TIỂU LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHƠNG VIETJET
Giảng viên: ThS. Hồng Văn Trung
Buổi học: Sáng thứ 6, phịng A.307, Quận 7
Mã học phần: 2011101006508
Nhóm: 2
1.
2.
3.
4.
5.

Bùi Thị Kim Dung – 1821000259 – Nhóm Trưởng
Văn Thị Quyền Anh – 1821004709
Châu Ngọc Ánh – 1821000314
Nguyễn Ngọc Ánh – 1821004714
Trần Minh Diệu – 1721002158

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2020
BỘ TÀI CHÍNH


TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHƠNG VIETJET
Giảng viên: ThS. Hồng Văn Trung
Buổi học: Sáng thứ 6, phịng A.307, Quận 7
Mã học phần: 2011101006508
Nhóm: 2
1.

Bùi Thị Kim Dung – 1821000259 – Nhóm Trưởng
2. Văn Thị Quyền Anh – 1821004709
3. Châu Ngọc Ánh – 1821000314
4. Nguyễn Ngọc Ánh – 1821004714
5. Trần Minh Diệu – 1721002158

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2020


LỜI CAM ĐOAN
Chúng tôi cam đoan đây là bài tiểu luận nghiên cứu hồn tồn do nhóm tự
thực hiện dựa trên sự cố gắng, nỗ lực nghiên cứu của các thành viên trong nhóm
cùng với sự hướng dẫn tận tình của Thầy Hoàng Văn Trung. Các số liệu và một
số tài liệu tham khảo được sử dụng đã được trích dẫn trung thực, đầy đủ theo
đúng quy định. Chúng tôi xin chịu trách nhiệm về sự cam đoan này.
Sinh viên thực hiện

Nhóm 2


MỤC LỤC
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC…………………………………………………………………….1


PHẦN 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1.

Các khái niệm cơ bản
1.1.2. Chiến lược
Các học giả hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau. Nếu theo Fred R.
David thì “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn”
thì Alfred Chadler, Đại Học Harvard cho rằng “Chiến lược là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành
động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn nhân lực cần thiết để đạt được những
mục tiêu”. Hay theo William. J. Glueck kết luận “Chiến lược là một kế hoạch
thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục
tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”.
Từ các quan niệm trên có thể hiểu: Chiến lược là việc xác định các mục
tiêu dài hạn, cơ bản của tổ chức để lựa chọn cách thức, đường lối hoạt động và
chính sách điều hành nhằm sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được mục
tiêu đó.
1.1.2. Chiến lược nguồn nhân lực
Theo cách tiếp cận đơn giản nhất là của hai tác giả Mile & Snow (1984)
cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp

ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”. Write & MacmaHan (1992) xem đó là
“các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”. Theo Armstrong, M and
Baron, A. (2002) thì chiến lược nguồn nhân lực chính là “chìa khố để cải thiện
doanh nghiệp”...
Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách, hoạt
động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn
nhân lực hoặc nhóm cơng việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực
5


hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc
và tổ chức.
1.2.

Mục tiêu – Sứ mệnh của chiến lược nguồn nhân lực

1.2.1. Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực
Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực là phải đảm bảo cho doanh
nghiệp có được nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ và hành vi phù hợp để triển
khai các công việc quan trọng đối với việc thực hiện thành công chiến lược kinh
doanh của mình. Mục tiêu là cơ sở cho việc đánh giá kế hoạch đã đưa ra, là điều
mà kết quả phải đạt được.
•

Mục tiêu cơ bản của xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là:
Xây dựng và phát triển năng lực nguồn nhân lực cả về số lượng và chất

•
•

lượng các nhóm.
Góp phần duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Giúp người lao động có việc làm phù hợp, thu nhập hợp lý có cơ hội phát
triển nghề nghiệp.

1.2.2. Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực
Sứ mệnh nguồn nhân lực là một tuyên bố xúc tích, ngắn gọn, giải thích về
lý do tồn tại các hoạt động về nhân lực của tổ chức, là mục đích cơ bản để tổ
chức hoạt động và là những giá trị định hướng cho hoạt động nguồn nhân lực
của bộ phận phụ trách nhân sự. Sứ mệnh nguồn nhân lực cũng mô tả cách một tổ
chức thực hiện hoạt động nhân sự và những lợi ích mang lại cho nhân lực của
họ.
Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi
sau: Mục tiêu của tổ chức là gì? Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai? Những nguyên
tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?
Sứ mệnh có thể thay đổi, nhưng phải luôn đi sát vào giá trị cốt lõi của
doanh nghiệp, nhu cầu của khách hàng và tầm nhìn.

6


1.3.

Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược
nguồn nhân lực
1.3.1.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Kinh tế: Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp

phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn
đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Luật pháp: Bao gồm các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao
động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết
tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho
các doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát
triển nguồn nhân lực.
Công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ đặt ra nhiều
thách thức trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp như đòi
hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao
động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao… Vì thế người lao động
trong doanh nghiệp và đội ngũ các nhà quản lý luôn phải cập nhật và bổ sung
kiến thức để theo kịp với sự phát triển đó.
Thị trường lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động
tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ
lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Phân tích ngành: Xu hướng tăng trưởng của ngành, xu hướng thay đổi
trong thị hiếu của khách hàng và sự phân hoá thị trường… sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến những yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp
– yếu tố trung tâm của chiến lược nhân sự.
Mơi trường cạnh tranh: Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực,
doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, khơng
để mất nhân tài vào tay đối thủ. Các chính sách xây dựng chiến lược nguồn nhân
7


lực khi đưa ra phải chính xác và phù hợp với tình hình thị trường, đối thủ cạnh
tranh và phải dựa trên phán đoán về phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE thường được các nhà quản trị chiến lược sử dụng để tổng
hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên
ngồi ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Ma trận EFE
Các yếu tố mơi
trường bên ngồi
(1)
Liệt kê các nhân tố
thuộc mơi trường
kinh doanh bên
ngồi DN (quốc tế,
quốc gia, ngành)

Mức độ
quan trọng
(2)
Cho điểm từ 0
đến 1, điểm
càng cao thì
nhân tố tương
ứng càng quan
trọng
Tổng = 1

Phân loại

Điểm
quan trọng
(3)
(4)

1 = DN phản ứng yếu (4) = (2) x (3)
2 = DN phản ứng
trung bình
3 = DN phản ứng trên
trung bình
4 = DN phản ứng tốt
Tổng = X
Nguồn: GT Quản trị chiến lược

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm. Số điểm
trung bình là 2,5. Tổng số điểm là 4, kết luận doanh nghiệp đang phản ứng rất
tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường. Tổng số điểm là 1
cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ
hội từ bên ngồi.
1.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược
nguồn nhân lực
1.3.2.1. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp
Quan điểm của lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công
tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tư
duy phát triển, tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các
cơng cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên…
Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức: Là yếu tố môi trường bên trong ảnh
hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài
8


chính và nhân sự. Khi mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức thay đổi, chiến lược
nhân lực cũng phải điều chỉnh, sửa đổi cho phù hợp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ
chức cũng tác động trực tiếp đến việc địi hỏi phải có chiến lược nguồn nhân lực

cụ thể phù hợp. Nguồn nhân lực với trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách
nhiệm và thực hiện cơng việc có xu hướng phản ánh chiến lược nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực
được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các yếu tố này
ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo ra sức mạnh tinh
thần thơng qua việc hình thành mơi trường văn hố của tổ chức.
1.3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các nhà quản trị chiến lược thường sử dụng ma trận IFE để tóm tắt và
đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên
trong doanh nghiệp.
Bảng 1.2. Ma trận IFE
Các yếu tố môi
Mức độ
trường nội bộ
quan trọng
(1)
(2)
Liệt kê các nhân tố Cho điểm từ 0
thuộc môi trường đến 1, điểm càng
bên trong DN
cao thì nhân tố
tương ứng càng
quan trọng

Phân loại

Điểm
quan trọng
(3)

(4)
1 = Điểm yếu quan (4) = (2) x (3)
trọng nhất
2 = Điểm yếu
3 = Điểm mạnh
4 = Điểm mạnh
quan trọng nhất
Tổng = 1
Tổng = Y
Nguồn: GT Quản trị chiến lược

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2.5, kết
luận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp yếu về nội bộ. Tổng số điểm trên 2.5,
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh. Và tổng điểm bằng 2.5, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trung bình.

9


PHẦN 2:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET
2.1.

Giới thiệu về VIETJET

2.1.1. Thơng tin doanh nghiệp
Tên tiếng Việt:

CƠNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

Tên viết tắt:

VIETJET., JSC

Tên thương mại:

VIETJETAIR

Vốn điều lệ:

5.416.113.340.000 đồng.

Trụ sở chính:

302/3, Phố Kim Mã, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba
Đình, Hà Nội.

Trụ sở hoạt động: Tịa nhà Vietjet Plaza, 60A Trường Sơn, Phường 2,
Quận Tân Bình, TP. HCM.
Điện thoại:

(84-24) 7108 6668

Fax:

(84-24) 3728 1838

Website:

www.Vietjetair.com

Giấy phép kinh doanh vận chuyển hàng không số: 04/2016/GPKDVCHK
cấp ngày 30/12/2016.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Hoạt động kinh doanh của Vietjet tập trung vào 5 nhóm chính, bao gồm:
•
•
•
•
•

Vận tải hàng khơng.
Dịch vụ phụ trợ.
Hoạt động hỗ trợ trực tiếp vận tải hàng không.
Huấn luyện đào tạo hàng không.
Kinh doanh máy bay.

2.1.3. Địa lý kinh doanh
Mạng đường bay Vietjet rộng khắp đến các khu vực Đông Nam Á, Đông
Bắc Á, với 139 đường bay, bao gồm 44 đường nội địa và 95 đường quốc tế, tới
hơn 70 điểm đến, khai thác tại 14 quốc gia gồm Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật

10


Bản, Hong Kong, Macau, Đài Loan, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Thái Lan,
Ấn Độ và Singapore.
2.2. Triết lý, sứ mệnh và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Vietjet

2.2.1. Triết lý nguồn nhân lực
Vietjet luôn coi “Con người là nhân tố then chốt đồng hành cùng sự phát
triển và vững mạnh của Công ty” cho thấy yếu tố nhân lực là kim chỉ nam cho
mọi hoạt động.
2.2.2. Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực
Tạo sự gắn kết, tác động và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược kinh
doanh, chiến lược nguồn nhân lực và các chiến lược khác của công ty.
Thực hiện và phát triển các mục tiêu, định hướng chiến lược, các chính
sách nhân sự phù hợp để thu hút, giữ chân nhân tài làm việc và cống hiến cho
công ty. Đáp ứng tốt yêu cầu chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2022.
2.2.3. Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực


Mục tiêu tổng thể
Đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong

ngành bằng các chính sách nhân sự nhằm thu hút nhân tài, tạo động lực và cơ
hội để họ cống hiến và cam kết lâu dài với công ty.
Đảm bảo duy trì, phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có,
mở rộng một cách bền vững cho nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu chiến
lược kinh doanh đề ra trong giai đoạn tới.

•

Mục tiêu cụ thể
Một là, thu hút và phát triển đội ngũ nhân lực cả về số lượng chất lượng
và cơ cấu đến năm 2022 trên cơ sở tận dụng cơ hội thị trường và thế mạnh

•

của cơng ty để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh của Vietjet.
Hai là, hồn thiện chính sách nhân sự, chính sách đãi ngộ các công cụ
quản lý nhân sự để thanh lọc đội ngũ và xây dựng đội ngũ nhân lực dài

•

hạn cho cơng ty.
Ba là, nâng cao trình độ và năng lực của đội ngũ nhân lực sau khi đào tạo,
bồi dưỡng, sử dụng lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao trong công
ty để kèm cặp các nhân viên mới.
11


2.3.

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược nguồn nhân

lực của Vietjet
2.3.1. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
Kinh tế: Với nền kinh tế phát triển, mở rộng giao thương quốc tế, thu hút
vốn đầu tư nước ngoài, Việt Nam trở thành điểm đến du lịch hấp dẫn trong mắt
bạn bè quốc tế, tạo điều kiện cho sự phát triển mạnh mẽ của ngành hàng không.
Theo ông Đinh Việt Thắng - Cục trưởng Cục Hàng không Việt Nam đánh giá,
theo dõi khoảng 20 năm trở lại đây, tăng trưởng hàng không gắn chặt với tốc độ
phát triển GDP. Tức là GDP tăng 1%, hàng không sẽ tăng 1,5 đến 2%. Ngược
lại, nếu GDP giảm 1%, hàng không cũng sẽ giảm tương ứng. Điều này tạo ra
những cơ hội và thách thức cho nguồn nhân lực của ngành hàng khơng nói
chung và của Vietjet nói riêng, đồng thời có những đổi mới trong kế hoạch,
chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và
chính sách nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Luật pháp: Hiện nay, các chính sách pháp luật của Nhà nước ta đã tạo ra
môi trường pháp lý thuận lợi với các văn bản pháp luật liên quan đến vấn đề lao
động, sử dụng lao động. Đây là khung pháp lý quan trọng giúp cho các doanh
nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao
động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình
thành, củng cố và phát triển trong đó có Vietjet. Các chính sách về nhân lực tại
Vietjet cũng phải xây dựng dựa trên cơ sở pháp luật về lao động của Nhà nước,
được cụ thể trong Bộ luật lao động.
Công nghệ: Những thành tựu vượt bậc của công nghệ đã xâm lấn hầu hết
các lĩnh vực cuộc sống ngày nay và ngành hàng không. Vietjet đã và đang đầu
tư, ứng dụng các phần mềm tiên tiến để điều hành hoạt động khai thác, bảo trì,
bảo dưỡng tàu bay, thương mại, dịch vụ, quản lý điều hành bay, quản lý kỹ
thuật... như AIMS, AirFase, AMOS, Intellysys... Cơng ty cịn xây dựng một nền
tảng cho thương mại điện tử và sẽ tiếp tục đầu tư triển khai các giải pháp ERP
cho quản trị vận hành doanh nghiệp theo mơ hình “E-Company”. Theo đó, hãng
cũng có những cải tiến trong đào tạo - phát triển đội ngũ nhân viên hiện đại, cập
12


nhật những xu hướng công nghệ mới nhất, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và
đem đến những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng.
Thị trường ngành hàng không: Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không
Quốc tế đánh giá, Việt Nam là một trong những thị trường hàng không phát triển
nhất toàn cầu trong một thập kỷ trở lại đây với sự tăng trưởng doanh thu trung
bình là 17,4%, cao hơn 2 lần so với mức 7,9% của toàn châu Á. Điều này thể
hiện nhu cầu vận tải hàng không rất cao của thị trường nội địa Việt Nam cũng
như nhu cầu từ thị trường quốc tế đến Việt Nam. Từ đó, dẫn đến tình trạng cạnh
tranh gay gắt nguồn nhân lực trong nội bộ ngành hàng không. Vietjet cũng
không tránh khỏi cơn “khát” nhân lực được đào tạo đúng chuyên ngành, trong
khi đó, số trường đào tạo lĩnh vực này ở Việt Nam không nhiều.

Môi trường cạnh tranh: Việt Nam là nước đang phát triển nên hãng
hàng không giá rẻ được nhiều người lựa chọn và sẵn sàng chi trả hơn. Đây cũng
là lý do vì sao thị phần của Vietjet Air - kẻ đến sau nhưng lại đang vượt mặt
Vietnam Airline trong vài năm trở lại đây. Bên cạnh đó, Jestar Pacific mặc dù
chiếm mức thị phần khơng lớn nhưng cũng ghi nhận những bước tăng trưởng
tích cực. Các hãng hàng không hàng đầu Đông Nam Á như AirAsia và Lion đều
đang có kế hoạch lập liên doanh ở Việt Nam. Nhiều hãng hàng khơng giá rẻ
cũng nhìn được tiềm năng thị trường nước ta và lăm le nhảy vào… Môi trường
cạnh tranh ngày càng khốc liệt đặt ra áp lực lớn với các hãng là sự cạnh tranh về
nguồn nhân lực, tình trạng khan hiếm nhân lực. Do đó, hiện Vietjet cũng có kế
hoạch tự chuẩn bị đội ngũ nhân sự chất lượng cao bằng cách đào tạo, liên kết
đào tạo phi công, nhân viên kỹ thuật chất lượng cao; cũng như xây dựng các
chính sách nhân sự phù hợp, không để mất nhân tài vào tay đối thủ…
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngồi (Ma trận EFE)
Từ việc phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi ta có bảng đánh giá các
yếu tố mơi trường bên ngồi sau:
Bảng 2.1. Đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vietjet
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

Mức độ
13

Phân

Điểm


1.

chủ yếu

Sự tăng trưởng của nền kinh tế

2.

Gia tăng dân số và thu nhập người dân

0,11

3

0,33

3.

Hoạt động xuất, nhập khẩu

0,06

2

0,12

4.

Chính sách của Nhà nước về lao động

0,09

3

0,27

5.

Lạm phát

0,07

2

0,14

6.

Sự phát triển của công nghệ

0,10

3

0,30

7.

Thị trường hàng không phát triển

0,13

3

0,39

8.

Nhu cầu của khách hàng gia tăng

0,12

4

0,48

9.

Quan hệ quốc tế và đầu tư nước ngồi

0,10

4

0,40

Mơi trường cạnh tranh khốc liệt

0,12

3

0,36

10.

Tổng cộng

quan trọng

loại

quan trọng

0,10

3

0,30

1,00
3,09
Nguồn: Học viên phân tích và tổng hợp

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận EFE là 3,09 (cao hơn so với mức
trung bình 2,5). Điều này cho thấy mức độ phản ứng của Vietjet với các yếu tố
môi trường bên ngoài ở mức độ tốt. Tuy nhiên Vietjet cũng cần cải thiện hơn
nữa để có thể nắm bắt tốt các cơ hội, đồng thời giảm thiểu các nguy cơ của mơi
trường bên ngồi một cách hiệu quả hơn.
2.3.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Vietjet: Với định hướng xem
nguồn lực là một trong những chiến lược chủ chốt giúp công ty phát triển ổn
định, vì thế Vietjet đã đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, chủ động cung ứng nhân lực chất lượng cao khơng chỉ cho bản thân

cơng ty mà cịn cho những đối tác hàng không khác trên thế giới. Song song cũng
xây dựng và thực thi kế hoạch nguồn nhân lực hàng khơng chủ động, hệ thống
khung chính sách đãi nghộ theo mặt bằng quốc tế, không phân biệt quốc tịch là
một phần quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của Vietjet.
Chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực: Vietjet có quy trình
tuyển chọn và đào tạo phi công, tiếp viên, điều phái bay, kỹ sư, thợ kỹ thuật...
14


theo quy chuẩn quốc tế bao gồm kiểm tra trình độ, kinh nghiệm, sức khoẻ và lý
lịch nhân thân. Sau khi vượt qua các khoá kiểm tra, huấn luyện bay và đạt chứng
chỉ bay, Cục Hàng không Việt Nam sẽ xem xét cấp bằng cho phi công, điều phái,
kỹ sư... Tính trung bình mỗi năm hãng hàng khơng Vietjet sẽ có kế hoạch bổ
sung thêm khoảng 1.000 lao động hàng khơng trình độ cao. Bên cạnh đó, Vietjet
đã hợp tác đào tạo với các đối tác danh tiếng trong và ngoài nước như Airbus,
CAE, RMIT, với Tổng cục Giáo dục nghề nghiệp – Bộ Lao động Thương binh
và Xã hội... nhằm đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, tạo cơ hội việc làm cho
hàng ngàn lao động.
Nguồn nhân lực của Vietjet: Nhân lực của Vietjet chủ yếu thuộc chuyên
ngành hàng không như cán bộ quản lý, phi công, thợ kỹ thuật tàu bay, nhân viên
điều phái bay, nhân viên phục vụ mặt đất, tiếp viên hàng không... được tuyển
dụng và đào tạo trong nước và từ nước ngoài. Ngoài ra, Vietjet còn tuyển dụng
đầu vào từ các trường Đại học, Cao đẳng, các cơ sở đào tạo chuyên ngành hàng
không trong nước và nước ngoài. Số nhân viên này sẽ được hãng tiếp tục đào tạo
theo các tiêu chuẩn của ngành hàng không tại trung tâm đào tạo của Vietjet trước
khi tham gia vào dây chuyền khai thác.
Môi trường làm việc: Môi trường làm việc trẻ trung, năng động và cơng
bằng, cơ hội cho mọi nhân viên, chế độ chính sách tốt và khả năng thăng tiến
không giới hạn. Các chính sách lương thưởng hấp dẫn và cạnh tranh của Vietjet
là điểm sáng giúp doanh nghiệp thu hút nhân sự từ cả các khối Âu Mỹ, EU. Đặc

biệt, Công ty đã nhận được nhiều giải thưởng cao quý như: "Nơi làm việc Tốt
nhất châu Á 2020”, “Thương hiệu Tuyển dụng tốt nhất châu Á”…
2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Ma trận IFE)
Từ việc phân tích thực trạng nhân lực và các yếu tố các yếu tố mơi trường
bên trong ta có bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Vietjet:
Bảng 2.2 Đánh giá môi trường bên trong của VietJet
Mức độ
Phân
Điểm
quan trọng loại quan trọng
Xem nguồn nhân lực là một trong
0,11
4
0,44

Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng chủ yếu
1.

15


những chiến lược chủ chốt
2. Chú trọng vào công tác tuyển dụng và
0,12
3
0,36
đào tạo
3. Chính sách nguồn nhân lực ln được
0,09
3

0,27
cải tiến
4. Chính sách lương thưởng hấp dẫn và
0,11
3
0,33
cạnh tranh
5. Đội ngũ lãnh đạo tài giỏi
0,08
3
0,24
6. Đội ngũ nhân viên với trình độ và kinh
0,10
3
0,30
nghiệm làm việc cao
7. Mơi trường làm việc trẻ trung, năng
0,12
4
0,48
động
8. Phương pháp đào tạo chưa có nhiều sự
0,08
2
0,16
đổi mới
9. Trang thiết bị phục vụ cho cơng tác đào
0,09
2
0,18

tạo cịn hạn chế
10. Chất lượng đội ngũ giảng viên đào tạo
0,10
2
0,20
chưa cao
Tổng cộng
1,00
2,96
Nguồn: Học viên phân tích và tổng hợp
Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong của Vietjet là
2,96 (cao hơn so với mức trung bình là 2,5), cho thấy Vietjet mạnh về những yếu
tố nội bộ và năng lực cạnh tranh của công ty khá cao.
2.4.

Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của

Vietjet
Tổ chức nhân sự: Tổng số nhân sự của Vietjet đến 31/12/2019 là 5.092
nhân viên, tăng 29.3% so với năm 2018. Trong năm, Vietjet đã tuyển mới 1.154
nhân sự bao gồm 284 phi công, 861 tiếp viên và các nhân sự khác ở cấp Giám
đốc, quản lý và nhân viên đồng thời phát triển nguồn nhân lực nội bộ thông qua
bổ nhiệm mới 78 chức danh. Hiện tỉ lệ lao động nước ngoài chiếm gần 22% tổng
số nhân sự tại Vietjet, riêng đội bay có tới 79% là phi cơng người nước ngồi.
Đây là đội ngũ phi công, tiếp viên và các chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong
các lĩnh vực, cùng tham gia làm việc, hợp tác và học hỏi trong môi trường
Vietjet, tạo nên tính đa dạng về quốc tịch, văn hóa, đồng thời là nguồn nhân lực
được chú trọng phát triển nhằm chia sẻ và phát triển kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm, góp phần tích cực đến sự phát triển nhanh và bền vững của Hãng.
16

Nguồn nhân lực: Nhân lực chất lượng cao cho ngành vận tải hàng không,
đặc biệt là phi công và cán bộ kỹ thuật có tay nghề đang rất thiếu và có mức độ
cạnh tranh cao trong nước và quốc tế kéo theo tình trạng người lao động nhảy
việc. Để tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực, Vietjet đã tổ chức triển khai hàng
loạt các giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty. Do đó, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc bình qn tại Vietjet khơng cao
trong những năm vừa qua.

Hình 2.1 Biểu đồ theo dõi tỷ lệ nghỉ việc nhân viên
Thu nhập và chế độ phúc lợi: Vietjet đang xây dựng và cải thiện liên tục
cơ chế, chính sách đãi ngộ, đánh giá và khen thưởng người lao động bao gồm:
chính sách và hệ thống lương để đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao
động, hệ thống đánh giá theo năng lực nhân viên. Cơng ty có các chính sách
khen thưởng xứng đáng với các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, sáng
kiến cải tiến kỹ thuật trong sản xuất mang lại hiệu quả kinh doanh cho Công ty,
xét thưởng theo thành tích 6 tháng một lần… Ngồi ra, Vietjet còn thể hiện sự
quan tâm đến người lao động thơng qua các chính sách vé máy bay miễn phí cho
nhân viên và người thân, các hoạt động kết nối và xây dựng đội nhóm… Thu
nhập bình qn của nhân viên cũng được cải thiện theo từng năm, tạo điều kiện
cho họ yên tâm công tác, cống hiến cho Vietjet.

17


Hình 2.2 Biểu đồ thu nhập bình quân theo các năm
Đào tạo: Năm 2019, Vietjet đã tổ chức 1.327 khóa huấn luyện Ban đầu,
Định kỳ, Nâng bậc,… cho 47.109 lượt học viên nội bộ Vietjet, học viên của các
Công ty thành viên, các Công ty phục vụ mặt đất cho Vietjet,… Trong đó tổ

chức các khóa huấn luyện cơ bản ban đầu và cung cấp nguồn lực cho các Khối
khai thác Vietjet như sau: 19 khóa Phi cơng có kinh nghiệm với 236 học viên; 6
khóa Phi cơng mới (cadet) với 151 học viên/ 6 khóa nâng bậc cho 62 cơ trưởng;
44 khóa Tiếp viên mới với 892 học viên/ 11 khóa cho 187 Tiếp viên trưởng; 3
khóa nhân viên Kỹ thuật bảo dưỡng máy bay với 87 học viên; và 5 khóa nhân
viên mặt đất với 71 học viên.
Vietjet cũng đã tiếp tục mở rộng nâng cấp hình thức đào tạo trực tuyến,
được đánh giá là hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi phí với 544 khóa học, đào tạo
19.936 học viên, đạt tỷ lệ 59%. Công tác đào tạo và phát triển giáo viên được
Vietjet quan tâm, hiện có 125 giáo viên chuyên trách, kiêm nhiệm có đầy đủ
năng lực đào tạo đáp ứng nhu cầu lao động cho cho các lĩnh vực khai thác hàng
không.
Bên cạnh việc Vietjet duy trì được phê chuẩn các tổ chức đủ điều kiện để
đào tạo và huấn luyện cho Khối bay và Khối Dịch vụ mặt đất, cùng các trang
thiết bị huấn luyện, tháng 11/2019, Vietjet tiếp tục phối hợp với Airbus đã được
phê chuẩn thành công Tổ chức đào tạo chuyển loại Phi công Mức 2 do Cục
Hàng không Việt nam và Cơ quan An tồn Hàng khơng Châu Âu cấp, việc này
đảm bảo cho việc huấn luyện phi công ổn định và tiết kiệm chi phí cũng như
thời gian.
18


Đánh giá hiệu quả công việc PMS: Hệ thống đánh giá hiệu quả công
việc theo tiêu chuẩn giúp quản lý và đánh giá cơng việc từng nhân viên, từng
phịng ban theo các chỉ tiêu rõ ràng tạo sự công bằng và nâng cao hiệu suất cơng
việc. Chương trình đánh giá hiệu quả công việc được triển khai vào tháng 12 và
tháng 6 hàng năm nhằm đánh giá kết quả đạt được của các phòng ban so với các
chỉ tiêu đã được giao. Việc đánh giá hiệu quả công việc là cơ sở để phân phối
thưởng hiệu quả công việc cho các phịng ban và bình chọn, biểu dương các
nhân viên có thành tích xuất sắc.

Xây dựng Đội ngũ lãnh đạo kế thừa: Vietjet đang tập trung phát triển
đội ngũ lãnh đạo trẻ kế thừa đảm bảo sẵn sàng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong
giai đoạn tới. Chương trình ưu tiên phát triển đội ngũ lãnh đạo và quản lý đủ về
số lượng và chất lượng, trong đó tập trung đào tạo cán bộ quản lý theo tiêu
chuẩn chức danh, đảm bảo 100% các bộ được đào tạo chuyên sâu, nâng cao kỹ
năng lãnh đạo và quản lý. Chương trình đào tạo tập trung vào các kỹ năng mềm
như: kỹ năng ra quyết định, lãnh đạo, hoạch định kế hoạch, giao tiếp hiệu quả và
các khóa đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn bằng lý thuyết và thực tế cơng
việc tại Cơng ty… Chương trình được xây dựng phù hợp với thực tế công việc
và định hướng phát triển chun mơn của từng vị trí chức danh do các lãnh đạo
cấp cao của công ty trực tiếp giảng dạy. Các lãnh đạo vừa là những chuyên gia
nhiều kinh nghiệm trong ngành hàng không vừa là người nắm rất rõ tình hình cụ
thể của doanh nghiệp, giúp cho hoạt động đào đạo phát huy hiệu quả tốt nhất.

19


PHẦN 3:
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETJET
3.1 Một số nhận xét, đánh giá về hoạt động xây dựng chiến lược nguồn
nhân lực của Vietjet
3.1.1. Những ưu điểm
Viejet cũng luôn đổi mới công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực cùng
với việc hồn thiện chính sách thu hút nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực
trình độ cao và chất lượng cao đồng thời tăng cường nguồn vốn và cơ sở vật
chất cho Trung tâm đào tạo và nâng cao năng lực, hiệu quả công tác đào tạo,
huấn luyện của Trung tâm đào tạo Vietjet để trở thành Học viện hàng khơng có
tầm trong khu vực.
Đội ngũ lãnh đạo tài giỏi, quyết đốn trong cơng việc và vơ cùng gần gũi,

thân thiện với nhân viên. Họ luôn sẵn sàng lắng nghe và giúp đỡ cho nhân viên.
Bên cạnh đó là đội ngũ nhân viên cơng ty ln đáp ứng về mặt trình độ, kinh
nghiệm chun nghành hàng khơng, được tuyển chọn kỹ càng và trải qua các
chương trình đào tạo bài bản, chuyên nghiệp tại các trung tâm đào tạo.
3.1.2. Những hạn chế
Nhân lực chất lượng cao cho ngành vận tải hàng không, đặc biệt là phi
công và cán bộ kỹ thuật có tay nghề đang rất thiếu và có mức độ cạnh tranh cao
trong nước và quốc tế kéo theo tình trạng người lao động nhảy việc. Điều này
gây nên tình trạng thiếu hụt nhân lực.
Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực về hàng không ngày càng tăng cao, số
lượng giảng viên có chất lượng, có chuyên mơn cao thì vẫn cịn hạn chế.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện đối với hoạt động xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực của Vietjet
3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp Vietjet xác định nhu cầu nhân
lực phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Trên cơ sở số lượng, chất
20


lượng và cơ cấu lao động đã dự báo, Vietjet cần hồn thiện cơng tác hoạch định
nguồn nhân lực theo một số giải pháp như:
•

Phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng

•
•

và cơ cấu.
Cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa thiếu một cách hợp lý.

Đánh giá thường xuyên việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách
khoa học và kịp thời.

3.2.2. Tăng cường công tác tuyển dụng
Tuyển dụng phi cơng thơng qua chính sách xã hội hóa, liên kết với các
công ty cung cấp dịch vụ cho thuê phi cơng, tuyển dụng trực tiếp, tiếp tục duy trì
chính sách chi trả hồn tồn cho các khóa đào tạo huấn luyện chuyển loại, định
kỳ cho đội ngũ phi công.
Xây dựng chương trình hợp tác với các trường đại học, cao đẳng, trung
tâm đào tạo trong và ngoài nước đồng thời có chính sách đầu tư, bồi dưỡng các
sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng nhằm cung ứng kịp thời nguồn nhân
lực kỹ sư, thợ kỹ thuật có chất lượng. Ngoài ra, Vietjet nên phối hợp nhiều hơn
với các tổ chức nước ngoài khác trong việc tuyển dụng chuyên gia lành nghề.
3.2.3. Nâng cao năng lực và đầu tư phát triển tổ chức đào tạo
Phát triển Trung tâm đào tạo đạt chứng nhận “Tổ chức huấn luyện hàng
không mức 2” – tổ chức sử dụng thiết bị mô phỏng đạt yêu cầu và được Cục
Hàng không Việt Nam phê chuẩn. Tuyển dụng và phát triển đội ngũ giáo viên đủ
năng lực đáp ứng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Vietjet.
Đối với đào tạo phi công/tiếp viên: tiếp tục đầu tư thêm 2 buồng lái giả
định đào tạo phi công (Full Flight Simulator – FFS) phục vụ cho đào tạo chuyển
loại và định kỳ cho phi cơng, đầu tư 1 mơ hình khoang hành khách thoát hiểm
trên nước (Ditching Mock – up), thiết bị huấn luyện cửa máy bay A320/321
(A320/321 Door Trainer), phòng đào tạo thực hành chữa cháy (Fire Fighting
Trainer) cho tổ bay thực hành khẩn nguy dự kiến sử dụng vào giữa năm 2019.
Đối với đào tạo kỹ thuật: xây dựng khu xưởng đào tạo thực hành cho kỹ
sư sửa chữa bảo dưỡng tàu bay B1/B2 (dự kiến đầu tư từ năm 2019), tiếp tục
21


đầu tư giảng đường đào tạo trung tâm, phòng học tiêu chuẩn, trang thiết bị dạy

học hiện đại đạt tiêu chuẩn cơ sở đào tạo của Cơ quan An toàn Hàng không
Châu Âu (EASA).
Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện “Đề án tổ chức đào tạo phi
công cơ bản” nhằm cung cấp nguồn lao động chủ yếu cho Vietjet nói riêng và
ngành hàng khơng nói chung (2019-2020).
3.2.4. Tăng cường cơng tác quản lý nguồn nhân lực
Chuẩn hóa các quy trình tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm,
đánh giá thành tích, theo nguyên tắc thị trường và trọng dụng người tài.
Xây dựng và hồn thiện cơ chế, chính sách đãi ngộ, đánh giá và khen
thưởng người lao động bao gồm: chính sách và hệ thống lương để đảm bảo tính
cạnh tranh trên thị trường lao động, hệ thống đánh giá theo năng lực nhân viên
(từ điển năng lực), đánh giá kết quả thành tích cơng việc (KPIs), chính sách tiền
lương, quy chế trả lương, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao chất lượng
công việc tại Vietjet.
Chú trọng vào việc đào tạo, đào tạo định kỳ, chuyển loại, nâng bậc cho
nhân viên và nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, tập
trung nâng cao trình độ ngoại ngữ và kỹ năng xử lý với khách hàng đi tàu bay
đặc biệt đối với các nhân viên trực tiếp.
3.2.5. Duy trì văn hóa doanh nghiệp, tạo sức mạnh gắn kết
Bên cạnh chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của doanh nghiệp từ văn
hóa doanh nghiệp mang lại lợi thế cạnh tranh cho sự phát triển. Vietjet cần tập
trung xây dựng hoàn thiện Văn hóa doanh nghiệp như một bản sắc và niềm tin
thấm sâu đến từng cán bộ nhân viên. Sự tận tụy và trung thành của từng nhân
viên trong công ty, tinh thần đồng đội gắn kết trong từng công việc và sự tin
tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của Vietjet. Khi đó, văn
hóa của Vietjet sẽ tạo nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh trên thị
trường nhân lực hàng không.

22

PHỤ LỤC

A.

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Ma trận EFE……………………………………….…….……....
…….4
Bảng 1.2. Ma trận IFE……………………………………….……………….
…..5
Bảng

2.1.

Đánh

giá

các

yếu

tố

bên

ngoài

của

Vietjet….

………………………...10
Bảng 2.1. Đánh giá các yếu tố bên trong của Vietjet……….……..
………….....12

B.

DANH MỤC HÌNH

Hình

2.1.

Biểu

đồ

theo

dõi

tỷ

lệ

nghỉ

bình

qn

việc

nhân

viên…………………………….13
Hình

2.2.

Biểu

đồ

thu

nhập

năm…………………………….14

23

theo

các


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.

Th.S Nguyễn Văn Hội (2019), Quản trị chiến lược, Đại học Tài chính –

2.

Marketing.
PGS.TS. Ngơ Kim Thanh (2013), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB

3.

Kinh tế quốc dân.
Phan Thị Thanh Xuân (2014), Đề tài NCKH cấp Bộ “Xây dựng chiến
lược phát triển nguồn nhân lực ngành da giầy Việt Nam giai đoạn đến

4.

2015, tầm nhìn 2020”.
Cơng ty Cổ phần Hàng không Vietjet, Báo cáo thường niên năm 2019.

20