Luận văn thạc sĩ kế toán kiểm toán (FULL) hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần dược phẩm EUVIPHARM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (834.84 KB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ
MINH
--------------------
NGUYỄN THỊ HỒNG OANH
HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH
TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ
MINH
--------------------
NGUYỄN THỊ HỒNG OANH
HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM
Chun ngành: Kế toán
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH
TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN XUÂN HƯNG
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
------------o0o------------Tơi xin cam đoan luận văn “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại
Cơng ty CP Dược Phẩm Euvipharm” hồn tồn do tơi thực hiện và chưa từng
được công bố trước đây. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và rõ ràng.
HỌC VIÊN CAO HỌC
Nguyễn Thị Hoàng Oanh
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................ 1
1.
Sự cần thiết của đề tài........................................................................................ 1
2.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến nội dung đề tài................................... 2
3.
Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu....................................................... 5
4.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................... 6
5.
Phương pháp nghiên cứu................................................................................... 6
6.
Đóng góp mới của đề tài..................................................................................... 6
7.
Kết cấu luận văn................................................................................................ 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ
U N VỀ H TH NG IỂM SOÁT N I B ỨNG
DỤNG TRONG DOANH NGHI P....................................................................... 7
1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ.......................................................................... 7
1.1.1
Khái niệm về kiểm soát nội bộ...................................................................... 7
1.1.2
Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro:.................11
1.1.3
Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp.............................................. 12
1.1.3.1
Môi trường quản lý................................................................................. 12
1.1.3.2
Thiết lập mục tiêu................................................................................... 14
1.1.3.3
Nhận dạng sự kiện tiềm tàng................................................................... 15
1.1.3.4
Đánh giá rủi ro....................................................................................... 16
1.1.3.5
Phản ứng với rủi ro................................................................................. 18
1.1.3.6
Hoạt động kiểm sốt............................................................................... 19
1.1.3.7
Thơng tin và truyền thông....................................................................... 19
1.1.3.8
Giám sát.................................................................................................. 20
1.2.................................................................................................................... Cá
c thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2013.............................................. 20
1.3 Đặc điểm của ngành dược ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ và quản
trị rủi ro doanh nghiệp:............................................................................................. 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG H TH NG IỂM SOÁT N I B TẠI C NG
TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM........................................................ 26
2.1 Giới thiệu tổng quan về Cơng ty...................................................................... 26
2.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển................................................................. 26
2.1.2
Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu................................... 27
2.1.3
Đặc điể h ạt động và các ục ti u hướng đến.......................................28
2.2 Thực trạng hệ thống kiểm sốt nội ộ của Cơng ty cổ phần Dược phẩm
Euvipharm........................................................................................................................ 33
2.2.1
Đánh giá chung........................................................................................... 33
2.2.1.1
Các quy định pháp lý.............................................................................. 33
2.2.1.2
nh h nh t chức công tác ế t án..................................................... 35
2.2.2
hả sát thực tế................................................................................... 36
2.2.2.1
Mục đ ch hả sát............................................................................ 36
2.2.2.2
Đối tư ng hả sát............................................................................... 37
2.2.2.3
ội ung và hư ng há hả sát.................................................. 37
2.2.3
hực trạng hệ thống iể s át nội ộ củ Công ty c phần Dư c phẩm
Euvipharm
37
2.2.3.1
hực trạng về ôi trường iể s át................................................... 37
2.2.3.2
hực trạng về thiết lậ ục ti u......................................................... 46
2.2.3.3
hực trạng về nhận ạng các sự kiện....................................................... 47
2.2.3.4
hực trạng về đánh giá rủi r............................................................. 49
2.2.3.5
hực trạng về h ạt động iể s át..................................................... 50
2.2.3.6
hực trạng về thông tin và truyền thông................................................... 52
2.2.3.7
hực trạng về giá sát...................................................................... 53
2.3 Nhận diện các nguyên nhân d n đến tồn tại các hạn chế về hệ thống kiểm soát
nội bộ tại Công ty..................................................................................................... 54
CHƯƠNG 3: M T S GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THI N H TH NG IỂM
SỐT N I B TẠI C NG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM EUVIPHARM.....56
3.1 Quan điểm hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ............................................ 56
3.2 Các giải pháp về các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ........................... 56
3.2.1
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ ôi trường iể s át....................56
3.2.1.1
nh ch nh trực và giá trị đạ đức.......................................................... 56
3.2.1.2
Đả ả về năng lực nh n vi n và ch nh sách nh n sự.....................58
3.2.1.3
ội đ ng uản trị và Ban kiểm soát................................................. 59
3.2.1.4
riết l quản l và h ng cách điều hành........................................... 59
3.2.2
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ thiết lậ
ục ti u..........................60
3.2.3
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ nhận iện các sự iện....................61
3.2.4
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ đánh giá rủi r............................. 62
3.2.5
Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát.......................64
3.2.6
iải há n ng c t nh hiệu quả củ thông tin truyền thông..................69
3.2.7
iải há n ng c
t nh hiệu quả củ giá sát....................................... 70
3.3 Một số kiến nghị.............................................................................................. 71
3.3.1 Đối với Công ty............................................................................................... 71
3.3.2 Đối với Nhà nước............................................................................................ 72
KẾT LU N CHUNG............................................................................................... 75
TÀI LI U THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 01: Câu hỏi khảo sát
Phụ lục 02: Bảng kết quả khảo sát về tính chính trực và giá trị đạo đức
Phụ lục 03: Bảng kết quả khảo sát về chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Phụ lục 04: Bảng kết quả khảo sát về hội đồng quản trị và ban kiểm soát
Phụ lục 05: Bảng kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành
Phụ lục 06: Bảng kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn
Phụ lục 07: Bảng kết quả khảo sát về mục tiêu của Công ty
Phụ lục 08: Bảng kết quả khảo sát về việc nhận dạng các sự kiện
Phụ lục 09: Bảng kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro tại Công ty
Phụ lục 10: Bảng kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát
Phụ lục 11: Bảng kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông
Phụ lục 12: Bảng kết quả khảo sát về hoạt động giám sát tại Công ty
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CP
:
HTKSNB :
Cổ phần
Hệ thống kiểm soát nội bộ
KSNB
:
iểm soát nội ộ
QTRR
:
Quản trị rủi ro
BCTC
:
Báo cáo tài chính
DN
:
Doanh nghiệp
TK
:
Tài khoản
TNHH
:
Trách nhiệm hữu hạn
NSNN
:
Ngân sách nhà nước
COSO
:
AICPA
:
American Insitute of Certified Public Accountants
ERM
:
Enterprise Risk Management
The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy quản lý.......................................................................... 30
Sơ đồ 2.5. Tổ chức bộ máy kế tốn trong Cơng ty................................................... 36
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2. 1: Thống kê số liệu doanh thu tính cho một trình dược viên qua các
năm...................................................................................................................41
10
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Sự cần thiết của đề tài
Với tình hình kinh tế diễn biến phức tạp như hiện nay, ngày càng có nhiều
doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản do hoạt động kinh doanh không hiệu quả
d n đến chấm dứt hoạt động. Để một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, bên cạnh
xây dựng những chiến lược kinh doanh hồn hảo thì một trong những nhân tố quan
trọng để ngăn chặn rủi ro cho doanh nghiệp đó là một hệ thống kiểm soát nội bộ
vững mạnh.
Khi doanh nghiệp thiết lập được một hệ thống KSNB vững mạnh nó sẽ đem lại
các lợi ích như: giảm ớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh, ảo vệ
tài sản, tiền ạc, thơng tin..., đảm ảo tính chính xác của các số liệu, đảm ảo mọi
thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các
quy định của luật pháp, đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các
nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra…
Ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức được vai trò của hệ
thống KSNB, tuy nhiên, việc xây dựng hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp
thường chỉ tập trung vào các chỉ số kinh tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói
quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm sốt tồn bộ hoạt động
của tổ chức, lấy ngăn chặn, phịng ngừa là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà
các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập nền kinh
tế toàn cầu.
Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng ngay khi một hệ thống KSNB được thiết kế
hữu hiệu thì hệ thống này cũng không thể ngăn ngừa hay phát hiện hết mọi sai
phạm có thể xảy ra do đó trong mọi trường hợp, rủi ro kiểm sốt ln tồn tại. Do
vậy, một số tổ chức quốc tế đi tiên phong trong lĩnh vực tài chính trên thế giới đã có
những nỗ lực nhằm thay đổi nhận thức của các thành viên hội đồng quản trị và các
nhà quản lý đánh giá về rủi ro.
Ngày nay quản trị rủi ro doanh nghiệp được xem là mục tiêu quản lý phát triển
ở trình độ cao. Quản trị rủi ro bao trùm kiểm soát nội bộ vì mục tiêu rộng hơn
hướng đến chiến lược phát triển của DN.
Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm là một trong những công ty sản xuất
dược phẩm hàng đầu ở Việt Nam. Công ty ra đời trong bối cảnh thị trường nói
chung và ngành dược Việt Nam nói riêng có rất nhiều công ty sản xuất dược phẩm
đa dạng, phong phú về m u mã l n chất lượng. Công ty được thành lập từ tháng 4
năm 2005, hệ thống kiểm sốt nội bộ đã ước đầu được hình thành và triển khai.
Tuy nhiên, với một doanh nghiệp còn non trẻ khi hoạt động trong một môi trường
cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, Cơng ty gặp khó khăn rất nhiều trong kinh doanh
do đó mục tiêu hiện tại của Công ty là mở rộng thị phần bán hàng trên cả nước, về
mặt quản lý Cơng ty cũng đã hình thành hệ thống kiểm soát nội bộ nhưng hệ thống
này chỉ dừng lại ở một số quy trình kiểm sốt, Cơng ty chưa thật sự có một hệ thống
kiểm sốt đầy đủ, điều này ảnh hưởng đến việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Cơng ty, do đó việc hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ là yêu cầu cấp
thiết tại Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm. Hiểu được tầm quan trọng của hệ
thống kiểm soát nội bộ tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm
sốt nội bộ tại Cơng ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm” để nghiên cứu và làm
đề tài cho luận văn của mình.
2.
Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến nội dung đề tài.
Để xác định các khe hổng nghiên cứu làm cơ sở xây dựng cho nội dung
nghiên cứu của luận văn tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu, cụ thể:
Nguyễn Thị Hồng Phúc (2012) “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ
hướng đến quản trị rủi ro tại Công ty TNHH FUJIKURA Việt Nam”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính. Tác giả kết hợp giữa thực trạng và lý thuyết báo cáo COSO 1992 và COSO
2004 để đưa ra nhận xét, đánh giá, phân tích và các giải pháp nhằm khắc phục
những nhược điểm của các quy trình xử lý nghiệp vụ mà Cơng ty đang áp dụng.
Qua nghiên cứu thực trạng HTKSNB tại Công ty tác giả đã đưa ra được các giải
pháp để hoàn thiện tương ứng với từng bộ phận cấu thành của HTKSNB. Tuy
nhiên, hạn chế của đề tài này là tác giả chưa nêu được những ưu điểm hiện có của
HTKSNB tại Cơng ty TNHH FUJIKURA Việt Nam.
Chung Ngọc Quế Chi (2013) “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại
Công ty TNHH sản xuất Giày An Thịnh”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng.
Bên cạnh đó, thơng qua quan sát thực tế, khảo sát thực tiễn, chọn lọc các vấn đề lý
luận và thực tiễn phù hợp với điều kiện thực tế của Cơng ty, đi sâu phân tích, tổng
hợp để đánh giá hệ thống KSNB tại công ty TNHH sản xuất giầy – Xây dựng An
Thịnh. Trên cơ sở COSO 1992, tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát đối với từng
bộ phận của hệ thống KSNB (theo khuôn m u lý thuyết COSO 1992). Qua khảo sát
tác giả đưa ra nhận xét đối với từng bộ phận của hệ thống KSNB từ đó đưa ra giải
pháp để hoàn thiện. Tuy nhiên, hạn chế của đề tài này là trong phần thực trạng,
nhận xét của tác giả không được chứng minh cụ thể bằng kết quả khảo sát từ bảng
câu hỏi khảo sát làm cho phần nhận xét thiếu tính thuyết phục.
Phạm Thị Hồng Hà (2013) “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng
ty TNHH MTV An Phú”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định
lượng thông qua thống kê mô tả để rút ra thực trạng hệ thống KSNB tại công ty.
Tác giả sử dụng khuôn m u lý thuyết COSO 2013 để xây dựng nên cơng trình
nghiên cứu của riêng mình. Qua bảng câu hỏi khảo sát, tác giả đưa ra ưu điểm và
tồn tại đối với hệ thống KSNB tại cơng ty, từ đó đưa ra các kiến nghị để hoàn thiện
hệ thống KSNB. Tuy nhiên hạn chế của đề tài nghiên cứu này là tác giả khơng phân
tích thực trạng của hoạt động kiểm sốt đối với chu trình bán hàng – thu tiền, chu
trình mua hàng, dịch vụ đấu thầu, chu trình mua và sử dụng TSCĐ-công cụ dụng cụ
nhưng lại đưa ra các giải pháp để hồn thiện hoạt động kiểm sốt cho những chu
trình này.
Lê Y Un (2013)” Hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm hạn chế rủi
ro hoạt động tại Công ty TNHH Happy Cook”.
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp định tính, dựa theo
các bộ phận cấu thành của hệ thống SNB theo áo cáo COSO năm 2004, tác giả
nêu lên ưu điểm và nhược điểm của hệ thống SNB tương ứng với từng bộ phận.
Tác giả đặc biệt chú trọng đến hoạt động kiểm soát đi sâu phân tích ưu điểm nhược
điểm của hoạt động kiểm sốt đối với các quy trình mua hàng-thanh tốn, xuất nhập
kho nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, quy trình nhập xuất kho thành phẩm. Qua
phân tích thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty TNHH Happy Cook tác giả nêu
được ưu điểm và nhược điểm, nguyên nhân d n đến nhược điểm tương ứng với
từng bộ phận của hệ thống KSNB, qua đó đưa ra các giải pháp để hồn thiện.
Thái Mỹ Thanh (2013) “Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng
nâng cao năng lực quản trị rủi ro đối với các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn
TP. HCM”
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả dựa trên cơ sở thống kê định lượng, khảo
sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp để cụ thể hóa cơ sở lý luận và thực tiễn. Bảng câu
hỏi tác giả thiết kế tập trung chủ yếu vào hoạt động SNB liên quan đến quản trị rủi
ro trong doanh nghiệp dịch vụ. Qua thực tế khảo sát tại các doanh nghiệp dịch vụ
tác giả đã nêu được ưu điểm và nhược điểm về quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp
dịch vụ, đồng thời nhận diện nguyên nhân của các hạn chế trong hệ thống kiểm soát
nội bộ và quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp dịch vụ trên địa bàn TP.HCM. Đề tài
nghiên cứu đưa ra các kiến nghị nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ theo
hướng nâng cao năng lực quản trị rủi ro, tuy nhiên các kiến nghị chỉ mang tính chất
chung chung, chưa đưa ra kiến nghị cụ thể đối với từng bộ phận cấu thành của hệ
thống kiểm soát nội bộ.
Võ Thị Thiên Trang (2013) “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm
sốt nội bộ tại Cơng ty cấp thốt nước Bến Tre”
Trong đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp duy vật iện chứng kết
hợp phương pháp phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, thống kê, so sánh đối
chiếu giữa lý luận và thực tiễn để đánh giá những thiếu sót của HT SNB tại cơng
ty. Tác giả xây dựng ảng khảo sát dựa vào 5 ộ phận cấu thành theo áo cáo
COSO 1992, tác giả đi sâu phân tích hệ thống kiểm sốt nội ộ về quản lý doanh
thu, chi phí, tài sản tại cơng ty. Qua đó tác giả đã nêu được nguyên nhân d n đến
hạn chế trong SNB tại công ty. Tuy nhiên tác giả chưa nêu lên được những ưu
điểm và nhược điểm của hệ thống SNB tại cơng ty.
Như vậy, qua việc tìm hiểu các cơng trình nghiên cứu trước đây, tác giả nhận
thấy các tác giả trước đây đã phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội
bộ và đưa ra giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại một Công ty cụ thể
về các lĩnh vực dịch vụ, xây lắp, sản xuất da giầy…Riêng tác giả chọn đề tài
nghiên cứu về HTKSNB tại công ty thuộc ngành dược phẩm. Đây là một ngành có
sự phát triển vượt bực và có những cạnh tranh khá gay gắt trong giai đoạn hiện nay.
Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết trên tác giả chọn đề tài “Hồn thiện hệ thống kiểm
sốt nội bộ tại Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm” để làm đề tài luận văn
tốt nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
-
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống SNB theo khuôn m u lý thuyết
COSO 2004.
-
Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng về những ưu điểm và tồn tại của hệ
thống SNB tại Công ty Cổ phần Dược Phẩm Euvipharm dựa theo khuôn m u
báo cáo COSO 2004.
-
Đề xuất giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội ộ tại Công ty.
Câu hỏi nghiên cứu
-
Thực trạng hệ thống SNB tại Công ty được tổ chức và thực hiện như thế
nào?
-
Những hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong hệ thống SNB tại Cơng ty?
-
Những giải pháp hồn thiện hệ thống SNB tại Công ty CP Dược Phẩm
Euvipharm?
4.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là các thành phần cấu thành của hệ thống KSNB tại
Công ty CP Dược phẩm Euvipharm và chi nhánh của Công ty dựa theo khuôn m u
lý thuyết COSO 2004.
Phạm vi nghiên cứu: khảo sát thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dược
Phẩm Euvipharm và Chi nhánh Công ty.
5.
Phương pháp nghiên cứu
uận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thống kê dữ liệu thu
thập được thơng qua kết quả khảo sát, phân tích dữ liệu, kết hợp với quan sát thực
tế. Từ đó đưa ra nhận xét, đánh giá về thực trạng hệ thống SNB và đưa ra các giải
pháp hoàn thiện.
Phư ng há thu thậ
-
ữ liệu:
Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ kết quả thu hồi từ ảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn
tại Công ty và Chi nhánh Công ty.
-
Dữ liệu thứ cấp: tham khảo tài liệu, sách, áo, internet, các tài liệu nghiên cứu
trước đây.
6.
Đóng góp mới của đề tài
-
Đề tài đã nêu được những ưu điểm và hạn chế của hệ thống kiểm sốt nội bộ
tại Cơng ty CP Dược Phẩm Euvipharm qua đó phản ánh được thực trạng của
hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty.
-
Qua tìm hiểu phân tích thực trạng, đề tài đã đề xuất được các giải pháp để
hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại công ty. Đặc biệt, đề tài đã đưa ra
được một số quy trình cụ thể đối với hoạt động kiểm sốt tại Cơng ty.
7.
Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu của luận văn gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ.
Chương 2: Thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty CP Dược Phẩm Euvipharm.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống KSNB tại Cơng ty CP Dược
phẩm Euvipharm.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ
U N VỀ H THỐNG IỂM SO T N I
ỨNG
DỤNG TRONG DOANH NGHI P
1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ
1.1.1 hái niệm về kiểm soát nội bộ
“ iểm sốt nội ộ là một q trình ị chi phối ởi người quản lý, hội đồng
quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm
ảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:
-
Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
-
Sự tin cậy của áo cáo tài chính.
-
Sự tuân thủ pháp luật và các quy định.”1
Trong định nghĩa trên có ốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là q trình,
con người, đảm ảo hợp lý và mục tiêu.
• iểm sốt nội ộ là một q trình:
Thơng qua q trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát các hoạt động của đơn
vị sẽ được thực hiện. Để đạt được mục tiêu mong muốn đơn vị cần phải kiểm sốt
hoạt động của mình, SNB chính là q trình này.
SNB khơng phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các
hoạt động hiện diện trong mọi ộ phận, gắn chặt vào hoạt động tổ chức và là
một nội dung cơ ản trong các hoạt động của tổ chức. SNB không phải là
một chức năng
ổ sung cho các hoạt động của tổ chức mà nó là một ộ phận không tách rời với
hoạt động tổ chức.
• Con người:
SNB được thực hiện ởi những con người trong tổ chức, ởi suy nghĩ và
hành động của hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong
đơn vị. SNB được thiết kế vận hành ởi họ là những người sẽ vạch ra mục tiêu,
đưa ra iện pháp kiểm soát và vận hành ch ng. SNB chỉ là một công cụ được nhà
quản lý sử dụng chứ không thay thế được nhà quản lý.
1
Basel Committee (1998), Framework for Internal Control system in Banking Organisations.
Vì mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm
và nhu cầu khác nhau nên hệ thống SNB chỉ có thể hữu hiệu khi các thành viên
trong tổ chức hiểu r về trách nhiệm và quyền hạn của mình, ch ng cần được giới
hạn ở một mức độ nhất định. Do vậy để SNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên
hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện ch ng của từng thành viên để đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
• Đảm ảo hợp lý:
SNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm ảo hợp lý cho các nhà quản trị trong
việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm ảo một cách tuyệt đối.
Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận
hành hệ thống SNB như: sai lầm của con người khi đưa ra quyết định, sự thông
đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý, hay một lý do khác là chi phí
cho q trình kiểm sốt nội ộ khơng thể vượt q lợi ích được mong đợi từ q
trình kiểm sốt đó nên khơng thể có một hệ thống SNB hồn hảo.
• Các mục tiêu:
Các mục tiêu kiểm sốt có thể chia thành a nhóm chính:
-
Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả
của việc sử dụng các nguồn lực.
-
Nhóm mục tiêu về áo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và
đáng tin cậy của áo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp.
-
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật
và các quy định.
Các mục tiêu có thể tách iệt nhưng cũng có thể tr ng nhau vì các mục tiêu
riêng lẻ trong từng ộ phận, từng hoạt động có thể xếp vào một hay nhiều loại trong
a nhóm mục tiêu nêu trên.
Kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu cũng nhằm để kiểm soát những rủi ro
trong doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra. Vì
vậy COSO đã phát triển áo cáo COSO 1992 về KSNB thành báo cáo Quản trị rủi
ro doanh nghiệp vào năm 2004.
Theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì quản trị rủi ro (QTRR) doanh nghiệp là
một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp quản lý và các nhân viên của đơn vị chi
phối, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn đơn vị và
áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện
tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận
được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm ảo hợp lý về việc đạt được các mục
tiêu của đơn vị.
Theo định nghĩa trên, các nội dung cơ ản của QTRR là: quá trình, con người,
thiết lập chiến lược, áp dụng toàn đơn vị, nhận dạng sự kiện, đảm ảo hợp lý và
mục tiêu. Ch ng được hiểu như sau:
Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình: QTRR ao gồm một chuỗi các
hoạt động liên tục tác động đến tồn đơn vị thơng qua những hoạt động quản lý để
điều hành sự hoạt động của đơn vị. Quá trình quản trị rủi ro doanh nghiệp gi p đơn
vị tác động trực tiếp đến việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra và góp phần hồn
thành sứ mạng của đơn vị.
Quản trị rủi ro doanh nghiệp được thiết kế và vận
hành
bởi
con
người: QTRR khơng chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, iểu m u,.. mà
phải ao gồm những con người trong đơn vị như hội đồng quản trị, an giám đốc và
các nhân viên khác. Mỗi cá nhân trong đơn vị với những đặc điểm riêng sẽ tác động
đến cách thức người đó nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Với QTRR,
đơn vị cung cấp cho mọi người khuôn khổ chung về rủi ro trong phạm vi mục tiêu
hoạt động của đơn vị.
Quản trị rủi ro được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược: mỗi đơn vị
thường thiết lập các sứ mạng cho tổ chức của mình và các mục tiêu liên quan để đạt
đến sứ mạng đó. Với mỗi mục tiêu, đơn vị thiết lập các chiến lược tương ứng để
thực hiện và cũng có thể thiết lập các mục tiêu liên quan ở cấp độ thấp hơn. hi đó,
QTRR hỗ trợ cho các cấp quản lý xem xét các rủi ro liên quan đến việc lựa chọn các
chiến lược thay thế khác nhau.
Áp dụng cho tồn đơn vị: QTRR khơng xem xét rủi ro trong một sự kiện riêng
iệt hoặc cấp độ riêng rẽ mà xem xét hoạt động trên tất cả các cấp độ của đơn vị, từ
cấp độ toàn đơn vị như kế hoạch chiến lược và phân ổ nguồn lực đến các mảng
hoạt động cụ thể như hoạt động marketing, nguồn nhân lực và đến các chu trình
nghiệp vụ như chu trình sản xuất, xem xét hạn mức tín dụng của khách hàng,..
QTRR được thiết kế để nhận dạng các sự kiện: các sự kiện tiềm tàng tác động
đến đơn vị phải được nhận dạng thông qua QTRR. hi sự kiện tiềm tàng được nhận
dạng, đơn vị đánh giá được rủi ro và cơ hội liên quan đến các sự kiện, từ đó xây
dựng các cách thức quản lý rủi ro liên quan trong phạm vi mức rủi ro có thể chấp
nhận của đơn vị.
Mức rủi ro có thể chấp nhận: là mức độ rủi ro mà đơn vị sẵn sàng chấp nhận
để thực hiện việc làm tăng giá trị xét trên ình diện tồn đơn vị. Nó phản ánh triết lý
về rủi ro và phong cách văn hoá của đơn vị. Rủi ro có thể chấp nhận có thể được
xem xét một cách định lượng hoặc định tính. Theo phương thức định tính, rủi ro
được chia thành các cấp độ như cao, trung ình và thấp,.. cịn theo phương thức
định lượng thì rủi ro được xem xét trong sự tương quan với các mức độ tăng trưởng
và lợi nhuận.
Rủi ro bộ phận: là mức rủi ro liên quan đến từng mục tiêu cụ thể. Rủi ro ộ
phận là mức rủi ro chấp nhận được trong việc thực hiện những mục tiêu cụ thể.
Việc xác định mức rủi ro có thể chấp nhận gi p định hướng phân ổ các nguồn
lực trong đơn vị dựa trên tương quan giữa kết quả kỳ vọng và nguồn lực đã đầu tư.
Các nhà quản lý xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận trong sự ph hợp với cơ cấu
tổ chức, con người, q trình thực hiện và qua đó thiết lập các yếu tố cần thiết phản
ứng và giám sát rủi ro một cách hữu hiệu.
QTRR đem lại một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải là đảm ảo tuyệt đối, là
các mục tiêu sẽ được thực hiện. Vì những sự kiện không chắc chắn và rủi ro thuộc
về tương lai, do đó khơng ai có thể dự đốn tuyệt đối chính xác. Hơn nữa, QTRR
được vận hành ởi con người do đó những sai sót do con người gây ra là không thể
tránh.
1.1.2 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro:
Được phát triển trên cơ sở của kiểm soát nội bộ, nhưng quản trị rủi ro có nội dung
rộng hơn và bao trùm hơn so với kiểm soát nội bộ. Sau đây là những điểm khác
nhau căn bản giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro.
Nội dung
Kiểm soát nội bộ
Quản trị rủi ro
Các yếu tố
5 yếu tố:
8 yếu tố:
cấu thành
Mơi trường kiểm sốt
Mơi trường quản lý
Đánh giá rủi ro
Thiết lập mục tiêu
Hoạt động kiểm sốt
Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng
Thơng tin và truyền thông
Đánh giá rủi ro
Giám sát
Phản ứng với rủi ro
Hoạt động kiểm sốt
Thơng tin và truyền thơng
Giám sát
Triết lý
Kiểm sốt nội bộ nhìn nhận
Quản trị rủi ro nhìn nhận quản
quản lý và
triết lý về quản lý của người
điểm của nhà quản lý về rủi ro là
phong cách
điều hành là yếu tố hợp thành
yếu tố hợp thành của môi trường
điều hành
của môi trường quản lý.
quản lý.
Thiết lập
Kiểm sốt nội bộ khơng cho
Quản trị rủi ro cho rằng việc thiết
mục tiêu
việc thiết lập mục tiêu là
lập mục tiêu là một bộ phận của
nhiệm vụ của mình.
đánh giá rủi ro, thiết lập mục tiêu
là điều kiện đầu tiên để nhận dạng,
đánh giá và phản ứng với rủi ro.
Nhận dạng
Kiểm sốt nội bội nhìn nhận
sự kiện tiềm sự kiện tiềm tàng là những sự
tàng
Quản trị rủi ro xem sự kiện tiềm
tàng là sự kiện có khả năng tác
kiện đe dọa đến việc thực hiện động đến việc thực hiện mục tiêu,
các mục tiêu của đơn vị.
không phân biệt là rủi ro hay cơ
hội.
1.1.3 Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp
Theo Báo cáo của COSO năm 2004, QTRR doanh nghiệp ao gồm những ộ
phận sau:
-
Môi trường quản lý
-
Thiết lập các mục tiêu
-
Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
-
Đánh giá rủi ro
-
Phản ứng rủi ro
-
Hoạt động kiểm sốt
-
Thơng tin và truyền thơng
-
Giám sát.
1.1.3.1 Môi trường quản lý
Môi trường quản lý phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý thức
của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trị nền tảng cho các yếu tố
khác của QRRR. Nó tạo nên cấu tr c và phương thức vận hành về quản trị rủi ro
trong đơn vị.
Các nhân tố chính thuộc về mơi trường quản lý là:
riết l củ nhà quản l về quản trị rủi r : là quan điểm, nhận thức và thái độ
của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất
cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý
quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách
thức đơn vị hoạt động, và ảnh hưởng đến việc áp dụng các yếu tố khác của quản trị
rủi ro ao gồm cách thức nhận dạng rủi ro, các loại rủi ro được chấp nhận và cách
thức quản lý ch ng.
Rủi r có thể chấ nhận: là mức độ rủi ro mà xét trên ình diện tổng thể, đơn
vị sẵn lịng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về quản trị rủi ro của
nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hoá, cách thức hoạt động của đơn vị.
Rủi ro có thể chấp nhận được xem xét khi đơn vị xác định các chiến lược, ở đó lợi
ích kỳ vọng của một chiến lược phải ph hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận đã đề
ra. Các chiến lược khác nhau sẽ d n đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với
đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ gi p ích cho nhà quản
lý lựa chọn chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.
ội đ ng quản trị: đây là một ộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến những
yếu tố khác. Vai trò của Hội đồng quản trị được thể hiện ở việc giám sát an quản
lý trong việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó. Các nhân tố
được xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị gồm mức độ độc lập,
kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với ộ phận kiểm
toán nội ộ và kiểm toán độc lập.
nh ch nh trực và các giá trị đạ đức: Sự hữu hiệu của hệ thống quản trị rủi
ro trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tơn trọng các giá trị đạo đức của
những người có liên quan đến quá trình quản trị rủi ro. Để đáp ứng yêu cầu này, các
nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư
xử đ ng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức
hoặc phạm pháp.
Đả ả về năng lực: à đảm ảo cho nhân viên có được những kỹ năng và
hiểu iết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu khơng họ sẽ không
thực hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển
dụng những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm ph hợp với nhiệm vụ
được giao, và phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên.
C cấu t chức: à sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các ộ phận
trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Nói cách khác,
cơ cấu ph hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát
các hoạt động của đơn vị. Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định
được các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức áo cáo
cho ph hợp. Tuy nhiên, điều này cịn phụ thuộc vào quy mơ và tính chất hoạt động
của đơn vị.
Cách thức h n định quyền hạn và trách nhiệ : Phân định quyền hạn và
trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hố
quyền hạn và
trách nhiệm của từng thành viên và từng nhóm thành viên trong đơn vị, gi p cho
mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của
họ có ảnh hưởng như thế nào đối với những nhóm hay thành viên khác trong việc
hồn thành mục tiêu. Do đó, khi mơ tả cơng việc, đơn vị cần phải thể chế hoá ằng
văn ản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và nhóm thành
viên, và quan hệ giữa họ với nhau.
Ch nh sách nh n sự: là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc
tuyển dụng, huấn luyện, ổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân
viên. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường
quản lý thông qua tác động đến những nhân tố khác trong môi trường quản lý như
đảm ảo về năng lực, tính chính trực…
1.1.3.2 Thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ chiến lược, từ đó đơn vị xây
dựng ốn mục tiêu tổng quát: chiến lược, hoạt động, áo cáo, và tuân thủ. Việc thiết
lập các mục tiêu của đơn vị là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản
ứng với rủi ro.
Các mục tiêu chiến lược: là những mục tiêu cấp cao của đơn vi, các mục tiêu
này ph hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa chọn
của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình.
Các mục tiêu hoạt động: các mục tiêu này liên quan đến sự hữu hiệu và hiệu
quả của hoạt động tại đơn vị, ao gồm cách thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận và
việc ảo vệ nguồn lực như thế nào. Dưới mỗi mục tiêu hoạt động cơ ản thì đơn vị
có thể xây dựng các mục tiêu nhỏ hơn nhằm đảm ảo cho sự hữu hiệu và hiệu quả
của các hoạt động tại đơn vị, hướng đơn vị đi đến mục tiêu cao nhất của mình.
Các mục tiêu về áo cáo: gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của các
áo cáo, ao gồm các áo cáo cho ên trong và ên ngồi và có thể liên quan đến
các thơng tin tài chính và phi tài chính. Các áo cáo đáng tin cậy cung cấp cho nhà
quản lý những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt
động xảy ra tại đơn vị, hướng đến các mục đích đã dự tính trước.
Các mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định của
Nhà nước và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị. Đơn vị phải kiểm sốt
các hoạt động của mình sao cho ph hợp với luật pháp, quy định của Nhà nước
cũng như các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra.
1.1.3.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
Sự kiện tiềm tàng: là iến cố ắt nguồn từ ên trong hoặc ên ngoài đơn vị
ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiện có thể có ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến đơn vị và có thể cả hai.
Các yếu tố ảnh hưởng: có nhiều yếu tố có thể d n đến các sự kiện tác động
đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố này có thể xuất phát từ ên trong
hoặc ên ngồi đơn vị, các yếu tố ên ngồi ao gồm:
-
Mơi trường kinh tế: gồm các sự kiện liên quan đến mặt ằng giá cả, nguồn
vốn có thể huy động, chi phí sử dụng vốn, tỷ lệ thất nghiệp, các đối thủ cạnh
tranh mới,…
-
Môi trường tự nhiên: thiên tai, sự tác động của môi trường đến nhà xưởng, sự
tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, di dân giữa các v ng địa lý,..
-
Các yếu tố chính trị: các quy định mới của luật pháp, chính sách thuế, sự hạn
chế của nhà nước đối với các khu vực thị trường,..
-
Các yếu tố xã hội: tình trạng già/trẻ của dân số, phong tục tập quán, cấu tr c
gia đình, ưu tiên nghề nghiệp của dân ch ng, các hoạt động khủng ố,…
-
Sự tiến ộ của khoa học kỹ thuật: các hình thức thương mại điện tử mới, sự
gia tăng nhu cầu về các dịch vụ kỹ thuật cao,…
-
Các yếu tố ên trong tác động đến sự kiện tiềm tàng ao gồm:
-
Cơ sở vật chất: cơ sở vật chất hiện có để liên lạc với các trung tâm của đơn vị,
giảm thiểu thời hạn cung ứng các yếu tố đầu vào, cải thiện sự hài lòng cho
khách hàng,..
-
Nhân sự: tai nạn lao động, gian lận của nhân viên, hiệu lực của hợp đồng lao
động, các hành động làm tổn hại đến tiền ạc và danh tiếng của đơn vị,…
-
Các chu trình: sự khơng ph hợp giữa chu trình công việc và các quy định của
nhà quản lý, các lỗi khi thực hiện các chu trình, thực hiện việc thuê ngoài khi
chưa được xem xét thoả đáng,..
-
Việc áp dụng khoa học kỹ thuật: việc thay đổi máy móc, cơng nghệ để đáp
ứng về doanh thu, khối lượng; máy móc ị trục trặc, gian lận trong thực hiện
công việc,..
Việc xác định được các yếu tố ên trong và ên ngoài tác động đến đơn vị có
tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng. Một khi các yếu tố
ảnh hưởng đã được nhận dạng, nhà quản lý có thể xem xét tầm quan trọng của
ch ng và tập trung vào các sự kiện có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục
tiêu của đơn vị.
1.1.3.4 Đánh giá rủi ro
Các nhân tố ên trong và ên ngồi có thể tạo ra các sự kiện ảnh hưởng đến
việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Mặc d một số nhân tố có tính chất chung đặc
trưng cho từng ngành, nhưng sự tác động đối với từng đơn vị cụ thể thì hồn tồn
khác nhau, ởi vì mục tiêu và sự lựa chọn của mỗi đơn vị trong quá khứ của mỗi
đơn vị là không giống nhau. Trong việc đánh giá rủi ro, đơn vị phải xem xét các sự
kiện trong hoàn cảnh và điều kiện cụ thể của riêng đơn vị mình chẳng hạn như: quy
mơ của đơn vị, sự phức tạp của các hoạt động, mức độ tác động của các quy định
lên các hoạt động của đơn vị,..
Rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát: rủi ro tiềm tàng là rủi ro do thiếu các hoạt
động của đơn vị nhằm thay đổi khả năng hoặc sự tác động của các rủi ro đó. Rủi ro
kiểm sốt là rủi ro v n cịn tồn tại sau khi đơn vị đã phản ứng với rủi ro. Đơn vị cần
phải xem xét cả rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát, đầu tiên là xem xét các rủi ro
tiềm tàng, sau đó khi đã có phương án phản ứng với rủi ro tiềm tàng thì tiếp tục xem
xét đến rủi ro kiểm soát.
Ước lượng khả năng và ảnh hưởng: các sự kiện tiềm tàng phải được đánh giá
trên hai khía cạnh: khả năng xảy ra và mức độ tác động của nó. Những sự kiện mà
khả năng xuất hiện thấp và tác động ít đến đơn vị thì khơng cần phải tiếp tục xem
