò chắc chắn không tránh khỏi các thiếu sót nhưng nó không nằm ngoài
mục đích đóng góp cho sự phát triển bền vững của các tổ chức và người nghiên cứu
rất hy vọng đây sẽ là những đóng góp có giá trò thực tiễn.
CÁC KIẾN NGHỊ
1/ Để các tổ chức nhận ra được vấn đề ISO 9000 không phải là “chiếc đũa thần”,
không phải là đích đến cuối cùng của cuộc hành trình cải tiến chất lượng, mà đó
chỉ là bước khởi đầu cho việc áp dụng cả một chuỗi các công cụ, chương trình, kỹ
thuật khác; không phải muốn thực hiện các chương trình này đòi hỏi phải có trình
độ công nghệ, máy móc thiết bò tiên tiến thì điều cần thiết là phải tổ chức tuyên
truyền cho các nhà lãnh đạo cấp cao biết được sự ngộ nhận này. Hình thức có thể
lập các câu lạc bộ chất lượng ở từng vùng, miền do các hiệp hội ngành nghề hay
Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng các vùng miền đó chủ trì, mời các tổ chức
đã hay áp dụng hay bắt đầu xây dựng ISO 9000 gia nhập vào các câu lạc bộ này.
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000
76
Thông qua các buổi hội thảo, thuyết trình về tình hình thực hiện hệ thống ở các tổ
chức tiêu biểu sẽ giúp mọi tổ chức có cái nhìn đúng đắn về chất lượng và cải tiến
liên tục nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó tổ chức các buổi tham
quan học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau tại ngay nơi làm việc để tìm hiểu xem họ làm
gì để có hoạt động ưu việt hơn hẳn mình – khi đó là các tổ chức bắt đầu đi vào quỹ

đạo của quá trình cải tiến liên tục với bài học đầu tiên là Chuẩn Hóa
(Benchmarking).
2/ Để thực hiện các chương trình thành công các tổ chức phải chú trọng đặc biệt
đến tính chiến lược. Mỗi chương trình hành động phải được xây dựng thành kế
hoạch cụ thể có lộ trình đầy đủ và nhất là có một dự tính ngân sách cụ thể để trình
ban lãnh đạo phê duyệt. Có thế lãnh đạo mới thấy được mục tiêu mà mình đang
nhắm đến là gì, đi đường nào để đến mục tiêu đó, kinh phí thực hiện là bao nhiêu,
lợi ích mà nó đem lại cho mình là gì… Chương trình phải được thực hiện từng bước
một để tránh gây sốc. Chương trình phải sâu rộng, đều khắp, thu hút mọi thành
viên trong tổ chức bằng các công trình, các việc làm cụ thể. Khi áp dụng một
chương trình mới mà chỉ biết “làm cái gì và làm như thế nào” thì chưa đủ mà còn
phải biết “tại sao họ làm thế”, “tại sao mình làm vậy”. Không trả lời được câu hỏi
này là chỉ biết áp dụng kiến thức chứ chưa biết vận dụng kiến thức vào thực tiễn.
3/ Các nhà lãnh đạo phải chấp nhận từ bỏ thói quen trong mô hình quản lý cũ, tập
làm quen với việc trao bớt quyền lực cho cấp dưới. Phải tiến hành hoạch đònh chiến
lược đúng đắn, đầu tư đúng hướng, tập trung phát huy sức mạnh của tất cả các
thành viên trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải hiểu rằng quản lý không phải là
kiểm soát. Quản lý là khuyến khích, gợi mở và thúc đẩy sáng tạo, cải tiến.
4/ Sự thay đổi chỗ làm của nhân viên tăng lên chính là nguy cơ mất nguồn tri thức
của tổ chức: các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên có trình độ và kỹ năng cao
thường có những đòi hỏi cao và các tổ chức sẽ rất khó khăn trong việc thu hút và
giữ được họ. Cơ chế thò trường tạo ra nhiều khả năng lựa chọn cho người lao động.
Họ sẵn sàng chuyển từ công ty này sang công ty khác với những quyền lợi vật chất
cao hơn. Khi người lao động chuyển đi, họ không chỉ làm giảm năng suất của tổ
chức mà còn mang đi những tri thức của mình và cả những tri thức của tổ chức. Vì
vậy tổ chức phải tập trung phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu trong
quản trò hiện đại. Có chính sách động viên, khen thưởng, lương bổng phù hợp nhằm
thu hút, duy trì và phát triển nguồn chất xám quý giá trong tổ chức, bố trí hợp lý
nguồn nhân lực, xem xét để đào tạo nâng cao tạo cơ hội thăng tiến cho họ trong
nghề nghiệp. Đây là cách hay nhất để giúp nhân viên gắn bó với tổ chức lâu dài.

Ngày nay tương lai và giá trò của một tổ chức hơn bao giờ hết phụ thuộc vào khả
năng phát triển các sản phẩm/dòch vụ mới một cách nhanh chóng và kòp thời để có
thể bắt nhòp với những nhu cầu luôn thay đổi. Vì vậy các tổ chức cũng cần xem
Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000