Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

HOÀNG HIỀN MINH HIẾU
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI NHÀ MÁY
ĐƯỜNG AN KHÊ THUỘC CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐƯỜNG QUẢNG NGÃI
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THẾ HỒNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi và đƣợc sự
hƣớng dẫn khoa học của TS. Trần Thế Hoàng. Các nội dung nghiên cứu, kết quả
trong đề tài này là trung thực và chƣa cơng bố dƣới hình thức nào trƣớc đây. Những
số liệu trong bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá đƣợc chính
tác giả thu thập từ nhiều nguồn khác nhau và có ghi rõ trong phần tài liệu tham
khảo.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 2 tháng 3 năm 2015
Tác giả

Hoàng Hiền Minh Hiếu


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...............................................................................v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... vi
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI .................................................................................................1
1. Nhận dạng vấn đề nghiên cứu .............................................................................1
2. Mục tiêu đề tài .....................................................................................................4
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................4
4.1. Nguồn dữ liệu sử dụng.................................................................................4
4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ..............................................................................5
5. Kết cấu luận văn ..................................................................................................5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG
DOANH NGHIỆP. ......................................................................................................6
1.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ...............................................................6
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng ......................................................................6
1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ........................................................6
1.1.3. Các thành viên của chuỗi cung ứng ........................................................7
1.1.4. Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng ..............................................8
1.2. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng ...............................................................10
1.2.1. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng ..................................................10
1.2.2. Các cấp độ của quản trị chuỗi cung ứng ...............................................10
1.2.3. Quản trị các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng ...................................11
1.2.4. Quản trị quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng ................................14

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng quản trị chuỗi cung ứng ...........................................18
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG NHÀ MÁY
ĐƢỜNG AN KHÊ TRONG THỜI GIAN QUA. .....................................................21
2.1. Giới thiệu Công ty CP Đƣờng Quảng Ngãi và Nhà máy Đƣờng An Khê ..21


2.1.1. Công ty Cổ phần Đƣờng Quảng Ngãi ..................................................21
2.1.2. Nhà máy Đƣờng An Khê ......................................................................24
2.2. Phân tích ngành mía ....................................................................................28
2.2.1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ đƣờng thế giới ......................................28
2.2.2. Tình hình sản xuất và tiêu thụ mía đƣờng Việt Nam giai đoạn 2000 –
2013. ...............................................................................................................34
2.3. Mơ hình Chuỗi cung ứng tại Nhà máy Đƣờng An Khê ..............................41

2.4. Tổ chức và quản trị chuỗi cung ứng ............................................................42
2.4.1. Mục tiêu của chuỗi cung ứng ................................................................42
2.4.2. Quản trị chuỗi cung ứng ở cấp độ chiến lƣợc do Công ty CP Đƣờng
Quảng Ngãi đề xuất ...........................................................................................42
2.4.3. Quản trị các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng ...................................44
2.4.4. Các quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng .......................................52
CHƢƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG TẠI NMĐ AN KHÊ ĐẾN NĂM 2020 ...............................................62

3.1. Kết luận........................................................................................................62
3.1.1. Thị trƣờng ngành mía đƣờng Việt Nam và ASEAN trong thời gian
2015 – 2020. ......................................................................................................62
3.1.2. Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng NMĐ An Khê. .............................62
3.2. Giải pháp......................................................................................................64
3.2.1. Giải pháp chiến lƣợc .............................................................................64
3.2.2. Giải pháp về quy trình hoạch định ........................................................65

3.2.3. Giải pháp về quy trình tìm kiếm nguồn hàng .......................................67
3.2.4. Giải pháp về quy trình sản xuất ............................................................69
3.2.5. Giải pháp về quy trình phân phối .........................................................71
3.3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ......................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................74
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA (Asean Free Trade Area)

Khu vực tự do thƣơng mại Asean

CCS (Commercial Cane Sugar)

Chữ lƣợng đƣờng

CP

Cổ phần

CRM (Customer Relationship Management)

Quản trị quan hệ với khách hàng

DT

Diện tích

ISCM (Internal Supply Chain Management)

Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ

NM

Nhà máy

NMĐ

Nhà máy đƣờng

NSBQ

Năng suất bình quân

SCM (Supply Chain Management)

Quản trị chuỗi cung ứng

SRM (Supplier Relationship Managerment)

Quản trị mối quan hệ với nhà cung
cấp

TM

Thƣơng mại

TMN

Tấn mía / ngày

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

XN

Xí nghiệp

Đƣờng RE (Refined Extra)

Đƣờng tinh luyện thƣợng hạng

Đƣờng RS (Refined Standar)

Đƣờng tinh luyện tiêu chuẩn.


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Những quy trình kinh doanh hỗ trợ hiệu quả năng lực chuỗi cung ứng.. . . 17
Bảng 2.1: Công suất NMĐ An Khê qua các năm ....................................................... 25
Bảng 2.2: Ƣu điểm và nhƣợc điểm của vùng nguyên liệu mía ở Gia Lai ......... ........ 26
Bảng 2.3: Diện tích đất cày, cơ giới hóa qua các mùa vụ ........................................... 27
Bảng 2.4: Diện tích đất trồng mía đƣợc cơ giới hóa ở vùng An Khê ......................... 27
Bảng 2.5: Diện tích, sản lƣợng năng suất mía ở An Khê qua các vụ mùa.................. 28
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp cung, cầu, giá đƣờng thế giới (từ năm 2000 – 2013) ..… ... 32
Bảng 2.7: Tình hình sản xuất – tiêu thụ đƣờng của NMĐ An Khê các năm ............... 45

Bảng 2.8: Chi phí đầu tƣ cho mỗi ha trồng mía đại trà ............................................... 48
Bảng 2.9: Chi phí đầu tƣ cho mỗi ha trồng mía cơ giới hóa đại trà ............................ 49
Bảng 2.10: Cơ cấu giống mía vụ mùa 2012 – 2013 ..................................................... 51
Bảng 2.11: Chênh lệch hoạch định nhu cầu và định giá so với thực tế ...................... 53
Bảng 2.12: Diện tích mía Nhà máy Đƣờng An Khê quản lý ...................................... 54
Bảng 2.13: Sản lƣợng mía ở các huyện, thị vùng Đông Gia Lai ................................ 55


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Bốn quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng ............................................ 15
Hình 1.2: Năm động cơ chính trong chuỗi cung ứng .................................................. 20
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Đƣờng Quảng Ngãi ........ ................................. 23
Hình 2.2: Doanh thu các sản phẩm, dịch vụ của Cơng ty CP Đƣờng Quảng Ngãi ... 24
Hình 2.3: Danh sách các nhà máy đƣờng lớn trong cả nƣớc ...................................... 25
Hình 2.4: Năng suất đƣờng thế giới ........................................................................... 29
Hình 2.5: Giá đƣờng thế giới qua các năm ................................................................ 33
Hình 2.6: Thặng dƣ cung, cầu đƣờng thế giới qua các năm . ..................................... 33
Hình 2.7: Diện tích trồng mía cả nƣớc ....................................................................... 35
Hình 2.8: Sản lƣợng mía qua các năm ........................................................................ 36
Hình 2.9: Tổng sản lƣợng mía ép và nhập kho cả nƣớc giai đoạn 2003 – 2013 ........ 36
Hình 2.10: Biểu đồ giá đƣờng Việt Nam và Thế giới từ 2003 – 2014 ....................... 38
Hình 2.11: Mơ hình chuỗi cung ứng tại NMĐ An Khê ............................................... 41


1

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1. Nhận dạng vấn đề nghiên cứu
Ngành mía đƣờng trong suốt gần 20 năm đầu tƣ và phát triển đã gặt hái

những thành tích đáng trân trọng. Năm 1995, từ một đất nƣớc phải phụ thuộc gần
nhƣ hồn tồn vào đƣờng nhập khẩu và cơng nghệ sản xuất đƣờng thơ sơ, lạc hậu
thì đến cuối mùa vụ 2013, ngành mía đƣờng đã sản xuất đủ lƣợng đƣờng tiêu thụ
trong nƣớc, công nghệ sản xuất đạt gần bằng với thế giới.
Tuy nhiên, những khó khăn, vƣớng mắc của ngành mía đƣờng đã ngày càng
bộc lộ rõ ràng khiến cho ngành mía đƣờng thực sự đứng trong tình trạng cực kỳ khó
khăn. Nhiều nhận định của các chuyên gia và ngƣời trong ngành đã nhận xét
“ngành mía đƣờng đứng trƣớc nguy cơ phá sản”,“ngành mía đƣờng yếu kém mọi
bề”… Những khó khăn thể hiện rõ: giá thành sản xuất cao hơn trong khu vực
khoảng 2 lần; giá bán đang trong chu kỳ giảm; lƣợng tồn kho của hầu hết các nhà
máy gia tăng do chịu tác động từ đƣờng Thái Lan nhập lậu giá rẻ khoảng 400.000
tấn trong năm 2013, các hộ trồng mía ở một số khu vực nhƣ đồng bằng sơng Cửu
Long bỏ mía vì lợi nhuận thấp, dẫn đến nhiều nhà máy không đảm bảo đủ nguyên
liệu mía gây bất ổn, cạnh tranh trong thị trƣờng… Bên cạnh đó, theo lộ trình gia
nhập AFTA, vào năm 2015 thuế nhập khẩu đƣờng trong khu vực vào nƣớc ta sẽ
giảm từ 5% xuống 0% đang tới rất gần.
Đƣờng là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, có chất lƣợng gần nhƣ tƣơng đồng do
đó các sản phẩm cạnh tranh với nhau chủ yếu dựa vào giá thành. Giá thành đƣờng
sản xuất trong nƣớc đang cao hơn giá thành đƣờng nƣớc ngoài rất nhiều lần, gấp 2,4
– 2,9 lần so với giá thành mía đƣờng sản xuất ở Lào của Hồng Anh Gia Lai. Trong
khi đó, giá bán sỉ đƣờng tại kho nhà máy qua các năm giảm sút theo chu kỳ giá của
đƣờng thế giới. Năm 2011 giá sỉ đƣờng trong nƣớc khoảng 18.000 – 19.000 đ/kg thì
đến 2013 chỉ còn trong khoảng 13.500 – 15.000 đ/kg và xu hƣớng còn tiếp tục


2

giảm. Điều này đòi hỏi các nhà máy đƣờng (NMĐ) cần nỗ lực để giảm giá thành và
cạnh tranh tốt trên thị trƣờng.
Nguyên nhân của những khó khăn của ngành mía đƣờng có thể tóm tắt nhƣ

sau:
-

Thứ nhất, năng suất mía trung bình thấp chỉ đạt 50 -70 tấn/ha, chữ lƣợng
đƣờng chỉ ở mức 8,5 – 10 CCS trong khi các nƣớc nhƣ Brazil, Thái Lan,
Úc… đạt tới mức năng suất mía từ 80 đến 120 tấn/ha/năm, chữ lƣợng đƣờng
12 – 14 CCS.

-

Thứ hai, công nghệ chế biến sản xuất mía đƣờng trong nƣớc hầu hết các nhà
máy chỉ đạt mức trung bình khoảng 1 tấn mía cho ra khoảng hơn 90 kg
đƣờng, kém hiệu quả hơn so với khu vực từ 10% đến 20%.

-

Thứ ba, mối quan hệ hợp tác giữa ngƣời trồng mía – nhà khoa học – nhà máy
– tổ chức tài chính chƣa tạo đƣợc sự liên kết tin tƣởng, hợp tác toàn diện.
Điều này dẫn đến nhiều giống mía tốt năng suất cao chƣa đƣợc triển khai, cơ
giới hóa khó khăn trong việc trồng mía lẫn thu hoạch làm tăng chi phí sản
xuất, giảm năng suất mía đƣờng…

-

Thứ tƣ, ba năm gần đây thị trƣờng đƣờng thế giới rơi vào chu kỳ giảm giá
thành cộng với đƣờng nhập lậu từ Thái Lan khơng kiểm sốt đƣợc chi phối
gần 1/3 thị trƣờng trong nƣớc càng gây ra nhiều khó khăn cho ngành mía
đƣờng trong việc tiêu thụ, hàng tồn kho gia tăng ảnh hƣởng lớn đến lợi
nhuận và việc tái đầu tƣ cho mía đƣờng.

-

Thứ năm, hộ trồng mía chủ yếu trồng theo diện tích nhỏ lẻ, trung bình chƣa
đạt 1 ha/ hộ trồng do đó khó áp dụng các biện pháp kỹ thuật, cơ giới hóa
cũng nhƣ thiếu nguồn vốn, thiếu tin tƣởng để đầu tƣ lâu dài vào mía.
Cơng ty Cổ phần (CP) Đƣờng Quảng Ngãi là một trong những công ty lớn

nhất ngành mía đƣờng Việt Nam. Cơng ty có 2 nhà máy đƣờng là Nhà máy Đƣờng
Phổ Phong và Nhà máy Đƣờng An Khê, với cơng suất ép mía lần lƣợt là 2.500 tấn
mía/ngày (TMN) và 10.000 TMN tính vào năm 2013. Cùng chung tình trạng của


3

ngành mía đƣờng, cơng ty đã gặp khơng ít khó khăn. Giá đƣờng bán ra sát gần với
giá thành sản xuất, thậm chí có thời điểm dƣới mức giá thành. Cơng ty có nguồn
đầu ra mạnh cho sản phẩm đƣờng các năm qua nhờ vào đối tác, bạn hàng lâu năm.
Tuy nhiên vẫn còn tiềm ẩn rủi ro cao do thị trƣờng cuối cùng là xuất sang Trung
Quốc, khi quan hệ giữa 2 quốc gia đang có những vấn đề vƣớng mắc. Tại Công ty
CP Đƣờng Quảng Ngãi, đặc biệt là NMĐ An Khê, vẫn có những điểm sáng so với
các NMĐ trong ngành.
NMĐ An Khê có những điểm thuận lợi nhất định đó là: khí hậu thuận lợi cho
cây mía phát triển; Nhà máy (NM) quản lý một vùng ngun liệu mía rộng lớn hơn
16.000 ha, có khả năng tiếp tục đƣợc mở rộng và đầu tƣ phát triển theo xu hƣớng cơ
giới hóa; cơng suất lớn nhờ đó tận dụng tốt tính kinh tế nhờ quy mơ để giảm giá
thành; đƣợc sự hỗ trợ, liên kết chặt chẽ với Trung tâm Mía giống Quảng Ngãi, một
đơn vị nghiên cứu mía giống hàng đầu Việt Nam. Chính vì vậy, vấn đề quan trọng
mà NMĐ An Khê đặt ra là: làm thế nào để giảm giá thành sản phẩm, gia tăng khả
năng cạnh tranh của sản phẩm.
Trong bối cảnh thị trƣờng mía đƣờng Việt Nam sẽ có những biến động sau

khi hiệp định AFTA có hiệu lực, để giảm giá thành đƣờng sản xuất hiệu quả thì
NMĐ An Khê khơng thể đủ sức để tự giải quyết trong vòng 1 đến 2 năm tới. Điều
này địi hỏi cần có chiến lƣợc đúng đắn từ nhiều thành phần tham gia tƣơng tác với
hoạt động của NMĐ An Khê và một lộ trình chiến lƣợc đúng đắn ít nhất từ 3 – 5
năm mới có thể giải quyết khâu giảm giá thành, nâng cao cạnh tranh sau khi gia
nhập sâu rộng vào thị trƣờng khu vực. Đó chính là lý do tác giả thực hiện đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Nhà máy đƣờng An
Khê thuộc Công ty Cổ phần Đƣờng Quảng Ngãi” Với đề tài cấp độ chiến lƣợc
cho khoảng 3 – 5 năm tới, cùng với đó là lịng đam mê tìm hiểu sâu về chuỗi cung
ứng và niềm tin mãnh liệt vào sự phát triển của ngành nơng nghiệp Việt Nam nói
chung, của ngành mía đƣờng nói riêng. Nhằm hiện thực hóa những tiềm năng của
NMĐ An Khê góp phần phát triển ngành mía đƣờng Việt Nam khi đƣợc hoạch


4

định, tổ chức và quản lý tốt. Tác giả hy vọng tâm huyết của mình có thể là những gợi
ý thiết thực để Công ty CP Đƣờng Quảng Ngãi xem xét, áp dụng.
2. Mục tiêu đề tài
-

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết hệ thống chuỗi cung ứng.

-

Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng tại nhà NMĐ An Khê.

-

Kiến nghị giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại NMĐ An Khê – Công ty

CP Đƣờng Quảng Ngãi.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng: Đề tài nghiên cứu cơ sở lý thuyết và thực tiễn liên quan đến công
tác quản trị chuỗi cung ứng mía đƣờng tại NMĐ An Khê và các yếu tố tác
động đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của NMĐ An Khê.

-

Phạm vi nghiên cứu:
 Nghiên cứu về lý thuyết chuỗi cung ứng.
 Nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng mía đƣờng tại NMĐ An Khê
và hoạt động phân phối của chuỗi cung ứng chỉ giới hạn đến việc
phân phối tới các khác hàng doanh nghiệp.
 Đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại NMĐ An Khê.
 Thời gian nghiên cứu: 5/2014 đến 8/2014.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu sử dụng
-

Nguồn dữ liệu thứ cấp: báo cáo từ NMĐ An Khê, Công ty CP Đƣờng Quảng
Ngãi và các tài liệu tham khảo về quản trị chuỗi cung ứng từ sách báo,
internet…


5

-

Nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả trao đổi với hộ trồng mía về những khó khăn,
thuận lợi trong sản xuất, mua bán, đầu tƣ vùng nguyên liệu mía, thu mua,
bảo quản mía.
4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng chủ yếu các phƣơng pháp sau:

-

Phƣơng pháp tổng hợp: tổng hợp lý thuyết chuỗi cung ứng đƣa vào áp dụng
tại NMĐ An Khê.

-

Phƣơng pháp mô tả: mô tả hoạt động của chuỗi cung ứng tại NMĐ An Khê.

-

Phƣơng pháp thống kê phân tích: phân tích tình hình hoạt động của NMĐ An
Khê.

-

Phƣơng pháp suy luận: sử dụng phƣơng pháp suy luận quy nạp và diễn giải
để xác định những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung
ứng theo cơ sở lý thuyết và thực trạng hiện tại.

5. Kết cấu luận văn
Giới thiệu đề tài.

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng mía đƣờng tại NMĐ
An Khê.
Chƣơng 3: Kết luận và giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại
NMĐ An Khê đến năm 2020.


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1.

Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Trên thế giới từ những năm 90 của thế kỷ trƣớc, các nhà nghiên cứu đã tìm

hiểu rất nhiều về chuỗi cung ứng và đã đƣa ra nhiều khái niệm, đơn cử:
-

“Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các công ty chịu trách nhiệm mang sản
phẩm và dịch vụ ra thị trường” (Lambert và Cooper, 2000)

-

“Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng và những lựa chọn phân phối
nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển những nguyên
vật liệu này thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối những thành
phẩm này đến tay khách hàng” (Ganeshan, Ram và Terry, 1995).
Nhƣ vậy “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp

hay gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà
kho, nhà bán lẻ và khách hàng…” (Chopra và Meindl, 2007). Nó là một mạng lƣới
phịng ban, cơng ty và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua
nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm;
phân phối sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng.
1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng là những thao tác tác động đến hoạt động chuỗi
cung ứng để đạt đƣợc hiệu quả mong muốn. Trên thế giới có các định nghĩa nhƣ
sau:
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản trị các mối quan hệ bên trên và bên
dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất
với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng” (Martin Christopher, 1992)


7

“Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa
điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị
trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất” (Michael Hugos,
2010)
Tóm lại, hiểu đơn giản thì chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối ƣu
hóa tất cả hoạt động từ khâu đầu tiên là nhận đơn hàng đến khâu cuối cùng là phân
phối sản phẩm đến tay khách hàng, kể cả khâu hậu mãi. Cịn quản trị chuỗi cung
ứng nhìn nhận chuỗi cung ứng và các tổ chức trong đó là một thực thể độc lập. Nó
đƣa ra phƣơng pháp tiếp cận hệ thống để nắm bắt và quản trị các hoạt động khác
cần thiết cho việc điều phối lƣu lƣợng sản phẩm và dịch vụ nhằm phục vụ khách
hàng cuối cùng đƣợc chu đáo nhất. Nếu xem xét từng mặt cụ thể thì những yêu cầu
khác nhau trong chuỗi cung ứng thƣờng gồm nhiều đòi hỏi mâu thuẫn. Chẳng hạn

nhƣ u cầu duy trì dịch vụ chăm sóc khách hàng mức độ cao đòi hỏi lƣợng hàng
tồn kho nhiều, nhƣng trong khi đó, để vận hành hiệu quả doanh nghiệp lại cần giảm
thiểu lƣợng hàng hóa trong kho. Chỉ khi các yêu cầu này đƣợc xem xét, kết hợp với
nhau nhƣ những chi tiết trong một bức tranh tổng quát thì nhà quản trị mới có thể
tìm ra cách cân bằng hiệu quả giữa những nhu cầu khác nhau đó.
1.1.3. Các thành viên của chuỗi cung ứng
Bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng địi hỏi phải có sự kết hợp giữa các doanh
nghiệp để thực hiện những chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các doanh
nghiệp này là nhà sản xuất, nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đóng vai trò là khách
hàng, ngƣời tiêu dùng.
Cấu trúc chuỗi cung ứng đơn giản:
Nhà cung
cấp

Công ty

Khách hàng

(Nguồn: Michael Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng)


8

Chuỗi cung ứng mở rộng
Nhà
cung cấp

Nhà cung
cấp

Công ty

Khách
hàng

Khách
hàng

Nhà cung cấp
dịch vụ

(Nguồn: Michael Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng)
Nhà cung cấp dịch vụ là những cá nhân, tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà
sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ tập trung
vào một công việc đặc thù mà chuỗi cung ứng đòi hỏi, chuyên sâu vào kỹ năng đặc
biệt phục vụ cơng việc đó. Do đó họ có thể thực hiện những công việc này hiệu quả
hơn nhiều với mức giá phải chăng so với việc tự thực hiện của nhà sản xuất, nhà
cung cấp hay nhà phân phối. Nhà cung cấp dịch vụ bao gồm:
-

Logistics

-

Tài chính

-

Nghiên cứu thị trƣờng

-

Thiết kế sản phẩm

-

Cơng nghệ thơng tin
1.1.4. Vai trị và chức năng của chuỗi cung ứng
1.1.4.1.

Vai trò của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng đóng vai trị quyết định đến sự thành cơng của mọi tổ chức,
doanh nghiệp. Có thể kể ra một số vai trò của chuỗi cung ứng nhƣ sau:
-

Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị.


9

-

Quản trị hiệu quả tồn bộ mạng lƣới của mình bằng việc bao quát tất cả các
nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lƣu trữ và hệ thống các kênh
phân phối.

-

Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lƣợc phân phối để có thể loại bỏ

các sai sót trong cơng tác hậu cần cũng nhƣ sự thiếu liên kết có thể dẫn đến
sự chậm trễ.

-

Tăng cƣờng hiệu quả cộng tác, liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc
chia sẻ thông tin cần thiết nhƣ các báo cáo xu hƣớng nhu cầu thị trƣờng, các
dự báo, mức tồn kho và kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng nhƣ
đối tác.

-

Tăng mức độ kiểm sốt cơng tác hậu cần để điều chỉnh kịp thời các vấn đề
phát sinh trong chuỗi cung ứng.
1.1.4.2.

Chức năng của chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các
các chức năng hỗ trợ từ đầu đến cuối trong các quy trình cung ứng.
-

Quản lý kho để tối ƣu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên
liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối
thiểu hóa các chi phí tồn kho liên quan.

-

Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung
ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng, giao hàng.

-

Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành
mua hàng và thanh toán.

-

Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng,
phối hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác về thời gian của công
tác giao hàng.

-

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách
dự báo chính xác nhu cầu thị trƣờng, hạn chế việc sản xuất thừa.


10

-

Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản
phẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, địi hỏi bồi hồn từ các
nhà cung ứng và cơng ty bảo hiểm.

-

Một số giải pháp quản trị chỗi cung ứng trên thị trƣờng hiện nay cịn đƣợc
tích hợp thêm khả năng quản lý hợp đồng, quản lý vòng đời sản phẩm và

quản lý tài sản.

1.2.

Nội dung quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên tồn hệ

thống; tổng chi phí của tồn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm cần phải đƣợc tối thiểu hóa.
Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn
hệ thống. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thƣơng mại, giá trị liên quan mật thiết
đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả
cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng.
1.2.2. Các cấp độ của quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà
cung cấp, nhà sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của
cơng ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lƣợc đến chiến thuật và tác nghiệp.
 Cấp độ chiến lƣợc: xử lý các quyết định có tác động liên quan dài hạn
đến tổ chức. Những quyết định này bao gồm số lƣợng, vị trí, cơng suất của nhà kho,
các nhà máy sản xuất hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lƣới.
Trong giai đoạn này, một công ty đƣa ra kế hoạch về giá cả và thị trƣờng đối
với một sản phầm, quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng nhƣ thế nào cho một vài năm
tới. Nó quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ đƣợc phân bổ
ra sao và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào. Chuỗi cung ứng chiến


11

lƣợc đƣợc thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia cơng ngồi hay cơng ty tự

thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí, cơng suất sản phẩm và hạ tầng nhà kho,
sản phẩm đƣợc sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác nhau, phƣơng thức vận
chuyển đƣợc thực hiện với các chặng đƣờng khác nhau và các hệ thống thông tin
hữu dụng. Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc chuỗi cung ứng hỗ trợ cho mục
tiêu chiến lƣợc và tăng sự thặng dƣ của chuỗi cung ứng. Quyết định thiết kế chuỗi
cung ứng đƣợc thực hiện cho dài hạn và rất khó thay đổi trong ngắn hạn.
 Cấp độ chiến thuật: bao gồm những quyết định đƣợc cập nhật ở bất cứ
nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu mua,
sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lƣợc vận tải kể cả tần suất viếng thăm
của khách hàng.
Những quyết định đƣợc thực hiện trong suốt giai đoạn này với khung thời
gian đƣợc ấn định là một quý cho đến một năm. Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng
trong giai đoạn này là cố định. Mục tiêu của cấp độ chiến thuật là tối đa hóa thặng
dƣ của chuỗi cung ứng có thể đƣợc tạo ra trên phạm vi kế hoạch. Ở giai đoạn này,
các công ty phải xem xét sự bất định về nhu cầu, tỷ giá hối đoái, cạnh tranh với một
thiết kế khung thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn.
 Cấp độ tác nghiệp: liên quan đến các quyết định hàng ngày nhƣ lên thời
gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng đƣợc xem là khá ít biến động.
Mục tiêu của hoạt động chuỗi cung ứng là xử lý các đơn hàng một cách tốt nhất.
Trong suốt giai đoạn này, công ty sử dụng tồn kho hay sản xuất cho các đơn hàng
riêng lẻ, xác định ngày đơn hàng cần sản xuất, tạo danh sách hàng tại nhà kho, phân
chia đơn hàng thành các phƣơng thức vận chuyển cụ thể, xây dựng lịch giao hàng
bằng xe tải và đặt các đơn hàng bổ sung. Mục tiêu của giai đoạn hoạt động này là
xây dựng kế hoạch thƣờng xuyên và hiệu quả cho hoạt động của chuỗi cung ứng.
1.2.3. Quản trị các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng


12

1.2.3.1.

Quản trị mối quan hệ với khách hàng (CRM)

Quy trình tổng thể CRM bao gồm các quy trình xi diễn ra giữa doanh
nghiệp và khách hàng. Mục tiêu của quy trình tổng thể CRM là tạo ra nhu cầu
khách hàng, chuyển giao và theo dõi đơn hàng thuận tiện. Sự yếu kém của quy trình
này sẽ dẫn đến nhu cầu bị mất bởi vì các đơn hàng khơng đƣợc xử lý và thực thi
hiệu quả. Các quy trình chính của CRM bao gồm:
-

Marketing: Quy trình marketing bao gồm các quyết định liên quan đến đối
tƣợng khách hàng mà doanh nghiệp hƣớng đến. Sản phẩm nào đƣợc chào
bán, định giá sản phẩm, hỗ trợ bán hàng và phân phối hàng nhƣ thế nào?
CRM cung cấp các phân tích để cải thiện các quyết định về giá, lợi ích sản
phẩm, lợi ích khách hàng...

-

Bán hàng: Quy trình này tập trung vào kế hoạch bán cho ai, bán cái gì? Bao
gồm cung cấp cho lực lƣợng bán hàng thông tin cần để bán hàng và thực thi
bán hàng thực tế. Quy trình bán hàng cũng yêu cầu các chức năng nhƣ báo
giá đúng ngày, truy cập thông tin liên quan đến đơn hàng.

-

Quản lý đơn hàng: Quy trình quản lý đơn hàng rất quan trọng cho khách
hàng để theo dõi đơn hàng của họ và để doanh nghiệp hoạch định, thực hiện
đáp ứng đơn hàng. Quy trình này gắn chặt với nhu cầu khách hàng với nguồn
cung của doanh nghiệp.

-

Trung tâm dịch vụ khách hàng: thƣờng là điểm tiếp xúc giữa khách hàng
với công ty. Trung tâm dịch vụ khách hàng giúp khách hàng đặt hàng, giới
thiệu sản phẩm, giải quyết các vấn đề phát sinh, cung cấp thơng tin về tình
trạng đơn hàng.
Nhƣ vậy, các quy trình CRM là cốt yếu của chuỗi cung ứng, nó bao hàm

hoạt động tƣơng tác giữa doanh nghiệp với khách hàng. Khách hàng là xuất phát
điểm để tăng thặng dƣ cho chuỗi cung ứng, bởi vì tất cả các nhu cầu, doanh thu hầu
nhƣ phát sinh từ phía khách hàng.


13

1.2.3.2.

Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM)

ISCM tập trung vào hoạt động nội bộ doanh nghiệp, bao gồm tất cả các quy
trình liên quan đến kế hoạch và đáp ứng nhu cầu khách hàng.
-

Hoạch định chiến lược: Quy trình này tập trung vào thiết kế mạng lƣới
chuỗi cung ứng.

-

Hoạch định nhu cầu: bao gồm dự báo nhu cầu, phân tích tác động đối với

nhu cầu bằng các cơng cụ quản lý nhƣ giá, khuyến mãi…

-

Hoạch định cung ứng: lấy đầu vào là dự báo nhu cầu để hoạch định nguồn
lực dựa vào hoạch định chiến lƣợc, rồi đƣa ra các kế hoạch tối ƣu để đáp ứng
nhu cầu.

-

Đáp ứng đơn hàng: là quy trình đáp ứng đơn hàng với nguồn cung và
phƣơng tiện vận chuyển cụ thể.

-

Dịch vụ thị trường: sau khi sản phẩm đƣợc giao đến tay khách hàng, nó phải
đƣợc dịch vụ chăm sóc. Quy trình dịch vụ dựa vào xây dựng mức tồn kho
phụ tùng, nguyên liệu cũng nhƣ lên lịch dịch vụ gọi và đặt hàng.
Quy trình tổng thể ISCM nhằm đáp ứng nhu cầu tạo ra bởi quy trình tổng thể

CRM. ISCM và CRM có sự tích hợp mạnh mẽ. Khi dự báo nhu cầu thì tƣơng tác
với CRM là cần thiết. Ứng dụng CRM giúp cho việc tiếp cận khách hàng, hoạch
định nhu cầu hiệu quả nhờ vào những dữ liệu về hành vi của khách hàng.
Tƣơng tự, ISCM nên có sự tích hợp mạnh mẽ với quy trình tổng thể mối
quan hệ với nhà cung cấp (SRM). Hoạch định cung ứng, đáp ứng đơn hàng, dịch vụ
thị trƣờng phụ thuộc vào nhà cung cấp và quy trình quản trị chuỗi cung ứng. Nếu
nhà cung cấp không cung cấp đủ nguyên vật liệu, linh kiện cho sản xuất để nhà máy
để nhà máy hoạt động thì quản trị chuỗi cung ứng khơng hiệu quả. Tóm lại, quản trị
chuỗi cung ứng yêu cầu doanh nghiệp tích hợp dọc tất cả các quy trình tổng thể
CRM, ISCM, SRM.

14

1.2.3.3.

Quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp (SRM)

SRM bao gồm các quy trình tập trung vào sự tƣơng tác giữa doanh nghiệp và
nhà cung cấp, là chiều ngƣợc trong chuỗi cung ứng. SRM là các quy trình cộng tác
thiết kế, tìm nguồn hàng, thƣơng lƣợng, mua hàng, cộng tác cung ứng. Việc cải tiến
hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng có thể đạt đƣợc nếu quy trình SRM đƣợc tích
hợp với các quy trình CRM và ISRM một cách thích hợp. Tích hợp ba quy trình
tổng thể là cốt yếu để cải tiến hoạt động chuỗi cung ứng.
Như vậy: để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả thì ba quy trình lớn này
phải kết hợp chặt chẽ với nhau.
1.2.4. Quản trị quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng
Những yếu tố: sản xuất, hàng hóa lƣu kho, địa điểm, vận tải, thơng tin có thể
là tham số thiết kế quyết định đƣờng lối hoạt động nhằm xác định mơ hình và năng
lực của một chuỗi cung ứng bất kỳ. Trong phạm vi ảnh hƣởng của các quyết sách
này, chuỗi cung ứng cố gắng thực hiện nhiệm vụ của mình bằng cách tiến hành các
hoạt động mang tính thƣờng nhật. Những hoạt động thiết yếu này chính là khung
xƣơng sống của chuỗi cung ứng. Để tìm hiểu cặn kẽ các hoạt động này cũng nhƣ
cách thức chúng liên kết với nhau, có thể dựa vào mơ hình tham chiếu hoạt động
chuỗi cung ứng đơn giản hóa hay cịn gọi là mơ hình SCOR (Supply – Chain
Operation Reference) do Supply Chain Council Inc. phát triển. Mơ hình nhận diện
hoạt động chuỗi cung ứng đơn giản gồm có bốn quy trình:
-

Hoạch định: Quy trình này bao gồm tất cả các cơng đoạn cần thiết liên quan

đến việc lên kế hoạch và tổ chức hoạt động cho ba quy trình tiếp theo. Quy
trình này bao gồm các hoạt động: dự báo lƣợng cầu, định giá sản phẩm, quản
trị lƣu kho

-

Tìm kiếm nguồn hàng: Quy trình này bao gồm những hoạt động thiết yếu để
tập trung nguyên liệu đầu vào phục vụ cho việc sản xuất ra sản phẩm hay
dịch vụ. Trƣớc hết, thu mua là quá trình thu gom nguyên vật liệu và dịch vụ.


15

Công đoạn thứ hai gồm bán chịu và thu nợ. Cả hai công đoạn trên đều gây ra
tác động đáng kể đến năng lực chuỗi cung ứng.
-

Sản xuất: để phát triển và xây dựng các sản phẩm và dịch vụ đƣợc chuỗi
cung ứng tạo ra, quy trình này địi hỏi phải thực hiện các công đoạn: thiết kế
sản phẩm, quản trị sản xuất phát triển và điều hành chung.

-

Phân phối: Quy trình này bao gồm những hoạt động gắn liền với việc nhận
đơn hàng và giao sản phẩm đến khách hàng. Ba cơng đoạn đó là quản lý đơn
hàng, giao hàng và xử lý hàng bị trả lại. Những yếu tố này là sợi dây liên kết
các công ty tham gia vào chuỗi cung ứng.
Hoạch định
 Dự báo lƣợng cầu
 Định giá sản phẩm

 Quản lý lƣu kho

Phân phối

Tìm kiếm nguồn hàng

 Quản lý đơn hàng
 Lập lịch biểu giao hàng
 Quy trình trả hàng

 Thu mua
 Bán chịu và thu nợ

Sản xuất
 Thiết kế sản phẩm
 Lập quy trình sản xuất
 Quản lý phƣơng tiện

Hình 1.1: Bốn quy trình của hoạt động chuỗi cung ứng
(Nguồn: Michael Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng)
Mỗi quy trình kinh doanh sẽ tác động gián tiếp đến toàn bộ năng lực chuỗi
cung ứng. Những năng lực của chuỗi cung ứng bao gồm:
-

Dịch vụ khách hàng là khả năng đáp ứng mong đợi từ khách hàng của chuỗi
cung ứng. Tùy thuộc vào đặc điểm của thị trƣờng tƣơng ứng, khách hàng sẽ


16

có những mong đợi khác nhau về dịch vụ khách hàng. Khách hàng trong một
vài thị trƣờng sẽ hy vọng và sẵn sàng chi trả cho sự sẵn có của sản phẩm và
việc nhanh chóng giao một số lƣợng nhỏ hàng hóa mà họ đã mua sắm.
Khách hàng tại thị trƣờng khác lại sẵn sàng chờ đợi lâu hơn và mua sản
phẩm với số lƣợng lớn. Dù ở thị trƣờng nào đi nữa thì chuỗi cung ứng cũng
phải đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.
-

Hiệu suất hoạt động nội bộ liên quan đến khả năng của một công ty hay một
chuỗi cung ứng trong việc sử dụng tài sản của mình để tạo ra mức lợi nhuận
thích hợp. Tài sản bao gồm những giá trị hữu hình nhƣ nhà máy, máy móc
thiết bị, hàng tồn kho và tiền mặt. Giống nhƣ dịch vụ khách hàng, mức lợi
nhuận thích hợp trong từng loại hình thị trƣờng cũng khác nhau tùy theo sự
biến đổi của điều kiện thị trƣờng.

-

Khả năng linh hoạt trƣớc biến động cầu: thể hiện khả năng ứng phó với tình
trạng bất ổn tùy theo các mức độ nhu cầu sản phẩm. Nó cho thấy khối lƣợng
gia tăng trong lƣợng cầu mà công ty hoặc chuỗi cung ứng có thể đáp ứng
đƣợc. Nó cịn bao gồm khả năng ứng phó với những biến động của các dịng
sản phẩm tiềm năng – tính năng này thƣờng xuất hiện trong những thị trƣờng
tăng trƣởng.

-

Phát triển sản phẩm là khả năng của công ty và chuỗi cung ứng trong việc
liên tục biến đổi phù hợp với thị trƣờng, nó đo lƣờng khả năng phát triển và
tạo ra những sản phẩm mới theo kịp xu hƣớng thị trƣờng. Các công ty hoạt
động trong những thị trƣờng tiềm năng cần thiết phải có khả năng này.

17

Bảng 2.1: Những quy trình kinh doanh hỗ trợ hiệu quả năng lực chuỗi cung
ứng
Các nhóm
năng lực
Các quy trình
kinh doanh
Dự báo nhu cầu
Hoạch
định

Định giá
sản phẩm
Quản trị tồn
kho

Tìm kiếm

Thu mua

nguồn

Tín dụng và

hàng

khoản phải thu

Thiết kế
sản phẩm

Sản xuất

Quản trị đơn
hàng
Lập kế hoạch
Phân phối

phân phối
Quy trình trả
hàng

phản ứng linh

triển

hoạt trƣớc

sản

biến động cầu

phẩm

khách

hoạt động

hàng

nội bộ






























sản xuất
xƣởng

Phát

Hiệu suất

Lập kế hoạch

Quản trị nhà

Khả năng

Dịch vụ

















(Nguồn: Michael Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng)






18

1.3.

Các yếu tố ảnh hƣởng quản trị chuỗi cung ứng
Các doanh nghiệp tham gia vào một chuỗi cung ứng bất kỳ phải đƣa ra quyết

định với tƣ cách cá nhân và tập thể liên quan đến hoạt động của mình trong năm
yếu tố sau. Mỗi yếu tố có thể đƣợc tập trung xây dựng theo hƣớng chú trọng vào độ
nhanh nhạy hay hiệu suất tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của quá trình kinh doanh.
 Sản xuất
Sản xuất đề cập đến công suất tạo ra và dự trữ sản phẩm của chuỗi cung ứng.
Phƣơng tiện sản xuất bao gồm các nhà máy và kho chứa. Vấn đề cơ bản mà các nhà
quản lý phải đối mặt khi đƣa ra quyết định sản xuất là làm thế nào để cân bằng tối
đa giữa khả năng phản ứng linh hoạt và hiệu quả sản xuất. Nếu đƣợc xây dựng với
công suất lớn hơn mục tiêu chuẩn cần có khả năng linh hoạt và nhanh chóng mở
rộng các nhà máy và kho hàng đáp ứng nhu cầu thị trƣờng.
 Hàng hóa lƣu kho
Hàng hóa lƣu kho xuất hiện trong tồn bộ chu trình vận động của chuỗi cung

ứng, bao gồm mọi thứ đƣợc các nhà sản xuất, ngƣời phân phối và ngƣời bán lẻ tham
gia nắm giữ từ nguyên liệu thô đầu vào cho đến thành phẩm. Một lần nữa, nhà quản
lý phải quyết định vị trí của mình để cân bằng tối ƣu giữa độ linh hoạt và năng suất.
Việc nắm giữ một khối lƣợng lớn hàng hóa lƣu kho giúp cho doanh nghiệp hay tồn
bộ chuỗi cung ứng có thể phản ứng linh hoạt với những biến động của thị trƣờng.
Tuy nhiên việc sản xuất và dự trữ hàng lƣu kho lại tiêu tốn khá nhiều chi phí, do đó
để đạt đƣợc mức độ hiệu quả cao, chi phí lƣu kho phải ở mức thấp có thể.
 Địa điểm
Địa điểm chính là khu vực địa lý đƣợc chọn để đặt các nhà máy của chuỗi
cung ứng. Nó cũng bao gồm những quyết định liên quan đến các hoạt động cần phải
đƣợc tiến hành trong từng nhà máy. Sự kết hợp tối ƣu giữa độ linh hoạt và tính hiệu
quả là quyết định nên tập trung hoạt động tại một số ít địa điểm để đạt đƣợc tính