Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỒNG QUANG

ỨNG DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NÔNG DƯỢC VI SINH
VIGUATO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỒNG QUANG

ỨNG DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT NÔNG DƯỢC VI SINH
VIGUATO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ NHẬT HẠNH

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai cơng bố trong bất kỳ
cơng trình nghiên cứu nào khác.
Ngày 18 tháng 01 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Hồng Quang


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Chƣơng 1. GIỚI THIỆU.......................................................................................... 1
1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...............................................1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................................................3
1.3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU...........................................................4
1.4. DỮ LIỆU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................4
1.4.1. Dữ liệu ...............................................................................................................4
1.4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................5
1.5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI......................................................................................7

1.6. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI........................................................................................7
Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .......................... 9
2.1. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) .............9
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phƣơng pháp BSC ..................................9
2.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) ..............................................................10
2.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC .............................................................................10
2.1.4. Các mơ hình thẻ điểm cân bằng ......................................................................16
2.1.5. Ƣu điểm và nhƣợc điểm của hệ thống BSC ....................................................18
2.1.6. Ứng dụng của BSC..........................................................................................19
2.2. CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT ...................................................................21
2.2.1. Khái niệm và phân loại ...................................................................................21
2.2.2. Đặc điểm của các KPI .....................................................................................23
2.2.3. Nguyên tắc thành lập KPI ...............................................................................24


2.3. NHỮNG LỢI ÍCH CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .........26
2.3.1. Hệ thống quản lý nhất quán, xuyên suốt từ chiến lƣợc đến hành động ........ 26
2.3.2. Hệ thống truyền thông hiệu quả ......................................................................27
2.3.3. Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên .....................28
2.3.4. Là một hệ thống quản lý “cân bằng” ...............................................................28
2.3.5. Lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt .........................................................28
2.4. KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC ........................................29
2.4.1. Kinh nghiệm của thế giới ................................................................................29
2.4.2. Kinh nghiệm của Việt Nam.............................................................................33
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO ...................................................................... 36
3.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIGUATO ........................................................36
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................36
3.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................37
3.1.3. Sản phẩm, thị trƣờng và kết quả hoạt động kinh doanh..................................39

3.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY VIGUATO ..............................................................................................41
3.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc Cơng ty đến năm 2020 ...............41
3.2.2. Thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động hiện tại ............................42
3.2.3. Nhận xét hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Công ty Viguato theo
khía cạnh thẻ điểm cân bằng .....................................................................................47
3.2.4. Các bƣớc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động theo khía cạnh Thẻ
điểm cân bằng của Cơng ty Viguato .........................................................................52
Chƣơng 4. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG
HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
VIGUATO ............................................................................................................... 52
4.1. ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG
TY VIGUATO THEO KHÍA CẠNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .............................52
4.1.1. Phát triển bản đồ chiến lƣợc ............................................................................56


4.1.2. Xây dựng các thƣớc đo BSC, chỉ tiêu và sáng kiến ........................................60
4.1.3. Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty Viguato ........................68
4.1.4. Xác định sự đồng thuận bằng phƣơng pháp chuyên gia Delphi .....................72
4.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIGUATO ....................................................80
4.2.1. Giải pháp về truyền thông BSC ......................................................................80
4.2.2. Giải pháp về thực hiện đo lƣờng, đánh giá BSC .............................................81
4.2.3. Giải pháp về nhân sự .......................................................................................82
4.2.4. Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC .....................................................83
4.2.5. Giải pháp về công nghệ thông tin ...................................................................84
4.3. ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
VIGUATO .................................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: MỘT SỐ HÌNH ẢNH SẢN PHẨM CƠNG TY VIGUATO
PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 1)
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 1)
PHỤ LỤC 5: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 2)
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 2)
PHỤ LỤC 7: BẢNG KHẢO SÁT DELPHI (VÒNG 3)
PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KHẢO SÁT (VÒNG 3)
PHỤ LỤC 9: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
PHỤ LỤC 10: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (HOÀN THIỆN)


CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC

Thẻ điểm cân bằng (balanced Scorecard)

CNTT

Công nghệ thơng tin

KPI

Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator)

PMS

Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động (Performance
Measurement Systems)

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROE

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROS

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2012 - 2015 và 6 tháng đầu năm 2016 ....41
Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả kinh doanh của Công ty Viguato ......43
Bảng 3.3: Thu nhập bình quân và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Công ty Viguato ..45
Bảng 3.4: Số giờ đào tạo trung bình của nhân viên Cơng ty Viguato ......................46
Bảng 4.1: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh tài chính cho Cơng ty Viguato ..................61
Bảng 4.2: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh khách hàng cho Công ty Viguato .............63
Bảng 4.3: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh quy trình nội bộ cho Cơng ty Viguato ......65
Bảng 4.3: Thƣớc đo mục tiêu khía cạnh học hỏi & phát triển cho Công ty Viguato67
Bảng 4.5: Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty Viguato ................................................69
Bảng 4.6: Những yêu cầu cho việc phân tích những đánh giá từ các chuyên gia bằng
phƣơng pháp Delphi ..................................................................................................73
Bảng 4.7: Thẻ điểm Cân bằng hồn thiện cho Cơng ty Viguato ..............................77
Bảng 4.8: Phân công triển khai Thẻ điểm Cân bằng cho Công ty Viguato giai đoạn 1 85

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................5
Hình 2.1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC ...........................11
Hình 2.2: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu cốt lõi trong thành phần
khách hàng.................................................................................................................13
Hình 2.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ ..........................14
Hình 2.4: Mối quan hệ của các thƣớc đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển ......15
Hình 2.5: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter ..................................16
Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Cheng ........................................17
Hình 2.7: Bản đồ chiến lƣợc .....................................................................................20
Hình 2.8: Ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất ..............................................................22
Hình 2.9: Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC .......................23
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty................................................................................37
Hình 4.1: Bản đồ chiến lƣợc Công ty Viguato..........................................................60


1

Chƣơng 1. GIỚI THIỆU
Chương này giới thiệu sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu
hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý
nghĩa của nghiên cứu. Sau cùng là trình bày bố cục của đề tài.
1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của doanh
nghiệp là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hƣớng hoạt
động của doanh nghiệp. Những thƣớc đo tài chính (lợi nhuận trên vốn đầu tƣ, lợi
nhuận trên tài sản, lợi nhuận trên giá trị cổ phiếu, lợi nhuận trên doanh thu, …),
thƣớc đo truyền thống, đã bộc lộ những hạn chế của nó nhƣ là khơng cung cấp đầy
đủ thông tin để đánh giá hiệu quả hoạt động, chỉ định hƣớng ngắn hạn, chỉ tập trung
vào các tài sản hữu hình, khơng có sức mạnh dự báo, không liên kết với các cấp
trong doanh nghiệp (Singh & Kumar, 2007).

Theo Monica và cộng sự (2007), các thƣớc đo phi tài chính (nhân sự, khách
hàng, quy trình nội bộ, …) khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá
chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trƣởng bền vững. Do đó, thiết lập
một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhƣng phản ảnh
trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá tồn diện các mặt hoạt động của
doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lƣờng này
mới định lƣợng đƣợc hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) đƣợc phát triển bởi Kaplan và
Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là một công cụ quản trị khá mới mẻ về
quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lƣợc. Từ khi đƣợc giới thiệu lần đầu
vào năm 1992, BSC đã đƣợc rất nhiều Công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng
dụng vì nhiều ƣu điểm vƣợt trội, đặc biệt là tính tồn diện và khả năng kết nối chiến
lƣợc với hiệu quả công việc, giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành
những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy


2

trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Theo CIMA (2005) thì trong số các cơng cụ đƣợc xây dựng nhằm cải thiện,
đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, thì BSC là một cơng cụ phổ biến
nhất. Trong thời gian đầu, công cụ này dùng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động, cho
đến nay, nó đã nhanh chóng trở thành công cụ để thực hiện chiến lƣợc phát triển.
BSC đã đóng vai trị là một khung quản lý với tiềm năng xác định và khám phá
những động lực mang lại giá trị chính yếu của các tổ chức theo lợi thế về chiến lƣợc
tốt nhất.
Trƣớc nhiều ƣu điểm vƣợt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, khơng ít
doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng đã bắt đầu sử dụng BSC trong việc thiết
lập hệ thống chỉ tiêu (Key Performance Indicators - KPI) trong việc đo lƣờng và

đánh giá hiệu quả họat động của doanh nghiệp, cũng nhƣ chuyển tải và thông tin
chiến lƣợc đến mọi cấp hoạt động trong Cơng ty. Có thể kể tên một số doanh nghiệp
tại Việt Nam nhƣ: Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên
1, Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Miền Trung.
Hiện nay, BSC đã đƣợc áp dụng rộng rãi tại nhiều nƣớc trên thế giới. Các
trƣờng hợp điển hình và thành công trong việc áp dụng BSC đƣợc biết đến đều xuất
phát từ các cơng ty lớn. Chính vì vậy, đã có một số ngộ nhận rằng BSC khơng phù
hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc áp dụng đòi hỏi quá nhiều thời gian và
nguồn lực, thậm chí, BSC khơng liên quan gì đến loại hình doanh nghiệp này. Alan
Fell, một chuyên gia với 17 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực BSC, cho rằng, công
cụ quản trị này hồn tồn có thể áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa1.
Công ty TNHH Sản xuất nông dƣợc vi sinh Viguato (gọi tắt là Công ty
Viguato) là một công ty liên doanh giữa Công ty cổ phần thuốc sát trùng Việt Nam
và Công ty công nghệ sinh học Đồng Lơ (Trung Quốc). Sản phẩm chính của Cơng

Hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa”
do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức tại TP.HCM ngày 20/5/2011.
1


3

ty Viguato là chế phẩm sinh học Validamycin A, một loại thuốc trừ nấm bệnh cây
trồng, đƣợc sản xuất bằng công nghệ sinh học.
Công ty Viguato thuộc quy mô doanh nghiệp nhỏ với vốn điều lệ 25,6 tỷ đồng,
lao động dao động từ 50 - 70 ngƣời. Để đo lƣờng đánh giá hiệu quả hoạt động, hiện
tại Công ty Viguato chủ yếu sử dụng thƣớc đo tài chính nhƣ tốc độ tăng trƣởng
doanh thu, tỷ suất lợi nhuận (ROA, ROE, ROS), vịng quay vốn lƣu động (Phịng
Kế tốn Cơng ty Viguato, 2015). Cơng ty chƣa có cơng cụ hiệu quả để thực hiện
việc truyền tải thông tin về chiến lƣợc phát triển của công ty, xây dựng mục tiêu của

công ty và các bộ phận, cũng nhƣ việc đánh giá hiệu quả hoạt động của cơng ty, các
phịng ban và cá nhân một cách khoa học, công bằng.
Theo định hƣớng phát triển, đến năm 2020, Công ty Viguato sẽ chuyển đổi địa
điểm sản xuất và đầu tƣ công nghệ sản xuất mới để phù hợp với quy hoạch sản xuất
của địa phƣơng, đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng và áp dụng BSC ở cả cấp Công ty và cấp các
phịng ban trong Cơng ty nhằm đo lƣờng hiệu quả hoạt động và thiết lập mối liên
kết giữa tầm nhìn chiến lƣợc với mục tiêu hoạt động của Công ty là rất cấp thiết.
Xuất phát từ những vấn đề thực tế nêu trên, với mong muốn đóng góp cho sự
phát triển lâu dài của Cơng ty, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
(BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty
Viguato” để làm luận văn thạc sĩ.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC)
và công cụ chỉ số đo lƣờng hiệu suất trọng yếu (KPI), đề tài đƣợc thực hiện nhằm
tới mục tiêu cụ thể là:
(1) Xây dựng bản đồ chiến lƣợc kết nối các mục tiêu chiến lƣợc của Công ty
đến năm 2020 theo các khía cạnh của mơ hình thẻ điểm cân bằng.
(2) Xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp Công ty để đo lƣờng hiệu quả hoạt động
Công ty Viguato trong thời gian tới;


4

(3) Đề xuất các giải pháp để triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc
xây dựng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato.
1.3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu: là hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động bằng công cụ
thẻ điểm cân bằng (BSC).
Giới hạn nghiên cứu: Đề tài chỉ xây dựng thẻ điểm cân bằng cấp độ Công ty

mà không xây dựng thẻ điểm cân bằng ở cấp độ phòng ban và nhân viên.
Đối tƣợng khảo sát: Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc, các Trƣởng
Phòng, ban tại Công ty Viguato.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung chủ yếu vào việc xây dựng hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato dựa trên chiến lƣợc phát triển của
Công ty đến năm 2020. Hệ thống KPI đƣợc xây dựng tới cấp độ các Phòng ban
trong Công ty.
1.4. DỮ LIỆU VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1. Dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh, nhân
sự, tài chính kế tốn của Cơng ty Viguato đƣợc xác định thơng qua phƣơng pháp
thu thập, thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh
doanh và các báo cáo nội bộ khác của Công ty.
Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông qua phỏng vấn và trả lời
các bảng câu hỏi khảo sát đƣợc thiết lập. Đối tƣợng điều tra, phỏng vấn, khảo sát
Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Ban Tổng Giám đốc, các Trƣởng Phịng, ban tại
Cơng ty Viguato để nhằm bổ sung, khám phá và xác định các chỉ số đo lƣờng hiệu
quả hoạt động và KPI.
Về thời gian của dữ liệu: Các dữ liệu thứ cấp là số liệu nội bộ của Công ty
Viguato đƣợc sử dụng để phân tích chủ yếu từ năm 2012 - 2015. Số liệu sơ cấp
đƣợc thu thập trong tháng 9 năm 2016.


5

1.4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đƣợc thể hiện ở hình 1.1, gồm các bƣớc chủ yếu sau:
Bƣớc một, tổng hợp các lý thuyết về lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất. Mục đích là
để phân tích các hệ thống đo lƣờng hiệu suất có sẵn, để xác định các chỉ số hiệu suất
chính sẽ đƣợc sử dụng trong Thẻ điểm cân bằng.

Mục tiêu nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết
p mơ hình nghiên cứu và thang đo
Hệ thống chỉ tiêu theo lý thuyết

Chiến lƣợc phát triển của Công ty Viguato
Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của Công ty Viguato

Đề xuất các chỉ số đo lƣờng BSC cho Công ty Viguato

Thảo luận chỉ số đo lƣờng cho Công ty Viguato
Khẳng định lại sự phù hợp chỉ số đo lƣờng BSC
cho Công ty Viguato

Báo cáo kết quả và hàm ý chính sách
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Kết quả của bƣớc này là một bộ tiêu chí có thể đo lƣờng đƣợc để đánh giá hiệu
suất doanh nghiệp. Đồng thời, các tài liệu sẵn có trong cơng ty đƣợc tìm hiểu để


6

cung cấp thông tin nền tảng về hiện trạng Công ty. Chiến lƣợc cơng ty đƣợc tìm
hiểu thơng qua phỏng vấn Ban Lãnh đạo.
Bƣớc hai, bản đồ chiến lƣợc đƣợc phác thảo để thấy các phƣơng diện nào và
mục tiêu nào là phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Công ty. Các cuộc phỏng vấn
trực tiếp với từng thành viên trong Ban Lãnh đạo đƣợc thực hiện để phát hiện các
phƣơng diện và mục tiêu phù hợp. Các thành viên trong Ban Lãnh đạo lần lƣợt
đƣợc phỏng vấn riêng lẻ. Sau khi tập hợp kết quả các cuộc phỏng vấn, tác giả, đóng

vai trị ngƣời điều phối, sẽ điều chỉnh bảng câu hỏi và xác nhận lại với Ban Lãnh
đạo Công ty để đi đến mục tiêu cuối cùng đƣợc thống nhất giữa các thành viên.
Bƣớc ba, bộ thƣớc đo đƣợc xác định thơng qua phỏng vấn nhóm, áp dụng kỹ
thuật Delphi. Ở bƣớc này, bộ thƣớc đo đề xuất từ lý thuyết và phỏng vấn Ban Lãnh
đạo sẽ đƣợc đƣa vào bảng câu hỏi để khảo sát trong nhóm chuyên gia. Các chuyên
gia cũng đƣợc yêu cầu bổ sung các thƣớc đo khác mà họ cho là quan trọng. Sau đó,
ngƣời điều khiển sẽ sàng lọc để loại các thƣớc đo đƣợc đánh giá là không phù hợp
và bổ sung các thƣớc đo mới đƣợc các chuyên gia đề xuất vào bảng câu hỏi để thảo
luận trong vòng tiếp theo. Việc sàng lọc và thảo luận để lựa chọn các thƣớc đo Thẻ
điểm cân bằng dựa trên các chỉ số đo lƣờng kết quả thực hiện (PI) và các chỉ số hiệu
suất trọng yếu (KPI) đề xuất bởi các tác giả Kaplan & Norton (2003), Parmenter
(2007), Niven (2006) để hình thành sơ bộ danh mục các chỉ số đo lƣờng sát với các
mục tiêu chiến lƣợc Công ty, mỗi thƣớc đo đƣợc đánh giá điểm số theo thang điểm
từ 1 đến 5.
Cuối cùng, dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên gia, đề tài đề xuất Thẻ điểm
cân bằng (BSC) cho Công ty và đề xuất các giải pháp thực hiện.
Đề tài sử dụng nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ là phƣơng pháp thống kê
mơ tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, phƣơng pháp điều tra và phƣơng pháp
chuyên gia Delphi. Cụ thể:
Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động của Công ty.


7

Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) dựa trên 4 khía
cạnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển) do hai nhà
kinh tế học Đại học Harvard là Kaplan và Norton phát triển năm 1992.
Phƣơng pháp chuyên gia Delphi để xác định sự đồng thuận các chỉ số KPI
trong thẻ điểm cân bằng. Nhóm chuyên gia đƣợc thiết lập để trả lời các câu hỏi

nghiên cứu đặt ra trong luận văn này dựa vào kinh nghiệm cơng tác và vai trị của
họ trong Công ty. Với nghiên cứu này, những tiêu chuẩn chung đƣợc yêu cầu: kinh
nghiệm công tác tối thiểu là mƣời năm; làm việc tại Công ty tối thiểu là 3 năm; có
sự hiểu biết nhất định về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tầm nhìn, chiến
lƣợc phát triển Công ty, tiềm năng thị trƣờng trong thời gian tới. Trên cơ sở đó, tác
giả đã quyết định nhóm 10 chuyên gia bao gồm: Chủ tịch Hội đồng thành viên,
thành viên Ban Tổng Giám đốc, Trƣởng các Phòng, Phân xƣởng.
1.5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato nhằm giúp các nhà quản lý tại Cơng
ty Viguato có cái nhìn tồn diện hơn về công cụ BSC và KPI. Hệ thống cơng cụ
BSC đƣợc xây dựng trong đề tài này có thể đƣợc áp dụng để đo lƣờng hiệu quả hoạt
động cũng nhƣ đo lƣờng việc triển khai chiến lƣợc tại Cơng ty Viguato trong thời
gian tới.
Ngồi ra, bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất trọng yếu đƣợc xây dựng trong đề tài
này có thể đƣợc dùng để tham khảo cho các Công ty trong lĩnh vực sản xuất lựa
chọn để xây dựng hệ thống đo lƣờng riêng.
1.6. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng với các nội dung cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Giới thiệu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng.
Chƣơng 3: Thực trạng hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại công ty


8

Viguato.
Chƣơng 4: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc xây dựng hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động tại Công ty Viguato.

9

Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng. Giới thiệu tổng
quan về thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Kaplan & Norton (1996), các chỉ số
đo lường hiệu suất chủ yếu và ưu, nhược điểm của thẻ điểm cân bằng cũng như kinh
nghiệm ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại một số doanh nghiệp trong và ngồi nước
làm cơ sở phân tích cho các chương tiếp theo.
2.1. TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phƣơng pháp BSC
Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) đƣợc phát triển
từ những năm đầu thập niên 1990, bởi các giáo sƣ Trƣờng Đại học Harvard là
Robert Kaplan và David Norton (CIMA, 2005).
Phƣơng pháp BSC là một mơ hình quản trị cơng việc hiệu quả tồn diện để
thành công trong kinh doanh. Phƣơng pháp này ra đời đánh dấu bƣớc phát triển tiếp
theo trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu
từ những năm 20 của thế kỷ trƣớc.
Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản
lý các tài sản vơ hình nhƣ: thƣơng hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân
lực, văn hóa, năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lƣờng các tài sản vơ
hình vào hệ thống quản trị của mình. Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp các nhà quản lý có đƣợc
bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng nhƣ các nhân tố là động lực
tăng trƣởng cho tƣơng lai, điều này đã giúp cho các tổ chức có đƣợc một hệ thống
đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên quan đến thƣớc đo tài chính
mà cả thƣớc đo phi tài chính.
Thƣớc đo tài chính là phƣơng pháp đo lƣờng truyền thống song chúng mới chỉ
tái hiện kết quả tài chính trong quá khứ, không chỉ ra đƣợc kết quả tài chính trong
tƣơng lai, khơng hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hƣớng sớm về khách

10

hàng, chất lƣợng, các vấn đề về nhân viên hay cơ hội, … do đó, chƣa đánh giá đúng
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) thực
sự cần thiết cho các tổ chức, những gì mà BSC mang lại chính là phƣơng pháp cân
bằng chính xác và tổng thể của những thƣớc đo tài chính với các yếu tố định hƣớng
về kết quả tài chính tƣơng lai của tổ chức.
Do vậy, mục tiêu và lợi ích mà phƣơng pháp BSC hƣớng tới đó là: thiết lập
các mục tiêu về kết quả tài chính một cách cân đối hài hòa nhằm gắn kết định
hƣớng chiến lƣợc với các mục tiêu hoạt động, từ đó là cơ sở để đánh giá kết quả
công việc cho các bộ phận và cá nhân, giúp công ty phát triển một cách cân đối và
bền vững.
Thực tế cho thấy, phƣơng pháp BSC đã đƣợc khoảng 60% doanh nghiệp trong
danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem nhƣ công cụ chi phối của Thế giới kinh
doanh vì mục tiêu lợi nhuận (Dearden, 2007).
2.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phƣơng pháp tiếp cận chiến lƣợc và hệ thống
quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và biến chiến lƣợc chung
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cũng nhƣ những
sáng kiến trong bốn thành phần cân bằng: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ
cùng Học hỏi và phát triển nhân viên, qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả
sự kết nối giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức (Kaplan và Norton,
1996).
Theo Niven (2006) thì thẻ điểm cân bằng nhƣ tập hợp thƣớc đo định lƣợng
đƣợc lựa chọn cẩn thận từ chiến lƣợc của một tổ chức, đại diện cho các công cụ,
bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lƣờng và hệ thống quản lý chiến lƣợc.
2.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC
Bất kỳ chiến lƣợc nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mơ tả về những

khát vọng tài chính, các thị trƣờng mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ đƣợc chinh


11

phục, và cả những con ngƣời dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo
léo và vững chắc. Do vậy, để thực thi chiến lƣợc hiệu quả cần phải liên kết tất cả
các mặt về triển vọng, chiến lƣợc và mục tiêu của doanh nghiệp (Niven, 2006).
Phƣơng pháp BSC là một phƣơng pháp tiếp cận chiến lƣợc và hệ thống quản
lý hiệu quả, cho phép chuyển tải tầm nhìn và chiến lƣợc của cơng ty/tổ chức vào
trên bốn thành phần (Kaplan & Norton, 1996): Tài chính; Khách hàng; Quy trình
kinh doanh nội bộ; Học hỏi và phát triển (hình 2.1).

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa bốn thành phần quan trọng của BSC
Nguồn: Kaplan & Norton (1996)
Thành phần tài chính:
Các thƣớc đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong
thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các số liệu tài chính đƣợc tính tốn chính
xác và đúng thời hạn ln là ƣu tiên hàng đầu. Nhƣ vậy, hai lý do chính của việc sử


12

dụng phổ biến thƣớc đo tài chính đó là: thƣớc đo tài chính nhƣ lợi nhuận là sự thể
hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức và cách chọn thƣớc đo hiệu quả tài chính
cung cấp cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức. Trong thực tế, việc
phân tích và xử lý dữ liệu tài chính trong cơng ty thƣờng đƣợc tập trung và tự động
hóa dựa trên ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty.
Nhƣng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức vào vấn đề tài chính nhƣ hiện
nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với các thành phần khác. Chẳng

hạn nhƣ đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi ích, do đó cần phải xem
xét dữ liệu tài chính bổ sung trong thành phần này.
Thành phần Khách hàng:
Trƣớc đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của
sản phẩm và đổi mới công nghệ, nhƣng vẫn chƣa thấu hiểu đƣợc những nhu cầu của
khách hàng. Dẫn đến đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trƣờng của họ bằng
cách đƣa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách
hàng. Do vậy, nhận thức về tầm quan trọng của định hƣớng khách hàng và sự hài
lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng.
Khi lựa chọn những thƣớc đo cho thành phần khách hàng của thẻ điểm, ba câu
hỏi quan trọng đặt ra khơng ít thách thức mà một tổ chức cần trả lời đó là: (1) Ai là
khách hàng mục tiêu của chúng ta? (2) Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách
hàng là gì? (3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Phƣơng diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công
của việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc nhƣ: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ
chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong
phân khúc khách hàng mục tiêu. Do đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi
trong thành phần khách hàng là tập trung vào việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng mục tiêu và đo lƣờng giá trị cung cấp cho
khách hàng nhằm đóng góp vào kết quả tài chính vƣợt trội của doanh nghiệp.
Những yếu tố tạo nên giá trị khách hàng thể hiện rõ qua mối liên hệ giữa giản


13

đồ giá trị và các mục tiêu đo lƣờng cốt lõi trong hình 2.2.

Hình 2.2: Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu cốt lõi trong thành
phần khách hàng
Nguồn: Kaplan & Norton (1996)

Để tối đa hóa lợi nhuận hay đúng hơn là tối đa hóa đƣợc giá trị cho các cổ
đơng thì địi hỏi doanh nghiệp phải thỏa mãn đƣợc giá trị khách hàng. Giá trị khách
hàng bao gồm ba yếu tố: thuộc tính sản phẩm dịch vụ, hình ảnh thƣơng hiệu và
quan hệ khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng thu hút
khách hàng và biện pháp để giữ chân khách hàng của từng doanh nghiệp. Qua đó
làm tăng thị phần và hơn tất cả là nâng cao lợi nhuận từ khách hàng.


14

Thành phần Quy trình kinh doanh nội bộ:
Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đơng thì doanh
nghiệp cần khơng ngừng hồn thiện quy trình nội bộ thay vì tập trung nỗ lực vào
những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại. Trong một doanh nghiệp, quy
trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình (hình 2.3):
Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tƣơng lai và
đƣa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ
(SP/DV) theo giải pháp đã đƣợc đƣa ra ở chu trình trên
Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị
cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức

Hình 2.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ
Nguồn: Kaplan & Norton (1996)
Các quy trình nội bộ đƣợc coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp giải quyết
hai vấn đề sau: Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trƣờng mục tiêu; Thỏa
mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Thành phần Học hỏi và phát triển:
Mục tiêu và thƣớc đo trong thành phần học hỏi và phát triển là những yếu tố
hỗ trợ cho ba thành phần trên, nhằm hoàn thiện kỹ năng của nhân viên, hệ thống

thông tin và mơi trƣờng cần thiết để duy trì sự thành cơng. Trong doanh nghiệp, con
ngƣời là nguồn lực quan trọng nhất.
Khía cạnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt đƣợc sự phát triển
trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là: Năng lực của nhân viên; Năng lực


15

hệ thống thông tin; Động lực và phân quyền.
Mục tiêu của khía cạnh học hỏi và phát triển: Nâng cao năng lực của nhân
viên; Cải tiến năng lực hệ thống thông tin; Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức.
Thƣớc đo đo lƣờng khía cạnh học hỏi và phát triển: Sự hài lịng của nhân viên
thơng qua khảo sát; Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt; Thời gian bình quân một
nhân viên làm việc trong tổ chức; Số lƣợng sáng kiến của mỗi nhân viên, Số lƣợng
sáng kiến đƣợc áp dụng vào thực tế công việc. Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong
khía cạnh học hỏi và phát triển đƣợc minh họa trong hình 2.4.

Hình 2.4: Mối quan hệ của các thƣớc đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển
Nguồn: Kaplan & Norton (1996)
Tích hợp bốn thành phần thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phƣơng pháp BSC
rất thành công nhƣ là một phƣơng pháp luận của quản trị học. Nhƣ vậy, bốn thành
phần trên cho phép giám sát hoạt động hiện hành và cũng nhằm mục đích xử lý
thơng tin về những triển vọng tƣơng lai của tổ chức.


16

2.1.4. Các mơ hình thẻ điểm cân bằng
Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng có hiệu quả trong rất nhiều công ty và
các ngành nghề khác nhau. Nhƣng bốn khía cạnh/thành phần này nên đƣợc coi nhƣ

một mơ hình mẫu chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt (Kaplan &
Norton, 1996). Tuỳ theo ngành và chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh, có thể ngƣời ta
sử dụng thêm một hay vài khía cạnh nữa. Thẻ điểm cân bằng rõ ràng thừa nhận
những lợi ích của cổ đơng và khách hàng, nhƣng nó chƣa kết hợp đƣợc những lợi
ích của các bên liên quan quan trọng khác nhƣ nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng.
Do đó khi tất cả lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành công của
chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh, thì chúng có thể đƣợc tích hợp trong một thẻ
điểm cân bằng. Tuy nhiên, không nên gắn những mục tiêu của các bên liên quan
vào thẻ điểm thông qua một tập hợp các thƣớc đo rời rạc, mà những thƣớc đo xuất
hiện trên thẻ điểm cân bằng cần phải đƣợc tích hợp đầy đủ trong chuỗi liên kết các
sự kiện nhân quả.
Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu xã hội và các chiến lƣợc kinh
doanh, chiến lƣợc thu hút nhân tài của các tổ chức, Parmenter (2007) đã phát triển 4
khía cạnh/thành phần của Kaplan và Norton (1996) thành 6 khía cạnh (hình 2.5).
Tài chính
Khách hàng
Tính hữu dụng của tài sản, Làm tăng sự hài lòng của
tối ƣu hoá nguồn vốn lƣu khách hàng, nhắm vào đối
động
tƣợng khách hàng mang lại
nhiều lợi nhuận nhất
Quy trình nội bộ
Sự hài lòng của nhân viên
Giao hàng đầy đủ, đúng thời Văn hố tích cực, duy trì
gian, tối ƣu hố cơng nghệ, những nhân viên chủ chốt,
có các mối quan hệ hiệu quả trân trọng đóng góp của họ
với các bên liên quan

Môi trƣờng/Cộng đồng
Hỗ trợ các đơn vị kinh

doanh địa phƣơng, tạo
quan hệ với nhân viên
trong tƣơng lai
Học hỏi và phát triển
Trao quyền, tăng khả năng
chun mơn và thích ứng

Hình 2.5: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter
Nguồn: Parmenter (2007)
Parmenter (2007) đã bổ sung thêm 2 thành phần là: Mục tiêu hài lịng của nhân
viên - khía cạnh này phản ánh động lực then chốt đối với đóng góp của nhân viên


17

vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc và Mục tiêu trách nhiệm với cộng đồng &
môi trƣờng - Đánh giá sự liên kết dài hạn giữa tổ chức với cộng đồng, gắn vấn đề
kinh doanh với trách nhiệm xã hội, từ đó tác động tích cực đến nhìn nhận của khách
hàng gián tiếp làm tăng hiệu quả tài chính.
Chang (2007) giới thiệu thẻ điểm cân bằng 6 khía cạnh hay còn gọi là thẻ điểm
cân bằng bền vững (SBSC - Sustainability Balanced Scorecard) 6 khía cạnh, gồm 4
khía cạnh đƣợc giới thiệu bởi Kaplan & Norton (2003) và thêm 2 khía cạnh là mơi
trƣờng và xã hội (hình 2.6).

Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Cheng
Nguồn: Chang (2007)
Ngồi ra, trong thẻ điểm cân bằng cịn có các nội dung khác nhƣ sau:
Mục tiêu: Mục tiêu phải đƣợc thiết lập cho mỗi khía cạnh của thẻ điểm cân
bằng. Nếu một mục tiêu không hỗ trợ và liên kết với chiến lƣợc kinh doanh, nó nên
đƣợc loại bỏ hoặc chiến lƣợc nên đƣợc thay đổi để nó bao trùm các mục tiêu. Ví dụ:

tăng lợi nhuận là mục tiêu trong khía cạnh tài chính.
Các thước đo: Các thơng số có thể quan sát đƣợc sẽ đƣợc sử dụng để đo lƣờng
sự tiến triển trong quá trình hƣớng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng
lợi nhuận có thể đo lƣờng bằng tốc độ tăng lợi nhuận.