ẢNH HƯỞNG của THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực đến ĐỘNG lực làm VIỆC và HIỆU QUẢ tổ CHỨC ở các cơ QUAN NHÀ nước
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (658.41 KB, 81 trang )
TỔNG LIÊN ĐỒN LAO ĐỘNG VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN VĂN LUẬT
ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ TỔ
CHỨC Ở CÁC CƠ QUAN NHÀ NƯỚC
TỈNH QUẢNG NGÃI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 8340101
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 9/2018
TỔNG LIÊN ĐỒN LAO ĐỘNG VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN VĂN LUẬT
ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ TỔ
CHỨC Ở CÁC CƠ QUAN NHÀ NƯỚC
TỈNH QUẢNG NGÃI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 8340101
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 9/2018
1
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc
đến Tiến sĩ Lê Tuấn Lộc - người hướng dẫn khoa học cho tôi. Thầy đã định
hướng đề tài, trực tiếp hướng dẫn và có những góp ý quý báu giúp đỡ tơi trong
q trình thực hiện luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô của trường Đại học Tôn Đức
Thắng đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng
để thực hiện Luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô khoa Quản trị kinh doanh và
phòng Sau đại học trường Đại học Tơn Đức Thắng đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp
đỡ tơi hồn thành các thủ tục liên quan đến thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp, các cơ quan nhà
nước tại tỉnh Quảng Ngãi đã cung cấp các tài liệu cũng như thảo luận nhóm tạo
điều kiện thuận lợi giúp tơi hồn thiện các thang đo, phiếu khảo sát.
Lời cuối cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã giúp đỡ và
tạo chỗ dựa vững chắc cho tôi trong suốt q trình học tập và hồn thiện luận
văn.
Xin chân thành cảm ơn./.
TP. Hồ Chí Minh, ngày
tháng 9 năm 2018
Tác giả luận văn
Trần Văn Luật
2
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của TS. Lê Tuấn Lộc. Các nội dung nghiên cứu, kết quả
trong đề tài này là trung thực và chưa công bố bất kỳ hình thức nào trước đây.
Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá
được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu
tham khảo.
Ngồi ra, trong luận văn cịn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như
số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích
nguồn gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm
về nội dung luận văn của mình. Trường đại học Tôn Đức Thắng không liên quan
đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện
(nếu có).
TP. Hồ Chí Minh, ngày
tháng 9 năm 2018
Tác giả luận văn
Trần Văn Luật
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Lê Tuấn Lộc
Trường Đại học Kinh tế Luật – TP Hồ Chí Minh
Cán bộ phản biện 1:
........................................................................
Cán bộ phản biện 2:
........................................................................
Đề cương luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN
VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG, ngày . . . tháng . . .
năm 2019 theo Quyết định số …/2019 /TĐT-QĐ-SĐH ngày …./…./2019.
3
MỤC LỤC
Lời cảm ơn............................................................................................................i
Lời cam đoan.......................................................................................................ii
Danh mục các ký hiệu, từ viết tắt......................................................................vi
Danh mục bảng biểu.........................................................................................vii
Danh mục hình vẽ............................................................................................viii
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU....................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................5
1.3. Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................5
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................6
1.5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................6
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu....................................................................................6
1.7. Kết cấu của luận văn..................................................................................7
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU....................8
2.1. Nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực................................8
2.1.1. Nguồn nhân lực...................................................................................8
2.1.2. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.......................................9
2.1.3. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực......................11
2.1.3.1. Tuyển dụng.................................................................................15
2.1.3.2. Đào tạo và phát triển...................................................................15
2.1.3.3. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên....................................16
2.1.3.4. Tiền lương..................................................................................18
2.2. Động lực làm việc....................................................................................19
2.2.1. Khái niệm động lực làm việc.............................................................19
4
2.2.2. Vai trò của động lực làm việc............................................................20
2.3. Cam kết tổ chức........................................................................................22
2.4. Hiệu quả hoạt động của tổ chức...............................................................22
2.5. Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBCCVC đối với hiệu quả hoạt
động của tổ chức trong các cơ quan nhà nước.................................................23
2.6. Các nghiên cứu có liên quan.....................................................................25
2.7. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết đề nghị.............................29
2.7.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất..............................................................29
2.7.2. Giả thuyết nghiên cứu.......................................................................29
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.............................................31
3.1. Quy trình nghiên cứu................................................................................31
3.2. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................32
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ...............................................................................32
3.2.2. Nghiên cứu chính thức......................................................................32
3.3. Chọn mẫu nghiên cứu...............................................................................32
3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu.................................................................33
3.5. Thang đo nghiên cứu................................................................................34
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN.........................37
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu..............................................................................37
4.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha...................................................................39
4.2.1 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.......................................39
4.2.2 Thang đo động lực làm việc...............................................................40
4.2.3. Thang đo cam kết tổ chức..................................................................40
4.2.4. Thang đo hiệu quả tổ chức.................................................................41
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA.............................................................42
4.4. Phân tích tương quan Pearson..................................................................44
5
4.5. Phân tích nhân tố khẳng định CFA...........................................................45
4.6. Kiểm định mơ hình lý thuyết....................................................................51
4.6.1 Kiểm định giả thuyết bằng mơ hình cấu trúc tuyến tính (SEM).........51
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ.......................................54
5.1. Kết luận....................................................................................................54
5.2. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.......................57
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................58
PHỤ LỤC............................................................................................................. x
6
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
CBCC
: Cán bộ công chức
CBCC VC
: Cán bộ công chức, viên chức
CFA
: Phân tích yếu tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)
EFA
: Phân tích yếu tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
KMO
: Kaiser – Meyer – Olkin
QĐ
: Quyết định
QTNNL
: Quản trị nguồn nhân lực
SEM
:
mơ
hình
phân
tích
cấu
trúc
tuyến
tính (Structural Equation Modeling)
Sig.
: Mức ý nghĩa của phép kiểm định (Significance of Testing)
SPSS
: Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa học xã hội (Statistical
Package for the Social Sciences)
UBND
: Ủy ban nhân dân
VIF
: Yếu tố phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor)
7
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL.........................................14
Bảng 3.1. Thang đo nghiên cứu...........................................................................35
Bảng 4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu.........................................................................39
Bảng 4.2 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo thực tiễn quản trị NNL.........40
Bảng 4.3 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc.................41
Bảng 4.4 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo cam kết tổ chức....................42
Bảng 4.5 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo hiệu quả tổ chức...................42
Bảng 4.6 KMO and Bartlett's Test.......................................................................43
Bảng 4.7 Kết quả phân tích EFA.........................................................................44
Bảng 4.8. Hệ số tương quan................................................................................45
Bảng 4.9. Hệ số chuẩn hóa và phương sai trích (AVE).......................................46
Bảng 4.10. Hệ số tương quan..............................................................................47
Bảng 4.11. Hệ số chuẩn hóa và Độ tin cậy tổng hợp Composite Reliability.......48
Bảng 4.12. Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa..........................................................51
Bảng 4.13. Hệ số hồi quy chuẩn hóa của mơ hình lý thuyết................................54
Bảng 4.14. Kiểm định giả thuyết.........................................................................54
8
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên..........17
Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất................................................................29
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu đề xuất..............................................................31
Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA........................................................................50
Hình 4.2: Kết quả phân tích mơ hình SEM.........................................................53
1
Chương 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Nâng cao hiệu quả, hiệu lực quản lý nhà nước đã trở thành nội dung tâm
điểm trên rất nhiều diễn đàn ở nước ta hiện nay. Đảng, nhà nước đã có chủ trương
cải cách hành chính để thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nó chỉ thành cơng khi
động lực làm việc, hiệu quả của tổ chức được cải thiện. Nghị quyết số 30c/NQ-CP
ngày 08 tháng 11 năm 2011 của Chính phủ về Chương trình tổng thể cải cách hành
chính nhà nước giai đoạn 2011-2020; theo đó, Nghị quyết đã chỉ rõ những nhiệm vụ
trọng tâm là: nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức viên chức (CBCCVC),
chú trọng cải cách chính sách tiền lương, nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính
và chất lượng dịch vụ cơng. Theo Hồng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi
(2014) thì một khi hiệu suất và hiệu quả làm việc của người quản lý và người thực
thi công vụ được cải thiện sẽ trở thành nền tảng vững chắc cho q trình cải cách
hành chính và cải cách thể chế.
Trong cơng cuộc đổi mới tồn diện đất nước, Đảng đã có nhiều chủ trương
về xây dựng đội ngũ CBCC. Nghị quyết Đại hội Đảng VI đã xác định yêu cầu về
năng lực, trình độ, kiến thức quản lý hành chính; nguyên tắc và chế độ quản lý hành
chính, luật pháp đối với công chức từ trung ương đến cơ sở. Các văn kiện nghị
quyết của Đại hội Đảng VII, VIII và Nghị quyết của Ban Chấp hành Trung ương
tiếp tục bổ sung, phát triển chủ trương của Đại hội Đảng VI về xây dựng công chức,
công vụ, tập trung vào xây dựng và hồn thiện chế độ cơng vụ và quy chế cơng
chức; đổi mới và hồn thiện hệ thống ngạch, bậc công chức; cải tiến chế độ tiền
lương, ban hành quy chế tuyển dụng và đề bạt qua thi tuyển, kiểm tra sát hạch; huấn
luyện lại và tuyển dụng công chức theo tiêu chuẩn chức danh và tinh giản biên chế.
Cán bộ theo nghĩa cơ bản nhất, đó là những người lãnh đạo, dẫn dắt quần
chúng, tổ chức, điều hành công việc, là hạt nhân của tổ chức, là nòng cốt của phong
2
trào. Vì vậy, trong bất cứ thời kỳ cách mạng nào, ở bất kỳ lĩnh vực, địa phương nào,
cán bộ cũng đóng vai trị quyết định. Chủ tịch Hồ Chí Minh từng chỉ rõ, “cán bộ là
cái gốc của mọi việc”, “muôn việc thành công hoặc thất bại đều do cán bộ tốt hoặc
kém”,“bất cứ chính sách, cơng tác gì nếu có cán bộ tốt thì thành cơng, tức là có lãi.
Khơng có cán bộ tốt thì hỏng việc, tức là lỗ vốn”. Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3
Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII đã khẳng định: “Cán bộ là nhân tố
quyết định sự thành bại của cách mạng, gắn liền với vận mệnh của Đảng, của đất
nước và chế độ, là khâu then chốt trong công tác xây dựng Đảng”.
Theo thống kê của tổng cục thống kê thì hàng năm làm việc trong các khu
vực kinh tế nhà nước chiếm tỷ lệ cao (từ năm 2014 trở về trước khoảng trên 10%).
Sau khi chú trọng cải tổ, chúng ta đã từng bước khắc phục được một số chức vụ dư
thừa, đang “làm nhầm” việc không đúng cơng việc của mình “sáng cắp ơ đi, tối cắp
ơ về; cùng với đó, Chính phủ đã khẩn trương rà sốt bộ máy tổ chức khu vực cơng,
tiến hành giảm biên chế đổi mới và loại bỏ các chức danh rườm rà khơng cần thiết.
Dù đã có những thay đổi tích cực trong việc cắt giảm biên chế, nhưng theo số liệu
của Tổng cục thống kê thì giai đoạn 2010-2015 chúng ta chỉ giảm được 0,6% nguồn
nhân lực trong khu cực cơng ( Do đó, việc xây dựng đội
ngũ cán bộ, nhất là cán bộ cấp chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu, là công
việc hệ trọng của Đảng, phải được tiến hành thường xuyên, thận trọng, khoa học,
chặt chẽ và hiệu quả. Hội nghị lần thứ 6 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XII
đã ban hành 2 nghị quyết: “một số vấn đề về tiếp tục đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ
máy của hệ thống chính trị tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả” và “tiếp tục đổi
mới hệ thống tổ chức và quản lý, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của
các đơn vị sự nghiệp công lập”; Hội nghị lần thứ 7 Ban Chấp hành Trung ương
Đảng khóa XII tiếp tục khẳng định, “đầu tư xây dựng đội ngũ cán bộ là đầu tư cho
phát triển lâu dài, bền vững” và có Nghị quyết về “Cải cách chính sách tiền lương
đối với cán bộ, công chức, viên chức, lực lượng vũ trang và người lao động trong
doanh nghiệp". Như vậy có thể thấy Đảng và Nhà nước ta ln quan tâm đến việc
xây dựng đội ngũ CBCCVC để làm thế nào đó mỗi cán bộ cơng chức, viên chức
3
làm việc thật tốt, góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của các cơ quan
nhà nước các cấp.
Trong những năm qua hiện tượng ngày càng nhiều cá nhân có năng lực cao
chuyển từ khu vực cơng sang tư, nhưng cũng có tình trạng một số CBCCVC trình
độ, năng lực kém nhưng vẫn tồn tại mãi trong khu vực công, làm ảnh hưởng đến
hiệu quả hoạt động của khu vực này.
Theo Nghị quyết số 39-NQ/TW ngày 17 tháng 4 năm 2015 của Ban Chấp
hành Trung ương thì “Hiệu quả công tác tinh giản biên chế và cơ cấu lại đội ngũ cán
bộ, công chức, viên chức những năm quan cịn hạn chế, tổng số biên chế có xu
hướng tăng lên, nhất là trong khu vực sự nghiệp công lập và cán bộ, công chức cấp
xã. Cơ cấu công chức, viên chức còn chưa hợp lý về số lượng, chức danh ngạch,
chức danh nghề nghiệp; trình độ, độ tuổi, dân tộc, giới tính, nhất là tương quan cơ
cấu giữa các cơ quan trung ương với các cơ quan địa phương. Chưa xác định rõ, đầy
đủ chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu quản lý nhà nước, yêu cầu cung cấp dịch vụ công
của từng ngành, từng lĩnh vực, từng khu vực cụ thể để làm cơ sở xây dựng, hoàn
thiện cơ cấu công chức, viên chức phù hợp.”
Để xây dựng một tổ chức hoạt động có hiệu quả, đạt được những mục tiêu đã
hoạch định thì vai trị của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là hết sức quan trọng.
Công tác quản trị nguồn nhân lực tốt giúp giảm xung đột, điều phối và kiểm soát,
tạo động lực làm việc và tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Công tác quản trị nguồn
nhân lực giúp tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên, từ đó nhân viên thấy rõ mục
tiêu, định hướng công việc, tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các cán bộ công
chức và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh.
Tổng số biên chế làm việc trong các cơ quan nhà nước tỉnh Quảng Ngãi (thời
điểm năm 2018) là 26.334 người, trong đó biên chế cơng chức là 2.337 người, viên
chức là 23.997 người.
Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) của tỉnh năm 2017 đạt vị trí thứ 25
(Theo kết quả công bố PCI năm 2017 ngày 22 tháng 3 năm 2018 của VCCI).
4
Theo kết quả công bố Chỉ số cải cách hành chính năm 2017 của Bộ Nội vụ
tại Quyết định số 716 ngày 24 tháng 4 năm 2018, tỉnh Quảng Ngãi chỉ đạt hơn
59/100 điểm, xếp thứ hạng 63/63 tỉnh thành trong cả nước. Trong đó, một số tiêu
chí của Chỉ số cải cách hành chính như: Lĩnh vực cơng tác chỉ đạo điều hành cải
cách hành chính (3,06/10); Lĩnh vực xây dựng và tổ chức thực hiện văn bản quy
phạm pháp luật tại tỉnh (6,65/10); lĩnh vực cải cách thủ tục hành chính đều đạt số
điểm khá thấp và đứng chót bảng xếp hạng (9,93/14,5); cải cách tổ chức bộ máy
hành chính (7,69/11); xây dựng, nâng cao chất lượng cán bộ cơng chức, viên chức
(8,44/16); hiện đại hố hành chính (5,69/16)... Tất cả các tiêu chí thành phần của
Chỉ số cải cách hành chính giảm điểm, giảm thứ hạng là do cơng tác chỉ đạo điều
hành cải cách hành chính của một số sở ngành, địa phương chưa được quan tâm
đúng mức. Vai trò và trách nhiệm của người đứng đầu của các cơ quan trong cải
cách hành chính chưa cao, chưa quyết liệt trong triển khai cải cách hành chính.
Cơng tác xây dựng tổ chức thực hiện thể chế cịn hạn chế. Có nhiều ngun nhân
dẫn đến vị trí thấp như vậy, nhưng nguyên nhân chính đầu tiên phải kể đến là do:
trách nhiệm của người đứng đầu ở một số cơ quan, đơn vị chưa cao; trình độ, năng
lực, đạo đức công vụ của một số cán bộ, cơng chức thực thi cơng vụ cịn thấp; cơ sở
vật chất, trang thiết bị, hạ tầng công nghệ thông tin chưa đáp ứng được yêu cầu,
nhiệm vụ đặt ra. Với vị trí này đã thể hiện phần nào hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà
nước chưa cao; ảnh hưởng không nhỏ đối với việc thu hút đầu tư và phát triển kinh
tế - xã hội của tỉnh.
Theo Đề án cải cách hành chính, nhất là cải cách thủ tục hành chính tỉnh
Quảng Ngãi giai đoạn 2016 – 2020 được UBND tỉnh Quảng Ngãi phê duyệt tại
Quyết định số 173/QĐ-UBND ngày 24 tháng 02 năm 2017 thì phấn đấu đến năm
2020, chỉ số cải cách hành chính (PAR INDEX), chỉ số hiệu quả quản trị và hành
chính cơng (PAPI) nằm trong nhóm 20/63 tỉnh, thành phố; chỉ số năng lực cạnh
tranh cấp tỉnh (PCI) đạt thứ hạng cao trong "nhóm tốt" của cả nước.
5
Muốn vậy, vấn đề đặt ra cho tỉnh là phải làm tốt công tác quản trị nguồn
nhân lực để làm thế nào đó cán bộ cơng chức ln có động lực làm việc, góp phần
nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động ở các cơ quan nhà nước của tỉnh.
Theo các nghiên cứu trước đây của Pfeffer (1998), Hartog & Verburg (2004),
Singh (2004) cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng quan trọng
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay, tác giả chưa tìm thấy nghiên cứu
định lượng về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với động lực
làm việc và hiệu quả tổ chức của các cơ quan nhà nước tại tỉnh Quảng Ngãi.
Từ những lý do nêu trên, tôi quyết định nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởng của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc và hiệu quả tổ chức ở các
cơ quan nhà nước tỉnh Quảng Ngãi” với mong muốn kết quả của nghiên cứu sẽ
giúp cho các cơ quan nhà nước hiểu rõ hơn về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực,
thấy được tác động của nó tới động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: Nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến động lực làm việc và hiệu quả tổ chức của các cơ quan nhà nước tỉnh Quảng
Ngãi.
Mục tiêu cụ thể:
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực làm
việc của cán bộ công chức, viên chức và hiệu quả tổ chức.
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức và hiệu quả tổ chức.
- Đề xuất hàm ý quản trị liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức và động lực của cán bộ công chức, viên chức tại
tỉnh Quảng Ngãi.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Để giải quyết được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn đặt ra các câu
hỏi nghiên cứu như sau:
6
- Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực làm việc
trong lĩnh vực công của cán bộ công chức, viên chức và hiệu quả tổ chức là như thế
nào?
- Mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm
việc của cán bộ công chức, viên chức và hiệu quả tổ chức là như thế nào?
- Các hàm ý quản trị nào liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức và động lực làm việc của cán bộ công chức, viên
chức tại tỉnh Quảng Ngãi?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực làm việc
và hiệu quả tổ chức.
- Đối tượng khảo sát: công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ quan
nhà nước trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi. Thời gian công tác từ 3 năm trở lên.
- Phạm vi lý thuyết: Lý thuyết thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, động lực
làm việc, hiệu quả của tổ chức.
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại các cơ quan, tổ chức, đơn vị nhà
nước trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi.
- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 8/2018 đến tháng 2/2019.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ gồm 2 nghiên cứu: được thực hiện với kỹ thuật thảo luận
nhóm tập trung vào các cán bộ công chức và một số cán bộ quản lý làm việc tại các
cơ quan nhà nước trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi. Thông tin thu thập được từ nghiên
cứu định tính nhằm khám phá, và điều chỉnh thang đo. Nghiên cứu định lượng sơ bộ
nhằm đánh giá sơ bộ giá trị của thang đo.
Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng qua việc xây dựng bảng câu hỏi, gởi câu hỏi trực tiếp cho đáp viên là công
chức, viên chức làm việc tại các cơ quan nhà nước tại tỉnh Quảng Ngãi. Nghiên cứu
7
này nhằm mục đích kiểm định thang đo lường và mơ hình nghiên cứu.
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản lý của các cơ quan
nhà nước tại tỉnh Quảng Ngãi. Nghiên cứu giúp các nhà quản lý của các cơ quan
nhà nước biết được mức độ tác động của mối quan hệ thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực, động lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức và hiệu quả tổ chức của các
cơ quan nhà nước tỉnh Quảng Ngãi. Qua đó, nghiên cứu đề xuất các hàm ý quản trị
để các nhà quản lý tham khảo, từ đó cải thiện các yếu tố quản trị nguồn nhân lực
theo hướng tích cực nhằm tăng động lực làm việc của công chức, viên chức và hiệu
quả tổ chức của các cơ quan nhà nước tỉnh Quảng Ngãi.
1.7. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm những 5 chương sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu: Trình bày nền tảng quá trình nghiên cứu
và phát triển của đề tài nhằm xác định động cơ và mục đích nghiên cứu và theo đó
nhấn mạnh tính quan trọng cần giải quyết các vấn đề đó. Chương 1 gồm: lý do chọn
đề tài, câu hỏi, mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp và ý nghĩa
nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứu: Xây dựng nền tảng cơ sở
lý thuyết, lịch sử nghiên cứu, và các khái niệm cơ bản liên quan đến đề tài nghiên
cứu một cách hệ thống vững chắc. Các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài
nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu đề xuất cũng được trình bày.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Mơ tả q trình nghiên cứu tổng quan
của đề tài, mơ hình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương
pháp thu thập và phân tích xử lý dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận: Sử dụng phần mềm SPSS và
AMOS để phân tích thống kê, kiểm định giả thuyết, đánh giá kết quả nghiên cứu
nhằm thảo luận các vấn đề nghiên cứu.
8
Chương 5: Kết luận và kiến nghị: Tổng kết các kết quả chính từ chương 4
thành các kết luận quan trọng, đề xuất những hàm ý quản trị nhằm tăng động lực
làm việc và hiệu quả tổ chức tại các cơ quan nhà nước tỉnh Quảng Ngãi.
Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.1.1. Nguồn nhân lực
Theo Wright et al. (1994), nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những kỹ năng,
kiến thức, các khả năng được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối
quan hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dưới hình thức
các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Nó là tổng thể
nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia
phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó.
Theo Phan Văn Kha (2007), nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con
người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo
vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng
lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh
tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành và năng lực
cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.
Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), nguồn nhân lực là nguồn
con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu
hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
9
Theo Trần Kim Dung (2009), nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp
được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết
với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Như vậy, nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những kỹ năng, kiến thức và
các khả năng được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối quan hệ
lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dưới hình thức các hành
vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Vấn đề nguồn nhân lực
ln gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động. Chất
lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của
người lao động.
2.1.2. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resource management – HRM)
xuất phát từ Mỹ những năm 1950, sau đó phát triển ở Anh 1980 và ngày nay được
sử dụng rộng rãi ở các quốc gia. Quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố
đầu vào cần thiết để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo Schuler & Jackson (1987), định nghĩa thực tiễn Quản trị nguồn nhân
lực như một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân viên để đảm bảo
việc thực hiện hiệu quả và sự sống còn của các tổ chức và các thành viên của nó.
Cũng cùng quan điểm, Minbaeva (2005) xem thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là
một tập hợp thực hành được sử dụng bởi các tổ chức để quản lý nguồn nhân lực
thông qua các điều kiện phát triển năng lực. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực liên
quan đến thực hành cụ thể, chính sách chính thức và triết lý được xây dựng để thu
hút, phát triển, động viên và giữ lại những nhân viên đảm bảo hoạt động hiệu quả
của tổ chức.
Tocher & Rutherford (2009) cho rằng Quản trị nguồn nhân lực là một tập
hợp các hoạt động chức năng và các q trình riêng biệt có liên quan nhằm hướng
vào việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực chính thức có thể được nhìn thấy khi một cơng ty bắt đầu hình
10
thành một cấu trúc phân cấp, với một cách tiếp cận theo hướng phân cơng lao động
và tăng q trình hành chính (Kotey & Sheridan, 2004).
Quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa như là một chức năng rất quan
trọng trong hoạt động một tổ chức, bao gồm tuyển dụng, đãi ngộ, phát triển trong
các tổ chức, an toàn, thúc đẩy nhân viên, chăm sóc sức khỏe, chia sẻ thơng tin, đào
tạo và quản lý hiệu quả tất cả hoạt động có liên quan đến nhân viên và những cách
thức giúp nhân viên thực hiện các hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức
(Jahanian và cộng sự, 2012).
Một số tác giả cho rằng khi người sử dụng lao động và người lao động được
xem là có lợi ích chung, khi đó chức năng chính của Quản trị nguồn nhân lực là làm
thế nào để con người có thể quản lý tốt nhất vì lợi ích của tổ chức. Quản trị nguồn
nhân lực được định nghĩa là một cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc để quản lý
các tài sản có giá trị nhất - nhân viên (hoặc nhân tài) đang làm việc cho tổ chức,
từng cá nhân và tập thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
(Bohlander and Snell, 2011; Armstrong, 2014)
Do tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực, trong những năm qua có
nhiều nghiên cứu đáng kể về lĩnh vực này, thuật ngữ QTNNL từ đó tiếp tục được
tiến triển và thay đổi qua các thời gian như quản lý nhân sự, Quản trị nguồn nhân
lực, chiến lược Quản trị nguồn nhân lực, quản lý con người, vốn con người, vốn
nguồn lực…, đó là nguyên nhân dẫn đến sự đa dạng trong các chức năng và thực
tiễn Quản trị nguồn nhân lực. Một trong những mục tiêu chính của Quản trị nguồn
nhân lực trong những năm gần đây nhấn mạnh đến các chính sách, thực hành, hệ
thống ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của nhân viên và hiệu suất hoạt động. Định
nghĩa được quan tâm gần đây nhất về chiến lược và vai trò nhân văn của Quản trị
nguồn nhân lực thể hiện như một xu hướng cho sự phát triển bền vững của tổ chức
(Noe và các cộng sự, 2016), trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017).
Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Mathis
11
& Jackson (2007), cũng cho rằng quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ
thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài
năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực tuy được nhiều nhà nghiên cứu phát biểu với những
khía cạnh khác nhau nhưng tổng quát lại mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực đều
hướng đến thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát
triển các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc.
Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, Quản trị nguồn nhân lực có thể được
hiểu như tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản lý con người trong các doanh
nghiệp. Các hoạt động này thường được gọi là chính sách nhân sự (chẳng hạn như
tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo nhân viên và sự tham gia), các chính sách được
thiết kế để tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức.
Thực tiễn QTNNL có thể được kỳ vọng thúc đẩy những thuộc tính khơng thể
bắt chước trong nguồn nhân lực, điều này giúp tổ chức có được một lợi thế cạnh
tranh và tăng cường hiệu suất hoạt động (Huselid, 1995; Delaney and Huselid,
1996).
Theriou và Chatzoglou (2008) trên cơ sở tổng kết các nghiên cứu trước cho
rằng tất cả các hoạt động QTNNL đều dẫn đến hiệu suất vượt trội, có nhiều định
nghĩa được trình bày như: “những thực tiễn liên quan đến sự tham gia cao”, “các
hoạt động QTNNL tốt nhất”, “thực hành cam kết cao” và “năng suất và chất lượng
sản phẩm cao hơn”. Điều đáng chú ý, tất cả các định nghĩa về thực tiễn QTNNL đều
có mối quan hệ tích cực với lợi thế cạnh tranh trong hầu hết các trường hợp nghiên
cứu (Guest và cộng sự, 2003).
Từ những khái niệm nêu trên, có thể rút ra rằng thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực có thể được hiểu là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực
tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức và nhân viên. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động
mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm
đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của
12
tổ chức, quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức, doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao
hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.
2.1.3. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng ngành nghề, sự khác nhau về vùng
miền văn hóa, tên gọi và số lượng thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
có sự khác biệt trong các nghiên cứu trước đây:
Theo mơ hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực gồm có 7 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực, Tuyển chọn, Xã hội hố,
Đào tạo, Đánh giá và phần thưởng, Quy tắc, Mơ tả cơng việc.
Theo mơ hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni &
Harel (1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 6 thành phần: Lãnh đạo và chỉ
đạo, Thưởng và phúc lợi, Nhu cầu làm việc, Cơ hội nghề nghiệp, Đánh giá kết quả,
Huấn luyện.
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: Bảo đảm ổn
định trong công việc (nhân viên không bị mất việc), Tuyển chọn nhân viên mới, Đội
tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định, Mức đãi ngộ (lương thưởng)
tương đối cao theo kết quả, Mở rộng đào tạo, Giảm khoảng cách về chức vụ và các
rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương, Mở rộng việc chia sẻ thơng tin và kết
quả tài chính trong tổ chức.
Singh (2004) đề xuất thực tiễn QTNNL gồm 7 thành phần: Phân tích cơng
việc, Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến, Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động, Đãi ngộ lương thưởng. Các
hoạt động này có quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho mục tiêu tạo dựng và duy trì đội
ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức.
Theo mơ hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005),
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng, Tính linh
hoạt làm việc nhóm, Xã hội hố, Thăng tiến nội bộ, Sự an tồn trong cơng việc, Sự
13
tham gia của nhân viên, Vai trò của nhân viên, Cam kết học tập, Trả công lao động,
Quyền sở hữu của nhân viên, Sự hồ hợp.
Mơ hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực và sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên, thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực có 6 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân
viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, Trả lương.
Trần Kim Dung (2011), đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngồi 6 thành phần căn bản thuộc các
chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: (1) Xác định nhiệm vụ
công việc, (2) Thu hút, tuyển chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên, (5) Quản lý lương thưởng, (6) Phát triển quan hệ lao động; còn có ba
thành phần: (1) Thống kê nhân sự, (2) Thực hiện quy định Luật pháp, và (3)
Khuyến khích thay đổi.
Momena Akhter và cộng sự (2013) đã chứng minh thực tiễn QTNNL tác
động tích cực đến hiệu quả làm việc trong ngành công nghiệp sản xuất xi măng ở
Bangladesh gồm: đào tạo và phát triển; đánh giá kết quả làm việc; thù lao, tiền
thưởng; nghệ thuật lãnh đạo.
Nghiên cứu của Shaukat và cộng sự (2015) ở viện công nghệ thông tin
Comsats, Lahore, Pakistan đã chứng minh ảnh hưởng của các nhân tố của thực tiễn
QTNNL bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp, lương bổng, đánh
giá hiệu quả công việc, định danh cơng việc và sự đóng góp của người lao động đến
năng suất của tổ chức. Nghiên cứu của Hasan (2016) về tác động của các nhân tố
của thực tiễn QTNNL đối với năng suất lao động trong lĩnh vực cơng nghiệp dệt
may của Pakistan trong đó có những nhân tố: đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu
quả công việc, hệ thống lập kế hoạch công việc, sự tham gia của người lao động và
hệ thống phụ cấp; kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ giữa thực tiễn
QTNNL và năng suất lao động.
