Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty tnhh xây dựng và thương mại an tâm đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 125 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ - ðỊA CHẤT
NGUYỄN QUANG PHƯƠNG
NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ
THƯƠNG MẠI AN TÂM ðẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Kinh tế công nghiệp
Mã số: 60.31.09
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Duy Lạc
Hà Nội - 2012
LỜI CAM ðOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của
tơi. Các thơng tin, số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng, cụ thể. Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.
Hà nội, ngày 20 tháng 08 năm 2012
Tác giả
Nguyễn Quang Phương
LỜI CẢM ƠN
Tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc
tới TS. Nguyễn Duy Lạc - giáo viên trực tiếp hướng dẫn Luận văn cho tác
giả, chỉ bảo nhiệt tình và định hướng khoa học cho tác giả trong suốt quá trình
nghiên cứu, thu thập số liệu, khảo sát thực tế và thực hiện luận văn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo và anh chị em trong
Cơng ty TNHH Xây dựng – Thương mại An Tâm ñã tạo ñiều kiện cho tác giả
trong quá trình thu thập số liệu phục vụ cho việc phân tích, tổng hợp số liệu
và viết luận văn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo, cán bộ khoa
Kinh tế - Quản trị kinh doanh và phòng ðào tạo sau ðại học - Trường ðại học
Mỏ - ðịa Chất, các nhà khoa học, bạn bè, người thân ñã ñộng viên giúp ñỡ và
chia sẻ với tác giả trong suốt quá trình học tập, công tác và thực hiện luận
văn.
Trân trọng cám ơn!
Tác giả
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Trang
Lời cam đoan
Lời cám ơn
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng, phụ lục
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................... 4
1.1.
Khái niệm, ñặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp 4
1.2.
1.3.
1.4.
1.1.1.
Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................... 4
1.1.2.
ðặc trưng của chiến lược kinh doanh ..................................................... 5
1.1.3.
Vai trò của chiến lược kinh doanh .......................................................... 6
Xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................................... 7
1.2.1.
Phân tích thực trạng ................................................................................ 7
1.2.2.
Xây dựng chiến lược............................................................................... 8
1.2.3.
Thực hiện chiến lược .............................................................................. 8
1.2.4.
ðánh giá chiến lược ................................................................................ 8
1.2.5.
Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................ 9
Xác ñịnh nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược.............................. 10
1.3.1.
Nhiệm vụ chiến lược............................................................................. 10
1.3.2.
Hệ thống mục tiêu chiến lược............................................................... 10
1.3.3.
Nguyên tắc khi xác ñịnh mục tiêu ........................................................ 10
Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp............................. 11
1.4.1.
Phân tích mơi trường vĩ mơ .................................................................. 11
1.4.2.
Phân tích mơi trường nghành (mơi trường tác nghiệp) ........................ 13
1.4.3.
Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp........................................... 17
1.4.4.
Phân tích mơi trường quốc tế của doanh nghiệp .................................. 19
1.4.5.
Ma trận cơ hội và nguy cơ .................................................................... 20
1.5.
Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh ....................................... 21
1.5.1.
Các chiến lược kinh doanh tổng quát .................................................. 21
1.5.2.
Các chiến lược kinh doanh bộ phận...................................................... 27
1.5.3.
Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược.................................. 29
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CƠNG TÁC KẾ HOẠCH HĨA VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ................................................ 36
TNHH XÂY DỰNG & THƯƠNG MẠI AN TÂM .............................................. 36
2.1.
Tổng quan về Công ty ............................................................................... 36
2.1.1.
Giới thiệu Công ty: ............................................................................... 36
2.1.2.
Sơ đồ tổ chức của cơng ty..................................................................... 37
2.1.3. Các loại sản phẩm cơng ty đang sản xuất và kinh doanh:........................ 40
2.2.
Thực trạng cơng tác kế hoạch hóa và xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH Xây dựng và Thương Mại An Tâm ............................................ 40
2.2.1. Công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của
Công ty TNHH XD&TM An Tâm ..................................................................... 40
2.2.2.
ðánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty............. 43
2.2.3.
Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty ..................................... 45
2.2.4.
Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường và hình thành ma trận ........... 72
2.2.5. Những ưu nhược điểm, thành cơng và hạn chế của cơng tác kế hoạch
hóa và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty ........................................ 77
CHƯƠNG 3 NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG & THƯƠNG MẠI AN TÂM ðẾN NĂM
2020 .......................................................................................................................... 80
3.1
Mục tiêu của công ty........................................................................... 80
3.1.1 Mục tiêu dài hạn của công ty.................................................................... 80
3.1.2.
Mục tiêu ngắn hạn: ............................................................................... 81
3.2.
Các chiến lược kinh doanh tổng quát ............................................... 82
3.2.1.
Chiến lược phát triển thị trường ........................................................... 85
3.2.2.
ðầu tư và phát triển sản phẩm .............................................................. 85
3.3.
Các chiến lược của bộ phận chức năng ................................................... 91
3.3.1.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ................................................... 92
3.3.2.
ðẩy mạnh hoạt ñộng maketing ............................................................. 99
3.3.3.
Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển........................................ 105
3.3.4.
ðầu tư đổi mới cơng nghệ .................................................................. 106
3.3.5.
Nâng cao khả năng huy ñộng vốn vào sản xuất kinh doanh............... 107
3.3.6.
Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý............................... 108
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................. 111
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Chữ viết ñầu ñủ
DN
Doanh nghiệp
KD
Kinh doanh
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TNDN
Thu nhập doanh nghiệp
TSCð
Tài sản cố ñịnh
TSLð
Tài sản lưu ñộng
TCSX
Tổ chức sản xuất
VCð
Vốn cố ñịnh
VCSH
Vốn chủ sở hữu
VKD
Vốn kinh doanh
VLð
Vốn lưu ñộng
DANH MỤC CÁC BẢNG, PHỤ LỤC
Số hiệu bảng
Tên bảng, phụ lục
Trang
Bảng 1.1: Các biến ño lường thế mạnh cạnh tranh........................................ 32
Bảng 1.2: Các biến ño lường sự hấp dẫn của thị trường................................. 33
Bảng 1.3: Cấu trúc ma trận SWOT ................................................................. 33
Bảng 2.1: Kế hoạch doanh thu trong 5 năm (2007-2011)............................... 42
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai ñoạn 2007 – 2011.. 44
Bảng 2.3: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................ 49
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................... 53
Bảng 2.5: Hiệu quả sử dụng vốn của công ty ................................................. 62
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu......................................................... 63
Bảng 2.7: Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty .................. 71
Bảng 2.8: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh
doanh của cơng ty TNHH XD&TM An Tâm ................................ 73
Bảng 2.9: Sức mạnh kinh doanh của công ty TNHH XD&TM An Tâm ....... 76
Bảng 2.10: Sức hấp dẫn của ngành ................................................................. 76
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn cán bộ cao cấp và quản lý công ty ñến năm 2015 ....... 94
Phụ lục 1: Danh sách một số cơng trình đã thực hiện....................................... 1
Phụ lục 2 : Tình hình cơ cấu lao động của Cơng ty .......................................... 3
Phụ lục 3: Năng lực máy móc thiết bị cơng ty TNHH XD&TM An Tâm (hiện
có đến ngày 31/12/2011) .................................................................. 3
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ
Số hiệu hình
Tên hình, sơ đồ, biểu đồ
Trang
Hình 1-1: Mơ hình 5 lực lượng của M.Porter ................................................ 13
Hình 1-2: Ma trận cơ hội................................................................................. 20
Hình 1-3: Ma trận nguy cơ.............................................................................. 21
Hình 1.4: Ma trận BCG................................................................................... 30
Hình 1.5: Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey................................................. 31
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty TNHH XD&TM An Tâm......................... 37
Sơ đồ 2.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Cơng ty TNHH
XD&TM An Tâm............................................................................................ 41
Sơ đồ 3.1: Tổ chức sản xuất của công ty TNHH XD&TM An Tâm................ 1
1
MỞ ðẦU
1. Sự cần thiết của ñề tài
Hoạt ñộng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là việc sử dụng các
nguồn lực hữu hạn (như tài chính, nguồn nhân lực, cơng nghệ) cho đầu tư, sản xuất
nhằm đạt mục tiêu mình đề ra. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế
thị trường là ñạt ñược hiệu quả cao nhất cả về tài chính lẫn kinh tế xã hội một cách
bền vững, lâu dài. Hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so
sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn lực
huy ñộng, sử dụng (chi phí) cho các lợi ích đó. ðối với doanh nghiệp xây dựng hiện
nay, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, giúp
cho doanh nghiệp ñịnh hướng phát triển, xây dựng kế hoạch và triển khai chương
trình hành động nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, ñem lại những nguồn lợi to lớn cho
Doanh nghiệp.
Trong khung cảnh tồn cầu hố thị trường, cơng nghệ ln ln biến đổi, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, hơn bao giờ hết chiến lược ngày càng trở thành một nhân
tố cực kỳ quan trọng. Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu
cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội ln biến đổi làm cho môi trường kinh doanh
của các doanh nghiệp trở lên phức tạp và chứa ñựng nhiều rủi ro. ðể tồn tại và phát
triển các doanh nghiệp cần xác ñịnh cho mình một hướng đi riêng, phù hợp với
hồn cảnh thị trường.
Công ty TNHH XD&TM An Tâm là một trong những ñơn vị trong ngành xây
dựng trong việc tìm kiếm con ñường ñi thích ứng với nền kinh tế thị trường. Những
năm đầu của nền kinh tế thị trường, Cơng ty ñã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm, có
cả những thành cơng và cả những thất bại để có được kết quả như ngày hơm nay.
Và thực tế để chứng minh, nếu khơng xác định được một chiến lược phát triển
đúng đắn, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy khơng thể rút ra
được, dẫn đến tình trạng nguy kịch và phá sản. Vì vậy để tiếp tục ñứng vững trên thị
2
trường và thích ứng được với những biến đổi khơng ngừng đang diễn ra trong mơi
trường kinh doanh địi hỏi Cơng ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh
doanh phù hợp.
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu, đánh giá, ñề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH Xây dựng và Thương Mại An Tâm, giúp cho Công ty tăng
cường lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững và ổn ñịnh.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ñề tài
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của doanh nghiệp,
bài luận văn sẽ ñưa ra các luận cứ ñể xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty
TNHH XD&TM An Tâm giai ñoạn 2012 ñến năm 2020
-
ðối tượng nghiên cứu: ñề tài ñi sâu phân tích, ñánh giá và ñưa ra ñịnh hướng
xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Phạm vi nghiên cứu: dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh
doanh của công ty TNHH XD&TM An Tâm
4. Nhiệm vụ nghiên cứu của ñề tài
-
Làm rõ cơ sở lý luận, cơ sở khoa học về việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp xây dựng trong nền kinh tế thị trường
-
Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xây
dựng và Thương Mại An Tâm từ ñó rút ra nhận xét, ñánh giá về những ưu ñiểm,
nhược ñiểm trong cách thức xây dựng chiến lược, quản lý Công ty hiện nay
-
ðề xuất các giải pháp xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
5. Phương pháp nghiên cứu ñề tài
ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với
những kiến thức đã học đánh giá tồn bộ q trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh
của công ty TNHH XD&TM An Tâm
Ngồi ra cịn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mơ hình hóa,
dự báo để phân tích ñánh giá và ñưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty.
3
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài
-
Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa và tổng kết những vấn ñề lý luận về cách thức
xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp xây dựng.
-
Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở ñánh giá thực trạng cơng tác kế hoạch hóa, xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng và Thương mại An
Tâm, ñể tài ñề xuất cách thức xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh của
Công ty trong thời gian tới. Vì vậy, luận văn là tài liệu giá trị cho các nhà quản
trị Cơng ty trong q trình ñiều hành hoạt ñộng của mỉnh và những ñộc giả
quan tâm khác.
7. Nội dung đề tài
Ngồi phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch hóa và xây dựng chiến lược kinh
doanh của cơng ty TNHH XD&TM An Tâm
Chương 3: Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
XD&TM An Tâm ñến năm 2020.
4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.
Khái niệm, ñặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh ñược nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và
ñã ñưa ra nhiều ñịnh nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như:
-
Là những quyết ñịnh, những hành ñộng hoặc là những kế hoạch liên kết với
nhau ñược thiết kế ñể ñề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức
-
Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược
-
Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
-
Là xác ñịnh mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính
sách, chương trình hành ñộng nhằm phân bổ các nguồn lực ñể ñạt được các mục
tiêu đó
-
Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được
thiết kế ñể ñảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp ñược thực hiện
-
Là tập hợp những quyết ñịnh và hành ñộng hướng tới mục tiêu ñể các năng lực
và nguồn lực của tổ chức ñáp ứng ñược những cơ hội và thách thức từ bên
ngoài. Ngoài ra chiến lược kinh doanh cịn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới
ñây:
-
Thị trường sản phẩm: cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó,
thị trường mà nó phục vụ , các nhà cạnh tranh mà nó có thể ñương ñầu hay né
tránh hay mức ñộ hội nhập của nó.
-
Mức độ đầu tư: nên lựa chọn những khả năng sau: hoặc ñầu tư mở rộng hoặc
ñầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại,
hoặc giảm thiểu ñầu tư ñể rút lui, hoặc thanh lý ñể giải thể doanh nghiệp.
-
Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều chức
năng sau ñây: chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, chiến lược giá cả, chiến
5
lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thơng tin, chiến
lược phân khúc, chiến lược tồn cầu.
-
Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía
cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của
doanh nghiệp so với các ñối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn
cũng như sự có thể tạo lập, duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế
cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp.
-
Sự phân bố tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như
nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả ñều phải ñược phân bổ. Quyết ñịnh phân
bổ là yếu tố then chốt ñối với chiến lược.
-
Tác dụng hiệp ñồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được
tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua
hoặc khơng khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung , chiến lược là tập hợp các hành ñộng, quyết định có liên quan
chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñã ñề ra, và nó
cần xây dựng sao cho tận dụng được những ñiểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn
lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi
trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một ngun tắc, một tơn chỉ trong
kinh doanh. Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn thành cơng trong kinh doanh, điều
kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.
Từ những phân tích trên ta đi đến kết luận: Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là việc lựa chọn mục tiêu và phương pháp ñạt ñược mục tiêu trong kinh
doanh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất ñịnh (thường là từ 10
năm trở lên).
1.1.2. ðặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy còn nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các ñặc trưng cơ bản của Chiến lược kinh doanh ñược quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
6
-
Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra
mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể
ñồng thời xác ñịnh rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước ñạt
ñược mục tiêu ñề ra.
-
Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh doanh
ñược xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì ln
biến động, ñể cho chiến lược phù hợp ñúng ñắn giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh ñộng, mềm dẻo trước sự biến ñộng của
thị trường.
-
Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm)
do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn
thì sẽ thường được cụ thể hóa bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó gọi là kế
hoạch.
-
Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng ñến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
-
Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh
tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
ñạt ñược hiệu quả kinh doanh cao.
-
Mọi quyết ñịnh chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược ñều ñược tập trung vào nhóm quản trị
viên cấp cao ñể ñảm bảo tính chuẩn xác của các quyết ñịnh dài hạn, sự bí mật
thơng tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và ñặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản, cụ thể là :”Chiến lược kinh doanh là một q trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức
kinh tế và kinh doanh ñể chiến thắng trong cạnh tranh và ñạt ñược mục tiêu ñề ra”.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Kinh tế thị trường ln biến động, muốn tồn tại và phát triển địi hỏi doanh
7
nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng
khơng thể chống đỡ ñược với những thay ñổi thị trường nếu doanh nghiệp khơng có
một Chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn cơng. Chỉ có
trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc
những đe dọa có thể xảy ra để có kế sách thích hợp. Thiếu một chiến lược kinh
doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công , thiếu sự chăm lo xây dựng và
phát triển chiến lược, doanh nghiệp khơng thể hoạt động sản xuất kinh doanh có
hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp cịn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp ñịnh hướng ñược hướng
ñi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ
những mục tiêu cơ bản cần phải ñạt ñược trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở
mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt ñộng trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác
và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để
dành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, q trình xây dựng Chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi
một cách liên tục những sự việc xảy ra cả bên trong cũng như bên ngồi danh
nghiệp, nắm được xu hướng biến ñổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực
hiện Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm
chí cịn làm thay đổi cả mơi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh, ñạt
ñược doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện mơi trường, cải thiện hình
ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt
động như sau:
1.2.1. Phân tích thực trạng
Trước khi quyết ñịnh về ñịnh hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình địi hỏi phải xem xét bối cảnh
của tổ chức, các khía cạnh mơi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:
-
Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: Mạnh hay yếu.
8
-
Các yếu tố mơi trường ngồi doanh nghiệp : cơ hội hay nguy cơ ñối với doanh
nghiệp
-
Mong muốn của lãnh ñạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh
1.2.2. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược
phù hợp cho tổ chức. ñể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức
khác nhau và ñề ra các kiểu chiến lược:
-
Chiến lược cấp công ty: Quan tâm ñến những vấn ñề lớn và dài hạn như: Hoạt
ñộng như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực
kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay ñổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ
chức đều có thể làm thay ñổi chiến lược công ty.
-
Chiến lược cấp chức năng: là những quyết ñịnh và hành ñộng hướng mục tiêu
ñược xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ
chức như: Bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân
sự, tài chính, kế tốn, cơng nghệ thơng tin.
-
Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức
đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành
cụ thể.
1.2.3. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa ñủ ñối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. thực hiện chiến lược là q trình đưa những
chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi.Các biện pháp thực hiện những cấp
khác nhau của chiến lược ñược gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
1.2.4. ðánh giá chiến lược
Giai ñoạn cuối của quản lý chiến lược là ñánh giá chiến lược. chiến lược tùy
thuộc vào thay ñổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngồi thay ñổi ñều ñặn.
ba hoạt ñộng chính yếu của giai ñoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho
các chiến lược như: yếu tố môi trường bên trong, yếu tố mơi trường bên ngồi (2)
9
sử dụng các cơng cụ để đo lường, phân tích kết quả và (3) thực hiện các hoạt ñộng
sửa chữa, ñiều chỉnh, ñổi mới chiến lược. Giai ñoạn ñánh giá chiến lược là cần thiết
vì thành cơng hiện tại khơng ñảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công ln
tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho sự
chủ quan bằng những thất bại.
1.2.5. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các ñiểm sau:
-
Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở ñiều tra, nghiên
cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối ña các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn
lực ñể sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn
thích hợp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng ñược thế mạnh của doanh
nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ
ñề cập ñến những vấn ñề khái quát, không cụ thể.
-
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an tồn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro ñến mức tối thiểu
-
Trong chiến lược kinh doanh cần xác ñịnh mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh
chiến lược và những ñiều kiện cơ bản ñể ñạt ñược mục tiêu ñó.
-
Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giũa hai loại chiến lược:
chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn ñề tổng qt bao trùm, có tính
chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn ñề
mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược
tiếp thị, chiến lược khuyếch chương.
-
Chiến lược kinh doanh khơng phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể
hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối
ña trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn ñề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược
10
thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hồn hảo đến đâu nếu khơng
triển khai tốt, khơng biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp
với từng giai ñoạn phát triển cũng khơng có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà
vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho cơng tác này.
1.3.
Xác ñịnh nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược
1.3.1. Nhiệm vụ chiến lược
ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể
là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực
kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng qt , từ đó xác
định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường, phạm vi hoạt
ñộng của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Nhiệm vụ chiến lược
giúp lãnh ñạo xác ñịnh mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu
tiên của doanh nghiệp nhằm ñánh giá tiềm năng của từng ñơn vị kinh doanh và vạch
ra hướng ñi tương lai của doanh nghiệp.
1.3.2. Hệ thống mục tiêu chiến lược
-
Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn ñạt ñược,
ñược suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được
lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị
phần. Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
-
Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn ñạt ñược trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ
thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ
cộng ñồng, vị trí cơng nghệ, trách nhiệm xã hội.
-
Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ, được lượng hố thành con số.
1.3.3. Nguyên tắc khi xác ñịnh mục tiêu
-
Phải rõ ràng trong từng giai ñoạn phát triển của doanh nghiệp ;
11
-
Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này khơng cản trở mục tiêu khác
-
Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ
ñề ra ñối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.4.
Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
1.4.1.1.
Mơi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng ñến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc ñộ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối ñoái. Các biến ñộng của những
yếu tố này ñều ảnh hưởng ñến doanh nghiệp.
-
Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế: kinh tế phát triển với tốc ñộ cao phản ánh tốc ñộ
phát triển của thị trường do ñó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức
mua của tổng thể thị trường cao tạo ñiều kiện cho phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp.
-
Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất
cao hay thấp ñều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi
suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả
năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ ñối với
doanh nghiệp.
-
Tỷ giá hối đối: tỷ giá hối đối có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực có liên quan ñến hoạt ñộng xuất nhập khẩu.
-
Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm sốt giá cả, tiền cơng lao động cũng khơng
làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.4.1.2.
Mơi trường cơng nghệ
Ít có ngành công nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở cơng nghệ ngày
càng hiện đại. Sẽ cịn có rất nhiều cơng nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng như nguy cơ ñối với tất cả các doanh nghiệp nhất ñịnh. Các nhà nghiên
cứu phát triển và chuyển giao cơng nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào cơng
việc tìm tịi giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn ñề tồn tại và xác ñịnh
12
các cơng nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường.
Các doanh nghiệp đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó
thành cơng trong việc trước các giải pháp cơng nghệ mới được đưa vào áp dụng
trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai ñoạn bão hòa trong “chu kỳ sống”
của sản phẩm. Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn ñã hoạt ñộng lâu năm
thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp cơng nghệ mới so với các doanh
nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu.
1.4.1.3.
Mơi trường văn hóa và xã hội
Tất cả các hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội ñể ấn ñịnh
những cơ hội ñe dọa tiềm tàng. Thay ñổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng
đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu
hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất ñời sống, cộng ñồng kinh doanh.
Những yếu tố xã hội này thường thay ñổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho
chúng đơi khi khó nhận ra,chẳng hạn số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lực lượng
lao động đã có được là do đã có những thay đổi về cả hai phía nam lẫn nữ trong
những thái độ chấp nhận hay khơng. Những thay ñổi khác xảy ra nhanh chóng hơn
do những nguyên nhân bên ngồi tổng khn mẫu hành vi xã hội.
1.4.1.4.
Mơi trường tự nhiên
Những doanh nghiệp ñã từ lâu nhận ra những tác động của hồn cảnh thiên
nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến
việc bảo vệ mơi trường thiên nhiên đã gần như hồn tồn bỏ qn cho tới gần đây.
Sự quan tâm của những người quyết ñịnh kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự
quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất mơi trường thiên nhiên.
Những nhóm cơng chúng ñã nêu ra những vấn ñề khác nhau về mơi trường
cho chính quyền chú ý đến ơ nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài
nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài ngun do thiên
nhiên cung cấp.
1.4.1.5.
Mơi trường chính phủ, pháp luật, chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
13
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về th mướn, cho
vay, an tồn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường. ðồng thời
hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội khơng cịn chấp nhận các ñiều kiện và bối cảnh thực tế nhất
ñịnh, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách địi hỏi chính phủ can thiệp bằng
chế độ chính sách hoặc thơng qua hệ thống pháp luật.
1.4.2. Phân tích mơi trường nghành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh ñó. Có 5 yếu tố cơ bản là: ñối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các ñối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu
tố này được phản ánh trên hình 1.1. ðây là mơ hình rất phổ biến của Michael Porter.
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận ñối với
tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành cơng thì phải phân tích
từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các
mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan ñến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh
doanh đó gặp phải.
Hình 1.1: Mơ hình 5 lực lượng của M.Porter
14
1.4.2.1.
Phân tích đối thủ đối cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mơ hình của M.Porter là quy mơ cạnh tranh trong
số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm ñược nhiều lợi nhuận hơn.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những
nội dung chủ yếu sau:
-
Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau ñể cùng thoả mãn
một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức ñộ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản
phẩm có cơng dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh
trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
-
Lực cạnh tranh trong một ngành: cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và tầm
cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp
là nhỏ lẻ,khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán.
Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu
thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
-
Hàng rào lối ra khỏi ngành: khi các ñiều kiện kinh doanh trong ngành xấu ñi,
kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi
ngành; chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất
mát, thậm chí bị phá sản, bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, cơng nghệ
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
+ Chi phí xã hội: đào tạo cơng nhân, sa thải cơng nhân
1.4.2.2.
Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập nghành
trong tương lai, ñe dọa các doanh nghiệp hiện tại ñang sản xuất. các doanh nghiệp
hiện tại thường cố gắng ngăn chặn các ñối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành,
vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm
chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay ñổi. Mức ñộ lợi nhuận của các ñối thủ tiềm
ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp, bao gồm:
-
Vốn ñầu tư ban ñầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít
15
hơn. Khi bắt ñầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà ñầu tư phải bỏ một lượng
tiền nhất ñịnh ñể mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu ñể tạo ra sản phẩm ñầu ra. Như vậy nếu ñầu tư ban ñầu càng lớn thì sự mạo
hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều
hơn khi ra quyết ñịnh ñầu tư.
-
Lợi thế về giá thành: khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản
xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh.
Muốn giữ ñược lợi thế này, doanh nghiệp phải ln dẫn đầu về cơng nghệ, phải
chú trọng cơng tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
-
Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ: khi khách hàng ñã quen với
nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn
hiệu hàng hoá mới thường phải mất rất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
-
Lợi thế do quy mơ sản xuất : khi quy mơ sản xuất lớn thì chi phí cố định trung
bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mơ lớn thì có
lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ mới càng nhiều.
-
Rào cản về mặt pháp lý: là những quy ñịnh của nhà nước về các ñiều kiện ñược
tham gia kinh doanh như ñiều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực
lượng lao động …các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp gia
nhập ngành và ngược lại.
16
1.4.2.3.
Áp lực của khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
của cơng ty. Sự trung thành của khánh hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những
nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Thông thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu
nhập thơng tin định hướng tiêu thụ.
Một vấn đề khác liên quan ñến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người
mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành bằng cách ép giá xuống hoặc địi
hỏi chất lượng cao và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
1.4.2.4.
Áp lực của nhà cung cấp
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
(nhà cung cấp) ñể ñược cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu,
thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt
ñộng của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu ñể hiểu biết về những người
cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong q trình
nghiên cứu mơi trường. Các đối tượng chủ yếu sau ñây cần lưu tâm:
-
Người bán vật tư, thiết bị.
-
Cộng đồng tài chính.
-
Người lao động.
1.4.2.5.
Sản phẩm thay thế
Do sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tìm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp
cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
