Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 1 (tóm tắt luận văn ngành quản trị kinh doanh)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
----------------------------------

HỒNG THU NGA

NGHIÊN CỨU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI- 2018


Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. AO THU HOÀI

Phản biện 1: TS. Nguyễn Xuân Vinh
Phản biện 2: PGS.TS Vũ Trọng Tích

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng
Vào lúc: 08 giờ 30 ngày 06 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
theo đề án tái cơ cấu được chính phủ phê duyệt vào tháng 12/2014, Công
ty dịch vụ MobiFone khu vực 1 (gọi tắt là MobiFone KV1) đứng trước
nhiều cơ hội và thách thức trong giai đoạn chuyển đổi, như:
Để tồn tại trong môi trường kinh doanh như hiện nay, công ty cần
phải thay đổi, xác định lại và xây dựng chiến lược dựa trên những thế
mạnh của mình.
Lý thuyết thẻ điểm cân bằng được giới thiệu vào Việt Nam những
năm gần đây là một phương pháp hiện đại nhất được một số tổ chức doanh
nghiệp sử dụng. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và
quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên
giấy thành hành động cụ thể và đo lường được hiệu quả của các mục tiêu
đã đề ra. Qua nghiên cứu và khảo sát thực tế rất nhiều tổ chức, tác giả của
thẻ điểm cân bằng Norton và Kaplan đưa ra một công cụ kết hợp cùng với
thẻ điểm cân bằng là bản đồ chiến lược tạo điều kiện cho tổ chức làm rõ và
truyền đạt mục tiêu đến mọi thành viên.
Chính vì những lý do trên, là một cán bộ đang công tác tại Công ty
dịch vụ MobiFone khu vực 1, có điều kiện thuận lợi để tiếp cận thực tiễn
ứng dụng và nghiên cứu, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu thẻ điểm cân
bằng tại công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1” để triển khai luận văn
của mình.
2. Tồng quan tình hình nghiên cứu
Hệ thống thẻ điểm cân bằng là một triết lý quản trị, đồng thời cung
cấp một phương pháp xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, sử dụng
hiệu quả ở mọi tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ, có tác
dụng định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ

2

chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Học thuyết này
được giới thiệu bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường Đại học kinh doanh
Harvard và David Norton ở Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ vào đầu thập niên
1990. Nó cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, chiến lược và biến
chúng thành những hành động cụ thể. Lý thuyết này cũng khuyến khích
phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm
giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu đuợc
sử dụng hiểu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp tổ chức chuyển đổi những kế
hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi
hoạt động trong doanh nghiệp.
Theo thống kê của Hiệp hội Thẻ điểm cân bằng của Mỹ, gần đây, có
khoảng 70% trong số một ngàn doanh nghiệp lớn nhất thế giới do Tạp chí
Fortune bình chọn, đã ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào quản trị chiến
lược. (Matt Evans, 2014. Annual Business/Balanced Scorecard Survey,
Balanced Scorecard Workshop)
Ở Việt Nam, bên cạnh việc đưa lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào giảng
dạy tại các trường Đại học chuyên ngành kinh tế, kết quả khảo sát thực tế
của tổ chức đánh giá tín nhiệm (Vietnam Report, 2015) cho thấy, trong
500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có 7% đơn vị đã áp dụng và 36%
đang có kế hoạch áp dụng BSC. Việc ứng dụng về Thẻ điểm cân bằng
đang dần đi vào các tổ chức, doanh nghiệp như một sự thử nghiệm, tìm tịi
hướng đi mới của quản trị. Một số công ty đã triển khai thử nghiệm và đã
được những thành công nhất định. Triển khai tốt BSC giúp cho các doanh
nghiệp nhận thức rõ được sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo
từng bước để đạt được mục tiêu chiến lược của mình .

Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng BSC như đề tài
“Nghiên cứu và đề xuất giải pháp thiết lập Bản đồ chiến lược của Học viện


3

Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng dựa trên mơ hình thẻ điểm cân bằng của
Robert S.Kaplan và David P. Norton” của Tiến sĩ Ao Thu Hoài (2010); Đề
tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại
công ty TNHH MSC Việt Nam”, luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị
Hương (2013); Đề tài “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển
khai thực thi chiến lược tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Quốc Việt;
Đề tài “Lý thuyết bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng tổ chức: ứng
dụng tại Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone”, của thạc sỹ Nguyễn
Mạnh Kháng (2015). Các đề tài nghiên cứu trên cho thấy Thẻ điểm cân
bằng BSC đã bắt đầu được ứng dụng và đạt hiệu quả rõ rệt trong nhiều tổ
chức, doanh nghiệp ở Việt Nam. Tại mỗi một tổ chức và doanh nghiệp
khác nhau thì đều có cách làm khác nhau. Nhưng, nó là một trường phái,
một triết lý, một hệ thống phương pháp xây dựng chiến lược, quản trị hiệu
quả có thể ứng dụng rộng và là xu thế của các tổ chức doanh nghiệp tại
Việt Nam trong tương lai.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài này nghiên cứu về ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng
trong tổ chức. Thông qua nghiên cứu, hướng tới phát triển Thẻ điểm cân
bằng tại MobiFone KV1, Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thơng MobiFone.
Để đạt được mục đích trên, tơi xác định một số mục tiêu như sau:
Mục tiêu thứ nhất là tổng quan các vấn đề về Thẻ điểm cân bằng.
Mục tiêu thứ hai là tìm hiểu thực trạng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
tại MobiFone KV1 trong những năm qua.

Mục tiêu thứ ba là đề xuất giải pháp phát triển Thẻ điểm cân bằng tại
MobiFone KV 1 nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng chiến lược
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu cuả đề tài là Thẻ điểm cân bằng


4

Phạm vi nghiên cứu về không gian là Công ty Dịch vụ MobiFone
khu vực1.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian bao gồm thời gian khảo sát nghiên
cứu từ năm 2015 đến 2016 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn phát triển
2017 đến 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Với phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết, tác giả tiến hành
tổng hợp các lý thuyết cơ bản, nổi bật về thẻ điểm cân bằng từ nhiều nguồn
tài liệu: sách, giáo trình, tạp chí chun khảo và các cơng trình nghiên cứu
của nhà nghiên cứu đi trước.
Từ những thông tin thu thập được, tôi dùng phương pháp tổng hợp,
thống kê, phân tích, so sánh, từ đó đưa ra những kết luận và đề xuất giải
pháp phát triển thẻ điểm cân bằng tổ chức cho MobiFone KV 1 nhằm nâng
cao hiệu quả ứng dụng.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm có phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo
và ba chương nội dung chính:
Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Thực trạng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Dịch
vụ MobiFone khu vực 1.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện và phát triển thẻ điểm cân
bằng cho Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1.

5

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Bản chất thẻ điểm cân bằng
1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard- BSC)
BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi
tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và
chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo
lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của
đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này
được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng
và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi
mới và việc Học tập và Trưởng thành. (Robert S.Kaplan & David
P.Norton, 2012. Thẻ điểm cân bằng).
1.1.2. Đặc trưng của thẻ điểm cân bằng
BSC là cơng cụ cùng một lúc thể hiện tính năng đặc trưng của cả ba
hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao
đổi thông tin.
Thứ nhất, BSC là một hệ thống công cụ đo lường.
Thứ hai, BSC là hệ thống công cụ quản lý chiến lược.
Thứ ba, BSC là hệ thống công cụ trao đổi thơng tin.
1.1.3. Nội dung của thẻ điểm cân bằng

Hình 1.1: Các Thẻ điểm theo lý thuyết Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert s.Kaplan & David P. Norton, 2012.
Thẻ điểm cân bằng)

6

1.1.4. Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng
Để xây dựng một hệ thống BSC thành công và thực sự có giá trị cần
phải xem xét các điều kiện trên một cách cụ thể, chi tiết đó là thứ nhất, làm
rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược. Thứ hai, truyền đạt và kết nối những
mục tiêu chiến lược và các thước đo. Thứ ba, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và
liên kết các sáng kiến chiến lược và thứ tư là nâng cao sự phản hồi và việc
học tập chiến lược.
Xác định được mối quan hệ giữa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt
lõi của tổ chức với BSC. Xem xét chiến lược và bản đồ chiến lược, Phát
triển các chỉ số đo lường thực hiện (Key Performance Indicators - KPIs) và
các bước xây dựng BSC.
1.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp
1.2.1. Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng trên các khía cạnh
Qua kinh nghiệm được đúc kết trong hơn 20 năm về Thẻ điểm cân
bằng được ứng dụng trên khắp thế giới, các nhà quản lý tổng kết được sáu
điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành cơng (BSI Associates, 2017):
Thứ nhất là có một mô thức lãnh đạo và quản lý (Leadership Mindset)
Thứ hai là phải có cam kết và hiểu biết, quyết tâm của lãnh đạo cấp
cao (Leadership Commitment).
Thứ ba là thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong
mỗi BSC.
Thứ tư là hiểu đúng & Sự thống nhất về phương pháp luận triển khai
BSC (Methodology Understanding).
Thứ năm là năng lực thực thi của đội ngũ Quản lý cấp trung
(Execution Capability)
Thứ sáu là văn hóa tổ chức hướng đến kết quả (Productivity Culture)

7

1.2.2. Quy trình xây dựng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị
chiến lược

Hình 1.4: Mơ hình 9 bƣớc xây dựng BSC
Nguồn: Hiệp Hội BSC Hoa Kỳ, 1997
Bước 01: Đánh giá tổng thể (Strategic Assessment)
Bước 02: Xây dựng chiến lược (Strategy Formulation)
Bước 03: Xác định mục tiêu chiến lược (Strategic Objectives)
Bước 04: Xây dựng sơ đồ chiến lược cấp công ty (Strategy Map)
Bước 05: Xây dựng chỉ tiêu đo lường (Performance Measures)
Bước 06: Xây dựng giải pháp chiến lược trọng tâm (Key Strategic
Initiatives – KSI)
Bước 07: Tự động hóa (Automation - Ứng dụng phần mềm quản trị
chiến lược)
Bước 08: Phân bổ BSC & KSI (Cascading).
Bước 09: Đánh giá (Evaluation).
1.3. Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động quản
trị của một số doanh
1.3.1. Ứng dụng BSC thành công của một số Công ty trên thế giới


8

1.3.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam
1.3.3.Bài học kinh nghiệm cho Cơng ty Dịch vụ MobiFone khu vực1
CHƢƠNG 2
TÌNH HÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY

DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
2.1. Khái quát về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone và Công ty dịch
vụ MobiFone khu vực 1
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty MobiFone và Công
ty Dịch vụ MobiFone KV1
2.1.2. Hoạt động kinh doanh và quản trị của Công ty dịch vụ MobiFone
khu vực 1
a. Chức năng, nhiệm vụ:
Chức năng, nhiệm vụ chính của MobiFone KV1 là: Tổ chức, thực hiện
cơng tác kinh doanh (bao gồm bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền
thơng...) tồn bộ các dịch vụ do Tổng Cơng ty cung cấp (dịch vụ viễn
thông, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ công nghệ thông tin...) đối với tất cả
các nhóm khách hàng theo mục tiêu, quy hoạch va kế hoạch phát triển của
Tổng Công ty trên địa bàn Thủ đô Hà nội
b. Lĩnh vực kinh doanh: bao gồm các sản phẩm dịch vụ của MobiFone
trong 4 lĩnh vực :
- Viễn thông- công nghệ thông tin
- Phân phối, bán lẻ
- Truyền hình
- Dịch vụ đa phương tiện và Giá trị gia tăng


9

c. Mơ hình tổ chức:

Hình 2.3: Mơ hình tổ chức hoạt động của Công ty dịch vụ
MobiFone KV1
Nguồn: Tổng Công ty Viễn thơng MobiFone, 2015
2.2. Tình hình ứng dụng BSC

2.2.1. Về xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp
a. Sứ mệnh
Với MobiFone, sứ mệnh là đem lại những sản phẩm kết nối mỗi người
dân, gia đình, doanh nghiệp trong một hệ sinh thái, nơi những nhu cầu
trong cuộc sống, cơng việc, học tập và giải trí được phát hiện, đánh thức và
thỏa mãn nhằm đạt được sự hài lòng, phát triển và hạnh phúc.
Phát triển trong nhận thức, trong các mối quan hệ, trong cơ hội kinh
doanh và hạnh phúc vì được quan tâm, được chăm sóc, được khuyến khích
và được thỏa mãn. Tăng trưởng và hạnh phúc là động lực phát triển của
các cá nhân cũng như tồn xã hội.
Bên cạnh đó, MobiFone có trách nhiệm đóng góp lớn trong cơ cấu
GDP của quốc gia, thể hiện vị thế và hình ảnh quốc gia trong lĩnh vực
công nghệ - truyền thông - tin học.
Kết nối vì hạnh phúc con người: Xây dựng một xã hội số kết nối bằng
công nghệ và cộng hưởng mọi nguồn lực để đáp ứng mọi nhu cầu của
người Việt Nam.


10

b. Tầm nhìn
Với những thay đổi mang tính chất chiến lược, tầm nhìn 2015-2020
của MobiFone được thể hiện rõ nét trong thông điệp “ Kết nối giá trị Khơi dậy tiềm năng”. Tầm nhìn này phản ánh cam kết của MobiFone
hướng đến sự phát triển toàn diện và bền vững dựa trên mối quan hệ trụ
cột: với khách hàng, với đối tác và những nhân viên.
2.2.2. Về phương pháp triển khai thực hiện BSC
Trên cơ sở xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược kinh doanh, Công
ty xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị
(sau đây gọi tắt là chỉ tiêu kế hoạch) trên cơ sở cân đối giữa mục tiêu quản
trị của Cơng ty và tình hình thực hiện thực tế của từng đơn vị.

2.2.3. Việc việc ban hành các chỉ tiêu kế hoạch BSC chi tiết
a. Kế hoạch BSC cấp Công ty (các chỉ tiêu chung):
Các chỉ số đo lường (KPIs): Căn cứ vào mục tiêu hàng năm và bản kế
hoạch do TCTy giao, MobiFone KV1 xây dựng các chiến lược hành động
và phân bổ nguồn lực cho các hoạt động này nhằm đạt được mục tiêu.
b. Kế hoạch BSC cấp đơn vị (phòng, MobiFone thành phố)
Đối với các mục tiêu lớn, tổng quát, MobiFone KV1 phân bổ chi tiết
tới các hạng mục và gắn với chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, phòng
ban. Tại các đơn vị, phòng ban các chỉ tiêu này lại được phân bổ chi tiết
đến từng tổ/nhóm/cá nhân nhằm thúc đẩy và giám sát việc thực hiện công
việc, tiến độ và kết quả thực hiện của từng chỉ tiêu cụ thể.
Các chỉ tiêu (Targets) và trọng số : được ban hành theo tháng hoặc
quý để điều chỉnh phù hợp với mục tiêu điều hành của Công ty.
Song song với việc phân bổ các chỉ tiêu SXKD, Cơng ty cịn xây dựng
các hạng mục chi phí liên quan để đảm bảo tiến độ và độ thông suốt của


11

q trình hoạt động. Các chỉ tiêu về tài chính được thể hiện trên bản kế
hoạch chi phí phân chia theo các nghiệp vụ quản lý.
Các hạng mục về tài chính được xây dựng và điều hành tập trung
nhằm đảm bảo tính cân đối và hợp lý trong điều hành sản xuất.
Dựa theo các chỉ tiêu SXKD và khoản mục chi phí được phân bổ,
Cơng ty sẽ triển khai các hoạt động thường xuyên, các chương trình liên
kết, chuyên biệt hoặc các chương trình khuyến khích bán hàng vào các
phân khúc khách hàng cụ thể, đề xuất các gói sản phẩm dịch vụ phù hợp
để đạt được các mục tiêu đặt ra.
Để kiểm soát việc thực hiện kế hoạch và đánh giá được hiệu quả lao
động của từng đơn vị/ bộ phận. Công ty đã đề ra các chỉ tiêu (Targets) và

trọng số phục vụ cho việc xét thành tích thi đua cuối năm, xếp loại các đơn
vị và là cơ sở để phân phối quỹ khen thưởng, phúc lợi cho đơn vị.
2.2.4. Về việc tổ chức triển khai thực hiện
a. Nhiệm vụ của các đơn vị và phòng ban chuyên môn
- Căn cứ kế hoạch Công ty giao, Trưởng đơn vị chịu trách nhiệm tổ
chức, triển khai thực hiện kế hoạch năm theo từng tháng/quý đến các bộ
phận trực thuộc.
- Đề ra các giải pháp thực hiện đảm bảo hoàn thành mục tiêu kế hoạch
và kiến nghị, phản ánh kịp thời các vướng mắc lên Công ty trong quá trình
thực hiện.
- Thực hiện đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị theo các chỉ tiêu kế
hoạch đã giao.
- Chịu sự kiểm tra của Công ty về việc thực hiện kế hoạch BSC.
- Các Phịng chun mơn, nghiệp vụ chịu trách nhiệm xây dựng các
chỉ tiêu BSC giao cho các đơn vị và thẩm định kết quả thực hiện các chỉ
tiêu BSC theo lĩnh vực chuyên môn của từng đơn vị.


12

- Các Phịng chun mơn, nghiệp có trách nhiệm phối hợp với nhau
trong quá trình xây dựng và thẩm định kết quả thực hiện các chỉ tiêu BSC
b. Chế độ báo cáo:
Các đơn vị báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch BSC hàng quý theo
biểu mẫu cho phòng Kế hoạch đầu tư và phịng Tổ chức Hành chính theo
quy định trước ngày 10 tháng đầu tiên của tháng liền kề sau tháng báo cáo.
2.3. Đánh giá, nhận xét theo hƣớng tiếp cận thẻ điểm
2.3.1. Đánh giá hoạt động của MobiFone KV1:
Đánh giá các kết quả đạt được trong năm 2015-2016 của Công ty dịch
vụ MobiFone khu vực 1 và các tồn tại trong hệ thống như: sức ép về cạnh

tranh, công tác truyền thông, nhận diện sản phẩm, các thay đổi về cơ cấu,
thị trường, hệ thống quản lý, nhân sự ...
2.3.2. Đánh giá hoạt động xây dựng BSC
Bảng 2.8: Bảng liệt kê các yếu tố sẵn sàng và đáp ứng
TT
1
2
3
4
5
6

Yêu cầu
của Chiến
lược

Mức độ sẵn sàng và đáp ứng của MobiFone
KV1

Độ
cần
thiết

Đã có và có gắn với nhiệm vụ của Công ty, tuy
Cần
nhiên khá dàn trải và nhiều nội dung
Giá trị cốt
Rất
Đã có
lõi

cần
Đã có và thể hiện được các mục tiêu chiến lược
Tầm nhìn
Cần
cần đạt được
Rất
Chiến lược Đang tiếp tục hồn thiện
cần
Bản dịch
Rất
của chiến Chưa có
cần
lược
Thước đo
Đã có nhưng chưa cụ thể
Cần
Nhiệm vụ


13

7
8
9
9.1
9.2
9.3
9.4

Có nhưng chưa đạt được một số tiêu chí trong 5

Mục tiêu tổ
tiêu chí SMART: Đặc trưng - Đo lường được –
chức
Khả thi – Thích hợp – Có giới hạn về thời gian.
Mục tiêu
Có và khá cụ thể
cá nhân
Các cơng cụ kết nối
Quản lý tài
Đang xây dựng và thử nghiệm
chính
Quản
lý
Đang xây dựng và thử nghiệm
quy trình
Quản
lý
Đang xây dựng và thử nghiệm
khách hàng
Quản
lý
Đang xây dựng và thử nghiệm
con người

Rất
cần
Cần
Rất
cần
Rất

cần
Rất
cần
Rất
cần

2.3.3. Những tồn tại và nguyên nhân
a. Việc xây dựng Chiến lược của Công ty dịch vụ MobiFone KV1
Sau khi TCT ban hành các văn bản chiến lược tổng thể, MobiFone
KV1 mới có căn cứ xây dựng các chương trình hành động, và triển khai
rộng khắp các hoạt động của mình. Điều này kéo theo sự chậm trễ trong
cập nhật, chỉnh sửa các mục tiêu chiến lược của MobiFone KV1.
b. Mơ hình quản lý và vai trò điều hành trong việc xây dựng và triển
khai BSC:
MobiFone đang trong quá trình ổn định tổ chức sau tái cơ cấu. Tuy
nhiên trong vận hành khai thác vẫn bộc lộ một số điểm chưa hợp lý phải
được điều chỉnh hoặc thay đổi. Quá trình này ảnh hưởng rất nhiều đến
cách thức tổ chức triển khai của nhiều đơn vị nhất là các đơn vị tham gia
kinh doanh trực tiếp như MobiFone KV1. Việc thay đổi các định hướng,
chương trình hành động làm ảnh hưởng lớn đến quản lý điều hành là
một cản trở trong việc hoàn thành các chỉ tiêu của Công ty. Trong khi


14

đây là yếu tố quan trọng, quyết định việc thành công trong triển khai
BSC tại công ty.
c. Về nhân lực và mơ hình tổ chức:
Mơ hình tổ chức của MobiFone đang trong quá trình thay đổi, điều
chỉnh. Hiệu quả triển khai BSC trên thực tế sẽ phụ thuộc vào tiến độ và

chất lượng hồn thiện mơ hình tổ chức mới tại MobiFone cũng như những
hiểu biết và khả năng thực hiện các nhiệm vụ mới của các đơn vị và cá
nhân người lao động
d. Về việc xây dựng và hoàn thiện BSC:
Do MobiFone đang trong q trình hồn thiện KPI nên việc thực hiện
chưa đồng bộ, chưa có một quy trình chuẩn để quản lý những thay đổi tại
MobiFone. Các mục tiêu, chỉ tiêu của MobiFone tập trung chủ yếu vào các
chỉ số và mục tiêu tài chính (các chỉ tiêu kết quả) và quan tâm chưa đúng
mức về các chỉ tiêu phi tài chính (các chỉ tiêu hỗ trợ) như các chỉ tiêu về
khách hàng và các chi tiêu đo lường hoạt động tác nghiệp. Nhiều mục tiêu
và giải pháp được tập hợp thành nhóm đơi khi chưa hợp lý nên rất khó để
thấy được sự kết nối và sự phụ thuộc giữa các mục tiêu và giải pháp đề ra.
Rất nhiều các mục tiêu định tính nhưng khơng rõ cách thức đo lường sự
thành công như thế nào.
e. Về cơ sở vật chất kỹ thuật:
Hiện nay, MobiFone KV1 đã xây dựng được những công cụ phục vụ
việc cung cấp số liệu báo cáo, tuy nhiên cần hoàn thiện và ứng dụng thêm
các công cụ mới nhằm làm giàu cơ sở dữ liệu và khai thác thông tin, theo
sát được các bước thực hiện mục tiêu chiến lược.


15

g. Về văn hóa doanh nghiệp:
Trong 2 năm 2015, 2016 MobiFone KV1 có nhiều thay đổi về mặt tổ chức,
nhân sự nên ảnh hưởng nhiều đến việc duy trì văn hóa doanh nghiệp.
h. Về thơng tin quản lý:
Cơng ty chưa chủ động truyền thông về chiến lược và việc áp dụng BSC
cũng như ý thức về tầm quan trọng của nó.
CHƢƠNG 3

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG CHO
CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1
3.1. Định hƣớng phát triển của Tổng Công ty Viễn thơng MobiFone
3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi của Cơng ty
Tính đến thời điểm này, sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp từ đầu năm
2014, MobiFone chưa xây dựng hay sửa đổi gì về các nội dung này, tồn
bộ phần này đã được trình bày trong mục 2.2.1 của chương hai.
3.1.2. Mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty Viễn thông MobiFone và
Công ty dịch vụ MobiFone KV1
a. Mục tiêu chung
Thị phần: Không ngừng bứt phá vị trí xếp hạng trong top 3 doanh
nghiệp cung cấp thơng tin di động hàng đầu tại Việt Nam, rút ngắn khoảng
cách với đối thủ dẫn đầu. Triển khai và nhanh chóng khẳng định vị thế
trong các lĩnh vực kinh doanh mở rộng. Từ 2015 - 2020 tiếp tục gia tăng
thị phần thuê bao di động đến mức 35-40%, thị phần 3G, 4G từ 30-40%.
Thƣơng hiệu: Nâng cao giá trị thương hiệu MobiFone thông qua kế
thừa và phát huy giá trị truyền thống, giá trị cốt lõi của Tổng Công Ty, đẩy


16

mạnh sự nhận diện Thương hiệu, thu hút sự yêu thích thương hiệu, và định
vị sự trung thành thương hiệu của khách hàng.
Doanh thu: Đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trên 20%, đến
năm 2020 đạt doanh thu hơn 100.000 tỷ đồng.
Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm tăng 3-5%, nộp
ngân sách nhà nước tăng bình quân 5%/năm, năng suất lao động bình quân
tăng 6%/năm.
b. Mục tiêu cụ thể của Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1

b.1 Mục tiêu 1: Tăng trưởng doanh thu, thuê bao
Doanh thu thông tin:
- Mục tiêu: tốc độ tăng DT bình qn trên 12%/năm
Doanh thu thơng tin Data:
- Mục tiêu: tốc độ tăng DT trung bình trên 30%/năm; lấy DT Data bù
đắp phần DT thoại và sms đang giảm sút.
Doanh thu thông tin KHDN:
- Mục tiêu: tốc độ tăng DT trung bình trên 25%/năm;
Thuê bao phát triển mới:
- Mục tiêu: Hoàn thành 100% KH do TCT giao hàng năm
b.2. Mục tiêu 2: Xây dựng cộng đồng
- Mục tiêu: Phát triển 3.000 TB/ nhóm cộng đồng/ tháng (nơng dân;
cơng nhân; học sinh - sinh viên; doanh nhân; nhân viên văn phòng,…).
b.3. Mục tiêu 3: Tăng lòng trung thành khách hàng
- Mục tiêu: DTTT của thuê bao năm n-1 về trước đạt trên 80% DTTT
hàng năm
b.4. Mục tiêu 4: Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
- Mục tiêu: Đạt 100% KH DT do TCT giao hàng năm


17

b.5. Mục tiêu 5: Xây dựng hệ thống kênh phân phối, bán lẻ
b6. Mục tiêu 6: Đẩy mạnh kinh doanh lĩnh vực truyền hình
- Mục tiêu: (1) Doanh thu truyền hình đạt trên 100 tỷ đồng/năm; (2)
Thuê bao: 20.000-30.000TB/năm
3.2. Đề xuất mơ hình bản đồ chiến lƣợc
3.2.1. Các bước khởi sự cơ bản
a. Thu thập và xem lại thông tin nền tảng
b. Những nội dung cần tìm kiếm trong tài liệu nền tảng

c. Hệ thống lưu tài liệu cho việc thực thi BSC
d. Phỏng vấn để thu thập thông tin đầu vào từ ban điều hành
3.2.2. Quy trình

Hình 3.1: Mơ hình các bƣớc thực hiện theo phƣơng pháp
thẻ điểm cân bằng


18

(Nguồn: Tác giả)
3.2.3. Chuyển đổi chiến lược sang bốn nội dung của thẻ điểm
Việc trước tiên là trả lời một số câu hỏi cơ bản:
- Khách hàng: Chúng ta muốn họ nhìn vào MobiFone thế nào?
- Tài chính: Tập đồn và các đối tác, nhà đầu tư mong chờ gì từ
Cơng ty?
- Quy trình nội bộ: Chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?
- Học tập và Trưởng thành: Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra
giá trị không?
Khi phát triển viễn cảnh Khách hàng, ba câu hỏi phải được trả lời: Ai
là khách hàng mục tiêu của MobiFone? Họ mong chờ hay địi hỏi gì ở
MobiFone? Tuyên bố giá trị của MobiFone trong việc phục vụ họ là gì?
Các quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi mới cùng
điều chỉnh và xã hội đại diện cho bốn nhóm quy trình mà hầu hết các tổ
chức sẽ phải dựa vào để đưa viễn cảnh Quy trình Nội bộ của mình.
Tuyên bố mục tiêu là một đoạn mô tả từ hai đến ba câu nhằm làm rõ
hàm ý của từng mục tiêu xuất sắc hiện trên Bản đồ Chiến lược, vạch ra lý
do tại sao nó lại quan trọng, giải thích cách nó được liên kết với chuỗi nhân
quả ra sao và mô tả ngắn gọn việc nó sẽ được hồn thành như thế nào.
Việc tiếp theo là chia các thẻ điểm về các bộ phận liên quan, thể hiện

sự gắn kết mục tiêu rõ hơn.
3.2.4. Tổng hợp thẻ điểm để xây dựng Bản đồ chiến lược
Trước khi tách một số thông tin cần thiết để thiết lập Bản đồ, đây là
một bước đệm quan trọng để tập hợp các nội dung mà các phịng ban được
giao nhiệm vụ chi tiết hóa u cầu thực hiện mục tiêu đã đề ra.


19

3.2.5. Bản đồ chiến lược

Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc mẫu
3.3. Giải pháp để đảm bảo áp dụng Thẻ điểm cân bằng
3.3.1. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi KSI
Về các chương trình giải pháp chiến lược, MobiFone KV1 đang trong
quá trình xây dựng và triển khai các KSI. Với sự giúp đỡ của tư vấn,
MobiFone KV1 nên xây dựng 08 nhóm giải pháp chiến lược cấp tồn hệ
thống nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, gồm:
1. KSI cải thiện cơ cấu khách hàng
2. KSI phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao
3. KSI phát triển hệ thống công nghệ
4. KSI tăng cường quản trị rủi ro
5. KSI cải tiến quy trình hướng đến khách hàng
6. KSI nâng cao hiệu quả hoạt động
7. KSI nâng cao nhận diện thương hiệu
8. KSI cải thiện văn hóa doanh nghiệp


20

3.3.2. Phát triển các chương trình hành động KSI
Thực hiện các chương trình hành động KSI tại MobiFone đang được
tiến hành và từng bước hoàn chỉnh đồng bộ
3.3.3. Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động
MobiFone KV1 có thể tham khảo 04 tiêu chí làm căn cứ phân bổ ngân
sách khi áp dụng BSC gồm:
1) Chuẩn phân bổ ngân sách của thế giới, khu vực và Việt Nam
2) Tỷ trọng các mục tiêu chiến lược trong từng phương diện BSC của
MobiFone
3) Dự trù ngân sách triển khai các KSI của các đơn vị
4) Tỷ trọng ngân sách đã phân bổ qua các năm của MobiFone thời
gian qua và đánh giá mức độ hiệu quả.

3.3.4. Tuyên truyền và đào tạo cho nhân viên về Bản đồ chiến lược và BSC
Cần phải thực hiện công việc này thật sớm, để nhận được sự hưởng
ứng hợp tác và đồng thuận của nhân viên từ mọi cấp trong công ty.
3.4. Kiến nghị
Sau khi khảo sát và đánh giá các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến
việc áp dụng BSC tại MobiFone KV1 nói riêng và các cơng ty nói chung,
tơi xin đưa ra một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý như sau:
Cần xây dựng một bộ luật hoàn chỉnh về quản trị doanh nghiệp trong
hệ thống công ty Việt Nam.
Cần tăng cường trao đổi, học hỏi giữa các công ty và các doanh
nghiệp trong và ngoài nước, đã và đang áp dụng BSC để từ đó rút ra kinh
nghiệm áp dụng BSC thành công tại các công ty Việt Nam.


21

Cơ quan quản lý nhà nước cần định hướng chiến lược phát triển của

tồn doanh nghiệp viễn thơng trong điều kiện môi trường kinh tế đang
ngày càng thay đổi và phát triển sâu rộng về các mặt hoạt động doanh nghiệp
viễn thông, quản trị điều hành, định vị khách hàng, phát triển sản phẩm...
Điều này không những giúp doanh nghiệp viễn thơng có thể phát triển tốt mà
cịn giúp các cơng ty có Nhà nước chiếm tỷ lệ chi phối như MobiFone có thể
cân bằng tốt hơn các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu xã hội.
Cơ quan quản lý Nhà nước có thể tổ chức liên kết với các bên cung
cấp dịch vụ về CNTT để các doanh nghiệp viễn thông chọn các giải pháp
cần áp dụng.Bản thân các công ty cũng cần chủ động trao đổi về việc ứng
dụng CNTT và quản lý hệ thống dữ liệu một cách hiệu quả. Ý thức về việc
áp dụng CNTT hiện đại để từ đó quản lý, khai thác và chia sẻ cơ sở dữ liệu
của các cơng ty đóng vai trị rất quan trọng trong việc lành mạnh hóa và
củng cố doanh nghiệp viễn thông Việt Nam.


22

KẾT LUẬN
Năm 1992, phương pháp này được Kaplan and Norton (Trường Đại
học Harvard) công bố. Rồi đến năm 2000, cũng chính Kaplan and Norton,
trong một bài báo khác đăng trên Harvard Business Review với nhan đề:
“Bạn gặp trục trặc với chiến lược của mình ư? Vậy thì lập bản đồ cho
nó.”Bài báo ấy nêu ra cách vẽ một bản đồ trực quan chỉ rõ các mục tiêu và
các liên kết nhân quả cần thiết để hiện thực hóa một chiến lược.
Chính các liên kết nhân quả ấy làm cho các nhà điều hành nhận diện
ra các số đo cần thiết để hướng đến thành công. Việc kết hợp hai ý tưởng
Bản đồ Chiến lược và Bảng điểm cân bằng, cùng với một số thành tựu
khác gần đây, đã hình thành ra một hệ thống quản lý chiến lược hiện đại.
Bản đồ chiến lược là bản đồ trực quan chỉ ra cách mà một tổ chức hiện
thực hóa chiến lược. Nó là một công cụ truyền thông minh bạch và giúp

nhận diện số đo cần thiết để theo dõi việc thực hiện chiến lược.
Trong lúc đó, Bảng điểm cân bằng là một thành phần của hệ thống
chuyển đổi chiến lược thành hành động. Bảng điểm này cho một cái nhìn
“cân bằng” giữa bốn phương diện, nhằm thể hiện mức độ khả quan mà một
tổ chức thực hiện và kết quả tương ứng có được.
Bốn phương diện này gồm: tài chính; khách hàng và thị trường; các
hoạt động nội bộ; Học tập và Trưởng thành. Nghĩa là con người, văn hóa,
sở hữu trí tuệ và hạ tầng cơng nghệ thơng tin.
Về thời gian, thường phải mất ba năm để triển khai thành công Bảng
điểm cân bằng, nhưng kết quả nhận được là rất ấn tượng:
- Làm sáng tỏ chiến lược.
- Chuyển đổi chiến lược thành hành động để thực hiện.
- Kết nối mọi đơn vị trong tổ chức quanh chiến lược


23

- Truyền thông chiến lược đến mọi cấp..
- Theo dõi và quản lý việc hiện thực hóa chiến lược.
Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả mới chỉ đưa ra
việc áp dụng triển khai BSC tại MobiFone KV1 ở giai đoạn đầu; còn cần
thêm thời gian để MobiFone KV1 tiếp tục thực hiện và đánh giá tồn diện
hơn khi q trình áp dụng BSC được hồn tất. Hiện nay tại Việt Nam một
số doanh nghiệp trong đó cũng có các cơng ty đã áp dụng BSC ở các mức
độ khác nhau nhưng chưa có dữ liệu, thống kê chuẩn mực về việc áp dụng
này nên thiếu cơ sở so sánh việc áp dụng BSC tại các cơng ty ở Việt Nam.
Do đó, để áp dụng thành cơng BSC tại MobiFone nói riêng và cơng ty Việt
Nam nói chung, cần tiếp tục rút kinh nghiệm trong quá trình triển khai áp
dụng và học hỏi kinh nghiệm áp dụng từ các công ty đi trước cũng như các
doanh nghiệp, công ty lớn trên thế giới.

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, các cán bộ Công ty và
đồng nghiệp đã giúp hoàn thành đề tài.
Xin chân thành cảm ơn!