Tiểu luận: Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong việc xây dựng tính cạnh tranh của tổ chức quan điểm của thuyết vai trò

Tiểu luận
VAI TRÒ CỦA BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
VIỆC XÂY DỰNG TÍNH CẠNH TRANH CỦA TỔ CHỨCQUAN ĐIỂM CỦA THUYẾT VAI TRÒ


Đa Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ
chức cạnh tranh - Quan điểm của lý thuyết vai trò
Yau De Wang
Đại học quốc gia ĐÀI TRUNG , ĐÀI LOAN
Han Jen Niu
Đại học Tamkang, Đài Loan

[Tóm tắt] Tồn cầu hóa chi phối phạm vi cạnh tranh, và một chính sách (deal) của bộ phận nhân lực (HRD)
là trung tâm của sự thành công của tổ chức. HRD nên tạo ra mơ hình và quy trình mới để đạt được sự linh
hoạt toàn cầu , hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Nghiên cứu này nhận ra vai trò của HRD theo quan điểm của
lý thuyết vai trò (role theory) và thảo luận về ảnh hưởng của nó lên hiệu suất tổ chức (organization
performance) với bốn đặc điểm của HRD : đối tác chiến lược (strategic partner), chuyên gia quản lý hành
chính (administrative expert) , nhân viên vơ địch (employee champion), và tác nhân thay đổi (change agent).
Chúng tôi tiến hành khảo sát 112 công ty tại Đài Loan, các kết quả trong đó chứng minh rằng vai trị của HRD
ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty, cụ thể là hiệu suất của một nhân viên vô địch và tác nhân thay đổi. M ặc
dù HRD đã loại bỏ vai trò của một nhân viên chuyển tiếp (transitional affair worker), HRD là một đối tác
chiến lược đòi hỏi nỗ lực lớn hơn.
[ Từ khóa ] lý thuyết vai trị (role theory) , vai trò của HRD (HRD’s role) ; hiệu suất (performance) , mơ hình
đa vai trị của Ulrich (Ulrich’s multiple role model)

GIớI THIệU
Lý thuyết vai trò đã được sử dụng có hiệu quả các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học, tâm lý xã hội, xã
hội học, hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực kể từ đầu những năm 1930 (Welbourne , Johnson & Erez ,
1998). Lý thuyết vai trò dựa trên một phép ẩn dụ kịch nghệ (dramatur gical metaphor) ( Solomon , 1985 ) giải
thích cách mọi người gửi và chấp nhận vai trò cụ thể. Gần đây , lý thuyết này đã được sử dụng để phân tích
các hình thức khác nhau của hệ thống xã hội . Biddle (1986) cho rằng lý thuyết vai trò bao gồm một trong

những đặc điểm quan trọng nhất của hành vi xã hội - thực tế là con người hành xử theo những cách khác nhau
và dự đoán được, tùy thuộc vào bản sắc xã hội và hoàn cảnh riêng của họ (Biddle , 1986). Phác họa trên một
quan điểm hành vi, lý thuyết vai trị là hấp dẫn và hữu ích trong việc cải thiện các vấn đề của con người.
Nhiều nhà nghiên cứu từ các lĩnh vực khác nhau đã kết luận rằng các vai trò (roles) rất quan trọng trong cấu
trúc xã hội (social structure) (M ead , 1934, Turner , 1978; Welbourne , Johnson & Erez , 1998) , và các vai trò


đã được công nhận như là trung tâm để hiểu hành vi nhân viên tron g tổ chức (Katz & Kahn , 1987; Welbourne
, Johnson & Erez , 1998). Ngoài ra, lý thuyết vai trò cũng đã được đề xuất để giải thích làm việc theo nhóm
(teamwork) . Lý thuyết vai trò của Belbins (1981) , Benne & Sheats (1948) , và Heap (1977) chỉ ra các chức
năng của bộ phận vai trị có ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm (group performance) (Chen , et al. , 2002).
Chen et al. (2002) cung cấp kết quả thực nghiệm chứng minh rằng lý thuyết vai trị hiệu quả trong việc dự
đốn hoạt động của nhóm.
Theo lý thuyết vai trị, hiệu suất của nhân viên là trách nhiệm của cả cá nhân và tổ chức. Welbourne, Johnson,
và Erez (1998) hỗ trợ rằng giả thuyết này đại diện cho một cột mốc quan trọng trong việc giải thích hiệu suất
vì nó kết hợp quan điểm tâm lý học ( đóng góp cá nhân ) và xã hội học ( cơ cấu tổ chức-organizational). Do
đó, nghiên cứu này cơng nhận vai trị của HRD và thảo luận về ảnh hưởng của nó đối với hiệu suất tổ chức
với bốn đặc điểm của bộ phận nguồn nhân lực (HRD ): đối tác chiến lược (strategic p artner), chuyên gia quản
lý hành chính (administrative expert) , nhân viên vô địch (employee champion), và tác nhân thay đổi (change
agent).

VAI TRÒ CủA HRD
Cụm từ "nguồn nhân lực chuyên nghiệp" ( human resource professional-HRP ) từ lâu vẫn là một nghịch lý.
Nếu HR bị ảnh hưởng bởi chức năng HR, chuyên gia HR phải bắt đầu hành động một cách chuyên nghiệp. Vì
vậy, thực tế cạnh tranh mới là một chương trình mới cho HR đó là tính cạnh tranh (championing
competitiveness). Khi vô địch về khả năng cạnh tranh, các chuyên gia nhân sự phải tập trung hơn vào cơng
việc có thể giao được của họ hơn làm cơng việc của họ tốt hơn. Ulrich (1997) hỗ trợ lập luận rằng HR nên xác
định vai trò của họ trong giá trị được tạo ra, và phát triển các cơ chế HR mà sẽ cho phép thúc đẩy kết quả kinh
doanh nhanh. Họ cũng phải học cách đánh giá kết quả về lợi nhuận kinh doanh và dẫn dăt chuyển đổi văn hóa.
Chuyên gia nhân sự phải thực hiện bốn vai trò quan trọng để làm cho quan hệ đối tác kinh doanh của họ thực

chất (hình 1). Ulrich (1997) đưa ra khn khổ này trong q trình làm việc của mình với hàng chục cơng t y và
hàng trăm chuyên gia nhân sự, nhiều công ty này đã sử dụng nó như là một cách để mơ tả các phân phối cơng
việc nhân sự của họ. Trong hình 1, hai trục đại diện cho tập trung (focus) và hoạt động (activities) của các
chuyên gia nhân sự. Trong thực tế, hai trục này mơ tả bốn vai trị nhân sự chính : (1) quản lý nguồn nhân lực
chiến lược (managerment of strategic human resources), (2) quản lý cơ sở hạ tầng công ty (managent of firm
infrastructure) , (3) quản lý sự đóng góp của nhân viên (managerment of employee contribution), và (4) quản
lý chuyển đổi và thay đổi (managerment of tranformation and change) (Ulrich , 1997 . Bảng 1 tóm tắt các vấn
đề cho từng vai trò được xác định trong Bảng 1.


Quản lý nguồn nhân lực chiến lược
Các hoạt động chính của người quản lý nhân sự chiến lược chuyển các chiến lược kinh doanh vào các ưu tiên
nhân sự. Trong việc thực hiện vai trò này, các chuyên gia nhân sự nâng cao năng lực của một doanh nghiệp để
thực hiện chiến lược của nó. Việc quản lý nguồn nhân lực chiến lược được dựa trên thực hiện chiến lược.
Trong thực tế, chính sách nhân sự giúp hồn thành mục tiêu kinh doanh .
Quản lý cơ sở hạ tầng Công ty
Tạo ra một cơ sở hạ tầng tổ chức là một chức năng nhân sự truyền thống, đạt được thành cơng nó vẫn tiếp tục
gia tăng giá trị cho doanh nghiệp. Chuyên gia nhân sự - người chăm sóc cơ sở hạ tầng của công ty - đảm bảo
rằng các quy trình tổ chức được thiết kế và thực hiện hiệu quả. Vai trò cơ sở hạ tầng dựa trên hiệu quả quản lý
hành chính (administrative efficiency). Trong thực tế, các chun gia nhân sự đóng vai trị là chun gia quản
lý hành chính tìm ra chi phí khơng cần thiết, nâng cao hiệu quả, và liên tục tìm cách thức mới để làm mọi việc
tốt hơn.
Quản lý đóng góp nhân viên


Vốn trí tuệ (Intellectual) là một nguồn quan trọng của giá trị của công ty, chuyên gia nhân sự nên chủ động và
tích cực trong việc phát triển nguồn vốn này. Quản lý đóng góp của nhân viên dẫn đến tăng cam kết
(commitment) và năng lực (competence) của nhân viên. Đón g góp của tồn thể nhân viên tăng lên khi HR có
thể hiểu rõ nhu cầu của người lao động và đảm bảo rằng những nhu cầu này được đáp ứng.
Quản lý chuyển đổi và thay đổi

Như tác nhân thay đổi, chuyên gia nhân sự phải đối mặt với một nghịch lý vốn có trong bất kỳ thay đổi tổ
chức. HR phục vụ như là một đối tác kinh doanh bằng cách giúp nhân viên từ bỏ văn hóa cũ và thích nghi với
văn hóa mới khi các cơng ty có sự chuyển đổi. HR giúp một tổ chức để xác định một quy trình quản lý thay
đổi.
Hiệu suất
Hiệu suất tổ chức cũng là một loại năng lực cạnh tranh, trong đó để ước lượng giá trị của một công ty ( Yang ,
Wang & Niu , 2007). Quinn và Rohrbaugh (1983) phân chia chỉ số đánh giá hiệu suất của họ vào ba khía
cánh: tập trung (focus) (ví dụ , năng suất , lợi nhuận , sự hài lịng cơng việc , và tăng trưởng ), cấu trúc
(structure) (ví dụ , thể hiện trong việc kiểm sốt và tính linh hoạt ) , và lợi thế (advantage) (ví dụ , thông tin
lưu lượng và quản lý , đào tạo và phát triển nhân viên ). Ford và Schellenberg (1982) cung cấp ba khía cạnh
để đánh giá hiệu quả : mục tiêu (goal) , hệ thống (sy stem) và quy trình (process) biểu thị hành vi học tập và
quyết định của nhân viên.
Yang và các cộng sự. (2007) đưa ra rằng ẩn ý liên quan đến cạnh tranh tiềm năng của việc tiết lộ thông tin,
không ngạc nhiên khi nhiều người trả lời là do dự để báo cáo thông tin liên quan đến các chỉ số như lợi nhuận
và lợi nhuận trên đầu tư (ROI). Tỷ suất lợi nhuận , vị trí thị trường tương đối, khối lượng bán hàng, và cổ
phiếu thị trường có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động ( Woo & Willard , 1983; Venkatraman
& Ramanujam , 1986; Miler , 1990).
Gần đây hơn, các nhà nghiên cứu đã xem xét cả về khía cạnh tài chính và cơng việc là quan trọng khi đánh giá
hiệu suất của một công ty . Hiệu suất cao là một loại nguồn lực phụ thuộc vào các yếu tố khác, cả về yếu tố
nội dung tài chính và cơng việc (Dyer và Reeves , 1995; Lumpkin & Dess năm 1996; Delaney & Huselid năm
1996; Yang và các cộng sự , 2007).

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thành phần tham gia
Tên các công ty thuộc các ngành công nghiệp khác nhau đã được lựa chọn từ một danh sách cơng bố cơng
khai biên soạn bởi Tập đồn chứng khoán Đài Loan. Lấy mẫu thuận tiên được sử dụng trong nghiên cứu này
với tổng số 300 người trả lời tiềm năng được liên lạc bằng điện thoại để thu hút sự hợp tác tham gia của họ.
Khoảng 57% các đối tượng liên lạc đồng ý tham gia vào nghiên cứu. Câu hỏi được quản lý thông qua thư
cùng với một phong bì có dán tem ghi địa chỉ cá nhân. Sau một lời nhắc nhở qua điện thoại, 112 câu hỏi hoàn

thành đã được nhận lại - một tỷ lệ đáp ứng 66%. Hồ sơ cá nhân của mẫu được thể hiện trong Bảng 3. Quan
tâm đặc biệt là ba loại sau đây: quy mô của công ty, thời gian tồn tại, và loại công việc.
Phương pháp đo lường
Tất cả các biến được đo bằng các thang đo Likert. Các thang đo và đo lường được sử dụng trong nghiên cứu
này được đưa ra dưới đây:
Bảng 3: Profile of sample
Items
Under 100 employees

Number
17

Percentages
15.18%

101-200 employees
201-500 employees

19
25

16.96%
22.32%

501-1000 employees

28

25.00%

Over 1000 employees

23

20.54%

1-3 years

10

8.93%

Length of

4-5 years

14

12.50%

Existence

6-10 years
11-15 years
Over 16 years
High-level manager
M id-manager

20

27
41
6
36

17.86%
24.11%
36.60
5.35%
32.15%

M anager
Employee

23
47
112

20.54%
41.96%
100%

Size of Firm

Job Category

Total
Vai trò của chuyên gia nhân sự

Chúng tôi sử dụng định nghĩa của Ulrich (2001), theo đó vai trị thực hiện bởi các chuyên gia nhân sự , trên

thực tế, là nhiều , không duy nhất. Thật vậy , các chuyên gia nhân sự phải thực hiện cả hai vai trò hoạt động
và chiến lược, phải đảm nhiệm chức năng như cảnh sát và các đối tác , và phải chịu trách nhiệm cho cả hai
mục tiêu và định lượng về các điều khoản ngắn hạn và dài ( Ulrich , Brockbank , Yeung & Lake , 1995). Năm
khái niệm được sử dụng để đánh giá mức độ mà vai trò nhân sự là chức năng ( thực tiễn ví dụ như nhân sự tập
trung vào giao việc hàng ngày và quản lý hành nghề nhân sự, chính sách , thủ tục ; tập trung vào các hoạt
động liên kết nguồn nhân lực để kinh doanh lâu dài thành công, các kênh phân phối nhân sự hiệu quả đóng
góp vào kết quả kinh doanh vv.). N gười tham gia chỉ ra sự đồng ý của họ với từng hạng mục sử dụng thang đo
Likert năm điểm khác nhau, từ " không đồng ý " đến " hoàn toàn đồng ý . " Điểm cao hơn phản ánh mức độ
cao hơn của nhận dạng về vai trò . Các hệ số alpha của bốn khái niệm là 0.90 , 0.96 , 0.93 , 0.97 và 0.91 (
xem bảng 4).
Bảng 4: M ean, SD, Alpha, Pearson correlation of HR roles and performance (N = 112)


1 Strategic
Partner
2 Change Agent
3 Employee
champion
4 Administrative
Expert
5 Organizational
Performance

M ean
1.54
2.05
2.60

SD
0.73

0.83
0.74

Alpha
0.90
0.96
0.93

1
1
0.396**
0.412**

2

3

45

1
**
0.767

1

2.32

0.83

0.97

0.500**

0.695**

0.757** 1

2.34

0.71

0.91

0.378**

0.468**

0.575** 0.957** 1

Tương quan ý nghĩa ở mức 0.01.
Hiệu quả của tổ chức
Như đã đề cập trước đó, hiệu quả của tổ chức được đo lường bởi hiệu quả tài chính và cơng việc. Tương tự
như trường hợp vai trị của các chuyên gia nhân sự, thang đo Likert năm điểm cũng được sử dụng để đo lường
hiệu quả của tổ chức. Liên quan đến hoạt động tài chính, bốn mục với cơng cụ đo lường được sử dụng, trong
đó bao gồm tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, và ROI. Thang đo được điều chỉnh bởi Tippins và
Sohi (2003). Một công cụ đo lường bốn mục được sử dụng để đo lường hiệu quả công việc; ba thành phần
hiệu quả, hiệu quả, và sự hài lịng và tính kịp thời - đã được điều chỉnh bởi Henderson & Lee (1992) và Janz
& Prasarnphanich (2003). Hệ số alpha của quy mô cho nghiên cứu này là 0.91 (xem bảng 4 ở trên).

Kết quả

Thống kê mơ tả và tương quan
Bảng 3 trình bày trung bình, độ lệch chuẩn , Cronbach alpha , và sự tương quan của các biến được điều tra
trong nghiên cứu này . Từ quan điểm của người tham gia , bốn vai trị của nhân sự khơng hành động mạnh mẽ
, đặc biệt là vai trò của các đối tác chiến lược , là rất thấp ( M = 1.54 ) . Các vai trò khác kết quả khá tốt trong
cuộc khảo sát này ( M = 2.05 ~ 2.60 ) . M ột phân tích về các mối tương quan cho thấy , như mong đợi , vai trị
của hoạt động nhân sự tương quan tích cực với hiệu quả của tổ chức .
Hồi quy
Phân tích hồi quy đã được tiến hành để phát hiện các mối quan hệ giữa vai trò nhân sự và hiệu quả của tổ
chức. Trong mơ hình trực tiếp , mối quan hệ giữa vai trò chuyên gia nhân sự và hiệu quả của tổ chức đã được
chứng minh bởi phương trình 1 như một mối quan hệ có ý nghĩa tích cực ( p <0,05) . Do đó, xem xét các bằng
chứng , chúng ta có thể suy luận rằng hiệu quả có thể được giải thích bởi vai trị chun gia nhân sự . Tuy
nhiên , kết quả này được hỗ trợ một phần phân tích chi tiết hơn của mơ hình thành phần. Chỉ có vai trị nhân
sự của những nhân viên dẫn đầu và nhân viên thay đổi đổi giải thích hiệu quả của tổ chức ( p <0,05) .
P1 (Performance) = 1 + 011 * OL1 + 012 * OL2 + 013 * OL3 + 014 * OL4 + el Bij =
slop, ei = error <equation 1>
Table 5. HR professionals' roles—Organizational performance
Model

Performance


(OL1) Strategic Partner
(OL2) Administrative Expert
(OL3) Employee Champion
HR Roles
(OL4) Change Agent
Tương quan ở mức ý nghĩa 0.01

0.110
-0.290

0. 2851
0.324 2

Thảo luận và Kết luận
Tồn cầu hóa thống trị đường cạnh tranh. Khái niệm này không phải là mới , nhưng cường độ của các thách
thức là dẫn đâù . Nếu khả năng tổ chức đã trở thành một nguồn năng lực cạnh tranh và các chuyên gia nhân sự
đang là nhà vô địch về khả năng tổ chức ( Walker & Reif , 1999) , sau đó chương trình nghị sự cho cả hai
chính sách nhân sự và các chuyên gia nhân sự phải xuất hiện. Điều này đòi hỏi chuyển trọng tâm từ những
điều mà có thể được thực hiện dễ dàng để thử thách niềm tin truyền thống và các giả định về triển nguồn nhân
lực . Trong việc cung cấp giá trị , các chuyên gia nhân sự phải trở thành đối tác , người chơi , và người tiên
phong ( Khách & King , 2004).
Từ quan điểm của lý thuyết chuỗi giá trị , các cơng ty có nhiều khả năng thành công khi thực hành nhân sự
phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng nội bộ và bên ngồi. Ulrich ( 1997) định nghĩa vai trị và hoạt động
của các chuyên gia nhân sự ' thành bốn nhân vật chính : đối tác chiến lược , chuyên gia hành chính , nhân viên
dẫn đầu , và tác nhân thay đổi . Thật vậy, trong trường hợp này , nghiên cứu này cũng hỗ trợ các vai trò chủ
yếu của nhân viên dẫn đầu và các tác nhân thay đổi .
Kết quả có được bởi các chuyên gia nhân sự hiện đang được sử dụng . Tuy nhiên , vai trò của các đối tác
chiến lược và chun gia hành chính khơng rõ ràng. M ột mặt , trong thực tế , khoảng 85% quyền sở hữu của
xây dựng chiến lược thuộc về tổng giám đốc hoặc người quản lý ( Ulrich , 1997, trang 33 ) . Đôi khi, triển
nguồn nhân lực được thực hiện bởi một bộ phận trợ lý hoặc nhân viên , thực sự hoạt động như một chiến lược
không phải là một hoạch định . M ặt khác , hệ thống thông tin đã chuyển đổi hệ thống thủ tục giấy tờ truyền
thống thông qua việc sử dụng các mạng nội bộ. Thông thường , hầu hết năng lực nhân sự liên quan đến cải
tiến quy trình và cơng nghệ thơng tin được chuyển đến bộ phận thông tin . Trong khi phát triển việc đào tạo,
triển nguồn nhân lực tập trung vào nội dung, chứ không phải là xây dựng hệ thống học tập.
M ặc dù vậy, nguồn nhân lực không thể là một người tham gia trong việc xây dựng chiến lược lớn. Trong ánh
sáng của môi trường thay đổi , chun gia nhân sự vẫn cịn có thể nâng cao vai trị của các chun gia hành
chính bằng cách đóng vai trị của tổ chức thâ y th c đoa n bệnh . Ngoài ra, các chuyên gia nhân sự có
thể theo dõi q trình chẩn đốn tổ chức để trở thành một đối tác chiến lược . Nghiên cứu này có một số hạn
chế . Đầu tiên , mẫu khơng phải là đại diện của dân số nói chung . Do thời gian và tài chính , các nhà nghiên
cứu đã lựa chọn một mẫu thuận tiện của các công ty trong Hsing Chu Science Park . Như vậy, kết quả phải

được giải thích một cách rất thận trọng. Thứ hai, nghiên cứu này được dựa trên dữ liệu chéo , do đó, khơng có
mối quan hệ nhân quả nên được suy ra . Nghiên cứu sâu hơn theo chiều dọc giữa các tổ chức được yêu cầu.
Tài liệu tham khảo


Belbin , R. M. (1981). Management teams. Wiley, New York, USA.
Benne, K. D., & Sheats, P. (1948). Function al roles of group members. Journal of Social Issu es, 4(2), 4149.
Bid dule, B. J. (1986). Recent developments in role th eory. Annual Review of Sociology, 12, 67-92. Chen, G.D., Wang, C.Y., Ou, K. L., &
Liu, B. J. (2002). Using rol e th eory in monito ring web group
learning systems. Proceedings of the International Conference on Computers in Education
(ICCE'02).
Delaney, G.K., & Huselid, H. G.(1996). Organization results . The Journal of Business and Industrial Markets, 7(2), 27-35.
Dyer, L., & Reeves, T. (1995). Human resource strategies and firm perfor mance: What do we know and where do we need to go? The Internatio nal
Journal of Human Resour ce Management, 8(3), 65670 .
Ford , J. D., & Schellenberg, D. A. (1982). Con ceptual issues of li nkage in the ass ess ment of organization al performance.
Academy of Management Review, 7(1), 49-58.
Guest, D., & King, Z. (2004). Pow er, innovation and problem-so lving: The personnel managers' three st eps to Heaven? Journal of Management
St udies 41(3), 401 -423.
Heap, K. (1977). Group theor y for social workers: An introduction. Oxford: Ergamon P ress .
Henderson, J.C., & Lee, S. (1992 ) Managing I/S design teams: A control theories persp ective. Management Science, 38 (6), 757-777.
Janz, B.D., & Prasarnphanich, P. (2003). Underst anding the antecedents of effectiv e knowledge
management: The impo rtance of a knowledge-centered cultu re. Decision Sciences, 34(2), 351384.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1987). The social psychology of organizations. NY: Wil ey.
Lumpkin , G..T., & Dess, G.G.(1996). Clarifying the ent repreneurial orient ation and linking it to
performance. Academy of Management Review, 21(1), 135 -172. Mead, G.H. (1934). Mind, self, and society: From th e standpoint of a social
behaviorist. Chi cago:
University of Chicago P ress. Pfeffer, J., & Salancik, G.R. (1975). Determin ants of su pervisory behavior: A role set analysis. Human
Relations , 28, 139-153.
Quinn , R. E., & Rohrbaugh , J. (1983). A spati al model of effectiv eness criteria: Towards a competing
values approach to organization al analysis. Management Science, 29(3), 363-77. Solo mon , M. R. (1985). A role theory perspective on

dy adi c int eractions: The servi ce encounter. Journal
of Mar keting , 49(1), 99-111.
Tippin s, M. J., & Sohi, R. S. (2003) IT competency and firm perfor mance: Is organization al learning a
mis si ng link? Strategic Manag ement Journal, 24 (8), 745-761. Turner, R. H. (1987). The role and the person. Ameri can Journal of So ciology,
84 , 1-23. Ulrich, D. (1997). Human resour ce champions . Harvard Business School P ress , Boston . Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A. K.,
& Lake, D. G.(1995). Human resource competencies: An
empi rical assessment. Human Resour ce Management, 34(4). 473-495. Venkatraman, N., & Ra manuyam, V. (198 6). Measurement of
bu siness performance in strategy research:
A companion of approaches. Academy of Manag ement Review, 11 (1), 52-73. Walk er, J.W., & Reif, W.E. (1999). Human resource leaders:
Capability strengths and gaps. Human
Resource Planning, 22(4), 21-32. Welbourne, T. M., John son, D. E., & Erez, A. (1998). The role-based performance scale: Validity
analysis
of a theory-based measure. Academy of Management Journal , 41(5), 540-555. Woo, C.V., & Will ard, G.(1983). P erformance representation in
bu siness poli cy research: Discussion and
recommendati on. A paper pr esented at the 23nd annual national meeting of the Academy of
Management , Dall as. Academy of Management, Dallas. Yang, C., Wang, Y.D., & Niu, H. J. (200 7). Does indust ry matter in attributing
organization al learning to
it s performance? A case for Taiwanese economy. Asia Pacifi c Business Review, 13(4), 547-563.