Luận văn vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM việt thổ​

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ KIỀU OANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM
VIỆT THỔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ KIỀU OANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM
VIỆT THỔ
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ ĐÌNH TRỰC

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX
Việt Thổ” là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS. Lê Đình Trực và chưa được cơng bố trước dưới bất kỳ hình thức nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2017
Tác giả

Lê Thị Kiều Oanh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) ....................................................................... 8
1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng ......................................................... 8
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng ....................... 8
1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng .......................................................... 9

1.1.3. Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá
thành quả hoạt động .................................................................................. 10
1.1.4. Vai trò của thẻ điểm cân bằng ....................................................... 12
1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường ........................................ 12
1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược ........................ 13
1.1.4.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin ............................ 14
1.2. Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động................... 14
1.2.1. Thành quả hoạt động doanh nghiệp .............................................. 14
1.2.2. Thước đo thành quả hoạt động...................................................... 15
1.3. Quy trình đo lường đánh giá thành quả hoạt động của thẻ điểm cân
bằng ............................................................................................................. 16
1.3.1. Xác định tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp......................... 16


1.3.1.1. Tầm nhìn .......................................................................................... 16
1.3.1.2. Chiến lược ........................................................................................ 16
1.3.2. Xác định mục tiêu, thước đo ở từng phương diện của thẻ điểm cân
bằng

17

1.3.2.1. Phương diện tài chính ....................................................................... 17
1.3.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................... 18
1.3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ......................... 20
1.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................... 23
1.3.3. Mối quan hệ giữa các mục tiêu, các thước đo trong các phương
diện của thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 25
1.3.3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng ................. 25
1.3.3.2. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong thẻ điểm cân bằng..... 27
1.4. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng ....................... 27

1.5. Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh nghiệp 30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................. 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ...................................... 34
2.2 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ...................... 34
2.2.1

Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV SX TM

Việt Thổ ...................................................................................................... 34
2.2.2

Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV

SX TM Việt Thổ.......................................................................................... 35
2.2.2.1 Mục tiêu hoạt động ........................................................................... 35
2.2.2.2 Thị trường và sản phẩm .................................................................... 35
2.2.2.3 Công tác cung ứng vật tư, nguyên vật liệu ........................................ 36
2.2.2.4 Công tác sản xuất ván ép .................................................................. 36


2.2.2.5 Công tác quản lý chất lượng: ............................................................ 37
2.2.3

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV TM

SX Việt Thổ ................................................................................................ 37
2.2.4

Tổ chức công tác kế tốn tại Cơng ty TNHH MTV SX TM Việt

Thổ

40

2.3 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH
MTV SX TM Việt Thổ................................................................................. 42
2.3.1

Phương diện tài chính .................................................................... 43

2.3.1.1 Tình hình tài chính của cơng ty......................................................... 43
2.3.1.2 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài
chính 43
2.3.2

Phương diện khách hàng................................................................ 45

2.3.2.1 Tình hình khách hàng của cơng ty .................................................... 45
2.3.2.2 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện
khách hàng ................................................................................................... 46
2.3.3

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ................... 47

2.3.4

Phương diện học hỏi và phát triển................................................. 49

2.3.4.1 Tình hình nhân sự và cơng nghệ thông tin tại công ty ....................... 49

2.3.4.2 Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của công ty về
phương diện học hỏi và phát triển ................................................................ 51
2.4 Những hạn chế của thực trạng đo lường quả hoạt động của Công ty
TNHH MTV SX TM Việt Thổ ................................................................... 52
2.4.1

Phương diện tài chính .................................................................... 52

2.4.2

Phương diện khách hàng................................................................ 53

2.4.3

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ................... 53

2.4.4

Phương diện học hỏi và phát triển................................................. 54


KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................. 55
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNGTHẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ ........................................................... 56
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường
thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ............ 56
3.1.1

Quan điểm xây dựng thẻ điểm cần bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ............................................. 56
3.1.2

Mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ............................................. 57
3.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ57
3.3. Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng tại Công ty
TNHH MTV SX TM Việt Thổ gồm: ......................................................... 59
3.4. Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ...................................... 61
3.4.1

Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của thẻ điểm cân bằng tại

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ ....................................................... 61
3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính ........................................................ 61
3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng .................................................... 62
3.4.1.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .......... 63
3.4.1.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ..................................... 64
3.4.1.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng tại Công ty
TNHH MTV SX TM Việt Thổ ........................................................................ 66
3.4.2

Xác định các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và hành động cần thực hiện

để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động .................................................. 68
3.4.2.1 Phương diện tài chính ....................................................................... 68

3.4.2.2 Phương diện khách hàng................................................................... 71
3.4.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ......................................... 73
3.4.2.4 Phương diện học hỏi phát triển ......................................................... 75
3.5. Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng
thành công thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ77
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................. 80
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Thẻ điểm cân bằng
SX: Sản xuất
TM: Thương Mại
TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
VCSH: Vốn chủ sở hữu
PD: Phương diện
HĐKD: Hoạt động kinh doanh
CL: Chất lượng
SP: Sản phẩm
CN: Công Nhân
KH: Khách hàng
CP: Chi phí
DT: Doanh thu


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện tài chính ................................................................................... 18
Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện khách hàng............................................................................... 19
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của
phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ..................................... 21
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương
diện học hỏi và phát triển ............................................................................. 24


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng đưa ra một mơ hình giúp biến chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện .................................................................. 10
Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đơng
và khách hàng............................................................................................... 27
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân bằng của Công ty
TNHH MTV TM SX Việt Thổ ..................................................................... 67


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay Việt Nam đã tham gia một số tổ chức, định chế quốc tế và khu vực
trên thế giới. Hội nhập càng sâu rộng sẽ mang lại cho các tổ chức, doanh nghiệp
trong nước những thuận lợi. Tuy nhiên đi kèm theo là các tổ chức doanh nghiệp sẽ
phải đối mặt với những khó khăn xuất phát từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
không những với những tổ chức trong nước mà còn đối với các tổ chức trên thế

giới. Thực tế cho thấy để tồn tại và phát triển thì khơng có một doanh nghiệp nào
mà khơng cần đến “chiến lược”.Vì thế trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, để có thể
đứng vững và phát triển thì việc lựa chọn cho mình một chiến lược đúng đắn là việc
làm quan trọng đối với các tổ chức.
Nhưng để biến chiến lược thành hành động thì cần phải làm gì? Và việc đánh
giá thành quả hoạt động như thế nào để giúp cho các tổ chức xác định con đường họ
đang đi là đúng. Cho đến nay để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh, các
doanh nghiệp Việt Nam đa số đều chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu,
lợi nhuận… Tuy nhiên phương pháp này khơng cịn phù hợp vì hiện tại giá trị
doanh nghiệp được đánh giá có xu hướng dựa trên tài sản vơ hình, tài sản phi vật
chất (giá trị thương hiệu, sự hài lòng của khách hàng, sự trung thành của nhân viên,
năng lực của hệ thống thông tin…) thay cho dựa trên tài sản hữu hình, tài sản vật
chất như trước đây.

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lược. BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm
nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể thông qua
hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc thông qua 4 phương diện tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi- phát triển. Hệ thống này
được TS.Robert Kaplan và David Norton thuộc trường Đại học Harvard Mỹ nghiên
cứu và đưa ra vào năm 1992.Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ lại các thước đo tài chính,
tuy nhiên bổ sung thêm những thước đo phi tài chính và những mục tiêu và thước
đo của thẻ điểm cân bằng nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.Thẻ điểm


2

cân bằng đã đáp ứng được nhu cầu của tổ chức trong việc chuyển chiến lược thành
hành động và xây dựng được hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động phù
hợp.

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ là công ty sản xuất ván ép cao cấp
xuất khẩu.Với lịch sử gần 15 năm tồn tại và phát triển cơng ty đang dần khẳng định
vị thế của mình. Tuy nhiên thời gian gần đây trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều
khó khăn, thị trường chính là Thổ Nhĩ Kỳ có nền chính trị bất ổn đã đặt ra cho Cơng
ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ khơng ít thách thức.Thị trường tiêu thụ ván ép thu
hẹp, ván ép phủ phim rớt giá là những nguyên nhân khách quan khiến doanh thu, lợi
nhuận của Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ sụt giảm trong nhiều năm liền.
Nguyên nhân chủ quan là Công ty chưa chú trọng tới thực hiện hiệu quả những quy
trình quan trọng, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông
tin… nhằm tạo ra giá trị mang lại cho khách hàng khiến số lượng khách hàng giảm
sút, công ty không đạt được mục tiêu tài chính. Hiện nay Cơng ty vẫn đang sử dụng
hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống, tập trung chủ yếu vào các
thước đo tài chính. Hơn nữa, do cơng ty chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh
nên các mục tiêu và thước đo cũng không phù hợp, không xuất phát từ chiến lược
cạnh tranh. Vì vậy để vượt qua khó khăn ngồi việc chú trọng thực hiện mục tiêu tài
chính, cơng ty cần chú trọng tới việc thực hiện những mục tiêu của các khía cạnh
khác nhằm thúc đẩy đạt được mục tiêu tài chính và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
cơng ty. Để thực hiện được các mục tiêu thì cần hệ thống đo lường thành quả hoạt
động phù hợp, xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện. Thông
qua ứng dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp Công ty khắc phục được những tồn tại
trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động, có thể vượt qua khó khăn, đứng vững
và phát triển tốt trong mơi trường cạnh tranh. Do vậy, việc xây dựng và triển khai
BSC để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động trong công ty là cần thiết.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ” làm luận văn thạc sĩ kinh tế.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đo lường thành quả
hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ một cách phù hợp, giúp công
ty đo lường các giá trị hữu hình và vơ hình, tài chính và phi tài chính từ đó có kế
hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, đánh giá đúng về mức độ đóng
góp của các cá nhân, bộ phận vào việc thực thi chiến lược của công ty.
Để thực hiện mục tiêu tổng quát cần giải quyết mục tiêu cụ thể sau:
-

Giới thiệu thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một hệ thống

đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng
lý thuyết này vào thực tiễn.
-

Phân tích thực trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại công ty

TNHH MTV SX TM Việt Thổ.
-

Vận dụng 4 phương diện của thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường

thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Thẻ điểm cân bằng là gì? Tại sao thẻ điểm cân bằng lại là
phương pháp toàn diện để đo lường thành quả hoạt động tại doanh nghiệp
hiện nay?
Câu hỏi 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH
MTV SX TM Việt Thổ hiện nay như thế nào?
Câu hỏi 3: Thẻ điểm cân bằng được xây dựng và triển khai như thế nào

nhằm đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX
TM Việt Thổ?
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm:
Trong chương 1, tác giả thu thập, so sánh, chọn lọc các lý thuyết liên quan đến
thẻ điểm cân bằng. Phương pháp thống kê mơ tả, phân tích, so sánh được sử dụng
để hệ thống hóa các lý luận của cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng áp dụng trong


4

các doanh nghiệp của Robert S.Kaplan và David P.Norton, làm nổi bật lên những
điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Trong chương 2, tác giả mô tả, đúc kết những vấn đề chung, tầm nhìn, chiến
lược và thực trạng đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV
SX TM Việt Thổ. Từ đó so sánh, đối chiếu với cở sở lý thuyết ở chương 1. Cuối
cùng, phân tích và quy nạp để đưa ra những nhận xét về thành quả, hạn chế của thực
trạng hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty.
Trong chương 3, dựa trên cơ sở luận đã xây dựng ở chương 1, thực trạng đo
lường thành quả hoạt động tại công ty ở chương 2, tác giả sử dụng phương pháp
phân tích, suy luận, chọn lọc và quy nạp thành những quan điểm để vận dụng BSC
trong đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.
Căn cứ vào nền tảng lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và tình hình thực tiễn tại
Cơng ty tác giả đề xuất mơ hình thẻ điểm cân bằng cho Cơng ty TNHH MTV SX
TM Việt Thổ. Sau khi xây dựng được mơ hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà
quản lý các cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát
đồng thời so sánh ý kiến nhà quản lý các cấp và sau đó tổng hợp các ý kiến phản hồi
nhằm xây dựng tầm nhìn, chiến lược và các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bốn
phương diện trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty

5. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu về mặt lý thuyết là cơ sở lý thuyết liên quan đến thẻ
điểm cân bằng (BSC).
- Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ .
6. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá
thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Cơng ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ,
không đi sâu và phân tầng ở cấp độ các phòng ban.


5

- Về hướng tiếp cận, luận văn chỉ tiếp cận ở khía cạnh đo lường, đánh giá
thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ dựa trên định
hướng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2017 - 2030 của cơng ty.
7. Các nghiên cứu trước đây có liên quan
7.1.

Cơng trình nghiên cứu nước ngồi

Trên thế giới, thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng rộng rãi và phổ biến. Có rất
nhiều các nghiên cứu ứng dụng BSC vào các tổ chức trên nhiều lĩnh vực.Và tại Việt
Nam đã có khá nhiều cơng trình nghiên cứu về ứng dựng triển khai BSC vào các tổ
chức ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Với điều kiện giới hạn của tác giả, trong luận văn
này tác giả kế thừa, phát triển chủ yếu từ những cơng trình nghiên cứu sau:
+ Nguyễn Thanh Hà, 2014. Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại cơng ty CP vận
tải dầu khí Cửu Long. Luận văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí
Minh.Đây là nghiên cứu liên quan tới ứng dụng triển khai BSC trong công ty
thương mại, dịch vụ. Luận văn đã khảo sát, phân tích thực trạng đánh giá thành quả

hoạt động trên từng phương diện, đưa ra được mục tiêu, thước đo của từng phương
diện BSC.
+ Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả
hoạt động tại Cơng ty TNHH kiểm tốn AS. Luận văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại
học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.Nghiên cứu này liên quan đến việc triển khai BSC
trong cơng ty thuộc lĩnh vực kiểm tốn. Luận văn đã phân tích, đánh giá được thực
trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty, xây dựng được mục tiêu, thước đo
cũng như nêu rõ được cách tính từng thước đo cho từng phương diện BSC.
+ Lê Thị Cẩm Tú, 2014. Xây dựng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền Nam. Luận
văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Đây là nghiên cứu liên
quan tới triển khai BSC trong các công ty thuộc lĩnh vực sản xuất, xây dựng. Luận
văn là đã khảo sát và cho thấy mức độ đồng thuận của ban lãnh đạo công ty về các
mục tiêu, thước đo trên từng phương diện BSC. Tác giả mở rộng, triển khai BSC


6

xuống cấp độ phân xưởng. Tuy nhiên việc đề xuất chiến lược dựa trên ý kiến chủ
quan mà chưa đưa khảo sát ý kiến từ ban lãnh đạo.
+ Lê Thị Thúy Hằng, 2013. Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm
cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty
cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế
TP.Hồ Chí Minh. Ưu điểm của luận văn là đã khảo sát và đánh giá khả năng ứng
dụng BSC, KPI tại công ty. Bên cạnh đó, luận văn đã phân tầng BSC xuống cấp độ
phịng ban.
+ Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong
thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong. Luận văn thạc sĩ kinh
tế. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Thơng qua khảo sát Dephil, luận văn
đã cho thấy được sự đồng thuận của ban lãnh đạo đối với các mục tiêu, thước đo

cho từng phương diện.
- Yansheng Zhang và Longyi Li, 2009.Study on Balanced Scorecard of
Commercial Bank in Performance Management System. Nghiên cứu đã đề cập đến
nội dung vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý hiệu suất hoạt động tại ngân
hàng thương mại, những ưu điểm của BSC so với những thước đo truyền thống,
cách triển khai BSC. Tuy nhiên khuyết điểm của nghiên cứu này là chưa đề cập đến
thiết kế ứng dụng BSC.
- Jusoh, 2008. The performance consequence of multiple performance
measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers. International Journal
of Productivity and Performance Management, 57:119 – 136. Kết quả nghiên cứu
cho thấy có rất nhiều cơng ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các
thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính. Hầu hết các doanh nghiệp khảo
sát đều khẳng định rằng thước đo tài chính khơng đủ để đo lường hoạt động của
công ty và khi công ty kết hợp các thước đo từ cả bốn phương diện của BSC thì
hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn khi chỉ dựa vào các thước đo của một phương
diện nào đó.


7

Nhìn chung, các đề tài đều hướng tới mục tiêu xây dựng BSC để cải thiện hệ
thống đo lường thành quả hiện tại, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược tại một
đơn vị cụ thể. Tuy nhiên, mỗi công ty có những đặc điểm khác nhau, và chiến lược
của mỗi cơng ty cũng khác nhau, vì vậy việc xây dựng BSC cho mỗi cơng ty có
những đặc điểm riêng. Trên cơ sở kế thừa những cơ sở luận của các cơng trình trên,
tác giả sắp xếp, xây dựng thành cơ sở luận của luận văn. Từ đó sử dụng để tiếp cận
thực tế, đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng vào công ty TNHH MTV SX
TM Việt Thổ. Và tác giả thực hiện đề tài với điểm mới đó là nhằm xây dựng BSC
phù hợp với tầm nhìn, chiến lược của Cơng ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ.
Đóng góp mới của đề tài

Bên cạnh hệ thống hóa lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, đề tài đã nêu được thực
trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt
Thổ. Từ đó đối chiếu giữa thực tế và lý thuyết để vận dụng được thẻ điểm cân bằng
cho Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ. Đây là công cụ giúp chuyển tầm nhìn,
chiến lược của Cơng ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong từng phương
diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm 2016 và hướng tới đánh giá thành
quả hoạt động trong tương lai. Khi được triển khai cụ thể, đây cũng sẽ là công cụ
giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban, các nhân viên
của công ty hướng đến thực hiện thành công chiến lược đã đề ra.
* Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài chia làm ba chương, cụ thể như
sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (Balaced Scorecard)
Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty
TNHH MTV SX TM Việt Thổ
Chương 3: Xây dựng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ


8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD)
1.1.

Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng
BSC (Thẻ điểm cân bằng) được xây dựng và phát triển bởi Robert
Kaplan, giáo sư đại học Harvard chuyên ngành kế toán và David P. Norton,

chuyên gia tư vấn vùng Boston. Công trình này lần đầu tiên được đăng có tên
“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The
Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance) trên báo Harvard
Business Review ( số tháng 1 và tháng 2 năm 1992).
Cơng trình này là kết quả của cuộc nghiên cứu khảo sát mười hai công ty
trong năm 1990 về “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương
lai”. Đại diện các công ty này thuộc các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công
nghiệp nặng, công nghệ cao định kỳ 2 tháng một lần gặp Robert Kaplan và
David P. Norton nhằm phát triển mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động mới.
Họ đã thảo luận và cho rằng các thước đo tài chính truyền thống đã lạc hậu,
khơng còn phù hợp và hiệu quả trong nền kinh tế tồn cầu ln thay đổi. Và
họ tin rằng việc phụ thuộc hồn tồn vào thước đo tài chính đã ảnh hưởng
đáng kể đến khả năng tạo ra, duy trì và nâng cao giá trị của doanh
nghiệp.Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và chốt lại với ý tưởng thẻ điểm đa
chiều. Thẻ điểm này được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” trên 4
phương diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển
giúp cho doanh nghiệp cân bằng được giữa các thước đo tài chính và phi tài
chính, giữa mục tiêu ngắn và dài hạn.
Sau khi được công bố và giới thiệu, BSC được các công ty lớn đã áp
dụng và đạt được kết quả hữu hiệu.Và các tổ chức này sau khi áp dụng BSC
họ thấy rằng nó đã bổ sung cho hệ thống đo lường tài chính với những yếu tố
gia tăng hiệu suất cho tương lai, hơn nữa đây cũng chính là cơng cụ giúp tổ


9

chức truyền đạt, thực hiện và quản lý chiến lược thơng qua các thước đo được
lựa chọn.
Vì BSC có những ưu điểm vượt trội, là cộng cụ đo lường hiệu suất hoạt
động hiệu quả nên nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới ứng dụng rộng

rãi. Không những các doanh nghiệp mà các tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức
chính phủ cũng sử dụng BSC.
BSC được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý
tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 41-42).
1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả hoạt
động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu
và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan and Norton, 1996).
Sự cân bằng được tạo ra từ bốn phương diện đó là:
- Thứ nhất cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;
- Thứ hai là cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi
và phát triển;
- Thứ ba là cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những
kết quả đạt được trong thực tế (quá khứ);
- Và cuối cùng là cân bằng giữa những đánh giá khách quan và những đánh
giá chủ quan.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu tồn diện giúp biến tầm nhìn và
chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt
động. Điều này được minh họa ở hình 1.1.


10

Để thành cơng
về mặt tài
chính, cần thể
hiện trước cổ
đơng như thế

nào?

Để thành
đạt được
tầm nhìn,
cần thể hiện
trước khách
hàng như
thế nào?

TÀI CHÍNH
Mục
tiêu

Thư
ớc
đo

Chỉ
tiêu

Để thỏa
mãn cổ đơng
và khách
hàng, cần
thực hiện tốt
quy trình nội
bộ nào?

KHÁCH HÀNG

Mục
tiêu

Thước
đo

Chỉ
tiêu

Hành
động

Để đạt được
tầm nhìn, cần
duy trì khả
năng thay đổi
và cải tiến
như thế nào?

Hành
động

Tầm
nhìn
vàchiến
lược

QUY TRÌNH KINH DOANH
NỘI BỘ

Mụ
c
tiêu

Thư
ớc
đo

Chỉ
tiêu

H
Hành
động

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mụ
c
tiêu

Thước
đo

Chỉ
tiêu

Hành
động

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng đưa ra một mơ hình giúp biến chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, trang 9)
1.1.3.

Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá

thành quả hoạt động
Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ
thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm sốt, đánh giá hiệu quả trong việc sử dụng tài
sản và nguồn vốn của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm sốt tài chính có ưu điểm đó là
tạo điều kiện thuận lợi trong việc giám sát các khoản phân bổ tài chính và vốn hữu
hình một cách hiệu quả. Chẳng hạn thông qua chỉ số lợi nhuận trên mỗi đồng vốn
đầu tư (ROCE) có thể vừa định hướng vốn nội tại của một cơng ty để có thể sử
dụng có lợi nhất, vừa giám sát tính hiệu quả của q trình hoạt động sử dụng vốn tài
chính và vốn hữu hình để tạo ra giá trị cho cổ đông. Tuy nhiên, trong thời đại công


11

nghệ thông tin, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, hệ thống kiểm sốt tài
chính với các thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ những hạn chế.
Thứ nhất, thước đo tài chính khơng cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động. Trên các báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các
thơng tin tài chính mà khơng cung cấp đầy đủ thơng tin phi tài chính như tài sản vơ
hình đặc biệt là các tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức như: đội
ngũ nhân viên năng lực, sự trung thành của khách hàng, thương hiệu, quy trình phục
vụ khách hàng kịp thời….
Các tài sản vơ hình giúp một tổ chức kinh doanh có thể:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các

khách hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới
có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả;
- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các
phân khúc khách hàng mục tiêu;
- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng
với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;
- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên
tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;
- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.
Ngồi ra, báo cáo tài chính khơng thể hiện rõ bộ phận cụ thể nào trong doanh
nghiệp mà chỉ là cái nhìn tổng thể của tồn bộ doanh nghiệp. Do đó các bộ phận
cũng sẽ khơng biết việc làm của mình và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động như thế
nào. Hơn nữa thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của
các nhà quản lý cấp cao, mà không sử dụng đánh giá nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định hướng cho
kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp. Thước đo tài chính chỉ đo lường
các kết quả hoạt động trong q khứ, khơng phản ánh được tầm nhìn, định hướng
trong tương lai. Những yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai của
doanh nghiệp đó là những yếu tố phi tài chính. Các thước đo tài chính khơng giúp


12

đo lường được các yếu tố phi tài chính nên chỉ đánh giá tốt được các kết quả hoạt
động trong q khứ mà khơng có giá trị dự báo trong tương lai.
Thứ ba, thước đo tài chính có thể làm cho tổ chức chấp nhận hy sinh lợi ích
trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Chịu sức ép từ việc kỳ
vọng kết quả tài chính từ các cổ đơng và chủ nợ, các nhà quản lý có thể sử dụng các
biện pháp tác động tới chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân viên, bỏ qua chi phí liên quan tới chăm

sóc khách hàng, chi phí đào tạo nhân viên… Các biện pháp trên có thể làm cho các
chi số tài chính của doanh nghiệp trong ngắn hạn trơng có vẻ tươi sáng hơn nhưng
thực chất các hoạt động tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ chức
có thể bị ảnh hưởng xấu.
Thứ tư, việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích
tài chính trong ngắn hạn. Để đạt mức tăng trưởng trong báo cáo như mong muốn thì
nhiều doanh nghiệp đã tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu bằng cách “chế biến”
tài khoản chờ phân bổ chi phí. Các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của
người đứng đầu tổ chức do việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa
vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính. Điều này khiến thơng
tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan và khác so với thông tin nội bộ
của tổ chức.
Từ những hạn chế trên, nhằm đáp ứng nhu cầu thông tin về đo lường, đánh giá
chính xác và tồn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đòi hỏi phải thay đổi
phương pháp đo lường truyền thống. Và thẻ điểm cân bằng đã ra đời, khắc phục
được những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống trong mơi trường cạnh
tranh mới với sự gia tăng ngày càng lớn của tài sản vơ hình.
1.1.4.

Vai trị của thẻ điểm cân bằng

1.1.4.1Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng ra đời chỉ ra rằng các tổ chức cần phải kết hợp giữa thước
đo tài chính và phi tài chính – các thước đo hướng tới giá trị tương lai. Những thước
đo tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những


13

điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị

thực của ngày hơm nay - đó là các tài sản vơ hình như kiến thức và mạng lưới các
mối quan hệ… Thẻ điểm cân bằng đóng vai trị bổ sung cho những “chỉ số trễ” này
bằng những định hướng chiến lược của tổ chức. Hơn nữa thẻ điểm cân bằng còn
giúp tổ chức đo lường các chiến lược bằng cách cụ thể hóa thành các mục tiêu và
thước đo trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ,
học hỏi phát triển giúp tổ chức đánh giá được thành quả quản lý.
1.1.4.2Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm cân bằng được các tổ chức sử dụng để gắn kết các hoạt động hàng
ngày của mình với chiến lược của mình. Sử dụng thẻ điểm cân bằng đã giúp tổ chức
loại bỏ các rào cản để áp dụng chiến lược hiệu quả như:
Vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:
Từ các tầm nhìn, chiến lược của công ty, thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức diễn
giải cụ thể, rõ ràng thành các mục tiêu và thước đo và chỉ tiêu trên bốn phương
diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển giúp tổ
chức khơng cịn mơ hồ trong định hướng tầm nhìn, chiến lược.
Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành cơng chiến lược thì phải
phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng và thực hiện ở mọi cấp. Thẻ điểm cân
bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động
có cơ hội để liên hệ giữa cơng việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn
tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra vai trị, vị trí và các hoạt động tạo giá
trị của mình thơng qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với
các mục tiêu của các cấp cao hơn. Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng cịn cung cấp các
luồng thơng tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật
thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.
Vượt qua rào cản về nguồn lực: Đa số các tổ chức đều có q trình hoạch
định chiến lược riêng biệt với quá trình hoạch định ngân sách. Xây dựng thẻ điểm
cân bằng sẽ tạo cơ hội để các quá trình này gắn kết với nhau. Thẻ điểm cân bằng
không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà

14

còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục
vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được
của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng và đưa ra xem xét.
Khắc phục rào cản quản lý: Thẻ điểm cân bằng đưa ra mơ hình mới trong đó
các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đánh giá thực
hiện chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt
các thước đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó, các nhà quản lý có nhiều thơng
tin để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống. Kết quả
của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm cân bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến
từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có thành
cơng trong thực hiện chiến lược hay khơng và cần phải khắc phục những điểm gì để
đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
1.1.4.3Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin hai chiều: Từ phía nhà quản lý
tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp cho người lao động có cơ hội thảo luận
về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết
quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai thông
qua việc chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng. Và như thế giúp người lao động
hiểu được chiến lược của tổ chức để họ biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp
như thế nào. Có thể thấy thẻ điểm cân bằng đóng một vai trị quan trọng như là một
cơng cụ hiệu quả để trao đổi thông tin, không chỉ trao đổi thông tin từ người lao
động đến nhà quản lý mà cịn cả chiều ngược lại, từ phía nhà quản lý đến người lao
động.
1.2.

Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động

1.2.1. Thành quả hoạt động doanh nghiệp
Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm kết quả hoạt động và hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh.